PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN KEADILAN DISTRIBUTIF TERHADAP MOTIVASI INTRINSIK
DAN KINERJA PERAWAT RUMAH SAKIT UMUM DAERAH KUDUNGGA KABUPATEN KUTAI TIMUR
(THE IMPACT OF TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP AND DISTRIBUTIVE JUSTICE TOWARD INTRINSIC MOTIVATION AND
NURSERY PERFORMANCE IN RSUD KUDUNGGA KABUPATEN KUTAI TIMUR)
Tesis
Diajukan Guna Memenuhi Persyaratan
Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Strata 2
Diajukan Oleh
RIZKY AULIA HIDAYAH SYAFRANUDDIN
20141020036
Kepada
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS PASCASARJANA
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH YOGYAKARTA
PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN KEADILAN DISTRIBUTIF TERHADAP MOTIVASI INTRINSIK
DAN KINERJA PERAWAT RUMAH SAKIT UMUM DAERAH KUDUNGGA KABUPATEN KUTAI TIMUR
(THE IMPACT OF TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP AND DISTRIBUTIVE JUSTICE TOWARD INTRINSIC MOTIVATION AND
NURSERY PERFORMANCE IN RSUD KUDUNGGA KABUPATEN KUTAI TIMUR)
Tesis
Diajukan Guna Memenuhi Persyaratan
Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Strata 2
Diajukan Oleh
RIZKY AULIA HIDAYAH SYAFRANUDDIN
20141020036
Kepada
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS PASCASARJANA
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH YOGYAKARTA
v
Persembahan Spesial Untuk Ayahanda dan Ibunda Tercinta
vi
KATA PENGANTAR
Segala puji syukur ke hadirat Allah SWT, yang telah melimpahkan rahmat dan hidayahNya sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis dengan judul “Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Keadilan Distributif terhadap Motivasi
Intrinsik dan Kinerja Perawat Rumah Sakit Umum Daerah
Kudungga Kabupaten Kutai Timur”. Serta shalawat dan salam
dihaturkan kepada Nabi Muhammad SAW, keluarga, para sahabat dan para pengikutnya yang menjadi suri tauladan bagi umat Muslim hingga akhir zaman. Tesis ini adalah salah satu persyaratan untuk memperoleh gelar Sarjana Strata 2 (S-2) pada Program Pascasarjana Magister Manajemen Universitas Muhammadiyah Yogyakarta. Penulis menyadari bahwa tanpa adanya dukungan dan bantuan dari berbagai pihak, penulisan tesis ini tidak akan terselesaikan. Sehingga penulis mengucapkan terima kasih kepada :
vii
2. Ibu Fauziyah, SE, M.Si, selaku dosen klinik dengan segala ketulusan dan kesabaran dalam membimbing dan telah memberikan dorongan sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini.
3. Bapak Dr. Susanto, MS, selaku dosen penguji yang telah memberikan kritik dan saran kepada penulis.
4. Para dosen dan staf pengajar Program Studi Magister Manajemen Universitas Muhammadiyah Yogyakarta, terima kasih atas ilmu yang diberikan selama proses belajar mengajar di MM UMY. 5. Para staf akademik Program Studi Magister Manajemen
Universitas Muhammadiyah Yogyakarta, terima kasih atas bantuan yang telah diberikan kepada penulis.
6. Bapak dr. H. Bahrani, selaku direktur Rumah Sakit Umum Daerah Kudungga Sangatta beserta jajarannya yang telah memberikan izin kepada penulis untuk melakukan penelitian di Rumah Sakit Umum Daerah Kudungga Sangatta.
viii
8. Teman-teman MM UMY Angkatan 39, terima kasih atas bantuan, ilmu, pengalaman yang luar biasa kalian berikan selama ini. Keep in touch.
9. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu yang telah membantu penulis dalam proses penyelesaian tesis ini dan selalu memberikan motivasi kepada penulis.
Yogyakarta, Oktober 2016 Penulis,
ix
DAFTAR ISI
HALAMAN
HALAMAN JUDUL ... i
HALAMAN PERSETUJUAN ... ii
HALAMAN PENGESAHAN ... iii
HALAMAN PERNYATAAN ... iv
HALAMAN PERSEMBAHAN ...v
KATA PENGANTAR ... vi
DAFTAR ISI ... ix
DAFTAR TABEL ... xiii
DAFTAR GAMBAR ...xv
DAFTAR LAMPIRAN ... xvi
ABSTRAK ... xvii
ABSTRACT ... xviii
BAB I PENDAHULUAN ...1
A. Latar Belakang ...1
B. Rumusan Masalah ...6
C. Tujuan Penelitian...7
x
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ...10
A. Landasan Teori ...10
1. Kepemimpinan ...10
2. Teori Keadilan ...19
3. Motivasi Intrinsik ...23
4. Kinerja ...31
B. Hipotesis Penelitian ...39
1. Pengaruh Kepemimpinan terhadap Motivasi Intrinsik ...39
2. Pengaruh Keadilan Distributif terhadap Motivasi Intrinsik ...41
3. Pengaruh Motivasi Intrinsik terhadap Kinerja ...42
4. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja ...44
5. Pengaruh Keadilan Distributif terhadap Kinerja ...46
C. Hasil Penelitian Terdahulu ...48
D. Model Penelitian ...50
BAB III METODE PENELITIAN ...51
A. Obyek & Subyek Penelitian ...51
B. Populasi & Teknik Pengambilan Sampel ...51
C. Sumber Data ...52
D. Teknik Pengumpulan Data ...53
E. Variabel Penelitian & Definisi Operasional ...54
xi
2. Keadilan Distributif ...60
3. Motivasi Intrinsik ...63
4. Kinerja ...65
F. Metode Analisis Data ...68
1. Model Pengukuran Variabel ...68
2. Evaluasi Goodness of Fit ...70
3. Evaluasi Model Struktural (Outer Model) ...71
4. Evaluasi Model Struktural (Inner Model) ...75
5. Uji Hipotesis (Resampling Bootstrapping) ...76
BAB IV HASIL PENELITIAN & PEMBAHASAN ...77
A. Gambaran Umum Obyek dan Subyek Penelitian ...77
1. Gambaran Umum Obyek Penelitian ...77
a. Sejarah RSUD Kudungga Sangatta ...77
b. Visi dan Misi RSUD Kudungga Sangatta ...82
c. Tujuan, Nilai dan Motto RSUD Kudungga Sangatta ...87
d. Struktur Organisasi RSUD Kudungga Sangatta ...89
e. Fasilitas Pelayanan RSUD Kudungga Sangatta ...90
2. Gambaran Umum Subyek Penelitian ...94
a. Hasil Penyebaran Kuesioner ...94
b. Deskripsi Responden ...95
xii
C. Analisis Data dengan Smart PLS ...101
1. Uji Validitas Data ...101
a. Convergent Validity ...102
b. Discriminant Validity ...107
c. Uji Reliabilitas ...110
d. Composite Reliability & AVE ...114
2. Pengukuran Model Struktur (Inner Model) ...115
3. Uji Hipotesis ...119
4. Pembahasan ...124
BAB V SIMPULAN, SARAN & KETERBATASAN PENELITIAN ..133
A. Simpulan ...133
B. Saran ...135
C. Keterbatasan Penelitian ...136
DAFTAR PUSTAKA ...138
xiii
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu ...48
Tabel 3.1 Variabel Indikator Kepemimpinan Transformasional ...56
Tabel 3.2 Variabel Indikator Keadilan Distributif ...62
Tabel 3.3 Variabel Indikator Motivasi Intrinsik ...64
Tabel 3.4 Variabel Indikator Kinerja ...66
Tabel 4.1 Distribusi Frekuensi Jumlah Kuesioner ...95
Tabel 4.2 Deskripsi Karakteristik Responden ...96
Tabel 4.3 Hasil Demografi Responden (Penghasilan & Masa Kerja) ...97
Tabel 4.4 Hasil Demografi Responden (Penghasilan & Pendidikan) ...99
Tabel 4.5 Kategori Interpretasi ...100
Tabel 4.6 Kategori Jawaban Responden ...101
Tabel 4.7 Validitas Skala Kepemimpinan Transformasional ...102
Tabel 4.8 Validitas Skala Keadilan Distributif ...104
Tabel 4.9 Validitas Skala Motivasi Intrinsik ...105
Tabel 4.10 Validitas Skala Kinerja ...106
Tabel 4.11 Nilai Discriminant Validity ...108
Tabel 4.12 Koefisien Reliabilitas Cronbach Alpha ...111
Tabel 4.13 Hasil Uji Reliabilitas Variabel Kepemimpinan Transformasional, Keadilan Distributif, Motivasi Intrinsik dan Kinerja ...111
xiv
xv
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Pengaruh Lingkungan Internal dan Eksternal terhadap Perilaku
Kerja Pegawai ...38
Gambar 2.2 Model Penelitian ...50
Gambar 3.1 Tahapan Evaluasi Model Pengukuran Reflektif ...72
Gambar 4.1 Struktur Organisasi RSUD Kudungga Sangatta ...89
Gambar 4.2. Struktur Model Penelitian (Sebelum Didrop) ...116
Gambar 4.3. Struktur Model Penelitian (Sesudah Didrop) ...117
xvi
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Surat Izin Penelitian ...148
Lampiran 2 Kuesioner Penelitian ...152
Lampiran 3 Hasil Crosstab Demografi Responden ...164
Lampiran 4 Hasil Tabulasi Responden ...166
Lampiran 5 Hasil Convergent Validity ...182
Lampiran 6 Hasil Discriminant Validity ...190
Lampiran 7 Hasil Cronbach’s Alpha ...198
Lampiran 8 Hasil Composite Reliability ...198
Lampiran 9 Hasil Goodness of Fit ...199
Lampiran 10 Hasil R-Square ...199
xvii
ABSTRAK
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menguji dan menganalisa pengaruh kepemimpinan transformasional dan keadilan distributif terhadap motivasi intrinsik dan kinerja perawat di Rumah Sakit Umum Daerah Kudungga Sangatta.
Obyek dari penelitian ini adalah Rumah Sakit Umum Daerah Kudungga Sangatta dan subyek dalam penelitian ini adalah 98 orang perawat Rumah Sakit Umum Daerah Kudungga Sangatta. Teknik sampling yang digunakan dalam penelitian ini adalah seluruh populasi perawat di Rumah Sakit Umum Daerah Kudungga Sangatta. Analisis dalam penelitian ini menggunakan Smart PLS. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa variabel kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh positif signifikan terhadap motivasi intrinsik. Variabel keadilan distributif menunjukkan pengaruh positif signifikan terhadap motivasi intrinsik dan variabel motivasi intrinsik berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja. Variabel kepemimpinan transformasional dan keadilan distributif menunjukkan pengaruh positif signifikan terhadap kinerja.
xviii
ABSTRACT
The purpose of this research is to examine and analyze the effect of transformational leadership and distributive justice on intrinsic motivation and nurse’s performance at Kudungga Hospital’s Sangatta.
The research objects is the Kudungga Hospital’s Sangatta and the research subjects are 98 nurses of Kudungga Hospital’s Sangatta. The sampling technique in this research using all of the population in Kudungga Hospital’s Sangatta. This research were analyzed using the Smart PLS. The research results showed the variable of transformational leadership showed a significant positive influence on intrinsic motivation. The variable of distributive justice showed a significant positive influence on intrinsic motivation and intrinsic motivation’s variable showed a significant positive influence on employee’s performance. The variables of transformational leadership and distributive justice showed a significant positive on employee’s performance.
10
TINJAUAN PUSTAKA
A. Landasan Teori
1. Kepemimpinan
untuk mengelola bawahannya, karena seorang pemimpin akan sangat mempengaruhi keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya menurut Waridin dan Bambang Guritno (2005) dalam Bryan Johannes Tampi (2014). Berikut ini adalah definisi-definisi yang memberi gambaran tentang kepemimpinan, yaitu (Danim, 2004): 1. Kepemimpinan adalah setiap perbuatan yang dilakukan oleh
individu atau kelompok untuk mengkoordinasi dan memberi arah kepada individu atau kelompok yang tergabung di dalam wadah tertentu untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. 2. Aktivitas pemimpin antara lain terjelma dalam bentuk memberi
perintah, membimbing dan mempengaruhi kelompok kerja atau orang lain dalam rangka mencapai tujuan tertentu secara efektif dan efisien.
3. Aktivitas pemimpin dapat dilukiskan sebagai seni (art) dan bukan ilmu (science) untuk mengkoordinasi dan memberikan arah kepada anggota kelompok dalam rangka mencapai suatu tujuan tertentu.
5. Pimpinan selalu berada dalam situasi sosial sebab kepemimpinan pada hakikatnya adalah hubungan antara individu dengan individu atau kelompok dengan individu atau kelompok lain. Individu atau kelompok tertentu disebut pimpinan dan individu atau kelompok lain disebut bawahan.
6. Pimpinan tidak memisahkan diri dari kelompoknya. Pimpinan bekerja dengan orang lain, bekerja melalui orang lain atau keduanya.
Adapun visi dari kepemimpinan yaitu agar kepemimpinan dapat berhasil dengan baik, maka seorang pemimpin harus berusaha untuk 1) bertanggung jawab atas keefektifan suatu organisasi, 2) selalu mengadakan perubahan untuk meningkatkan kualitas hasil dan 3) ada keprihatinan jika terjadi penurunan integritas (Uno, 2007).
kepemimpinan transformasional merupakan pengaruh pemimpin atau atasan terhadap bawahan, dimana bawahan merasakan kepercayaan, kebanggaan, loyalitas dan rasa hormat kepada atasan dan mereka dimotivasi untuk berbuat melebihi apa yang ditargetkan atau diharapkan. Kepemimpinan transformasional sebagai pengaruh pemimpin atau atasan terhadap bawahan, dimana bawahan merasakan kepercayaan, kebanggaan, loyalitas dan rasa hormat kepada atasan dan mereka dimotivasi untuk berbuat melebihi apa yang ditargetkan atau diharapkan (Satriani, Tjahjono, & Aini, 2012).
Bass, dalam Fred Luthans (2005) mengungkapkan bahwa kepemimpinan transformasional lebih membawa keadaan menuju kinerja tinggi pada sebuah organisasi yang menghadapi tuntutan pembaharuan dan perubahan. Dengan membantu kepemimpinan transformasional melalui kebijakan rekrutmen, seleksi, promosi, pelatihan dan pengembangan akan menghasilkan kesehatan, kebahagiaan dan kinerja efektif pada organisasi saat ini. Dalam kepemimpinan transformasional, terdapat beberapa karakter agar dalam kepemimpinan tersebut menjadi lebih efektif, yaitu sebagai berikut :
c. Mereka mempercayai orang lain d. Mereka motor atau alat penggerak nilai e. Mereka pembelajar sepanjang masa
f. Mereka memiliki kemampuan untuk menghadapi kompleksitas, ambiguisitas dan ketidakpastian
g. Mereka visioner
Untuk mencapai sebuah kesuksesan dalam organisasi maka diperlukan peran yang sangat penting dari seorang atasan atau pemimpin. Seorang pemimpin memiliki peranan yang sangat penting dalam sebuah organisasi sebab seorang pemimpin berperan sebagai pembuat keputusan demi kemajuan dari organisasi yang dipimpin. Menurut Yukl (1994) dalam Tjahjono (2006) mencoba menelaah persepektif tentang kepemimpinan termasuk kepemimpinan transformasional dan karismatik yaitu dalam tipe gaya kepemimpinan menjelaskan bahwa para pengikut dari pemimpin-pemimpin tertentu bersedia untuk melakukan usaha yang luar biasa dan pengorbanan pribadi untuk mencapai tujuan dan misi organisasi atau kelompok.
yang padanya seorang pemimpin mempengaruhi para pengikut dengan menimbulkan emosi-emosi yang kuat dan identifikasi dengan pemimpin tersebut. Stimulasi intelektual adalah sebuah proses yang padanya para pemimpin meningkatkan kesadaran terhadap masalah-masalah dan mempengaruhi para pengikut untuk memandang masalah-masalah dari sebuah perspektif yang baru. Sedangkan perhatian yang diindividualisasi meliputi kegiatan dalam memberikan dukungan, membesarkan hati dan memberikan pengalaman-pengalaman tentang pengembangan kepada para pengikut.
Bass, dalam Fred Luthans (2005) mengidentifikasi terdapat 4 karakteristik dan pendekatan pemimpin dalam kepemimpinan transformasional, yaitu :
a. Kharisma
Memberikan visi dan misi, memunculkan rasa bangga serta mendapatkan respect dan kepercayaan.
b. Inspirasi
c. Stimulasi intelektual
Menunjukkan intelegensi, rasional dan pemecahan masalah secara hati-hati.
d. Memperhatikan individu
Menunjukkan perhatian terhadap pribadi, memperlakukan karyawan secara individu, melatih dan menasehati.
Bass dan Avolio dalam (Ristiawan, 2014) mengemukakan bahwa terdapat tiga cara seorang pemimpin transformasional dalam memotivasi karyawannya, yaitu sebagai berikut :
a. Mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting dari hasil usaha.
b. Mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok.
Selain itu, Bass dan Avolio dalam Ristiawan (2014) juga mengungkapkan empat dimensi dalam kepemimpinan transformasional, yaitu :
a. Idealized influence (pengaruh ideal)
Pemimpin dengan karakter ini adalah pemimpin yang memiliki kharisma dengan menunjukkan pendirian, menekankan kepercayaan, menempatkan diri pada isu-isu yang sulit, menunjukkan nilai yang paling penting, menekankan pentingnya tujuan, komitmen dan konsekuen etika dari keputusan serta memiliki visi dan sense of mission.
b. Inspirational motivation (motivasi inspirasi)
Pemimpin mempunyai visi yang menarik untuk masa depan, menetapkan standar yang tinggi bagi para bawahan, optimis dan memiliki antusiasme, memberikan dorongan dan arti terhadap apa yang perlu dilakukan.
c. Intellectual simulation (stimulasi intelektual)
menggunakan pendekatan-pendekatan baru dengan menggunakan intelegensi dan alasan-alasan yang rasional. d. Individualized consideration (pertimbangan individual)
Pemimpin memperlakukan orang lain sebagai individu, mempertimbangkan kebutuhan individual dan aspirasi-aspirasi, mendengarkan, mendidik dan melatih bawahan. Pemimpin memberikan perhatian personal terhadap bawahannya. Pemimpin harus memiliki kemampuan berhubungan baik dengan bawahannya (human skill) dan berupaya untuk pengembangan karir bawahan.
2. Teori Keadilan
Teori ini dikembangkan oleh Adam (1963) dalam (Wexley & Yukl, 1992) dan teori ini merupakan variasi dari teori proses perbandingan sosial. Komponen utama dari teori ini adalah input, hasil, orang bandingan dan keadilan serta ketidakadilan. Input adalah sesuatu yang bernilai bagi seseorang yang dianggap mendukung pekerjaannya. Hasil adalah sesuatu yang dianggap bernilai oleh seorang pekerja yang diperoleh dari pekerjaannya.
sebagai pembanding). Perbandingan bisa berupa orang di perusahaan yang sama, berbeda atau bisa pula diri sendiri di masa lampau.
Para peneliti keadilan telah secara konsisten mengidentifikasi tiga persepsi keadilan yaitu distributif, prosedural dan interaksional menurut Colquitt et al., (2001) dalam Intan Retno Edy (2014). Prinsip distribusi adalah ketetapan atau kaidah yang menjadi pedoman untuk membagi atau mendistribusikan sumber daya atau kesempatan. Berkaitan dengan upaya pemerataan, pada umumnya yang menjadi perhatian utama adalah distribusi yang adil. Diasumsikan bahwa terjadinya kesenjangan yang bersumber pada distribusi sumber daya yang kurang adil. Oleh karena itu, untuk mengurangi kesenjangan perlu ditetapkan prinsip-prinsip keadilan distributif. Permasalahannya, banyak prinsip keadilan distributif yang satu dengan lainnya tidak selalu selaras. Oleh karena itu, untuk menerapkan prinsip-prinsip yang dimaksud harus didasarkan pada berbagai pertimbangan menurut Faturochman, (2002) dalam Intan Retno Edy (2014).
keadilan karena keadilan merupakan pusat dari sistem kompensasi. Keadilan cenderung berhubungan positif dengan outcomes yang berkaitan dengan evaluasi personal sebagai contoh kepuasan terhadap
outcomes (berupa : pekerjaan tertentu, sistem penggajian, penilaian kinerja, dan lain-lain) (Tjahjono, 2008).
Prinsip proporsi (equity) yang diajukan oleh Adams (dalam Carrel & Dittrich, 1978 dalam Tjahjono, 2010) mengungkapkan bahwa keadilan distributif dapat dicapai ketika penerimaan dan masukan atau inputs dan outcomes sebanding dengan yang diperoleh oleh rekan kerja. Jika perbandingan atau proporsinya lebih besar atau lebih kecil, maka karyawan menilai bahwa hal tersebut tidak adil. Namun, apabila proporsi yang diterima karyawan tersebut lebih besar, ada kemungkinan bahwa hal tersebut dapat ditoleransi atau tidak dikatakan tidak adil dibandingkan jika proporsi yang diperoleh karyawan tersebut lebih kecil dari yang seharusnya. Disamping prinsip proporsi, ada beberapa prinsip lainnya dalam teori keadilan distributif, yaitu sebagai berikut :
dalam organisasi. Prinsip ini digunakan maka variasi penerimaan antar karyawan dengan lainnya relatif kecil. b. Prinsip yang mengutamakan pada kebutuhan (needs).
Prinsip ini mengutamakan pada kebutuhan sebagai bahan pertimbangan untuk distribusi. Interpretasinya menunjukkan bahwa seorang karyawan akan memperoleh bagian yang sesuai dengan kebutuhannya, dalam konteks hubungan kerja. Semakin banyak kebutuhannya maka upah yang diterima akan semakin besar.
Schminke et, al, (1997) dalam (Tjahjono, 2010) menyatakan bahwa dalam penelitian mengenai keadilan distributif menunjukkan bahwa persepsi individual mengenai keadilan terhadap distribusi yang diperolehnya mempengaruhi sikap dan perilaku mereka sebagai karyawan.
3. Motivasi Intrinsik
Istilah motivasi diambil dari istilah Latin yaitu movere yang berarti “pindah”. Dalam konteks saat ini, motivasi adalah proses
memandu para karyawan untuk menuju dan mencapai sasaran organisasi (Kreitner & Kinicki, 2000). Motivasi adalah daya pendorong yang mengakibatkan seorang anggota organisasi mau dan rela untuk mengerahkan kemampuan (dalam bentuk keahlian atau keterampilan) tenaga dan waktunya untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya dan menunaikan kewajibannya, dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang telah ditentukan sebelumnya (Siagian, 1995). Isbandi Rukminto Adi (1994) dalam (Uno, 2007) mengatakan bahwa motivasi berasal dari kata motif yang dapat diartikan sebagai kekuatan yang terdapat dari dalam diri individu yang menyebabkan individu tersebut bertindak atau berbuat. Motif tidak dapat diamati secara langsung tetapi dapat diinterpretasikan dalam tingkah laku berupa rangsangan, dorongan atau pembangkit tenaga munculnya suatu tingkah laku tertentu. Dengan demikian, motivasi merupakan dorongan yang terdapat dalam diri seseorang untuk berusaha mengadakan perubahan tingkah laku yang lebih baik dalam memenuhi kebutuhannya (Uno, 2007).
konsep yang digunakan untuk menggambarkan dorongan-dorongan yang timbul pada atau di dalam seorang individu yang menggerakkan dan mengarahkan perilaku (Gibson, Ivancevich, & Donelly). Motivasi adalah proses yang dimulai dengan defisiensi fisiologis atau psikologis yang menggerakkan perilaku atau dorongan yang ditujukan untuk tujuan atau insentif (Luthans, 2005). Dengan demikian, kunci untuk memahami proses motivasi terletak pada pengertian dan hubungan antara kebutuhan, dorongan dan insentif. Dalam konteks sistem, motivasi mencakup tiga elemen yang saling berinteraksi dan bergantung, yaitu sebagai berikut:
a. Kebutuhan. Kebutuhan tercipta saat tidak adanya keseimbangan antara fisiologis atau psikologis.
b. Dorongan. Dorongan fisiologis dan psikologis adalah tindakan yang berorientasi dan menghasilkan daya dorong dalam meraih insentif. Hal tersebut adalah proses motivasi. c. Insentif. Insentif merupakan tahap akhir dalam motivasi
Dalam motivasi terdapat tiga hal yang penting, yaitu pertama, pemberian motivasi berkaitan langsung dengan usaha pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasional. Dapat dikatakan bahwa pemberian motivasi hanya akan efektif apabila dalam diri para bawahan yang digerakkan terdapat keyakinan bahwa dengan tercapainya tujuan dan berbagai sasaran organisasi tujuan pribadipun akan ikut pula tercapai. Kedua, usaha tertentu sebagai akibat dari motivasi tersebut. Artinya, motivasi merupakan proses keterkaitan antara usaha dan pemuasan kebutuhan tertentu. Apabila seseorang termotivasi, maka yang bersangkutan akan berusaha keras untuk melakukan sesuatu. Ketiga, motivasi adalah kebutuhan. Kebutuhan adalah keadaan internal seseorang yang menyebabkan hasil usaha tertentu menjadi menarik. Artinya, suatu kebutuhan yang belum terpuaskan menciptakan “ketegangan” yang pada gilirannya
Teori kepuasan motivasi kerja menentukan apa yang memotivasi seseorang dalam pekerjaannya. Para ahli teori kepuasan berfokus pada identifikasi kebutuhan dan dorongan pada diri seseorang dan bagaimana kebutuhan dan dorongan tersebut diprioritaskan. Teori kepuasan mengacu pada “statis” karena teori
tersebut berhubungan hanya pada satu atau beberapa hal dalam suatu waktu tertentu, baik pada masa lalu dan masa yang akan datang. Pertama, uang dalam manajemen ilmiah diibaratkan sebagai satu-satunya insentif dan insentif mencakup kondisi kerja, keamanan dan gaya pengawasan demokratis (berkaitan dengan manusia). Secara berurutan, kepuasan motivasi dianggap sebagai sebuah kebutuhan atau motivasi dengan tingkat yang lebih tinggi seperti penghargaan dan aktualisasi diri, tanggung jawab, penghargaan, prestasi dan kemajuan serta pertumbuhan dan perkembangan personal.
Dengan demikian, motivasi adalah dorongan internal dan eksternal dalam diri seseorang untuk mengadakan perubahan tingkah laku, yang mempunyai indikator yaitu sebagai berikut :
a. Adanya hasrat dan keinginan untuk melakukan kegiatan. b. Adanya dorongan dan kebutuhan untuk melakukan
kegiatan.
c. Adanya harapan dan cita-cita.
d. Penghargaan dan penghormatan atas diri. e. Adanya lingkungan yang baik.
f. Adanya kegiatan yang menarik.
Berdasarkan studi penelitian yang dilakukan, teori ini dikenal dengan teori dua faktor (the two factors theory) atau teori motivator-higienis (Danim, 2004). Teori ini dikembangkan oleh seorang psikolog yaitu Frederick Herzberg. Herzberg melakukan penelitian untuk menemukan jawaban dari “apakah yang sesungguhnya diinginkan oleh seseorang dari pekerjaannnya?”. Hasil penelitian
karir dan pertumbuhan profesional dan intelektual yang dialami oleh seseorang. Sebaliknya, apabila para karyawan merasa tidak puas dengan pekerjaannya maka ketidakpuasan tersebut dikaitkan dengan faktor-faktor yang bersifat ekstrinsik, berasal dari luar diri karyawan seperti kebijaksanaan organisasi, pelaksanaan kebijakan yang telah ditetapkan, supervisi oleh para manajer, hubungan interpersonal dan kondisi kerja (Siagian, 1995). Faktor intrinsik dan faktor ekstrinsik berpengaruh besar terhadap motivasi seseorang. Meskipun demikian bukanlah sesuatu yang mutlak dapat dikuantifikasi karena motivasi berhubungan dengan pelbagai komponen yang sangat kompleks (Danim, 2004).
Motivator Higienis
1. Prestasi yang dicapai 2. Pengakuan
3. Dunia kerja itu sendiri 4. Tanggung jawab 5. Kemajuan atau
peningkatan
1. Gaji
2. Kemungkinan untuk tumbuh 3. Hubungan pribadi antar-bawahan 4. Status
5. Hubungan antar pribadi dengan atasan 6. Hubungan antar pribadi dengan
kelompok
“ketidakpuasan” tetapi “tidak ada kepuasan”. Bagi Herzberg, lawan kata “ketidakpuasan” ialah “tidak ada kepuasan”. Menurut Herzberg,
faktor-faktor yang mengarah pada kepuasan kerja lain atau berbeda dari faktor-faktor yang mengarah kepada ketidakpuasan. Artinya, para manajer yang berusaha menghilangkan faktor-faktor yang mengakibatkan ketidakpuasan mungkin saja berhasil mewujudkan ketenangan kerja dalam organisasi, akan tetapi ketenangan kerja itu belum tentu bersifat motivasional bagi para pekerja. Dalam hal demikian, para manajer hanya akan menyenangkan perasaan para karyawan tetapi tidak memberikan motivasi kepada mereka. Sehingga, Herzberg menggunakan istilah “hygiene” bagi faktor -faktor yang menyenangkan para karyawan. Herzberg berpendapat bahwa apabila para manajer ingin memberi motivasi para karyawannya maka yang perlu ditekankan adalah faktor-faktor yang menimbulkan rasa puas, yaitu dengan mengutamakan faktor-faktor motivasional yang sifatnya intrinsik (Siagian, 1995).
4. Kinerja
karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Wilcoxson (2000) dalam Intan Retno Edy (2014) menyatakan bahwa kinerja didefinisikan sebagai hubungan antara hasil kerja nyata dengan harapan yang telah ditetapkan sebelumnya atau pembandingan hasil yang dicapai oleh orang lain. Mangkunegara (2009) dalam Merry Ristiana M (2013) menyatakan bahwa istilah kinerja berasal dari kata job performance
merupakan salah satu sasaran organisasi dalam mencapai produktifitas kerja yang tinggi. Tercapainya kinerja yang baik tidak terlepas dari kualitas sumber daya manusia yang baik pula (Khaerul Umam (2010) dalam Merry Ristiana M (2013). Terdapat faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kinerja dari seorang karyawan yaitu faktor lingkungan internal organisasi, faktor lingkungan eksternal dan faktor internal karyawan. Faktor lingkungan eksternal dan faktor internal organisasi dapat mempengaruhi perilaku kerja karyawan yang akan berakhir pada meningkatkan kinerja karyawan tersebut.
ukuran dan penilaian. Adapun faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kinerja menurut (Gibson, Ivancevich, & Donelly) adalah sebagai berikut :
a. Variabel Individu
Terdiri dari sub-variabel kemampuan, keterampilan dan latar belakang.
b. Variabel Psikologis
Terdiri dari sub-variabel persepsi, sikap, kepribadian, belajar dan motivasi.
c. Variabel Organisasi
Terdiri dari sub-variabel sumber daya kepemimpinan, imbalan, struktur dan rancangan kerja.
untuk memilih tujuan yang tepat untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Sedangkan berdasarkan Depkes RI (2005) dalam penilaian kinerja perawat adalah pemberian asuhan keperawatan kepada pasien berdasarkan standar praktik profesional dalam keperawatan yang terdiri dari :
a. Pengkajian
Merupakan tahap awal dari proses asuhan keperawatan yang dibagi dalam dua proses yaitu pengkajian primer (primary survey) dan pengkajian sekunder (secondary survey). Pengkajian primer adalah pengkajian cepat untuk mengidentifikasi masalah aktual atau resiko tinggi dari kondisi yang berdampak pada kemampuan pasien untuk mempertahankan hidup. Pengkajian sekunder adalah pengkajian yang menyeluruh dari kepada hingga ujung kaki (head to toe) yang bertujuan untuk mengenali masalah yang belum teridentifikasi pada pengkajian primer.
b. Diagnosa Keperawatan
c. Rencana Tindakan Keperawatan
Disusun berdasarkan diagnosa keperawtaan, komponennya meliputi prioritas masalah, tujuan asuhan, keperawatan dan rencana tindakan. Selain itu juga dapat meliputi tindakan mandiri dan kolaborasi yang disusun oleh perawat berdasarkan atas ilmu keperawatan.
d. Implementasi Keperawatan
Pelaksanaan tindakan yang ditentukan dengan maksud agar kebutuhan pasien terpenuhi secara maksimal yang mencakup aspek peningkatan, pencegahan, pemeliharaan serta pemulihan kesehatan dengan cara mengikutsertakan keluarga pasien dan berorientasi pada 14 komponen keperawatan.
e. Evaluasi Keperawatan
Gambar 2.1
Pengaruh Lingkungan Internal dan Eksternal terhadap Perilaku Kerja Pegawai Faktor Eksternal b. Kebijakan organisasi c. Bahan mentah d. Teknologi e. Strategi organisasi f. Sistem manajemen
B. Hipotesis Penelitian
1. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap
Motivasi Intrinsik
Penelitian yang dilakukan pada PT Pandawa menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional secara langsung mempengaruhi kinerja karyawan dan secara tidak langsung melalui motivasi karyawan mempengaruhi kinerja karyawan (Tucunan, Supartha, & Riana, 2014). Berdasarkan dari hasil penelitian terdahulu menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional yang meliputi indikator displays empathy, dramatizes the mission, projects
self assurances, enhances the leader’s image, assures followers of
their competency, provides followers with opportunities to
Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan diatas maka peneliti mengajukan hipotesis sebagai berikut :
H1 : Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif
terhadap motivasi intrinsik
2. Pengaruh Keadilan Distributif terhadap Motivasi Intrinsik
Peneliti mengasumsikan bahwa seorang individu yang melakukan sebuah pekerjaan yang telah ditetapkan oleh organisasi dengan baik maka akan mendapatkan output (baik berupa upah, gaji, bonus, dan lain-lain) yang besar dan telah disesuaikan dengan pekerjaan yang telah dilakukan. Dengan memberikan pendistribusian yang adil terhadap setiap karyawan maka dapat meningkatkan motivasi dari karyawan. Berdasarkan hasil penelitian terdahulu menunjukkan bahwa variabel keadilan distributif berpengaruh secara signifikan terhadap motivasi kerja (Cowandy, 2014). Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan diatas maka peneliti mengajukan hipotesis sebagai berikut :
H2 : Keadilan distributif berpengaruh positif terhadap motivasi
intrinsik
3. Pengaruh Motivasi Intrinsik terhadap Kinerja
psikologis meminta mengarahkan, arahan dan menetapkan tindakan sukarela yang mengarah pada tujuan. Sehingga para pemimpin perlu memahami proses psikologis ini jika mereka ingin berhasil dalam memandu para karyawan untuk menuju dan mencapai sasaran organisasi (Kreitner & Kinicki, 2000).
pengaruh positif antara motivasi terhadap kinerja karyawan (Tampi, 2014).
Selain itu, motivasi memiliki pengaruh signifikan positif terhadap kinerja karyawan pada Rumah Sakit Umum Daerah Kanjuruhan Malang secara parsial. Hal yang menjadikan motivasi memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja adalah karena kesadaran para pengurus untuk meningkatkan kinerja karyawan (Setiawan, 2013). Motivasi intrinsik berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Faktor intrinsik merupakan faktor yang mendorong semangat guna mencapai kinerja yang lebih tinggi. Sebab pemuasan terhadap kebutuhan tingkat tinggi (faktor intrinsik) lebih memungkinkan seseorang untuk memiliki performa lebih tinggi daripada pemuasan kebutuhan lebih rendah (faktor ekstrinsik) (Rofita, 2013). Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan diatas maka peneliti mengajukan hipotesis sebagai berikut :
H3 : Motivasi intrinsik berpengaruh positif terhadap kinerja
4. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja
& Riana (2014). Untuk meningkatkan kinerja maka peran seorang pemimpin yang berwibawa dan memiliki jiwa kepemimpinan yang baik dan tegas dapat menjadi faktor penting dalam sebuah organisasi. Sebab dengan adanya faktor-faktor tersebut maka dapat meningkatkan kinerja setiap karyawan. Seorang pemimpin juga harus mampu menjalin hubungan yang baik antara atasan dan bawahan dan selalu memberikan kesempatan bagi para karyawannya untuk menyampaikan ide-ide yang berkaitan dengan organisasi agar cita-cita atau harapan yang diinginkan seluruh elemen organisasi akan tercapai. Dengan memberikan suasana lingkungan kerja yang kondusif dan aman akan memberikan rasa nyaman bagi para karyawan dalam menjalankan tugas-tugasnya dengan baik sehingga kinerja dapat menjadi meningkat demi memberikan pelayanan yang baik kepada masyarakat. Selain itu, dengan lingkungan kerja yang kondusif, para karyawan akan bekerja secara efektif dan efisien.
lingkungan kerja yang kondusif sehingga kinerja karyawan akan semakin tinggi seiring dengan gaya kepemimpinan yang diterapkan semakin baik. Dalam penelitian (Tucunan, Supartha, & Riana, 2014) membuktikan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan diterima. Hal ini membuktikan bahwa semakin kuat kepemimpinan transformasional maka kinerja karyawan akan semakin baik. Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan diatas maka peneliti mengajukan hipotesis sebagai berikut :
H4 : Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif
terhadap kinerja
5. Pengaruh Keadilan Distributif terhadap Kinerja
Dalam hal keadilan cenderung berhubungan positif dengan
Dengan melakukannya penilaian kinerja, maka setiap karyawan dapat mengukur kinerja yang telah dikontribusikan kepada organisasi.
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh (Hidayah & Haryani, 2013) menyebutkan bahwa keadilan distributif berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan BMT Hudatama Semarang. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Fuad Iwan Setiawan (2016) menunjukkan bahwa keadilan distributif tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan di PT Kayu Lima Magelang. Berdasarkan hasil penelitian di Rumah Sakit Kalianda menunjukkan bahwa variabel keadilan distributif kompensasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan di Rumah Sakit Umum Daerah Kalianda tidak berhasil diterima atau ditolak (Ghozan, 2012). Selain itu, dalam penelitian selanjutnya menunjukkan bahwa keadilan distributif tidak berpengaruh terhadap kinerja (Riniarti & Tjahjono, 2015). Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan diatas maka peneliti mengajukan hipotesis sebagai berikut :
C. Hasil Penelitian Terdahulu
Sebagai bahan pertimbangan dalam penelitian ini akan dicantumkan beberapa hasil penelitian terdahulu oleh beberapa peneliti yang dipandang relevan dengan penelitian ini yaitu sebagai berikut :
Tabel 2.1
Penelitian Terdahulu
No Nama Peneliti Judul Penelitian Variabel Hasil Penelitian
1.
Intervening Variabel (Studi pada Karyawan Pegawai pada SMP IT
D. Model Penelitian
Gambar 2.2
Model Penelitian Kepemimpinan
Transformasional
Keadilan Distributif
Motivasi
Intrinsik Kinerja
H
H
H
H
51
METODE PENELITIAN
A. Obyek dan Subyek Penelitian
Dalam penelitian ini, obyek yang akan diteliti adalah Rumah Sakit Umum Daerah Kudungga Kabupaten Kutai Timur. Subyek penelitian adalah sesuatu yang kedudukannya sangat sentral karena pada subyek penelitian itulah data tentang variabel yang diteliti berada dan diamati oleh peneliti (Arikunto, 2009). Sehingga, subyek penelitian adalah karyawan tenaga medis khususnya perawat di Rumah Sakit Umum Daerah Kudungga Kabupaten Kutai Timur.
B. Populasi dan Teknik Pengambilan Sampel
digunakan untuk membuat beberapa kesimpulan (Cooper & Emory, 1996). Pada Rumah Sakit Umum Daerah Kudungga Kabupaten Kutai Timur, populasi tenaga medis khususnya perawat sebanyak 98 orang. Penelitian ini menggunakan seluruh populasi sebagai sampel atau responden yaitu tenaga medis yaitu perawat di Rumah Sakit Umum Daerah Kudungga Kabupaten Kutai Timur.
C. Sumber Data
kuesioner yang akan disebarkan secara langsung kepada responden sebagai data primer.
D. Teknik Pengumpulan Data
E. Variabel Penelitian dan Definisi Operasional
Variabel-variabel yang digunakan sebagai konstruk dalam penelitian ini adalah variabel gaya kepemimpinan transformasional, keadilan distributif, motivasi kerja dan kinerja karyawan. Berikut ini adalah definisi operasional dalam penelitian ini, yaitu sebagai berikut :
1. Kepemimpinan Transformasional
Tabel 3.1
Variabel Indikator Kepemimpinan Transformasional
Variabel
Penelitian Dimensi Indikator Notasi
Kepemimpinan Transformasional
Pengaruh Ideal
Pimpinan dapat
memerintah Saya untuk melakukan tugas-tugas
memerintah Saya untuk menghadapnya
KT2
Pengaruh Ideal
Pimpinan dapat membuat Saya diterima secara pribadi
KT3
Pengaruh Ideal
Pimpinan memaksakan kehendaknya kepada Saya untuk melaksanakan tugas yang menurut Saya tidak ada hubungannya dengan pekerjaan Saya dilakukan oleh Pimpinan, Saya akan bekerja dengan sepenuh hati
Variabel
Penelitian Dimensi Indikator Notasi
Pengaruh Ideal
Kewenangan formal berupa jabatan dalam struktur organisasi, wajib dimiliki oleh Pimpinan apabila ingin menggerakkan orang-orang kontrol terhadap sumber-sumber pendapatan yang ada di rumah sakit
KT8
Pengaruh Ideal
Pimpinan mempunyai kewenangan melakukan kontrol melalui hukuman terhadap karyawan yang melakukan kesalahan atau perbuatan tercela
KT9
Pengaruh Ideal
Pimpinan tidak mempunyai kharisma yang kuat diantara karyawan di lingkungan kerja Saya
KT10
Pengaruh Ideal
Pimpinan mempunyai rasa persahabatan dan setia kawan yang kuat terhadap karyawan di lingkungan kerja Saya
KT11
Pengaruh Ideal
Saya merasakan bahwa
Pimpinan lebih
mementingkan urusan pribadi daripada pekerjaan di kantor
KT12
Motivasi Inspirasi
Pimpinan dapat membuat Saya memiliki kewajiban melakukan tugas-tugas yang diisyaratkan kepada Saya
Variabel
Penelitian Dimensi Indikator Notasi
Motivasi Inspirasi
Pimpinan mampu
menumbuhkan rasa tanggung jawab Saya dalam melakukan suatu tugas
KT14
Motivasi Inspirasi
Pimpinan mampu membuat Saya sadar bahwa Saya memiliki tugas-tugas yang harus Saya kerjakan
KT15
Motivasi Inspirasi
Pimpinan dapat membuat Saya merasa sebagai orang atas pengetahuannya yang memadai kepada Saya
KT17
Motivasi Inspirasi
Dalam melaksanakan tugas, Pimpinan tidak pernah membicarakan dengan karyawan lain apa yang harus diputuskan
KT18
Motivasi Inspirasi
Pimpinan Saya meminta para karyawan untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan standar-standar yang ada
KT19
Stimulasi Intelektual Pimpinan mampu membuat
Saya merasa dihargai KT20
Stimulasi Intelektual
Pimpinan mampu membuat Saya merasa ia sependapat atau sepaham dengan Saya
KT21
Stimulasi Intelektual
Pimpinan dapat
memberikan nasehat-nasehat penting yang berhubungan dengan pekerjaan Saya
Variabel
Penelitian Dimensi Indikator Notasi
Stimulasi Intelektual
Pimpinan mampu
memberikan pengetahuan-pengetahuan teknis yang Saya perlukan dalam untuk mencari komitmen, sehingga Saya bekerja atas dasar komitmen tersebut
KT24
Stimulasi Intelektual
Pimpinan Saya bertindak tanpa memperhatikan
mempersulit posisi Saya dalam pekerjaan
KT27
Pertimbangan Individual
Pimpinan dapat membuat suatu kondisi yang tidak menyenangkan bagi Saya
KT28
Pertimbangan Individual
Pimpinan dapat membuat posisi Saya di tempat kerja pekerjaan, Saya tidak pernah mendapatkan arahan dari Pimpinan, apa yang seharusnya Saya lakukan
KT30
motivasi inspirasi, stimulasi intelektual dan pertimbangan individual. Instrumen kepempimnan transformasional merupakan adaptasi dari Yukl melalui empat dimensi kepemimpinan transformasional, angket yang disusun oleh Halid (2007) dalam Suci Amin (2012) dan telah dilakukan uji validitas. Pengukuran pada penelitian ini menggunakan skala Likert yang terdiri dari pertanyaan-pertanyaan. Setiap pertanyaan disediakan lima jawaban yaitu sangat setuju, setuju, netral, tidak setuju dan sangat tidak setuju.
2. Keadilan Distributif
Keadilan cenderung berhubungan positif dengan
Berikut ini adalah indikator-indikator yang digunakan dalam penelitian ini yang berkaitan dengan keadilan distributif yang merujuk pada penelitian Colquitt (2001) dalam Tjahjono (2007), yaitu sebagai berikut :
Tabel 3.2
Variabel Indikator Keadilan Distributif
Variabel Penelitian Indikator Notasi
Keadilan Distributif Penilaian kinerja terhadap diri saya di dalam organisasi menggambarkan usaha yang telah saya lakukan dalam pekerjaan saya?
(Does your outcome reflect the effort you have put into your work?)
KD1
Penilaian kinerja terhadap diri saya di dalam organisasi sesuai dengan pekerjaan yang telah saya lakukan?
(Is your outcome appropriate for the work you have completed?
KD2
Penilaian kinerja terhadap diri saya di dalam organisasi menggambarkan apa yang telah saya kontribusikan kepada organisasi?
(Does your outcome reflect what you have contributed to the organization?)
KD3
Penilaian kinerja terhadap diri saya di dalam organisasi telah sesuai dengan kinerja yang saya berikan?
(Is your outcome justified given your performance?)
3. Motivasi Intrinsik
setuju. Berikut ini adalah indikator yang digunakan dalam penelitian ini, yaitu sebagai berikut :
Tabel 3.3
Variabel Indikator Motivasi Intrinsik
Variabel Penelitian Indikator Notasi
Motivasi Intrinsik Saya merasakan kepuasan pribadi ketika melakukan pekerjaan dengan baik
(I feel a sense of personal satisfaction when I do this job well)
MI1
Saya berpendapat bahwa diri saya menjadi menurun ketika melakukan pekerjaan secara buruk
(My opinion of myself goes down when I do this job badly)
MI2
Saya merasa bangga ketika dapat melakukan pekerjaan sebaik yang saya bisa lakukan
(I take pride in doing my job as well as I can)
MI3 Saya merasa tidak bahagia ketika pekerjaan
saya tidak sesuai dengan standar
(I feel unhappy when my work is not up to my usual standard)
MI4
Saya suka mengingat kembali pada pekerjaan yang telah saya selesaikan dengan baik
(I like to look back on the day’s work with a
sense of a job well done)
MI5
Saya mencoba untuk memikirkan cara-cara yang efektif untuk diterapkan di dalam pekerjaan saya
(I try to think of ways of doing my job effectively)
4. Kinerja
Tabel 3.4
Variabel Indikator Kinerja
Variabel
Penelitian Dimensi Indikator
Notasi
Kinerja
Pengkajian Saya memperkenalkan diri saat bertemu
dengan pasien KK1
Pengkajian
Saya menanyakan keluhan utama pasien, faktor penyebab dan keluhan awal penyakit
KK2
Pengkajian
Saya menanyakan riwayat penyakit sebelumnya yang pernah diderita oleh pasien
KK3
Pengkajian
Saya menanyakan tentang keluarga dan hubungannya dengan penyakit yang diderita oleh pasien
KK4
Pengkajian
Saya menanyakan pola makanan dan minuman serta masalah-masalahnya kepada pasien
KK5
Pengkajian
Saya menanyakan kebiasaan, frekuensi dan keluhan buang air besar (BAB) dan buang air kecil (BAK) kepada pasien
KK6
Pengkajian
Saya menanyakan pola istirahat atau pola tidur dan masalah yang dialami oleh pasien
KK7
Pengkajian Saya menanyakaan kebiasaan beribadah
kepada pasien KK8
Pengkajian
Saya melakukan pengukuran tekanan darah, suhu denyut nadi dan respirasi secara rutin kepada pasien
KK9
Pengkajian
Saya memberikan kesempatan kepada pasien untuk menyampaikan keluhan dan perasaan dengan penuh perhatian kepada pasien
KK10
Pengkajian Saya memberikan kesempatan pasien
untuk bertanya KK11
Variabel
Penelitian Dimensi Indikator
Notasi
keperawatan yang dihadapi oleh pasien Diagnosis Saya mendiskusikan masalah keperawatan
kepada pasien KK13
Perencanaan
Saya menyampaikan rencana tindakan untuk mengatasi masalah yang sedang dihadapi oleh pasien
KK14
Perencanaan
Saya melibatkan pasien atau keluarga pasien dalam merencanakan tindakan untuk mengatasi masalah
KK15
Perencanaan Saya senantiasa menyampaikan rujukan
keperawatan yang ingin dicapai KK16
Pelaksanaan
Saat akan melaksanakan tindakan keperawatan, saya menyampaikan kepada pasien tentang tujuan, prosedur dan efek yang dapat terjadi pada pasien
KK17
Pelaksanaan
Saat melaksanakan tindakan, saya menanyakan respon pasien terhadap tindakan tersebut
KK18
Pelaksanaan
Saat melaksanakan tindakan, bila ada alat yang masih kurang atau ketinggalan, saya meminta perawat lain yang mengambil dengan tidak meninggalkan pasien
KK19
Pelaksanaan
Saya meminta pasien untuk terlibat atau bekerja sama dalam pemberian tindakan keperawatan tersebut
KK20
Evaluasi Saya menanyakan perasaan pasien setiap
selesai melakukan tindakan keperawatan KK21 Evaluasi Saya menanyakan secara rutin kemajuan
F. Metode Analisis Data
Analisis data dalam penelitian ini menggunakan metode
Partial Least Square (PLS). PLS merupakan metode alternatif dari Structural Equation Modeling (SEM) yang dapat digunakan untuk mengatasi permasalahan tersebut. Terdapat dua pendekatan dalam Structural Equation Modeling (SEM), yaitu SEM berbasis covariance (covariance based SEM, CB-SEM) dengan pendekatan variance (VB-SEM) dengan teknik
Partial Least Square Path Modeling (PLS-SEM). Saat ini, PLS merupakan jenis analisis SEM yang berbasis komponen dengan sifat konstruk formatif (Haryono, 2016).
1. Model Pengukuran Variabel
Sehingga, digunakan beberapa cara pengukuran, yaitu sebagai berikut :
a. Convergent Validity
Mengukur besarnya korelasi antara konstrak dengan variabel laten. Dalam evaluasi convergent validity dari pemeriksaan individual item reliability, dapat dilihat dari
standardized loading factor. Korelasi dapat dikatakan valid apabila memiliki nilai > 0,70 (Ghozali & Latan, 2015).
b. Discriminant Validity
c. Composite Reliability
Untuk menentukan composite reliability, apabila nilai
composite reliability > 0,70 dapat dikatakan bahwa konstrak memililki reliabilitas yang tinggi atau reliable dan > 0,70 dikatakan cukup reliable (Ghozali & Latan, 2015).
d. Cronbach Alpha
Dalam PLS, uji reliabilitas diperkuat dengan adanya
cronbach alpha dimana konsistensi setiap jawaban diujikan.
Cronbach alpha dikatakan baik apabila α ≥ 0,5 dan dikatakan
cukup apabila α ≥ 0,3 menurut Ghozali (2011 dalam Andi
Ismoro, 2015).
2. Evaluasi Goodness of Fit
GoF index dihitung dari akar kuadrat nilai average communality index dan average R-Squares yaitu sebagai berikut (Ghozali & Latan, 2015) :
3. Evaluasi Model Struktural (Outer Model)
Dalam PLS-SEM, evaluasi model struktural (outer model) terdiri dari dua model, yaitu sebagai berikut :
a. Evaluasi Model Pengukuran Reflektif
Gambar 3.1
Tahapan Evaluasi Model Pengukuran Reflektif
Ketiga pengukuran pertama dikategorikan ke dalam
convergent validity.Convergent validity digunakan untuk mengukur besarnya korelasi antar konstruk dengan variabel laten. Dalam evaluasi convergent validity dari pemeriksaan
individual item reliability, dapat dilihat dai nilai standardized loading factor. Standardized loading factor menggambarkan besarnya korelasi antara setiap item pengukuran (indikator) dengan konstruknya. Nilai loading factor > 0.7 dapat dikatakan ideal sebab indikator tersebut dikatakan valid dalam mengukur konstruknya. Dalam penelitian empiris, nilai loading factor > 0.5 masih dapat diterima. Dengan demikian, nilai loading factor
Evaluasi Model Pengukuran
Convergent Validity (Tahap
1-Individual
Item Cross Loading
Average Variance Extracted
Discriminant Validity (Tahap 4)
Internal Consistency/Const
< 0.5 harus dikeluarkan dari model. Nilai kuadrat dari nilai
loading factor disebut communalities. Nilai ini menunjukkan persentasi konstruk mampu menerangkan variasi yang ada di dalam indikator.
Tahap selanjutnya adalah dengan melihat internal consistency reliability dari nilai cronbach’s alpha dan
composite reliability (CR). Composite reliability (CR) lebih baik dalam mengukur internal consistency dibandingkan dengan cronbach’s alpha dalam SEM, karena CR tidak mengasumsikan
kesamaan boot dari setiap indikator. Cronbach’s alpha cenderung menaksir lebih rendah construct reliability
dibandingkan dengan composite reliability (CR). Interpretasi
dapat dikandung oleh konstruk laten, maka semakin besar pula representasi variabel manifest terhadap konstruk latennya. Fornell dan Larcker (1981) dalam Ghozali (2014) dan Yamin dan Kurniawan (2011) merekomendasikan penggunakan AVE untuk suatu kriteria dalam menilai convergent validity. Nilai AVE minimal 0.5 menunjukkan ukuran convergent validity
yang baik. Artinya bahwa variabel laten dapat menjelaskan rata-rata lebih dari setengah varian dari indikator-indikatornya. Nilai AVE diperoleh dari penjumlahan kuadrat loading factor dibagi dengan error.
adalah membandingkan korelasi indikator dengan konstruknya dan konstruk dari blok lainnya. Apabila korelasi antara indikator dengan konstruknya lebih tinggi dari korelasi dengan konstruk blok lainnya. Hal ini menunjukkan bahwa konstruk tersebut memorediksi ukuran pada blok mereka dengan lebih baik dari blok lainnya. Ukuran discriminant validity lainnya adalah bahwa nilai akar AVE harus lebih tinggi daripada korelasi antara konstruk dengan konstruk lainnya atau nilai AVE lebih tinggi dari kuadrat korelasi antara konstruk.
4. Evaluasi Model Struktural (Inner Model)
Evaluasi model struktural atau inner model bertujuan untuk memprediksi hubungan antar variabel laten. Inner model
dievaluasi dengan melihat besarnya presentase variance yang dijelaskan yaitu dengan melihat nilai R-Squares untuk konstruk laten endogen (Ghozali & Latan, 2015). Dalam menilai model
tertentu terhadap variabel laten endogen apakah mempunyai pengaruh yang substansif. Nilai R-Squares 0.75, 0.50 dan 0.25 dapat disimpulkan bahwa model kuat, moderate dan lemah.Hasil dari PLS R-Squares merepresentasi jumlah
variance dari konstruk yang dijelaskan oleh model (Ghozali & Latan, 2015).
5. Uji Hipotesis (Resampling Bootstraping)
Berdasarkan tujuan-tujuan penelitian, maka rencana hipotesis yang dapat dibuat merupakan uji hipotesis dalam penelitian ini disajikan berdasarkan tujuan penelitian. Tingkat kepercayaan yang digunakan adalah 95% sehingga tingkat presisi atau batas ketidakakuratan sebesar (α) = 5% = 0.05 dan
menghasilkan nilai t-tabel sebesar 1.96. Sehingga :
a. Jika nilai t-statistik lebih kecil dari nilai t-tabel (t-statistik < 1.96) maka H0 diterima dan Ha ditolak.
77
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
A. Gambaran Umum Obyek Penelitian dan Subyek
Penelitian
1. Gambaran Umum Obyek Penelitian
a. Sejarah Rumah Sakit Umum Daerah Kudungga
Sangatta
Tipe C Sangatta Kabupaten Kutai Timur yang kemudian dikukuhkan oleh SK Menteri Kesehatan No 407/MENKES/SK/III/2004 tanggal 25 Maret 2004 menjadi Rumah Sakit Umum Daerah Sangatta. Pendirian RSUD Sangatta ini merupakan wujud komitmen nyata dan tanggung jawab Pemerintah Kabupaten Kutai Timur dalam menyediakan pelayanan kesehatan yang berkualitas dan terjangkau untuk seluruh lapisan masyarakat.
Pada tanggal 17 Maret 2015 Bupati Kutai Timur Bapak H. Isran Noor menetapkan Rumah Sakit Umum Daerah Sangatta menjadi Rumah Sakit Umum Daerah Kudungga, sesuai dengan SK Bupati Kutai Timur No 445/K.92/2015. Untuk meningkatkan pelayanan yang lebih baik, menteri kesehatan menetapkan RSUD Kudungga menjadi rumah sakit tipe B berdasarkan SK No : HK.02.03/I/0552/2015.
Jln. Cut Nyak Dien No 1 Sangatta, dimana waktu itu gedung bangunan secara fisik belum memadai. Oleh sebab itu, Pemerintah Kabupaten Kutai Timur telah bekerja sama dengan pihak perusahaan tambang batu bara dalam hal ini PT Kaltim Prima Coal mulai melaksanakan pembangunan gedung pelayanan baru dari tahun 2007 yang akan merubah wajah RSUD Sangatta memberikan pelayanan yang baik dan menyediakan berbagai fasilitas kesehatan. Sejak tanggal 4 Oktober 2010, RSUD Sangatta telah menempati gedung baru.
yang berlaku sejak tanggal 11 Juni 2015 hingga 10 Juni 2018. Sertifikat ini diberikan sebagai pengakuan bahwa RSUD Kudungga telah memenuhi standar pelayanan rumah sakit yang telah ditentukan.
Kudungga Sangatta dan Lembaga Teknis Kabupaten Kutai Timur dengan rincian sebagai berikut, yaitu :
1) Kepala, dengan sebutan Direktur 2) Kabag. Tata Usaha membawahi :
a) Sub Bagian Umum, SDM dan Perlengkapan b) Sub Bagian Keuangan dan Akuntansi
c) Sub Bagian Perencanaan, Program dan Evaluasi
3) Bidang Pelayanan Medik dan Keperawatan membawahi :
a) Sub Bidang Pelayanan Medik b) Sub Bidang Keperawatan
c) Sub Bidang Informasi Kesehatan 4) Bidang Penunjang membawahi :
5) Bidang Pengembangan dan Baku Mutu membawahi : a) Sub Bidang Diklat dan Pengembangan
Pelayanan
b) Sub Bidang Baku Mutu
c) Sub Bidang Hukum dan Humas 6) Kelompok Jabatan Fungsional
a) Komite Medik
b) Staf Komite Fungsional c) KFT (Komite Farmasi Terapi) d) Komite Keperawatan
b. Visi & Misi Rumah Sakit Umum Daerah Kudungga
Sangatta
adalah sebuah petunjuk yang dapat digunakan organisasi dari saat ini untuk mereka bekerja menuju 5 sampai 10 tahun ke depan. Dalam rencana strategik disusun suatu misi, visi, tujuan sasaran, kebijakan, program dan sasaran yang disesuaikan dengan tupoksi RSUD Kudungga Sangatta dengan mempertimbangkan kemampuan unit pelaksana.
1) Visi RSUD Kudungga Sangatta
Visi dari Rumah Sakit Umum Daerah Kudungga Sangatta adalah “menjadi rumah sakit pilihan utama
dalam pemeliharaan kesehatan di Kutai Timur dan
terbaik di Kalimantan Timur”.
spesialis yang lebih lengkap), sarana dan prasarana serta pelayanan yang prima.
b) Maksud pemeliharaan kesehatan adalah upaya pemeliharaan kesehatan yang bersifat komprehensif meliputi upaya preventif, promotif, kuratif dan rehabilitatif.
c) Maksud terbaik di Kalimantan Timur adalah menjadi Rumah Sakit tipe C terbaik di Kalimantan Timur.
2) Misi RSUD Kudungga Sangatta
a) Memberikan pelayanan kesehatan secara
paripurna, bermutu dan terjangkau yang
berorientasi pada kepuasan pelanggan.
b) Menyediakan produk layanan yang unggul
dan unik terdiri dari medical check up, trauma
center dan pain therapy.
Produk layanan yang unggul dan unik maksudnya adalah menyediakan jenis pelayanan yang belum dimiliki oleh Rumah Sakit lainnya di Kabupaten Kutai Timur pada khususnya dan Kalimantan Timur pada umumnya, antara lain medical check up, trauma center dan pain therapy serta klinik tumbuh kembang.
c) Menyiapkan sumber daya manusia profesional
untuk menunjang pelayanan kesehatan melalui pendidikan dan penelitian.
pendidikan, pelatihan dan penelitian secara berkesinambungan.
d) Meningkatkan kualitas dan kuantitas sarana dan prasarana pelayanan di semua bidang secara terus menerus dan berkesinambungan.
Meningkatkan kualutas dan kuantitas sarana dan prasarana kesehatan maksudnya adalah dengan adanya peningkatan kualitas pelayanan kesehata di rumah sakit haruslah ditunjang dengan peningkatan sarana dan prasarana kesehatan.
e) Menciptakan kemitraan jangka panjang
yang saling menguntungkan.
f) Meningkatkan kesejahteraan dan kepuasan
karyawan dengan sistem remunerasi.
Meningkatkan kesejahteraan dan kepuasan karyawan dengan sistem remunerasi maksudnya adalah menciptakan transparansi pengelolaan keuangan dengan menggunakan sistem remunerasi yang melibatkan seluruh unsur yang ada di rumah sakit.
c. Tujuan, Nilai dan Motto Rumah Sakit Umum
Daerah Kudungga Sangatta
1)Tujuan
Memberikan pelayanan kesehatan yang berkualitas dengan meminimalisir birokrasi secara profesional, aman dan nyaman serta terjangkau untuk meningkatkan derajat kesehatan yang optimal.
2)Nilai Inti (Core Value)
Ada beberapa nilai inti yang diterapkan di Rumah Sakit Umum Daerah Kudungga Sangatta, yaitu sebagai berikut 1) Profesionalis. Masalah bukanlah masalah bila berada ditangan orang yang tepat. 2) Empati. Teman sejati adalah seseorang yang menggapai tanganmu dan menyentuh hatimu dengan ketulusan. 3) Komitmen. Tanpa latihan, dedikasi dan komitmen untuk menjadi yang terbaik, ibarat berseluncur di atas es yang tipis. 4) Kejujuran. Keterbukaan pikiran adalah modal awal bagi pembaharuan. 5) Kesetaraan dalam Pelayanan. Cinta sejati tidak pernah mengenal status, kedudukan, ruang dan waktu.
3) Motto
d. Struktur Organisasi
Berikut ini adalah struktur organisasi di Rumah Sakit Umum Daerah Kudungga Sangatta, yaitu sebagai berikut :
Gambar 4.1
e. Fasilitas Pelayanan Rumah Sakit Umum Daerah
Kudungga Sangatta
Sebagai sebuah rumah sakit milik pemerintah daerah tipe B maka Rumah Sakit Umum Daerah Kudungga Sangatta menyediakan berbagai fasilitas pelayanan yang ditujukan untuk memberikan pelayanan yang terbaik terhadap masyarakat. Adapun fasilitas-fasilitas pelayanan yang terbagi menjadi empat jenis pelayanan yang dimiliki oleh Rumah Sakit Umum Daerah Kudungga Sangatta, yaitu sebagai berikut :
1) Pelayanan Rawat Jalan. Terdapat beberapa fasilitas
Poli KB dan Infertil, Imunisasi dan Poliklinik Tumbuh Kembang Anak dan Fisioterapi.
2) Pelayanan Rawat Inap. Pada pelayanan rawat inap,
Rumah Sakit Umum Daerah Kudungga Sangatta menyediakan 147 buah tempat tidur yang terbagi kedalam beberapa tipe kelas rawat inap dan 21 buah tempat tidur yang digunakan pada ruangan khusus, yaitu VIP dengan jumlah tempat tidur sebanyak 9 buah, VVIP dengan jumlah tempat tidur sebanyak 4 buah, Kelas I dengan jumlah tempat tidur sebanyak 29 buah, Kelas II dengan jumlah tempat tidur sebanyak 22 buah, Kelas III dengan jumlah tempat tidur sebanyak 83 buah, Ruang IGD dengan jumlah tempat tidur sebanyak 10 buah, Ruang Bersalin dengan jumlah tempat tidur sebanyak 8 buah dan Ruang Instalasi Bedah Sentral dengan jumlah tempat tidur sebanyak 3 buah.
3) Pelayanan 24 Jam. Untuk dapat memberikan
