PENILAIAN DIMENSI INTERNAL SERVICE QUALITY
DENGAN MENGGUNAKAN METODE TOPSIS UNTUK
PENINGKATAN KUALITAS LAYANAN DI
R.S. EFARINA ETAHAM BERASTAGI
TUGAS SARJANA
Diajukan untuk Memenuhi Sebagian dari
Syarat-syarat Memperoleh Gelar Sarjana Teknik
Oleh
MALAHAYATI
080403024
D E P A R T E M E N T E K N I K I N D U S T R I
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis ucapkan kehadirat Allah SWT yang telah
memberikan rahmat dan karunia-Nya kepada penulis sehingga penulis dapat
menyelesaikan tugas sarjana ini.
Tugas sarjana ini merupakan salah satu syarat untuk mendapatkan gelar
sarjana teknik di Departemen Teknik Industri, khususnya program studi reguler
strata satu, Fakultas Teknik, Universitas Sumatera Utara. Adapun judul untuk
tugas sarjana ini adalah “Penilaian Dimensi Internal Service Quality dengan
Menggunakan Metode TOPSIS untuk Peningkatan Kualitas Layanan di R.S.
Efarina Etaham Berastagi”.
Sebagai manusia yang tidak luput dari kesalahan, maka penulis menyadari
masih banyak kekurangan dalam penulisan tugas sarjana ini. Oleh karena itu,
penulis sangat mengharapkan saran dan masukan yang sifatnya membangun demi
kesempurnaan laporan tugas sarjana ini. Semoga tugas sarjana ini dapat
bermanfaat bagi penulis sendiri, perpustakaan Universitas Sumatera Utara, dan
pembaca lainnya.
Medan, Juni 2013 Penulis,
UCAPAN TERIMAKASIH
Syukur dan terimakasih penulis ucapkan yang sebesar-besarnya kepada
Allah SWT yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk mengikuti
dan menyelesaikan pendidikan di Departemen Teknik Industri USU serta telah
membimbing penulis selama masa kuliah dan penulisan laporan tugas sarjana ini.
Dalam penulisan tugas sarjana ini penulis telah mendapatkan bimbingan
dan bantuan dari berbagai pihak, baik berupa materil, spiritual, informasi maupun
administrasi. Oleh karena itu sudah selayaknya penulis mengucapkan terima kasih
kepada:
1. Ayahanda Zulkifli dan Ibunda Nursiah yang tiada hentinya mendukung
penulis baik secara moril maupun materil sehingga laporan ini dapat
diselesaikan. Penulis menyadari tidak dapat membalas segala kebaikan dan
kasih sayang dari keduanya, terima kasih kepada Ayahanda dan Ibunda
tercinta atas rasa cinta yang tulus membimbing, mendidik, mengasuh
anak-anakknya, yang merupakan pengorbanan yang besar, oleh karena itu
izinkanlah penulis memberikan karya ini sebagai ungkapan rasa terima kasih
kepada Ayahanda dan Ibunda tercinta.
2. Abang dan Adikku tercinta, Bang Budi, Bang Nova, dan Umi serta kakak ipar
ku (Kak Taty & Kak Ari), Nurlela & Nenek ku (Nek Upik & Alm. Nek Haji)
yang selalu memotivasi penulis untuk secepatnya menyelesaikan laporan ini.
3. Pacar ku yang paling cerewet Arief Rachman S, ST (080403018) yang telah
telah bekerja sama serta memberikan dukungan dari awal hingga akhirnya
dapat menyelesaikan laporan penelitian ini, terima kasih untuk komitmen,
waktu, dukungan antusias, komentar-komentar bijaknya serta kasih sayang
yang tulus, yang telah menjadi sumbangan berharga bagi penulis serta kedua
orang tua arief dan adik-adik arief. Penulis menyadari tidak dapat memberi
apapun untuk membalas semuanya.
4. Ibu Ir. Khawarita Siregar, MT. selaku Ketua Departemen Teknik Industri
Universitas Sumatera Utara, yang telah memberi izin pelaksanaan Tugas
Sarjana ini.
5. Bapak Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE selaku Ketua Bidang
Manajemen Rekayasa dan Sistem Produksi atas waktu, bimbingan,
pengarahan, dan masukan yang diberikan kepada penulis dalam penyelesaian
Tugas Sarjana ini.
6. Bapak Ir. Mangara M. Tambunan, Msc. selaku Dosen Pembimbing I atas
waktu, bimbingan, pengarahan, dan masukan yang diberikan kepada penulis
dalam penyelesaian Tugas Sarjana ini.
7. Ibu Khalida Syahputri, ST, MT selaku Dosen Pembimbing II atas waktu,
bimbingan, pengarahan, dan masukan yang diberikan kepada penulis dalam
penyelesaian Tugas Sarjana ini.
8. Bapak/Ibu Dosen Pembanding yang telah memberikan masukan dan saran
untuk menyempurnakan laporan tugas penelitian ini
9. Seluruh Dosen Departemen Teknik Industri USU, yang telah memberikan
10.Bg Mijok, Bg Rido, Bg Nur, K’Dina, K’Ani yang telah membantu penulis
dalam kelancaran Tugas Akhir.
11.Bapak Margono, SE selaku Direktur R.S. Efarina Etaham Berastagi yang telah
mengizinkan serta membantu penulis melakukan penelitian.
12.Dr. Masta selaku GM Medis, sekaligus pembimbing lapangan yang telah
banyak memberikan bimbingan, informasi serta masukan terhadap pengerjaan
laporan penelitian ini.
13.Seluruh pihak manajemen dan staf R.S. Efarina Etaham Berastagi, Ulfa, Bidan
Tia, Kak Septi, Bang Rolan, Kak Johana, dan staf lainnya yang telah
membantu penulis dalam menyelesaikan laporan penelitian ini.
14. Wak Edy, Buk Ipal, Buk Susi, Buk Anum, Buk Kiah, Om Hasan, Pak Yatim,
Wak Apa, K’Ikam, Nenek Kos (Hj. Aida), dan yang tidak mungkin
disebutkan satu-persatu. Penulis mengucapkan terima kasih yang selalu
memotivasi penulis untuk secepatnya menyelesaikan laporan ini.
15.Rekan-rekan stambuk 2008, Lisa Utari, Tania Alda ST., Nadia Kunia Putri
ST., Jhonli Pardosi ST., Efraim S. Ginting, Grace, Rachel, dan yang tidak
mungkin disebutkan satu-persatu. Penulis mengucapkan terima kasih atas
bantuan serta dukungan kepada penulis untuk menyelesaikan laporan
penelitian ini.
16.Teman terbaik penulis, Vera & Usuv, Nicen & Bg Hendrik, Nisa, Ayu Kos,
Maya, semua anak kos sofyan 58 dan yang tidak mungkin disebutkan
satu-persatu. Penulis mengucapkan terima kasih atas bantuan serta dukungan
DAFTAR ISI
BAB HALAMAN
LEMBAR JUDUL ... i
LEMBAR PENGESAHAN ... ii
SERTIFIKAT EVALUASI TUGAS SARJANA ... iii
KEPUTUSAN SIDANG KOLOKIUM ... iv
PERBAIKAN SIDANG SARJANA ... v
KATA PENGANTAR ... vi
UCAPAN TERIMA KASIH ... vii
DAFTAR ISI ... x
DAFTAR TABEL ... xvii
DAFTAR GAMBAR ... xix
DAFTAR LAMPIRAN ... xx
ABSTRAK ... xxi
I PENDAHULUAN ... I-1
1.1. Latar belakang Permasalahan ... I-1
1.2. Rumusan Permasalahan ... I-6
1.3. Tujuan Pemecahan Masalah ... I-6
1.4. Batasan dan Asumsi Penelitian ... I-7
DAFTAR ISI (LANJUTAN)
BAB HALAMAN
1.6. Sistematika Penulisan ... I-8
I I GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... II-1
2.1. Sejarah PT. Efarina Etaham Group ... II-1
2.2. Visi dan Misi Perusahaan ... II-3
2.3. Lokasi Perusahaan ... II-4
2.4. Fasilitas Pelayanan ... II-4
2.5. Organisasi dan Manajemen ... II-5
2.5.1. Struktur Organisasi ... II-5
2.5.2. Uraian Tugas ... II-6
2.6. Tenaga Kerja dan Jam Kerja Rumah Sakit ... II-12
III LANDASAN TEORI ... III-1
3.1. Jasa ... III-1
3.2. Kualitas Pelayanan ... III-3
3.2.1. Hambatan Dalam Pelayanan dan Usaha
Peningkatan Pelayanan ... III-4
3.2.2. Penyebab Terjadinya Kesenjangan Kualitas
Pelayanan ... III-5
3.2.3. Peranan Pelanggan dan Karyawan Dalam Sistem Jasa .... III-9
DAFTAR ISI (LANJUTAN)
BAB HALAMAN
3.3.1. Pengertian Kualitas Layanan Internal ... III-14
3.3.2. Kualitas Layanan Internal Kesehatan (Internal
Healthcare Service Quality) ... III-15 Pe
3.4. Technique For Order Preference By Similarity To Ideal
Solution ... III-26
3.5. Metode Sampling ... III-30
3.5.1. Populasi, Elemen dan Sampel ... III-31
3.5.2. Probability Sampling ... III-32
3.5.3. Non-Probability Sampling ... III-34
3.6. Validitas dan Reliabilitas Data ... III-36
3.6.1. Validitas Data ... III-36
3.6.2. Reliabilitas Data ... III-37
3.7. Metode Successive Interval (MSI) ... III-38
3.7.1. Pandangan Likert Termasuk Kategori Ordinal ... III-39
3.7.2. Pandangan Likert Termasuk Kategori Interval ... III-40
IV METODOLOGI PENELITIAN ... IV-1
4.1. Tempat dan Waktu Penelitian ... IV-1
4.2. Objek Penelitian ... IV-1
4.3. Jenis Penelitian ... IV-1
DAFTAR ISI (LANJUTAN)
BAB HALAMAN
4.5. Instrumen Penelitian ... IV-4
4.6. Teknik Sampling ... IV-4
4.6.1. Populasi ... IV-4
4.6.2. Sampel ... IV-5
4.7. Metode Pengumpulan Data ... IV-6
4.8. Blok Diagram Penelitian ... IV-6
4.9. Pengolahan Data ... IV-8
4.9.1. Transformasi Data Skala Ordinal ke Skala Interval ... IV-9
4.9.2. Uji Validitas dan Reliabilitas ... IV-9
4.9.3. Analisis Data dan Pengujian Hipotesis ... IV-10
4.9.4. Perhitungan Bobot Preferensi Dimensi Kualitas
Layanan Internal... IV-10
4.9.5. Menentukan Solusi Ideal ... IV-10
4.10. Analisis Pemecahan Masalah ... IV-14
4.11. Kesimpulan dan Saran... IV-14
V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA ... V-1
5.1. Pengumpulan Data ... V-1
5.1.1. Rekapitulasi Kuesioner Untuk Tingkat Kinerja ... V-1
5.1.2. Rekapitulasi Kuesioner Untuk Tingkat Preferensi
DAFTAR ISI (LANJUTAN)
BAB HALAMAN
5.2. Pengolahan Data ... V-2
5.2.1. Transformasi Data Ordinal Menjadi Data Interval ... V-3
5.2.1.1.Transformasi Data untuk Tingkat Kinerja ... V-3
5.2.1.2. Transformasi Data untuk Tingkat Preferensi
Kriteria pada Tiap Alternatif ... V-7
5.2.2. Perhitungan Validitas ... V-10
5.2.2.1. Uji Validitas untuk Data Tingkat Kinerja ... V-10
5.2.2.2. Uji Validitas untuk Data Tingkat Preferensi
Kriteria ... V-15
5.2.3. Pengujian Reliabilitas ... V-16
5.2.4. Analisis Data ... V-19
5.2.4.1. Klasifikasi Responden Berdasarkan Jenis
Kelamin ... V-19
5.2.4.2. Klasifikasi Responden Berdasarkan Usia ... V-19
5.2.4.3. Perhitungan Nilai Kualitas Layanan Internal ... V-20
5.2.4.4. Statistik Deskriptif ... V-23
5.2.4.5. Perhitungan Koefisien Korelasi ... V-23
5.2.5. Pengujian Hipotesis ... V-27
5.2.5.1. Pengujian Hipotesis Secara Parsial (Uji-t) ... V-29
5.2.5.2. Pengujian Hipotesis Secara Serempak (Uji-F) ... V-30
DAFTAR ISI (LANJUTAN)
BAB HALAMAN
5.2.6. Perhitungan Bobot Preferensi Kriteria (Dimensi
Internal Service Quality ... V-41
5.2.7. Perhitungan Preferensi Alternatif dengan Metode
TOPSIS ... V-44
5.2.7.1. Matriks Keputusan Ternomalisasi ... V-45
5.2.7.2. Matriks Keputusan Ternomalisasi Terbobot ... V-46
5.2.7.3. Matriks Solusi Ideal Positif dan Solusi Ideal
Negatif ... V-47
5.2.7.4. Menghitung Jarak Setiap Alternatif dengan
Solusi Ideal Positif dan Solusi Ideal Negatif ... V-49
5.2.7.5. Menentukan Nilai Preferensi Setiap Alternatif .. V-50
VI ANALISIS DAN PEMBAHASAN HASIL ... VI-1
6.1. Analisis Transformasi Data ... VI-1
6.2. Analisis Uji Validitas dan Reliabilitas ... VI-2
6.3. Analisis Pengujian Hipotesis ... VI-4
6.4. Analisis Bobot Preferensi Dimensi Internal Service Quality .... VI-5
6.5. Analisis Preferensi Alternatif dengan Metode TOPSIS ... VI-6
6.6. Analisis Pada Unit Pelayanan Rawat Inap ... VI-7
6.6.1. Analisis Dimensi Responsiveness ... VI-10
DAFTAR ISI (LANJUTAN)
BAB HALAMAN
6.6.3. Analisis Dimensi Access ... VI-12
6.6.4. Analisis Dimensi Equity ... VI-14
VII KESIMPULAN DAN SARAN ... VII-1
7.1. Kesimpulan ... VII-1
7.2. Saran ... VII-2
DAFTAR PUSTAKA
DAFTAR TABEL
TABEL HALAMAN
1.1. Data BOR dan BTO R.S. Efarina Etaham Berastagi Per
September 2012 ... I -3
2.1. Jumlah Karyawan R.S. Efarina Etaham Berastagi ... II -12
2.2. Jam Kerja Karyawan ... II-13
4.1. Tabel Representasi Matriks Keputusan ... IV-11
5.1. Frekuensi (f) dari Jawaban untuk Tingkat Kinerja ... V-3
5.2. Hasil Transformasi Data untuk Tingkat Kinerja ... V-6
5.3. Frekuensi (f) dari Jawaban untuk Tingkat Preferensi Kriteria ... V-7
5.4. Transformasi Data untuk Tingkat Preferensi Kriteria pada
Alternatif Unit Gawat Darurat ... V-9
5.5. Transformasi Data untuk Tingkat Preferensi Kriteria pada
Alternatif Unit Layanan Rawat Jalan ... V-10
5.6. Transformasi Data untuk Tingkat Preferensi Kriteria pada
Alternatif Unit Rawat Inap ... V-10
5.7. Perhitungan Validitas untuk Tangible (C1) Untuk Atribut
Pertanyaan No.1 ... V-11
5.8 Rekapitulasi Perhitungan Validitas untuk Tingkat Kinerja ... V-29
5.9. Rekapitulasi Perhitungan Validitas untuk Tingkat
Preferensi Kriteria ... V-15
DAFTAR TABEL (LANJUTAN)
TABEL HALAMAN
5.12. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... V-19
5.13. Nilai Kualitas Layanan Internal ... V-20
5.14. Statistik Deskriptif ... V-23
5.15. Koefisien Korelasi Variabel Tangibles (X1) Terhadap
Kualitas Layanan Internal (Y) ... V-24
5.16. Hasil Perhitungan Koefisien Korelasi Variabel Independen
(X) Terhadap Variabel Dependen (Y) ... V-27
5.17. Hasil Perhitungan Uji-t ... V-30
5.18. Data Perhitungan Regresi Linear Berganda ... V-32
5.19. Hasil Uji Normalitas ... V-41
5.20. Skor Kualitas Layanan Internal ... V-43
5.21. Hasil Perhitungan Preferensi Setiap Alternatif ... V-51
6. 1. Hasil Transformasi Skala Likert ke Skala Interval ... VI-2
6. 2. Hasil Transformasi Forced Choice Scale ke Skala Interval ... VI-2
6. 3. Bobot Preferensi Dimensi Internal Service Quality... VI -5
DAFTAR GAMBAR
GAMBAR HALAMAN
2.1. Struktur Organisasi R.S. Efarina Etaham Berastagi ... II-6
3.1. Gap Model Servqual ... III-8
3.1. Service Profit Chain ... III-14
4.1. Kerangka Konseptual Penelitian ... IV-4
4.2. Blok Diagram Langkah-langkah Penelitian ... IV-7
4.3. Flow Chart Pengolahan Data ... IV-8
DAFTAR LAMPIRAN
LAMPIRAN HALAMAN
. Kuesioner ... L.1
2. Rekap Data Tingkat Kinerja... L.2
3. Rekap Data Tingkat Preferensi Kriteria ... L.3
4. Hasil Transformasi Data Tingkat Kinerja ... L.4
5. Hasil Transformasi Data Tingkat Preferensi Kriteria ... L.5
6. Langkah-langkah Statistik Deskriptif dengan Program SPSS . L.6
7. Langkah-langkah Uji Normalitas dengan Program SPSS ... L.7
8. Tabel Nilai Kritis untuk Korelasi Product Moment ... L.8
9. Tabel Nilai Kritis Distribusi t ... L.9
10. Tabel Nilai Kritis Distribusi F ... L.10
11. Form Tugas Akhir ... L.11
12. Surat Penjajakan ... L.12
13. Surat Balasan Perusahaan ... L.13
14. Surat Keputusan Tentang Tugas Sarjana ... L.14
15. Surat Keputusan Tentang Perpanjangan Tugas Sarjana... L.15
ABSTRAK
Dewasa ini persaingan tidak hanya dinilai dari biaya tetapi juga dari segi kualitas. Kualitas layananan dapat dibedakan atas kualitas layanan internal dan kualitas
layanan eksternal. Kualitas layanan internal pada akhirnya akan menentukan
kualitas layanan eksternal.
R.S Efarina Etaham Berastagi merupakan salah satu penyedia pelayanan kesehatan yang berada di daerah Kab. Karo. Dalam hal ini beberapa permasalahan berkaitan dengan dimensi kualitas layanan internal seperti sikap, perilaku dan keramahan pihak rumah sakit, waktu tanggap dokter yang lambat, kurang inisiatif dalam membantu pasien, kerjasama dan job desk yang kurang jelas, pelayanan yang kurang akurat dan tidak sesuai standar, jam pelayanan yang tidak sesuai dengan yang ditentukan dan sebagainya. Penelitian ini bertujuan untuk menentukan solusi ideal terhadap peningkatan kualitas layanan berdasarkan penilaian dimensi kualitas layanan internal.
Metode analisis dalam penelitian ini dilakukan dengan penilian dimensi kualitas layanan internal kesehatan (Internal Health Care Service Quality) dengan menggunakan metode TOPSIS (Technique For Others Reference by Similarity to Ideal Solution). Sedangkan analisis hasil dilakukan dengan membandingkan tingkat kinerja dan tingkat kepentingan dari masing-masing dimensi yang diteliti.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa nilai preferensi kualitas layanan yang paling rendah adalah unit layanan rawat inap yaitu 0,3884. Hal ini menunjukkan bahwa unit pelayanan yang perlu dilakukan peningkatan kualitas adalah unit pelayanan rawat inap. Sedangkan dimensi perlu dilakukan peningkatan kualitas pada unit layanan rawat inap adalah responsiveness, collaboration, access, dan equity. Adapun upaya yang dilakukan untuk peningkatan kualitas adalah: 1) Meminimalkan waktu menunggu dengan standarisasi waktu pelayanan, serta meningkatkan komitmen staf dalam menangani
pasien. 2) Menerapkan sistem atau kebijakan yang mengatur interaksi diantara
berbagai profesi kesehatan, serta meningkatkan komunikasi yang efektif guna menghasilkan kerjasama yang baik antar staf. 3) Meningkatkan ketersedian sumber daya baik ketersediaan tenaga, ketersediaan fasilitas, maupun alokasi waktu, untuk kelancaran pelayanan. 4) menciptakan kesetaraan dan keterbukaan di lingkungan rumah sakit.
ABSTRAK
Dewasa ini persaingan tidak hanya dinilai dari biaya tetapi juga dari segi kualitas. Kualitas layananan dapat dibedakan atas kualitas layanan internal dan kualitas
layanan eksternal. Kualitas layanan internal pada akhirnya akan menentukan
kualitas layanan eksternal.
R.S Efarina Etaham Berastagi merupakan salah satu penyedia pelayanan kesehatan yang berada di daerah Kab. Karo. Dalam hal ini beberapa permasalahan berkaitan dengan dimensi kualitas layanan internal seperti sikap, perilaku dan keramahan pihak rumah sakit, waktu tanggap dokter yang lambat, kurang inisiatif dalam membantu pasien, kerjasama dan job desk yang kurang jelas, pelayanan yang kurang akurat dan tidak sesuai standar, jam pelayanan yang tidak sesuai dengan yang ditentukan dan sebagainya. Penelitian ini bertujuan untuk menentukan solusi ideal terhadap peningkatan kualitas layanan berdasarkan penilaian dimensi kualitas layanan internal.
Metode analisis dalam penelitian ini dilakukan dengan penilian dimensi kualitas layanan internal kesehatan (Internal Health Care Service Quality) dengan menggunakan metode TOPSIS (Technique For Others Reference by Similarity to Ideal Solution). Sedangkan analisis hasil dilakukan dengan membandingkan tingkat kinerja dan tingkat kepentingan dari masing-masing dimensi yang diteliti.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa nilai preferensi kualitas layanan yang paling rendah adalah unit layanan rawat inap yaitu 0,3884. Hal ini menunjukkan bahwa unit pelayanan yang perlu dilakukan peningkatan kualitas adalah unit pelayanan rawat inap. Sedangkan dimensi perlu dilakukan peningkatan kualitas pada unit layanan rawat inap adalah responsiveness, collaboration, access, dan equity. Adapun upaya yang dilakukan untuk peningkatan kualitas adalah: 1) Meminimalkan waktu menunggu dengan standarisasi waktu pelayanan, serta meningkatkan komitmen staf dalam menangani
pasien. 2) Menerapkan sistem atau kebijakan yang mengatur interaksi diantara
berbagai profesi kesehatan, serta meningkatkan komunikasi yang efektif guna menghasilkan kerjasama yang baik antar staf. 3) Meningkatkan ketersedian sumber daya baik ketersediaan tenaga, ketersediaan fasilitas, maupun alokasi waktu, untuk kelancaran pelayanan. 4) menciptakan kesetaraan dan keterbukaan di lingkungan rumah sakit.
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Permasalahan
Dewasa ini persaingan bisnis semakin kompetitif, tidak hanya dari segi
biaya tetapi juga dari segi kualitas. Meningkatkan kualitas layanan dan
memuaskan pelanggan merupakan salah satu hal yang menjadi tujuan bagi setiap
perusahaan baik perusahaan jasa maupun perusahaan manufaktur. Keseluruhan
hal tersebut hanya ditujukan untuk menarik minat pelanggan atau konsumen,
sehingga konsumen cenderung akan melakukan aktivitas membeli pada
produk/jasa yang ditawarkan.
Rumah sakit merupakan salah satu industri jasa yang bergerak dalam
pelayanan kesehatan. Rumah sakit sebagai pusat pengobatan, merupakan tempat
terjadi proses pelayanan kesehatan bagi masyarakat, mulai dari diagnosa,
perawatan, dan sampai pada rehabilitasi, sehingga rumah sakit mempunyai
peranan yang sangat penting dalam pemeliharaan kesehatan pasiennya
(pelanggan).
Dalam pelayanan kesehatan, kualitas layanan dinilai secara langsung oleh
pelanggan, dimana pelanggan melihat dulu baru percaya (seeing is believing)
terhadap kinerja pelayanan yang diberikan (Chang Kim & Maubourgne,2009).
Disisi lain, kinerja dari rumah sakit merupakan ukuran kualitas layanan eksternal.
diawali dengan peningkatan kualitas layanan internal yang signifikan (Forst,
2002).
Kualitas layanan internal sebuah rumah sakit dapat dilihat dari persepsi
karyawan. Karyawan dinilai mempunyai kontribusi yang signifikan terhadap
tercapainya kepuasan pelanggan karena rumah sakit umumnya mengandalkan
karyawan dalam menyampaikan produknya (jasa) kepada pelanggan. Menurut
Charles Hollis (2006) terdapat 12 dimensi yang berkaitan dengan kualitas layanan
internal pada bidang kesehatan (Internal Health Care Service Quality) yaitu:
tangibles, responsiveness, courtesy, reliability, communication, competence,
understanding, outcomes, caring, collaboration, access, dan equity.
Kualitas layanan internal juga merupakan hal yang perlu diperhatikan oleh
pihak R.S. Efarina Etaham Berastagi. Kompensasi yang efektif terhadap kualitas
layanan internal memotivasi karyawan dalam memberikan kualitas pelayanan
yang efektif pada konsumen. Dengan demikian akan menimbulkan kepuasan
kepada konsumen dan loyalitas akan terjadi baik terhadap konsumen ataupun
karyawan yang bekerja.
Pihak rumah sakit masih memiliki pencapaian yang rendah terutama pada
unit layanan rawat inap. Hal ini dapat diidentifikasi melalui indikator angka
hunian rumah sakit (Bed Occupancy Rate = BOR) serta rata-rata sebuah tempat
tidur digunakan/periode (Bed Turn Over = BTO). Hal tersebut dapat dilihat pada
Tabel 1.1 Data BOR dan BTO RS Efarina Etaham Berastagi
Per September 2012
Indikator Bulan ke
Rata-rata
Standar Permenkes
1 2 3 4 5 6 7 8 9
BOR (%) 28,7 26,7 34,2 24,8 27,0 27,8 25,6 26,3 28,9 27,76 60-85 BTO
(kali) 2,97 2,07 2,92 2,10 2,30 2,24 2,17 2,05 2,21 2,34
4
Sumber: R.S. Efarina Etaham Berastagi
Berdasarkan Tabel 1.1 dapat dilihat bahwa nilai BOR dan BTO dari R.S.
Efarina Etaham masih berada dibawa standar ideal nilai BOR dan BTO. Adapun
standar ideal pencapaian angka hunian rumah sakit (BOR) adalah 60-85%,
sedangkan angka sebuah tempat tidur digunakan/bulan (BTO) adalah 4 kali.
Berdasarkan data pada Tabel 1.1 dapat dilihat bahwa pencapaian angka BOR pada
R.S. Efarina Etaham per September 2012 rata-rata adalah 27.76 %, sedangkan
angka BTO juga rata-rata hanya mencapai 2,34 kali. Angka tersebut menunjukkan
akses terhadap pelayanan rawat inap R.S. Efarina Etaham Berastagi masih rendah.
Selain itu kualitas layanan pada unit rawat inap juga ditandai oleh beberapa hal
dimana layanan rumah sakit belum sesuai dengan standar misalnya jam visite
dokter di mulai jam 9 dimana standarnya adalah jam 8, perawat masih berada
dibawah kualifikasi berdasarkan standar pemerintah yaitu D3, tidak adanya
pelayanan rawat inap di rumah sakit yang memberikan pelayanan jiwa, Jam buka
pelayanan tidak sesuai, dan sebagainya.
Selain pada unit layanan rawat inap, kualitas yang rendah juga dapat
dilihat pada berbagai unit layanan lainnya, misalnya pada unit gawat darurat,
UGD. Namun dalam hal ini pihak rumah sakit belum mampu untuk mencapai
standar tersebut. Disamping itu, kualitas SDM juga belum memenuhi standar unit
gawat darurat misalnya tidak tersedianya perawat kepala dengan kualifikasi S-1
ditambah dengan pelatihan kegawat daruratan.
Permasalahan-permasalahan tersebut merupakan beberapa permasalahan
terkait dengan dimensi kualitas layanan internal kesehatan. Permasalahan tersebut
dikategorikan ke dalam beberapa dimensi kualitas layanan internal antara lain,
sikap, perilaku serta keramahan pihak rumah sakit khususnya perawat (courtesy),
selain itu waktu tanggap pelayanan dokter yang lambat misalnya pada unit gawat
darurat > 5 menit, jam visite dokter mulai jam 9, serta kurangnya inisiatif dalam
membantu pasien (responsiveness), kerjasama dan job desk yang kurang jelas
khususnya bagi perawat sehingga terjadi kesalahan dalam menangani pasien
misalnya kesalahan dalam pemberian obat kepada pasien rawat inap
(collaboration). Faktor lain yang berkaitan dengan kualitas layanan internal yaitu
pelayanan yang diberikan kurang akurat, tidak sesuai dengan standar, jam
pelayanan tidak sesuai dengan yang ditentukan, serta beberapa karyawan tidak
kompeten di bidangnya (reliability), dan sebagainya.
Beberapa faktor berkaitan dengan dimensi kualitas layanan internal seperti
yang dijelaskan diatas, menunjukkan bahwa kualitas layanan pada R.S. Efarina
Etaham Berastagi perlu ditingkatkan. Dalam penelitian ini, adapun unit pelayanan
yang akan dijadikan sebagai alternatif perbaikan adalah unit pelayanan yang
dianggap penting oleh rumah sakit, dan masih perlu ditingkatkan kualitasnya.
adalah unit gawat darurat, pelayanan rawat jalan, dan unit pelayanan rawat inap.
Ketiga jenis unit pelayanan tersebut merupakan unit pelayanan dimana pasien
sering berinteraksi dengan staf rumah sakit, sedangkan unit pelayanan lain
merupakan unit pelayanan pendukung.
Penilaian dilakukan terhadap masing-masing unit pelayanan di rumah sakit
berdasarkan kriteria pada dimensi Internal Service Quality (ISQ). Berdasarkan
penilaian tersebut kemudian akan dipilih solusi ideal untuk setiap alternatif
dengan menggunakan metode TOPSIS (Technique For Others Reference by
Similarity to Ideal Solution)
Metode TOPSIS adalah salah satu metode pengambilan keputusan
multikriteria yang pertama kali diperkenalkan oleh Kwangsun Yoon and Hwang
Ching-La (1981). Dalam metode TOPSIS, alternatif yang optimal adalah yang
paling dekat dengan solusi ideal positif dan paling jauh dari solusi ideal negatif.
Dalam penelitian ini metode TOPSIS digunakan untuk pengambilan keputusan
terkait alternatif unit pelayanan yang perlu ditingkatkan. Penilaian terhadap
dimensi kualitas layanan internal (Internal Service Quality) dari masing-masing
unit pelayanan merupakan faktor pertimbangan dalam pengambilan keputusan.
Berdasarkan penjelasan diatas, maka peneliti tertarik untuk melakukan
penelitian berkaitan dengan penggunaan metode TOPSIS dalam penilaian
terhadap dimensi dari Internal Service Quality. Lokasi penelitian yang dipilih
dalam penelitian ini adalah R.S. Efarina Etaham Berastagi. Adapun judul
dengan Menggunakan Metode TOPSIS untuk Peningkatan Kualitas Layanan di
R.S. Efarina Etaham Berastagi”.
1.2 Rumusan Permasalahan
Berdasarkan penjelasan pada sub-bab sebelumnya maka adapun yang
menjadi permasalahan dalam penelitian ini adalah rendahnya kualitas pelayanan
yang dirasakan oleh karyawan di R.S. Efarina Etaham Berastagi. Sehubungan
dengan masalah tersebut, maka perlu dilakukan penilaian terhadap faktor-faktor
dimensi kualitas layanan internal. Berdasarkan penilaian tersebut, diharapkan
akan ditemukan faktor apa yang menyebabkan rendahnya kualitas layanan di R.S
Efarina Etaham Berastagi serta faktor apa yang perlu dikembangkan agar kualitas
layanan di R.S Efarina Etaham Berastagi meningkat.
1.3 Tujuan Pemecahan Masalah
Tujuan umum dari penelitian ini adalah mendapatkan desain perbaikan
kualitas layanan internal untuk mendukung motivasi kerja karyawan dengan
sasaran meningkatkan kualitas layanan di R.S Efarina Etaham Berastagi.
Tujuan khusus yang ingin dicapai dari penelitian ini yaitu :
1. Menentukan bobot preferensi dari masing-masing kriteria dalam dimensi
internal service quality.
2. Menentukan nilai preferensi dari setiap alternatif dengan menggunakan
3. Menentukan solusi ideal alternatif yang menjadi prioritas perbaikan untuk
peningkatan kualitas layanan
1.4 Batasan dan Asumsi Penelitian
Adapun pembatasan masalah dalam penelitian ini yaitu :
1. Penelitian ini dilakukan di rumah sakit Efarina Etaham Berastagi.
2. Responden yang dijadikan objek penelitian adalah karyawan R.S. Efarina
Etaham Berastagi.
3. Unit pelayanan yang diteliti adalah unit pelayanan yang dianggap penting bagi
perusahaan untuk ditingkatkan kualitasnya yaitu unit gawat darurat, layanan
rawat jalan, dan unit layanan rawat inap.
4. Kualitas pelayanan ditinjau berdasarkan penilaian terhadap dimensi kualitas
layanan internal bidang kesehatan.
5. Analisis terhadap dimensi kualitas pelayanan yang perlu diperbaiki dilakukan
dengan analisis kepentingan-kinerja.
Asumsi-asumsi yang digunakan dalam penelitian ini yaitu :
1. Tidak ada perubahan pada setiap unit pelayanan yang dianalisis selama
penelitian dilakukan.
2. Kriteria penilaian karyawan dalam setiap unit pelayanan adalah sama.
3. Karyawan yang dijadikan sebagai responden mengetahui ataupun pernah
1.5 Manfaat Penelitian
Adapun manfaat penelitian:
1. Bagi penulis
a. Menambah wawasan dan pengetahuan mengenai kebutuhan dan harapan
karyawan terhadap kualitas layanan internal di rumah sakit
b. Menambah wawasan terkait penerapan Internal Service Quality dan
metode TOPSIS
2. Bagi perusahaan
Hasil penelitian dapat menjadi masukan yang bermanfaat bagi perusahaan
untuk mengembangkan kualitas pelayanan di rumah sakit yang diteliti.
3. Bagi pihak lain
Dapat menjadi bahan masukan dan pengetahuan dalam dunia bisnis
khususnya rumah sakit terkait dengan penelitian yang dilakukan.
1.6 Sistematika Penulisan
Adapun sistematika yang digunakan dalam penulisan tugas akhir ini
adalah sebagai berikut:
Bab I Pendahuluan, menguraikan latar belakang masalah yang mendasari
penelitian, perumusan masalah, tujuan pemecahaan masalah, batasan dan asumsi
yang digunakan dalam penelitian, manfaat penelitian serta sistematika penulisan
tugas akhir.
Bab II Gambaran Umum Perusahaan, menguraikan sejarah perusahaan,
Bab III Landasan Teori, menguraikan teori-teori yang digunakan dalam
analisis pemecahan masalah. Sumber teori atau literatur yang digunakan berupa
buku, jurnal penelitian dan tugas sarjana mahasiswa yang pernah mengangkat
topik permasalahan yang sama, tesis, dan lain-lain.
Bab IV Metodologi Penelitian, menjelaskan langkah-langkah penelitian
yang dilakukan yaitu meliputi penentuan lokasi penelitian, objek penelitian, jenis
penelitian, kerangka konseptual, variabel penelitian, dan instrumen pengumpulan
data, serta langkah-langkah penelitian meliputi pengumpulan data, pengolahan
data, analisis pemecahan masalah, serta kesimpulan dan saran.
Bab V Pengumpulan dan Pengolahan Data, mengumpulkan data-data
primer dan sekunder yang diperoleh dari penelitian serta teknik yang digunakan
untuk mengolah data dalam memecahkan masalah. Data-data berkaitan dengan
objek penelitian dilakukan dengan penyebaran kuesioner, yang kemudian data
tersebut akan diolah sesuai dengan prosedur pengolahan data. Pengolahan data
dilakukan mulai dari tabulasi hasil kuesioner, kemudian mentransformasi data
dengan menggunakan methods of succesive interval (MSI). Selanjutnya pengujian
validitas dan reliabilitas data, analisis data dan pengujian hipotesis, perhitungan
bobot preferensi dimensi kualitas layanan internal, serta penentuan solusi ideal
untuk meningkatkan kualitas layanan dengan menggunakan metode TOPSIS.
Bab VI Analisis Pemecahan Masalah, untuk melihat nilai preferensi untuk
setiap alternatif, dengan meninjau kriteria yang diamati sebelumnya. Analisis
dilakukan untuk melihat alternatif yang paling ideal untuk meningkatkan kualitas
terhadap alternatif unit pelayanan yang terpilih berdasarkan metode TOPSIS
ditentukan berdasarkan analisis kinerja-kepentingan.
Bab VII Kesimpulan dan Saran, memberikan hasil yang ditunjukkan oleh
penelitian yaitu solusi yang terpilih untuk peningkatan kualitas layanan di rumah
BAB II
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
2.1 Sejarah PT. Efarina Etaham Group
PT. Efarina Etaham Group pada awalnya merupakan sebuah Balai Asuhan
Keperawatan yang didirikan oleh DR. Jupinus Ramli Saragih, SH, MM pada
tahun 2003 di daerah Purwakarta. Perusahaan yang berbadan hukum Yayasan
Etaham mendapatkan ijin yayasan No.02/Y-E/IV/2003 pada Tanggal 14 April
2003. Balai Asuhan Keperawatan 24 Jam ini berdiri di atas tanah seluas 770 m2.
Pada tanggal 14 Oktober 2003 maka Balai Asuhan Keperawatan
mendapatkan ijin perubahan menjadi Klinik Etaham dan penambahan bangunan
serta mempunyai ruang perawatan dengan kapasitas 25 tempat tidur
yang didukung dengan dokter-dokter spesialis, perawat, dokter umum sebagai
dokter jaga dan non medis sebagai tenaga administrasi, mempunyai ruang operasi,
ICU, dan NICU, dengan peralatan-peralatan yang canggih khususnya
bagian kebidanan, dan bagian anak.
Pendiri berhasil menjadikan rumah sakit ibu dan anak dengan ijin
operasional sementara 064/RS/V/2004 tanggal 7 Mei 2004. Sehingga dengan
perubahan status tersebut, Pendiri menambah nama rumah sakit menjadi Rumah
Sakit Ibu dan Anak Efarina Etaham. Selain itu, pihak rumah sakit juga melakukan
penambahan luas tanah menjadi 1800 m2 dan penambahan bangunan; maka
Rumah Sakit Ibu dan Anak ini menambah kapasitas pasien rawat inap menjadi 35
rumah sakit tersebut menjadi rumah sakit idola, hampir semua masyarakat
khususnya masyarakat Purwakarta.
Pada Tanggal 18 Januari 2005, terjadi perubahan Yayasan menjadi PT.
Efarina Etaham dimana yang menjadi pengurus di dalamnya adalah pendiri
beserta istri yaitu Dr. J.R. Saragih, SH, MM, MMR dengan dr. Erunita Anggraeni
Tarigan Girsang dan sekaligus membangun gedung yang baru di atas lahan seluas
1,5 Ha dan mendirikan bangunan yang terdiri dari 3 lantai dengan kapasitas 100
tempat tidur.
Seiring dengan perubahan tersebut maka Rumah Sakit Ibu dan Anak ini
menjadi Rumah Sakit Umum tanggal 19 Januari 2005. Kemudian rumah sakit ini
mendapatkan Ijin Operasional dari Dinas Kesehatan Kabupaten Purwakarta
Nomor: 278 445.6/Dalkes/RS/XII/ 2005 tanggal 01 Desember 2005.
Pada tanggal 27 Nopember 2006 rumah sakit ini mendapatkan Ijin dari
Menteri Kesehatan atas nama Pelayanan Medis Nomor: YM.02.04.3.5.5830. Pada
24 Desember 2005 Pendiri dengan bersusah payah dapat memindahkan semua
kegiatan operasional dari bangunan Rumah Sakit yang lama pindah ke bangunan
Rumah Sakit yang baru dan berjalan sampai sekarang.
Pendiri selalu berpikir dan berusaha sekuat tenaga untuk melakukan
pembangunan dan pengembangan rumah sakit yang dapat melayani banyak orang
yang mampu dan yang kurang mampu. Baik dengan
penambahan-penambahan fasilitas alat-alat yang canggih dan menempatkan dokter-dokter
spesialis yang penuh rasa tanggung jawab terhadap pelayanan. Pada tahun 2007,
kapasitas pasien menjadi 120 orang, dan pada 2008 pendiri membangun gedung
pertemuan.
Pendiri terus berupaya untuk melakukan pengembangan terhadap rumah
sakit ini. Pengembangan itu diwujudkan dengan pembangunan gedung di atas
lahan 1 Ha didirikan yang terdiri dari 4 (empat) lantai dengan kapasitas 150
tempat tidur, dengan standar rumah sakit internasional. Rumah sakit ini
merupakan pengembangan sayap dari rumah sakit sebelumnya yang berada di
purwakarta. Rumah sakit tersebut diberi nama R.S. Efarina Etaham Berastagi
yang berlokasi di Jalan Jamin Ginting, Berastagi, Desa Raya, Kabupaten Karo,
Sumatera Utara. Rumah Sakit tersebut mulai dapat dioperasikan pada Desember
2008.
Pada tanggal 23 September 2009 RS Efarina Etaham kembali
mengembangkan usahanya di bagian pelayanan medis dengan mengambil alih
kepemilikan RS. Satya Insani menjadi RS. Efarina Etaham yang terletak di Desa
Pangkalan Kerinci, Kecamatan Kerinci, Kabupaten Pelalawan, Provinsi Riau.
2.2 Visi dan Misi Perusahaan
Adapun visi dan misi dari R.S. Efarina Etaham Berastagi dapat dijelaskan
sebagai berikut:
a. Visi
Menjadi rumah sakit yang memberikan pelayanan kesehatan terbaik,
b. Misi
1. Memberikan pelayanan kesehatan terpadu sesuai kebutuhan pasien.
2. Melaksanakan pekerjaan dengan tim yang profesional, dinamis, dan
inovatif, berdedikasi tinggi dan terpercaya.
3. Meningkatkan kualitas dan kuantitas sarana/prasarana pelayanan di
semua bagian secara terus menerus berkesinambungan.
4. Menciptakan lingkungan kerja yang sehat dan harmonis.
2.3 Lokasi Perusahaan
PT. Efarina Etaham Group memiliki 3 cabang rumah sakit yaitu daerah
Purwakarta, Kerinci dan Berastagi. Rumah Sakit Efarina Etaham berastagi
berlokasi di Jalan Jamin Ginting No. 1 Desa Raya Berastagi, Kabupaten Karo,
Sumatera Utara.
2.4 Fasilitas Layanan
Adapun fasilitas yang ditawarkan oleh R.S. Efarina Etaham berastagi
adalah sebagai berikut:
1. Ruang Operasi
2. ICU/NICU
3. Dokter Spesialis
4. Dokter Umum
5. UGD
7. CT Scan
8. Radiologi
9. USG 3 Dimensi
10. EKG
11. Laboratorium
12. Fisioterapi
13. Instalasi Famasi
14. Ruang Rawat Inap
15. Instalasi Gizi
16. Ambulance
2.5 Organisasi dan Manajemen
2.5.1 Struktur Organisasi
Struktur organisasi R.S. Efarina Etaham Berastagi merupakan struktur
organisasi fungsional. Struktur organisasi fungsional ini memiliki ciri sebagai
berikut:
a. Dalam proses organisasi tidak memerlukan banyak koordinasi.
b. Pembagian tugas didasarkan spesialisasi pegawai.
c. Para pemimpin mempunyai kewenangan dan tanggung jawab
d. Tidak terjamin adanya kesatuan perintah
Adapun struktur organisasi R.S. Efarina Etaham Berastagi lebih jelasnya
[image:38.595.116.538.110.323.2]
Sumber: Rumah Sakit Efarina Etaham Berastagi
Gambar 2.1 Struktur Organisasi R.S. Efarina Etaham Berastagi
2.5.2 Uraian Tugas
Adapun pembagian tugas dari setiap unit atau fungsi dalam struktur
organisasi dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Presiden Komisaris
Presiden Komisaris merupakan pemilik, dan sekaligus berperan sebagai
direktur utama yang secara langsung membawahi direktur dari setiap cabang
dari PT. Efarina Etaham Group.
Presiden Komisaris mempunyai tugas memimpin, menyusun kebijaksanaan
pelaksanaan, membina pelaksanaan, mengkoordinasikan dan mengawasi
pelaksanaan tugas rumah sakit sesuai dengan Peraturan R.S. Efarina Etaham
Berastagi. Presiden komisaris secara langsung dapat mengangkat dan
memberhentikan direktur dan secara langsung mengevaluasi dan mengawasi
2. Direktur
Direktur berperan sebagai pimpinan langsung R.S. Efarina Etaham Berastagi
dan sekaligus bertanggung jawab atas seluruh kegiatan dan operasi yang
berlangsung di rumah sakit. Adapun tugas dari direktur rumah sakit adalah
a. Merencanakan, mengorganisasikan dan melaksanakan serta mengarahkan
karyawan dalam melaksanakan tugas.
b. Menetapkan anggaran belanja dan pendapatan Operasional tahunan
c. Melaksanakan dan mengevaluasi program kerja dan kegiatan pelayanan
serta anggaran operasional
d. Menetapkan uraian tugas seluruh karyawan dan melaksanakan penilaian
kinerja karyawan
e. Menetapkan, melaksanakan, mengendalikan dan mengawasi pelaksanaan
penerapan standar pelayanan rumah sakit, standar pelayanan medis dan
penerapan etika rumah sakit.
f. Mengambil keputusan atau kebijakan sehubungan dengan pelaksanaan
pelayanan di rumah sakit
g. Menetapkan pengangkatan ketua setiap satuan fungsional
h. Menyelenggarakan kordinasi dan kerjasama fungsional dengan Dinas
Kesehatan Pemerintah.
i. Mengikuti Rapat dinas, seminar, ceramah dan kegiatan lainnya
3. General Manajer
General Manajer merupakan pimpinan yang membawahi dan mengkoordinir
unit dan fungsi dalam rumah sakit. Masing-masing GM bertanggung jawab
terhadap fungsionalnya. General manajer ditetapkan secara langsung oleh
direktur, dan berada dalam pengawasan direktur. Adapun tugas dari
masing-masing general manajer adalah:
a. Melaksanakan koordinasi tugas masing-masing fungsi yang berbeda
dibawah pengelolaannya sesuai dengan struktur organisasi yang ditetapkan
b. Mengendalikan dan mengevaluasi setiap kegiatan dari fungsional secara
berkala.
c. Mengambil keputusan dan kebijakan terkait arah dan sasaran perusahaan
yang diinginkan.
4. Bagian Medis
Bagian medis terdiri dari pelayanan medis dan penunjang medis mempunyai
tugas melaksanakan sebagian tugas direktur dalam melaksanakan penyiapan
perumusan kebijakan teknis, pembinaan, pengkoordinasian penyelenggaraan
tugas secara terpadu, pelayanan administrasi keuangan, pengendalian dan
pelaporan di bagian pelayanan medis dan penunjang medis. Bagian pelayanan
medis dan penunjang medis mempunyai fungsi :
a. Penyiapan bahan perumusan dan kebijakan teknis, pembinaan,
pengkoordinasian penyelenggaraan tugas, pelaksanaan pelayanan medis,
b. Penyiapan bahan perumusan dan kebijakan teknis, pembinaan,
pengkoordinasian penyelenggaraan tugas, pelaksanaan penunjang medis,
pengendalian dan pelaporan bagian penunjang medis;
c. Penginventarisasian permasalahan berhubungan dengan pelaksanaan tugas
dan program kerja bagian pelayanan medis dan penunjang medis serta
penyiapan bahan tindak lanjut penyelesaiannya;
d. Penyusunan laporan pelaksanaan tugas dan program bagian pelayanan
medis dan penunjang medis;
e. Pelaksanaan tugas kedinasan lain yang diberikan direktur rumah sakit
sesuai dengan tugas pokok dan fungsi bagian pelayanan medis dan
penunjang medis;
Bagian pelayanan medis dan penunjang medis dipimpin oleh seorang
general manajer, yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada
direktur.
5. Bagian Keuangan
Bagian Keuangan mempunyai tugas pokok melaksanakan sebagian tugas
Direktur dalam penyiapan perumusan kebijakan teknis, pembinaan,
pengkoordinasian penyelenggaraan tugas secara terpadu, pelayanan
administrasi keuangan, pengendalian dan pelaporan di bagian akuntansi,
verifikasi dan perbendaharaan. Bagian Keuangan mempunyai fungsi:
a. Penyiapan bahan perumusan kebijakan teknis pembinaan,
administrasi, pelaksanaan dan pengendalian di bagian akuntansi, verifikasi
dan perbendaharaan;
b. Penyiapan bahan perumusan kebijakan teknis pembinaan,
pengkoordinasian penyelenggaran tugas secara terpadu, pelayanan
administrasi, pelaksanaan dan pengendalian di bagian perbendahaaran;
c. Penginventarisasian permasalahan berhubungan dengan pelaksanaan tugas
dan program kerja bagian keuangan serta bahan tindak lanjut
penyelesaiannya;
d. Penyusunan laporan pelaksanaan tugas dan program bagian keuangan
rumah sakit;
e. Pelaksanaan tugas kedinasan lain yang diberikan direktur rumah sakit
sesuai dengan tugas pokok dan fungsi rumah sakit;
Bagian keuangan dipimpin oleh seorang general manajer, yang berada di
bawah dan bertanggung jawab kepada direktur.
6. Bagian Marketing
Bagian marketing mempunyai tugas pokok melaksanakan sebagian tugas
Direktur dalam penyiapan perumusan kebijakan teknis, pembinaan,
pengkoordinasian penyelenggaraan tugas secara terpadu, pelayanan
administrasi keuangan, pengendalian dan pelaporan di bagian marketing.
Bagian marketing mempunyai fungsi:
a. Perencanaan, pelaksanaan dan pengembangan ketatalaksanaan organisasi
rumah sakit, serta kebutuhan dalam proses pengembangan organisasi dan
b. Pengkoordinasian pelaksanaan administrasi rumah sakit meliputi :
ketatausahaan dan pemasaran;
c. Pemantauan dan evaluasi pelaksanaan kegiatan pemasaran;
d. Pembinaan terhadap penyelenggaraan administrasi bagian pemasaran
rumah sakit serta melakukan evaluasi terhadap peneyelenggaraan
administrasi bagian pemasaran rumah sakit;
e. Perencanaan dan pelaksanaan pemasaran rumah sakit.
Bagian marketing dipimpin oleh seorang general manajer, yang berada di
bawah dan bertanggung jawab kepada direktur.
7. Bagian Umum/HRD
Bagian umum/HRD mempunyai tugas merencanakan, membina,
mengkoordinasikan melaksanakan kegiatan dan penyusunan pedoman dan
petunjuk teknis pembinaan ketatausahaan, kearsipan, urusan rumah tangga,
serta melaksanakan tugas teknis kepegawaian dan pengembangan sumber
daya manusia. Bagian umum/HRD mempunyai fungsi:
a. Melaksanakan tugas-tugas urusan rumah tangga meliputi pemeliharaan
kendaraan dinas, akomodasi, serta memelihara kebersihan &
perlengkapan;
b. Menyusun rencana kebutuhan pengadaan perlengkapan dan peralatan
kantor, dan pemeliharaan barang-barang inventaris;
c. Merencanakan, membina, mengkoodinasikan pelaksanaan kehumasan dan
pemasaran serta rekam medik dan sistem dan sistem informasi rumah
d. Merencanakan pendidikan, menyelenggarakan bimbingan, menyusun dan
mengembangkan standar pelayanan keperawatan;
e. Menyusun rencana, melaksanakan tugas teknis kepegawaian dan
pengembangan sumber daya manusia.
Bagian umum/HRD dipimpin oleh seorang general manajer, yang berada di
bawah dan bertanggung jawab kepada direktur.
2.6 Tenaga Kerja dan Jam Kerja Rumah Sakit
Dalam memberikan layanan pada pelanggan R.S. Efarina Etaham
Berastagi memiliki karyawan sebanyak 104 orang, baik dalam tatanan manajerial
maupun non-manajerial. Susunan karyawan R.S. Efarina Etaham Berastagi dapat
[image:44.595.173.450.472.729.2]dilihat pada Tabel 2.1.
Tabel 2.1 Jumlah Karyawan R.S. Efarina Etaham Berastagi
Karyawan Jumlah (orang)
Bagian Medis:
a. Dokter Spesialis
b. Dokter Umum
c. Dokter Gigi
d. Keperawatan
e. Rekam Medis
f. Laboratorium
g. Farmasi
h. Radiologi
i. Fisioterapi
j. Gizi
9 5 1 32
6 2 4 2 1 5
Bagian Umum/HRD 24
Bagian Keuangan 8
Bagian Marketing 5
Total 104
Adapun jam kerja karyawan dibedakan atas bagian medis dan non-medis.
[image:45.595.123.505.197.486.2]untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Tabel 2.2.
Tabel 2.2 Jam Kerja Karyawan
Karyawan 24 jam
(Full-Time)
12 jam (shift)
08.00-17.00 (Umum) Bagian Medis:
a. Dokter Spesialis
b. Dokter Umum
c. Dokter Gigi
d. Keperawatan
e. Rekam Medis
f. Laboratorium g. Farmasi h. Radiologi i. Fisioterapi j. Gizi 4 - - - - 2 - 2 1 - - 5 - 32 6 - 4 - - -
5 ( dokter tamu) - 1 - - - - - - 5
Bagian Umum/HRD 2
(maintenance)
6 (security &
CS) 16
Bagian Keuangan - 4 4
Bagian Marketing - - 5
Total 11 57 36
BAB III
LANDASAN TEORI
3.1 Jasa1
Jasa merupakan istilah yang sangat umum dan tidaklah mudah untuk
mendefinisikan secara tegas apa itu jasa, karena begitu banyaknya definisi
jasa yang beredar di Masyarakat. Industri jasa telah mendominasi perekonomian
hampir semua negara industri, bahkan mampu menciptakan lapangan kerja dan
meningkatkan (produk domestik bruto) PDB. Buktinya, lebih dari 8l% pekerjaan
di Inggris didominasi sektor jasa. (Muhtosim Arief, 2006)
Jasa merupakan suatu kegiatan yang memiliki beberapa unsur
ketidakberwujudan yang berhubungan dengannya, yang melibatkan beberapa
interaksi dengan konsumen atau dengan produk dalam kepemilikannya tetapi
tidak menghasilkan transfer kepemilikan. Jasa adalah tindakan atau kinerja yang
ditawarkan suatu pihak kepada pihak lainnya ataupun prosesnya mungkin terkait
dengan produk fisik, kinerjanya pada dasarnya tidak nyata dan biasanya tidak
menghasilkan kepemilikan atas faktor produksi. Lovelock (2005) menyatakan
bahwa "Jasa adalah kegiatan ekonomi yang menciptakan dan memberikan
manfaat bagi konsumen pada waktu dan tempat tertentu sebagai hasil dari
tindakan-tindakan mewujudkan perubahan yang diinginkan dalam diri atau atas
nama penerima jasa tersebut."
1
Rangkuti (2003) memaparkan bahwa "Jasa merupakan pemberian suatu
kinerja atau tindakan tak kasat mata dari satu pihak ke pihak lain". Pada umumnya
jasa di produksi dan di konsumsi secara bersamaan, dimana interaksi antara
pemberian jasa dan penerimaan jasa mempengaruhi hasil tersebut. Sedangkan
menurut Render (2005) menyatakan bahwa "Jasa adalah suatu kegiatan ekonomi
yang biasanya menghasilkan barang yang tidak nyata atau kasar mata."
sehingga penerima jasa hanya merasakan dengan suatu tindakan dari si
pemberi jasa tersebut.
Berbagai riset dan literatur pemasaran jasa mengungkapkan bahwa jasa
memiliki sejumlah karakteristik unik yang membedakannya dari barang dan
berdampak pada cara memasarkannya. Secara garis besar karakteristik tersebut
terdiri atas: (Fandi Tjiptono, 2007)
1. Intangibilty:
a. Produk bersifat abstrak: lebih berupa tindakan atau perbuatan
b. Kesulitan dalam evaluasi alternatif penawaran jasa:
c. Persepsi konsumen terhadap resiko
d. Tidak dapat dipajang: differensiasi sukar dilakukan
e. Tidak ada hak paten: hambatan masuk (entry barriers) rendah
2. Inseparability:
a. Konsumen terlibat dalam produksi: kontak dan interaksi penting
sekali
b. Konsumen lain juga terlibat: masalah pengendalian
Lingkungan jasa mendifferensiasikan produk dengan kualitas, model,
features (karakteristik tambahan dari produk), serta kualitas yang relatif sama
dapat memiliki kinerja yang berbeda-beda di pasar karena perbedaan persepsi
dari produk tersebut di benak konsumen.
3.2 Kualitas Pelayanan2
Menurut Gronroos dalam Rambat dan Lupiyoadi (2006) jasa dapat
dibagi menjadi dua dimensi kualitas, yaitu kualitas teknikal (technical quality)
dan kualitas fungsional (functional quality). Kedua dimensi itu sangatlah penting
bagi konsumen. Kualitas teknikal terkait dengan kemampuan mesin,
pengetahuan karyawan pada jasa yang disampaikan, dll. Kualitas fungsional
terkait dengan kemudahan konsumen untuk mengakses, tampilan fisik kantor,
hubungan jangka panjang dengan konsumen, hubungan internal di dalam
perusahaan, serta sikap, perilaku dan jiwa pelayanan dari pemberi jasa.
Contoh : nasabah suatu bank berharap tagihan mereka dapat dibayar tepat
waktu, dapat melakukan transfer uang dari satu rekening ke rekening lainnya.
Transaksi seperti ini biasa dilakukan oleh hampir semua bank. Singkat kata,
bank yang telah dipilih oleh nasabah merupakan bank yang memiliki kualitas
fungsional yang baik (Lupiyoadi dan Hamdani, 2006).
Menurut Muhtosim Arief dan Ida Hidayanti (2006) dalam jurnalnya
mengatakan bahwa, untuk mengetahui kualitas pelayanan yang dirasakan secara
nyata oleh konsumen, indikator kepuasan konsumen yang terletak pada lima
2
dimensi kualitas pelayanan. Untuk mewujudkan kualitas pelayanan konsumen
tertentu perlu adanya kualitas karyawan. Pelayanan kepada konsumen
merupakan kualitas pelayanan eksternal, sedangkan pelayanan kepada karyawan
merupakan kualitas pelayanan internal.
Untuk menciptakan kualitas pelayanan internal (karyawan), pimpinan
perusahaan hendaknya memberikan kompensasi yang lebih efektif kepada para
karyawan. Kompensasi yang efektif memotivasi karyawan dalam meningkatkan
produktivitas karyawan dan akan menciptakan karyawan yang memberikan
kualitas pelayanan yang efektif pada konsumen. Dengan demikian akan
menimbulkan kepuasan kepada konsumen dan loyalitas akan terjadi. (Ali dan
Saladin, 2006)
3.2.1 Hambatan Dalam Pelayanan dan Usaha Peningkatan Pelayanan
Ada beberapa faktor yang menjadi penghambat dalam peningkatanan
kualitas pelayanan (Yamit, 2004). Faktor-faktor yang menjadi penghambat
tersebut dapat diidentifikasikan sebagai berikut : .
a. Kurang otoritas yang diberikan bawahan
b. Terlalu birokrasi sehingga lambat dalam menanggapi keluhan konsumen
c. Bawahan tidak berani mengambil keputusan sebelum ada ijin dari atasan
d. Petugas sering bertindak kaku dan tidak memberikan jalan keluar yang
baik
e. Petugas sering tidak ada ditempat pada waktu jam kerja sehingga sulit
f. Banyak interest pribadi
g. Budaya tip
h. Aturan main yang tidak terbuka dan tidak jelas
3.2.2 Penyebab Terjadinya Kesenjangan Kualitas Pelayanan3
Adapun faktor-faktor yang menyebabkan terjadinya kesenjangan terhadap
kualitas pelayanan adalah:
1. Gap antara harapan pelanggan dan persepsi manajemen (knowledge gap)
Gap ini berarti bahwa pihak manajemen memersepsikan ekspektasi pelanggan
terhadap kualitas jasa secara tidak akurat. Beberapa kemungkinan
penyebabnya antara lain: informasi yang didapatkan dari riset pasar dan
analisis permintaan kurang akurat; interpretasi yang kurang akurat atas
informasi mengenai ekspektasi pelanggan; tidak adanya analisis permintaan;
buruknya atau tiadanya aliran informasi ke atas (uward information) dari staf
kontak pelanggan ke pihak manajemen dan terlalu banyak jenjang manajerial
yang menghambat atau mengubah informasi yang disampaikan dari karyawan
kontak pelanggan ke pihak manajemen. Sebagai contoh, pengelola jasa
ketering mungkin saja mengira bahwa para pelanggannya lebih
mengutamakan ketepatan waktu pengantaran dan kuantitas porsi masakan
yang dihidangkan, padahal mereka justru lebih mementingkan variasi menu
yang disajikan.
3
2. Gap antara persepsi manajemen terhadap harapan konsumen dan spesifikasi
kualitas jasa (standard gap)
Gap ini berarti bahwa spesifikasi kualitas jasa tidak konsisten dengan persesi
manajemen terhadap ekspektasi kualitas. Penyebabnya antara lain: tidak
adanya standar kinerja yang jelas kesalahan perencanaan atau prosedur
perencanaan yang tidak memadai manajemen perencanaan yang buruk;
kurangnya penetapan tujuan yang jelas dalam organisasi; kurangnya
dukungan dan komitmen manajemen puncak terhadap perencanaan kualitas
jasa; kekurangan sumber daya; dan situasi permintaan berlebihan. Contohnya,
manajemen sebuah bank meminta para stafnya agar melayani nasabah dengan
cepat tanpa merinci standar waktu pelayanan yang bisa dikatagorikan cepat.
3. Gap antara spesifikasi kualitas jasa dan penyampaian jasa (delivery gap)
Gap ini berarti bahwa spesifikasi kualitas tidak terpenuhi oleh kinerja dalam
proses produksi dann penyamaian jasa. Sejumlah penyebabnya antara lain:
spesifikasi kualitas terlalu rumit atau terlalu kaku; para karyawan tidak
menyepakati spesifikasi tersebut dan karenanya tidak memenuhinya;
spesifikasi tidak sejalan dengan budaya yang ada; manajemen operasi jasa
yang buruk; kurang memadainya aktivitas internal marketing; serta teknologi
dan sistem yang ada tidak memfasilitasi kinerja sesuai dengan spesifikasi.
Kurang terlatihnya karyawan, beban kerja terlampau berlebihan, dan standar
kinerja tidak dapat dipenuhi karyawan (terlalu tinggi atau tidak realistis) juga
bisa menyebabkan terjadinya gap ini. Selain itu, mungkin pula karyawan
sama lain. Sebagai contoh, para perawat sebuah rumah sakit diwajibkan
meluangkan waktunya untuk mendengarkan keluhan/masalah pasien, tetapi
disaat bersamaan mereka juga diharuskan melayani setiap pasien dengan
cepat.
4. Gap antara penyampaian jasa dan komunikasi eksternal (communications
gap)
Gap ini berarti bahwa janji-janji yang disampaikan melalui aktivitas
komunikasi pemasaran tidak konsisten dengan jasa yang disampaikan kepada
para pelanggan. Hal ini bisa disebabkan oleh beberapa faktor, di antaranya:
perencanaan komunikasi pemasaran tidek terintegrasi dengan operasi jasa;
kurangnya koordinasi antara aktivitas pemasaran eksternal dan operasi jasa;
organisasi gagal memenuhi spesifikasi yang ditetapkannya, sementara
kampanye komunikasi pemasaran sesuai dengan spesifikasi tersebut; dan
kecenderungan untuk melakukan “over-promise, under-deliver”. Iklan dan
slogan/janji perusahaan sering mempengaruhi eksektasi pelanggan. Jika
penyedia jasa memberikan janji berlebihan, maka risikonya adalah harapan
pelanggan bisa membumbung tinggi dan sulit dipenuhi. Contohnya,
wisatawan akan sangat kecewa apabila mereka mendapati bahwa objek wisata
yang dikunjungi ternyata tidak sebagus yang digambatkan di brosur atau
website yang mereka lihat.
5. Gap antara jasa yang dipersepsikan dan jasa yang diharapkan (service gap)
Gap ini berarti bahwa jasa yang dipersepsikan tidak konsisten dengan jasa
seperti kualitas buruk (negatively confirmed quality) dan maslah kualitas. Gap
ini terjadi apabila pelanggan mengukur kinerja/prestasi perusahaan
berdasarkan kriteria yang berbeda, atau bisa juga mereka keliru
menginterprestasikan kualitas jasa bersangkutan. Sebagai contoh, seorang
dokter mungkin ingin selalu mengunjungi pasiennya demi menunjukkan
perhatiannya, namun itu bisa dipersepsikan keliru oleh sang pasien dan
diinterpretasikan sebagai indikasi bahwa ada masalah serius berkenaan
dengan penyakit yang dideritanya.
[image:53.595.132.490.364.697.2]Adapun kelima gap diatas dapat dilihat pada Gambar 3.1.
3.2.3 Peranan Pelanggan dan Karyawan Dalam Sistem Jasa4
Dalam berbagai jenis jasa, partisipasi pelanggan dalam proses jasa sangat
diperlukan. Partisipasi pelanggan mengacu pada tingat usaha dan eterlibatan
pelanggan, baik mental maupun fisik, yang dibutuhkan dalam rangka
memproduksi dan menyampaikan suatu jasa. Dalam hal ini, penyedia jasa
tergantung pada informasi pelanggan menyangkut kriteria atau keperluan spesifik
akan jasa yang disampaikan atau dipergunakan, dan seterusnya. Selain itu,
beberapa proses jasa menuntut partisipasi pelanggan selama semua atau sebagian
operasi jasa. Sebagai co-producer (Edvarsson, et al. , 1994) atau partial empoyee
(Schneider & Bowen, 1983), pelanggan bisa memainkan peran aktif dalam operasi
jasa. Partisipasi bisa juga terbatas pada bentuk keterlibatan yang lebih pasif,
misalnya dalam bentuk: (1) kebutuhan akan kehadiran fisik, misalnya operasi
ginjal atau tambal gigi; (2) kebutuhan akan kehadiran pelanggan secara mental,
misalnya jasa pendidikan; dan (3) kebutuhan untuk memulai dan mengakhiri
proses jasa, misalnya reparasi mobil (Hoffman & Bateson, 1997). Menurut
McColl-Kennedy, 2003, tingkat partisipasi pelanggan dalam produksi
penyampaian jasa bisa dikelompokkan menjadi tiga macam:
1. Sekedar menyediakan informasi kepada penyedia jasa. Contohnya pasien
memaparkan secara rinci gejala-gejala penyakit yang dideritanya sehingga
dokter bisa membuat diagnosis secara akurat.
2. Produksi bersama (joint production) dengan bantuan dari pekerja jasa. Situasi
ini berlangsung manakala karyawan jasa dan pelanggan sama-sama
4
berpartisipasi dalam produksi jasa. Contohnya dapat dijumpai dalam
perkuliahan interaktif (seperti kelas seminar) yang menuntut semua
mahasiswa untuk berpartisipasi aktif dalam diskusi kelas dan bukan sekedar
menjadi pendengar setia.
3. Pelanggan merupakan produsen tunggal (swalayan) yang mengerjakan semua
aspek service encounter spesifik. Contohnya, ATM, Internet banking, online
ticketing, dan pompa bensin swalayan.
Ditinjau dari sudut pandang penyedia jasa, peningkatan partisipasi pelanggan
berpotensi meningkatkan efisiensi, karena pelanggan mengambil ahli sebagian
atau semua tugas yang seharusnya dikerjakan oleh karyawan perusahaan. Tingkat
partisipasi pelanggan juga berkaitan positif dengan persepsi pelanggan terhadap
kualitas jasa dan kepuasan pelanggan. Dengan terlibat langsung dalam proses
penciptaan jasa, pelanggan menerima sebagian tanggung jawab atas kualitas hasil
jasa yang tercipta.
Ketergantungan penyedia jasa pada partisipasi pelanggan bisa menimbulkan
kesulitan dan pengelolaan proses jasa secara efisien dan efektif, karena kontribusi
pelanggan hanya bisa dipengaruhi penyedia jasa sampai pada tingkat spesifik
tertentu (Flie & Kleinaltenkamp, 2004). Peninggkatan partisipasi pelanggan
berpotensi meningkatkan tuntutan atau beban pada manajemen proses jasa.
Kontribusi pelanggan yang tertunda (delayed), hilang (missing) atau unqualified
mempengaruhi biaya, waktu, dan tugas yang dikerjakan para karyawan penyedia
Sementara itu, peran stategik karyawan jasa dalam sistem jasa juga tidak
boleh diabaikan. Riset Schneider, et al. (1998, 2002) menemukan bahwa iklim
atau suasana jasa (service climate) tempat kerja karyawan jasa mempengaruhi
kepuasan pelanggan secara signifikan. Dengan kata lain, iklim jasa yang positif
berkaitan erat dengan tingkat kepuasan pelanggan yang lebih tinggi, terutama
apabila tingkat intangibilitas penawaran tinggi; jika tingkat kendala waktu
(penyampaian jasa harus dirampungkan dengan cepat) dan kebutuhan bekerja
sama dengan orang lain tinggi; serta manakala semua karyawan menyepakati
bahwa kualitas jasa merupakan prioritas strategik organisasi (Gittell, 2002).
Scheider (2004) mengungkapkan bahwa kesimpulan ini konsisten pada sejumlah
industri jasa, seperti bank, perusahaan asuransi, pasar swalayan, perusahaan
pendanaan mobil, perusahaan ritel, hotel, dan restoran.
Iklim jasa yang kuat terbentuk manakala para karyawan menyepakati bahwa
kualitas jasa benar-benar difokuskan dalam organisasinya dan itu tercermin dalam
prilaku manajemen. Karakteristik organisasi yang memiliki iklim jasa kuat
meliputi: fokus kepemimpinan pada sasaran dan perencanaan jasa/layanan;
recognition dan rewards bagi service excellence; setiap service deliverers
mendapatkan dukungan internal dari pihak lain yang terkait; tersedia alat dan
peralatan yang memadai untuk menunjang penciptaan kualitas ajas; rekan kerja
kompeten; dan bentuk keyakinan bahwa jasa yang disampaikan berkualitas tinggi
(Lytle, Hom & Mokwa (1998)).
Implikasinya, penyedia jasa harus mengelola semua karyawan secara
anggota organisasi yang berinteraksi langsung dengan pelanggan di organization
boundary. Sedangkan organization boundary adalah zone dimana pelanggan
eksternal dan lingkungan bertemu atau berhubungan langsung dengan operasi
internal organisasi. Dalam industri-industri seperti perbankan, restoran, hotel, dan
jasa ritel, boundary sanners terdiri atas tellers atau staf call centers, waiters,
bellboys, dan asisten penjualan (penunggu toko). Peran-peran semacam ini
biasanya adalah posisi yang paling rendah tingkat keterampilan dan gajinya dalam
organisasi. Dalam industri lainnya, boundry spanners organisasi adalah staf
profesional bergaji tinggi dan berkualifikasi pendidikan tinggi, contohnya
akuntan, dokter, pengacara, konsultan, dan dosen.
Kesesuaian antara kepribadian dan pekerjaan juga merupakan faktor krusial
yang mendukung keberhasilan pelaksanaan tugas boundry spanners. Banyak
posisi boundry spanners yang menuntut karyawan untuk bersikap luwes,
komunikatif, ramah, murah senyum, tidak gampang tersinggung, dan seterusnya.
Dalam program rekrutmen dan seleksi karyawan, perusahaan harus secara cermat
menyaring, menyeleksi dan mempekerjakan staf yang bukan saja memiliki
kecerdasan emosional dan kepribadian yang sesuai dengan deskripsi pekerjaan.
Dibarengi dengan program pelatihan kompetensi kerja, pelatihan manajemen stres
dan rotasi pekerjaan, hal ini berpotensi meningkatkan kualitas jasa organisasi di
mata pelanggan.
Dalam model Service-Provit Chain, Heskett, et al. (1997) mengemukakan
keterkaitan erat antara kepuasan karyawan dan kepuasan pelanggan (Lihat
yang memfasilitasi kualitas jasa internal. Rekrutmen, pelatihan dan kompensasi
karyawan juga merupakan kontributor utama bagi terciptanya kualitas jasa
internal.
Karyawan yang puas berpeluang untuk loyal pada perusahaan dan
meningkatkan produktivitas keseluruhan perusahaan dan penurunan biaya
rekrutmen dan pelatihan. Selain itu, peningkatan produktivitas yang dibarengi
dengan ketulusan dalam hal membantu pelanggan akan menghasilkan nilai jasa
eksternal (external service value). Sikap dan keyakinan karyawan tentang
organisasi kerapkali tercermin dalam perilaku mereka. Karena pelanggan terlibat
dalam proses produksi sebagian jasa, perilaku karyawan akan tampak jelas bagi
para pelanggan dan pada gilirannya akan mempengaruhi kepuasan pelanggan.
Kepuasan pelanggan berhubungan langsung dengan loyalitas pelanggan, yang
tercermin pada pembelian ulang dan komunikasi positif kepada pelanngan lain.
Dampak selanjutnya dari retensi pelanggan adalah peningkatan pendapatan dan
profitabilitas perusahaan.
Pada saat bersamaan, karyawan juga mendapatkan manfaat langsung dari
usaha-usaha yang dilakukannya. Hasil-hasil yang berkaitan dengan kepuasan
karyawan (seperti nilai jasa eksternal, kepuasan pelanggan, loyalitas pelanggan,
