Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di RSUD Rokan Hulu Propinsi Riau

(1)

T E S I S

Oleh

NOVA NURMAWILIS

047012016/AKK

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

(2)

T E S I S

Untuk Memperoleh Gelar Magister Kesehatan Masyarakat (M.Kes)

dalam Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan

Konsentrasi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan

Pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

Oleh

NOVA NURMAWILIS

047012016/AKK

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

(3)

Program Studi : Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Konsentrasi : Administrasi dan Kebijakan Kesehatan

Menyetujui

Komisi Pembimbing :

(Prof.Dr.Ritha F Dalimunthe, MSi) Ketua

(Dra. Syarifah. MS) (Sri Supriyantini, S Psi, M Si)

Anggota Anggota

Ketua Program Studi, Direktur ,

(Dr. Drs. Surya Utama, MS) (Prof. Dr.Ir. T. Chairun Nisa, B.M.Sc)

(4)

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Prof. Dr.Ritha F. Dalimunthe, MSi

Anggota : 1. Dra. Syarifah. MS

2. Sri Supriyantini Spsi, MSi.

3. Dr. Dra. Ida Yustina, MSi

(5)

DI RSUD ROKAN HULU TAHUN 2008

TESIS

Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi, dan sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka

Medan, Agustus 2008

(6)

Sakit satu-satunya milik pemerintah Rokan Hulu diharapkan mampu memberikan pelayanan yang baik kepada masyarakat. Dengan ini diharapkan kinerja RSUD Rokan Hulu akan semakin baik sehingga diperlukan gaya kepemimpinan yang tepat dan kepuasan yang tinggi dari karyawan.

Masalah yang ada pada saat ini adalah tingkat pemanfaatan RSUD Rokan Hulu masih rendah yang menunjukkan masih rendahnya kinerja RSUD Rokan Hulu. Rendahnya kinerja RSUD Rokan Hulu menunjukkan masih rendahnya kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu. Kinerja yang rendah ini disebabkan oleh berbagai faktor seperti gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja.

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis hubungan gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja dengan kinerja karyawan di Rumah Sakit Daerah Rokan Hulu. Penelitian ini menggunakan metode survey explanatory. Teknik pengumpulan data dilakukan dengan kuesioner yang didukung dengan wawancara dan observasi. Populasi adalah seluruh karyawan di RSUD Rokan Hulu yang berada pada level di bawah kepala unit, kepala ruang dan sampel yang diambil dalam penelitian ini sebanyak 84 orang. Analisis data yang digunakan adalah analisis univariat dan regresi linier berganda.

Hasil penelitian uji regresi berganda menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu. Variabel yang paling besar pengaruhnya terhadap kinerja karyawan adalah variabel gaya kepemimpinan memprakarsai struktur dengan B= 0,594.

Untuk meningkatkan kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu dianjurkan untuk meningkatkan efektivitas gaya kepemimpinannya terutama pada aspek memberikan perhatian pada karyawan baru, menemukan keinginan karyawan serta memberikan informasi mengenai organisasi dan pihak rumah sakit juga harus lebih memperhatikan faktor kepuasan kerja karyawannya terutama dalam aspek memberikan kebijakan promosi, penghargaan terhadap keberhasilan tugas serta kesempatan untuk pertumbuhan dan pengembangan diri.

Kata Kunci : Gaya kepemimpinan, Kepuasan kerja, Kinerja Karyawan

(7)

govermenment of Rokan Hulu which is expected to be able to provide the community with a good service. With this study, it is expected that the performance of Rokan Hulu General Hospital will be better that, for this purpose, an appropriate style of leadership and high satisfaction of employees are needed.

The problem currently faced is that the utilization level of Rokan Hulu General Hospital is still low which automatically shows the low performance of its employees. This low performance has resulted from various factors such as style of leadership and satisfaction.

The explanatory survey study is intended to analyze the relationship between style of leadership and work satisfaction and the performance of the employees of Rokan Hulu General Hospital. The data for this study were collected through distributing questionnaires supported by observation and interviews. The population for this study is all of the employees working for Rokan Hulu General Hospital with the level under the head of unit or the head of ward and 84 0f the total population were selected to be the samples for this study. The data obtained were analyzed by means of univariate and multiple linier regression analysis.

The result of multiple linear regression test shows that the style of leadership and work satisfaction has an influence on the performance of the employees of Rokan Hulu General Hospital. The variable with the biggest influence on the performance of employees is the variable of style of leadership initiating the structure with B = 0.594.

To improve the performace of the employees of Rokan Hulu General Hospital, it is suggested that the management improve the effectiveness of their style of leadership especially on the aspects of paying attention to brand –new employees, finding out the employees’ desire and giving information about the organization. The management should also give more attention to the employees’ work satisfaction especially on the aspects of providing promotion policy, reward for doing a good job, and an opportunity of self-growth and development.

Key words: Style of Leeadership, Work Satisfaction, Employees’ Performance

(8)

rahmat dan karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini. Penelitian ini

merupakan tugas akhir pada Sekolah Pascasarjana Program Studi Administrasi dan

Kebijakan Kesehatan, yang berjudul ”Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan

Kepuasan Kerja dengan Kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008”

Penulis menyadari dalam penyelesaian tesis ini banyak pihak yang telah

membantu baik berupa moril maupun material, oleh karena itu pada kesempatan ini

penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih kepada :

1. Ibu Prof.Dr.Ir.T. Chairun Nisa B.M.Sc, selaku Direktur Sekolah Pascasarjana

Universitas Sumatera Utara.

2. Bapak Dr.Drs.Surya Utama, MS, selaku Ketua Program Studi Administrasi dan

Kebijakan Kesehatan Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Prof.Dr.Ritha F.Dalimunthe, MSi, selaku ketua komisi pembimbing yang

dengan baik dan sabar membimbing dan mengarahkan penulis.

4. Ibu Dra. Syarifah, MS, selaku Anggota Komisi Pembimbing yang telah

memberikan banyak saran dan masukan selama penyusunan tesis.

5. Ibu Sri Supriyantini, Spsi, MSi, selaku Anggota Komisi Pembimbing yang telah

memberikan banyak saran dan masukan selama penyusunan tesis.

6. Ibu Dr.Dra.Ida Yustina, M Si, selaku komisi penguji yang telah membimbing dan

mengarahkan penulis.

(9)

Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

9. Pemerintah Propinsi Riau yang telah memberi bantuan beasiswa dalam

penyelesaian studi

10.Bapak dr. Wildan Asfan Hasibuan, M.Kes, selaku Direktur RSUD Rokan Hulu

yang telah memberikan izin dan seluruh Staf RSUD Rokan Hulu memberikan

bantuan kepada penulis dalam penyusunan tesis ini.

11.Ayahanda tercinta H.Zaharuddin M Noer dan Ibunda Hj. Nurawan Nst yang telah

memberikan bantuan moril dan materil dalam penyelesaian studi saya.

12.Teman-teman mahasiswa AKK USU 2004 yang selalu memberikan semangat.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa penelitian ini masih memiliki

kekurangan untuk itu penulis memohon kritik dan saran demi kesempurnaan

penelitian ini.

Medan, Agustus 2008

Nova Nurmawilis

(10)

Penulis dilahirkan di Dalu-dalau pada tanggal 6 Maret 1980 dari pasangan

H.Zaharuddin M.Nur dan Hj Nurawan Nst. Penulis merupakan anak pertama dari

lima bersaudara.

Penulis mengikuti pendidikan Dasar pada tahun 1986 di SD Negeri 001

Tambusai Kabupaten Rokan Hulu-Riau dan selesai pada tahun 1992, kemudian

melanjutkan ke Sekolah Menengah Pertama di SMP Negeri 1 Tambusai Kabupaten

Rokan Hulu-Riau dan selesai pada tahun 1995. Kemudian melanjutkan ke Sekolah

Menengah Umum di SMU Negeri 1 Tambusai Kabupaten Rokan Hulu-Riau dan

selesai pada tahun 1998.

Jenjang pendidikan tinggi diperoleh pada Universitas Medan Area, dari tahun

1999 sampai Mei 2004 dengan memperoleh gelar sarjana Psikologi. Kemudian pada

tahun 2004 penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Pascasarjana Universitas

Sumatera Utara Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan (AKK).

(11)

(12)

(13)

3.1. Aspek Pengukuran Variabel Independen dan Variabel Dependen ... 36

4.1. Data Ketenagaan RSUD Rokan Hulu Tahun 2008 ... 39

4.2. Distribusi Respoden Berdasarkan Jenis Kelamin

di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008 ... 40

4.3. Distribusi Respoden Berdasarkan Umur di RSUD

Rokan Hulu Tahun 2008 ... 41

4.4. Distribusi Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan

di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008 ... 41

4.5. Distribusi Respoden Berdasarkan Masa Kerja di RSUD

Rokan Hulu Tahun 2008 ... 42

4.6. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan

Memprakarsai Struktur dalam Mengatur dan Mengarahkan ... 43

Memprakarsai Struktur dalam Mengawasi atau memantau ... 44

Memprakarsai Struktur dengan Suasana Formal ... 45

Pertimbangan dalam Memotivasi ... 46

Pertimbangan dalam Memberikan Kesempatan Berprestasi ... 47

Pertimbangan dalam Suasana Kekeluargaan ... 48

4.12. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Kerja dalam

Penghargaan moneter dan non moneter ... 50

(14)

4.15. Distribusi Responden Berdasarkan Kinerja dalam Kuantitas Output .. 53

4.16. Distribusi Responden Berdasarkan Kinerja

dalam Kualitas Output ... 54

4.17. Distribusi Responden Berdasarkan Kinerja dalam Jangaka waktu

Output dan Tingkat Kehadiran ... 55

4.18. Distribusi Responden Berdasarkan Kinerja

dalam Sikap Kooperatif... 55

4.19. Hasil Uji Statistik Koefisien Regresi Gaya Kepemimpinan

Memprakarsai Struktur Terhadap Kepuasan Kerja ... 56

4.20. Hasil Uji Statistik Koefisien Regresi Gaya Kepemimpian

Pertimbangan Terhadap Kepuasan Kerja ... 57

4.21. Hasil Uji Regresi Linier berganda Gaya Kepemimpinan dan

Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan ... 58

4.22. Hasil Uji Statistik Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan

Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan ... 60

(15)

2.1. Gaya Kepemimpinan yang dipelajari di Ohio State University... 15

2.2. Kerangka Konsep Penelitian ... 28

4.1. Struktur Organisasi RSUD Rokan Hulu ... 39

(16)

1. Kuesioner Penelitian ... 74

2. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 88

3. Output Karakteristik Responden ... 95

4. Output Rincian Variabel ... 97

5. Output Analisis Regresi Berganda ... 112

6. Surat Permohonan Izin Penelitian ... 115

7. Surat Keterangan Pelaksanaan Penelitian ... 116

(17)

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Terwujudnya keadaan sehat adalah kehendak semua pihak. Untuk dapat

mewujudkan keadaan sehat tersebut banyak hal yang diperlukan, salah satu

diantaranya yang dinilai mempunyai peran yang cukup penting adalah

menyelenggarakan pelayanan kesehatan.

Rumah sakit sebagai salah satu bentuk pelayanan kesehatan memiliki tiga

fungsi yaitu fungsi sosial, fungsi ekonomi dan fungsi ilmu pengetahuan teknologi.

Rumah sakit bertanggungjawab memberikan pelayanan yang cepat, tepat, akurat,

terjangkau dan bermutu sesuai standar dan etika profesi, sehingga dapat menjadi

acuan dan informasi serta memenuhi harapan dan kepuasan masyarakat.

Rumah sakit sebagai organisasi pelayanan kesehatan masyarakat, berfungsi

melayani masyarakat secara luas dalam bentuk jasa. Untuk mencapai sasaran yang

diinginkan manajemen, rumah sakit menuntut karyawan untuk meningkatkan

kinerjanya. Pasien yang datang baik untuk pelayanan rawat inap ataupun rawat jalan

akan memberikan respon yang positif terhadap pelayanan pegawai yang baik,

sehingga mampu meningkatkan kunjungan pasien ke rumah sakit. Hasil akhir dari

keberhasilan pelayanan rumah sakit dapat dilihat dari tingkat Bed Occupancy Rate

(BOR). Semakin tinggi tingkat BOR yang dicapai rumah sakit, dapat dijadikan

(18)

indikator untuk menilai kinerja karyawan dalam melaksanakan pengobatan maupun

perawatan pasien.

Rumah Sakit Umum Daerah Rokan Hulu sebagai salah satu sarana pelayanan

kesehatan utama di kabupaten Rokan Hulu, merupakan rumah sakit kelas C.

Berdasarkan data yang diperoleh dari RSUD Rokan Hulu pada tahun 2007, jumlah

tempat tidur 109 TT, jumlah kunjungan rawat jalan di RSUD ini sebanyak 14.867

orang, serta rawat inap 2.900 orang. Sedangkan hasil pelayanan nya dapat di lihat

pada tabel 1.1.

Tabel 1.1. Hasil Pelayanan RSUD Rokan Hulu 2005 S.D. 2007

No Tahun BOR LOS TOI BTO

1 2005 33,39 2,68 2,99 45,43

2 2006 34,30 3,34 3,09 31,37

3 2007 35,42 3,25 5,74 41,09

Sumber : Rekam Medik RSUD Rokan Hulu, 2007

Pada Tabel 1.1. dapat dilihat bahwa tingkat pemanfaatan Rumah Sakit masih

rendah pada tahun 2007 yaitu Bed Occupancy Rate (BOR) yaitu persentase

pemakaian tempat tidur pada satu satuan waktu tertentu yang hanya 35,42 % (Standar

Depkes, > 75%), Length Of Stay (LOS) yaitu rata-rata lama rawatan seorang pasien

3,25 (Standar Depkes 5-12 hari), Turn Over Interval (TOI) yaitu rata-rata hari, tempat

tidur tidak ditempati dari saat terisi ke saat terisi berikutnya 5,74 (Standar Depkes 1-3

hari), Bed Turn Overl (BTO) yaitu frekuensi pemakaian tempat tidur 41,09 (Standar

40-50 kali). Berdasarkan data diatas, diketahui bahwa tingkat pemanfaatan Rumah

(19)

didapat fakta bahwa para karyawan sering meninggalkan tugas pada saat jam kerja,

pulang sebelum jam kerja habis, tingkat kehadiran karyawan di rumah sakit yang

hanya rata-rata 75% (bagian kepegawaian RSUD Rokan Hulu) dan beban kerja tidak

merata. Disamping itu didapatkan juga bahwa sebagian karyawan di RSUD Rokan

Hulu saat ini adalah karyawan yang sebelumnya bekerja di Pusat Kesehatan

Masyarakat (Puskesmas) dan sebagian lagi adalah karyawan yang baru diangkat

menjadi pegawai negeri dengan pengalaman bekerja di rumah sakit hampir tidak ada.

Belum lagi sorotan dari masyarakat tentang buruknya pelayanan yang diberikan para

karyawan.

Rumah Sakit untuk mencapai sasaran yang diinginkan yaitu peningkatan

kunjungan pasien , karyawan dituntut untuk meningkatkan kinerjanya. Kinerja adalah

hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam

melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya

(Gibson, 1997). Mengingat pentingnya kinerja karyawan dalam mencapai kinerja

organisasi, maka perlu dikaji faktor-faktor yang dapat meningkatkan kinerja

karyawan untuk menunjang keberhasilan Rumah Sakit di kemudian hari.

Upaya peningkatan kinerja karyawan menuntut peran manajemen dalam

melakukan pendekatan kepemimpinan yang efektif, bahwa keberhasilan Rumah Sakit

sangat tergantung pada kemampuan pemimpinnya. Dengan kemampuan yang

dimilikinya pemimpin dapat mempengaruhi karyawannya untuk melakukan pekerjaan

sesuai dengan apa yang diinginkannya. Kemudian dalam mengantisipasi

(20)

kebutuhan karyawan (Porte – Lawller, dalam Steers RM, 1996). Dan dibutuhkan

seorang pemimpin yang bisa mengerti perilaku organisasi yang sedang dihadapinya

sehingga ia mampu membawa organisasinya mencapai tujuan yang telah ditetapkan

bersama melalui pencapaian visi organisasi. Menurut Steers (dalam Saribu, 2006)

manajer sebagai seorang pemimpin harus mampu menciptakan budaya organisasi

yang kondusif, saling mendukung satu sama lain, saling menguatkan yang akan

membangkitkan energi organisasi dalam menghadapi era persaingan yang semakin

kompetitif. Dalam mencapai tujuan organisasi, pimpinan menggunakan gaya

kepemimpinannya. Gaya kepemimpinan adalah prilaku dan strategi, sebagai hasil

kombinasi dari falsafah, keterampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang

pemimpin ketika mencoba mempengaruhi kinerja bawahannya (Rivai, 2004).

Peranan gaya kepemimpinan, dalam mempengaruhi kinerja karyawannya

adalah pentingnya kepuasan kerja. Robbin (2003) menyatakan Kepuasan Kerja

merupakan sikap umum yang merupakan hasil dari beberapa sikap khusus terhadap

faktor-faktor pekerjaan, penyesuaian diri dan hubungan sosial individu di luar kerja.

Menurut Sunarto (2004) kepentingan para manajer pada kepuasan kerja cenderung

berpusat pada efeknya terhadap kinerjanya. Rumah Sakit perlu memperhatikan dan

menciptakan kondisi adanya keseimbangan antara pencapaian tujuan individual

karyawannya dimana salah satu tujauan individu karyawan adalah tercapainya

kepuasan dalam bekerja. Pihak manajemen perlu mengetahui yang diinginkan oleh

karyawan untuk meningkatkan kontribusi mereka dalam bekerja. Seorang karyawan

(21)

terhadap pekerjaannya, dan seorang karyawan yang tidak puas akan menunjukkan

sikap yang negatif terhadap pekerjaannya. Jika karyawan merasa puas terhadap

perlakuan yang diterimanya di tempat kerja, maka mereka akan bersemangat untuk

bekerja sebagaimana yang diharapkan sehingga akan meningkatkan kinerja mereka

dan selanjutnya akan meningkatkan kinerja organisasi (Nursiah, 2004).

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian di atas, rumusan masalah penelitian diajukan adalah:

1. Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kepuasan kerja di RSUD

Rokan Hulu.

2. Apakah gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja

karyawan di RSUD Rokan Hulu.

1.3 Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk :

1. Menganalisis pengaruh antara gaya kepemimpinan memprakarsai struktur dan

gaya kepemimpinan pertimbangan terhadap kepuasan kerja di RSUD Rokan

Hulu.

2. Menganalisis pengaruh antara gaya kepemimpinan memprakarsaia struktur,

gaya kepemimpinan pertimbangan dan kepuasan kerja terhadap kinerja

(22)

3. Menganalisis faktor dominan yang mempengaruhi gaya kepemimpinan

memprakarasai struktur, gaya kepemimpinan pertimbangan dan kepuasan

kerja terhadap kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu.

1.4 Hipotesis

Ha 1: Terdapat pengaruh antara variabel gaya kepemimpinan memprakarsai struktur,

gaya kepemimpinan pertimbangan terhadap variabel kepuasan kerja.

Ha 2: Terdapat pengaruh antara variabel gaya kepemimpinan memprakarsai

struktur, gaya kepemimpinan pertimbangan dan kepuasan kerja terhadap

variabel kinerja karyawan.

1.5 Manfaat Penelitian

1. Manfaat Praktis

Bagi Pihak Manajemen RSUD Rokan Hulu :

Sebagai informasi bagi pihak manajemen mengenai gaya kepemimpinan yang

diterapkan di Rumah Sakit berdasarkan persepsi bawahan, kepuasan kerja dan

kinerja karyawan, sehingga diharapkan dapat digunakan dalam program

pembinaan karyawan dalam rangka peningkatan kinerja karyawan.

2. Manfaat Teoritis

a. Menambah wawasan ilmu pengetahuan, terutama di bidang manajemen

sumber daya manusia khususnya tentang pengaruh gaya kepemimpinan

(23)

b. Sebagai referensi bagi peneliti selanjutnya yang memfokuskan studi

(24)

BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Gaya Kepemimpinan

2.1.1. Pengertian Kepemimpinan

Kepemimpinan pada sebuah organisasi, menjadi salah satu pusat perhatian.

Organisasi yang berhasil memiliki sebuah ciri utama yang membedakannya dengan

organisasi yang tidak berhasil, yaitu kepemimpinan yang dinamis dan efektif. Kotter

(2003) menyatakan bahwa dalam perubahan yang besar, kita perlu lebih berdaya

tahan dan bersaing secara efektif dalam lingkungan yang baru. Perubahan yang

semakin banyak selalu menuntut kepemimpinan yang lebih kuat.

Kepemimpinan dapat diartikan sebagai proses mempengaruhi dan

mengarahkan para pegawai dalam melakukan pekerjaan yang telah ditugaskan kepada

mereka, Sebagai mana didefinisikan oleh Stoner, dkk (dalam Saefullah, dkk, 2005)

bahwa kepemimpinan adalah “The process of directing and influencing the task

related activities of group members”.

Griffin (dalam Saefullah, dkk., 2005) membagi pengertian kepemimpinan

menjadi 2 (dua) konsep, yaitu sebagai proses dan sebagai atribut. Sebagai proses

kepemimpinan difokuskan kepada apa yang dilakukan oleh para pemimpin yaitu

proses dimana para pemimpin menggunakan pengaruhnya untuk memperjelas tujuan

organisasi bagi para pegawai, bawahan atau yang dipimpinnya, memotivasi mereka

untuk mencapai tujuan tersebut, serta membantu menciptakan suatu budaya produktif

(25)

dalam organisasi. Adapun dari sisi atribut, kepemimpinan adalah kumpulan

karakteristik yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin. Oleh karena itu, pemimpin

dapat didefinisikan sebagai sesorang yang memiliki kemampuan untuk

mempengaruhi perilaku orang lain tanpa menggunakan kekuatan, sehingga

orang-orang yang dipimpinnya menerima dirinya sebagai sosok yang layak memimpin

mereka.

House (dalam Yukl, 2005) mendefinisikan kepemimpinan sebagai

kemampuan individu untuk mempengaruhi, memotivasi, dan membuat orang lain

mampu memberikan kontribusinya demi efektivitas dan keberhasilan organisasi.

Menurut Rivai (2003), Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi dalam

menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan

untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Selain itu juga mempengaruhi

interpretasi mengenai peristiwa-peristiwa para pengikutnya, pengorganisasian dan

aktivitas-aktivitas untuk mencapai sasaran, memelihara hubungan kerja sama dengan

kelompoknya. Hal ini juga didukung oleh Robbins (2003) yang menyatakan bahwa

kepemimpinan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi dan menggerakkan

sekelompok orang bukan dengan paksa untuk mencapai tujuan tertentu.

Berdasarkan definisi diatas dapat diambil kesimpulan bahwa kepemimpinan

merupakan kemampuan individu untuk mempengaruhi, memotivasi dan

(26)

2.1.2. Gaya Kepemimpinan

Menurut Rivai (2004), gaya kepemimpinan adalah perilaku dan strategi

sebagai hasil kombinasi dari falsafah, keterampilan, sifat, sikap yang sering

diterapkan seorang pemimpin ketika sedang mempengaruhi bawahannya.

Hersey dan Blanchard (1994), menyatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah

perilaku yang dilakukan oleh pimpinan pada saat berupaya mempengaruhi aktivitas

orang lain untuk mencapai tujuan. Selain itu juga menyatakan Bahwa tidak ada cara

terbaik untuk mempengaruhi perilaku orang-orang, gaya kepemimpinan yang harus

diterapkan bergantung pada tingkat kematangan dari orang-orang yang akan

dipengaruhi. Ada empat gaya kepemimpinan berkaitan dengan kesiapan bawahan

dalam melaksanakan tugas yaitu:

a. Gaya kepemimpinan direktif, ditandai dengan adanya komunikasi satu arah.

Pimpinan membatasi peranan bawahan, apa, bagaimana, kapan, dimana, dan

bagaimana sesuatu tugas dilaksanakan. Pemecahan masalah dan pengambilan

keputusan semata-mata menjadi tanggung jawab pemimpin.

b. Gaya kepemimpinan konsultatif, masih memberikan direktif yang cukup besar

serta menetapkan keputusan-keputusan. Bedanya dengan tipe direktif, pada

tipe konsultatif mempergunakan konsultasi dua arah dan memberikan support

terhadap bawahan. Pemimpin mau mendengarkan keluhan dan perasaan

bawahan mengenai keputusan yang diambil. Sementara bantuan terhadap

(27)

c. Gaya kepemimpinan partisipatif, kontrol atas pemecahan masalah dan

pengambilan keputusan antara pemimpinan dan bawahan dalam keadaan

seimbang. Pemimpin dan bawahan sama-sama terlibat dalam pemecahan

masalah dan pengambilan keputusan. Komunikasi dua arah makin meningkat.

Pemimpin makin mendengarkan secara intensif terhadap bawahannya.

Keikutsertaan bawahan dalam memecahkan masalah dan pengambilan

keputusan makin bertambah, sebab pemimpin berpendapat bahwa bawahan

memiliki kecakapan dan pengetahuan yang luas untuk menyelesaikan tugas.

d. Gaya kepemimpinan delegatif, pemimpin mendiskusikan masalah-masalah

yang dihadapi dengan bawahan dan selanjutnya mendelegasikan pengambilan

keputusan seluruhnya kepada bawahan. Selanjutnya hak bawahan untuk

menentukan langkah-langkah bagaimana keputusan dilaksanakan. Bawahan

diberikan wewenang untuk menyelesaikan tugas-tugas sesuai dengan

keputusan sendiri, sebab mereka dianggap telah memiliki kecakapan dan

dipercaya untuk memikul tanggung jawab untuk mengarahkan dan mengelola

dirinya sendiri.

Menurut House (dalam Thoha, 2006) dengan teori path-goal berusaha

menjelaskan pengaruh gaya kepemimpinan terhadap motivasi, kepuasan dan

pelaksanaan pekerjaan bawahannya. Teori House memasukkan empat gaya

kepemimpinan yaitu :

a. Gaya kepemimpinan direktif, gaya ini sama dengan gaya kepemimpinan

(28)

dan pengarahan yang khusus diberikan oleh pimpinan. Dalam model ini tidak

ada partisipasi bawahan.

b. Gaya kepemimpinan yang mendukung (supportive leadership) kepemimpinan

ini mempunyai kesediaan untuk menjelaskan sendiri, bersahabat, mudah

didekati, dan mempunyai perhatian kemanusiaan yang murni terhadap para

bawahannya.

c. Gaya kepemimpinan partisipasif, pemimpin berusaha meminta dan

menggunakan saran-saran dari bawahannya. Namun pengambilan keputusan

masih tetap berada padanya.

d. Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi, kepemimpinan yang

menetapkan serangkaian tujuan yang menantang para bawahannya untuk

berpartisipasi, mencari perbaikan kinerja, menekankan kinerja yang luar biasa,

dan memperlihatkan keyakinan bahwa bawahan akan mencapai standar yang

tinggi.

Diantara beberapa program penelitian yang luas mengenai kepemimpinan

yang berkembang setelah perang dunia II, salah satu yang paling penting adalah

penelitian yang dilakukan oleh Fleishman dan rekan-rekannya di Ohio State

University (dalam Robbin, 2006). Penelitian menghasilkan suatu teori yang

dinamakan teori kepemimpinan dua faktor yang disebut initiating structure dan

consideration.

Initiating structure (memprakarsai struktur) menyangkut perilaku pemimpin

(29)

dan saluran komunikasi yang jelas dan menguraikan secara terinci cara

menyelesaikan tugas. Jadi struktur ini mencakup perilaku yang berupaya

mengorganisasi kerja, hubungan kerja dan tujuan. Sedangkan consideration

(pertimbangan) menyangkut perilaku yang menunjukkan persahabatan, saling

mempercayai, rasa hormat, kehangatan, dan hubungan antara pemimpin dan pengikut.

Gaya kepemimpinan yang menekankan pada initiating structure merupakan

task oriented (berorientasi tugas). Sedangkan gaya kepemimpinan yang menekankan

pada consideration adalah employee oriented (berorientasi karyawan).

Kedua dimensi perilaku / gaya kepemimpinan di atas dapat diukur dari

pimpinan sendiri dan dari orang lain (bawahan, atasan atau rekan sejawat). Instrumen

yang mengukur gaya kepemimpinan berdasarkan persepsi pimpinan sendiri

dinamakan LOQ (Leader Opini Questionnaire), yang menilai bagaimana pikiran

pimpinan mengenai perilaku mereka sendiri dalam menjalankan peranan

kepemimpinan. Instrumen yang mengukur gaya kepemimpinan berdasarkan persepsi

bawahan, atasan atau rekan sejawat dinamakan LBDQ (Leader Behavior Description

Questionnaire).

LBDQ adalah sebuah instrument yang dirancang untuk menggambarkan bagai

mana cara pemimpin melaksanakan aktivasi mereka. LBDQ berisi lima belas hal

yang berkenaan dengan orientasi konsiderasi dan jumlah yang sama bagi orientasi

struktur inisiatif. Para responden menentukan frekuensi perilaku yang diperlihatkan

pemimpin dalam masing-masing orientasi dengan memberi tanda pada satu dari lima

(30)

orientasi konsiderasi dan struktur inisiatif adalah dimensi-dimensi perilaku yang

diamati oleh orang lain. LBDQ diisi oleh bawahan pemimpin, atasan atau rekan

sejawat mereka (Hersey dan Blancahard, 1998).

LBDQ digunakan untuk menganalisis gaya kepemimpinan berbagai kelompok

pemimpin dan dalam berbagai situasi. Studi telah dilaksanakan pada angkatan

bersenjata, pengawas produksi, pegawai administrasi perguruan tinggi, guru, kepala

sekolah, pemimpin kelompok pelajar, dan kelompok sipil lainnya (Luthans, 1998).

Studi yang telah dilaksanakan oleh Universitas Ohio dengan menggunakan LBDQ

tersebut sangat berarti dan bernilai bagi studi kepemimpinan. Studi mereka

merupakan studi yang pertama yang menunjuk dan menetapkan dua hal, tugas dan

sifat manusiawi dalam menilai kepemimpinan. Kedua hal ini mencakup orientasi

tugas atau tujuan dan mengenai kebutuhan individu dan persahabatan dimana kedua

dimensi tersebut saling melengkapi satu sama lain (Luthan, 1998).

Berdasarkan kombinasi gaya kepemimpinan tersebut para peneliti di Ohio

State University menemukan adanya empat kemungkinan kombinasi gaya

kepemimpinan dari seorang pemimpin yaitu : (1) pertimbangan yang tinggi dan

memprakarsai struktur tinggi; (2) pertimbangan yang tinggi dan memprakarsai

struktur yang rendah; (3) pertimbangan yang rendah dan memprakarsai struktur yang

tinggi; (4) pertimbangan yang rendah memprakarsai struktur yang rendah.

Berkaitan dengan kombinasi gaya kepemimpinan memprakarsai struktur dan

(31)

perilaku kepemimpinan yang dikenal dengan kwadran kepemimpinan seperti terlihat

pada Gambar 2.1 berikut ini:

Tinggi

Struktur Rendah Dan Pertimbangan Tinggi

Struktur Tinggi Dan Pertimbangan Tinggi

Struktur Rendah Dan Pertimbangan Rendah

Struktur Tinggi Dan Pertimbangan Rendah Pertimbangan

Memprakarsai Struktur

Rendah Tinggi

Sumber : Rivai (2004)

Gambar 2.1. Gaya Kepemimpinan yang Dipelajari di Ohio State University

Kedua perilaku initiating structure dan Consideration menurut penelitian

Universitas Ohio merupakan perilaku kepemimpinan yang tidak saling

mempengaruhi atau tidak memiliki saling ketergantungan, tetapi masing-masing

berdiri sendiri. Realisasinya oleh seorang pemimpin secara serentak memiliki

beberapa kemungkinan. Kemungkinan pertama initiating structure tinggi dan

consideration juga tinggi atau sama-sama rendah, salah satu tinggi dan yang lain

(32)

2.2. Kepuasan Kerja

2.2.1 Pengertian Kepuasan Kerja

Locke (dalam Luthans, 2006) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah

keadaan emosi yang senang atau emosi positif yang berasal dari penilaian pekerjaan

atau pengalaman kerja seseorang. Kemudian Robbins (2003) mengemukakan

kepuasan kerja merujuk pada sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya.

Seorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukkan sikap yang positif

terhadap pekerjaan itu, seseorang yang tak puas dengan pekerjaannya menunjukkan

sikap yang negatif terhadap pekerjaan itu.

Mathis dan Jackson (2001) mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah

keadaan emosi yang positif dari mengevaluasi pengalaman kerja seseorang.

Sedangkan Siagian (2002) mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan suatu

cara pandang seseorang baik yang bersikap positif maupun bersikap negatif tentang

pekerjaannya. Lebih lanjut Gibson (1997) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah

sikap seseorang terhadap pekerjaannya, sikap tersebut berasal dari persepsi mereka

mengenai pekerjaannya. Hal itu tergantung pada tingkat outcome intrinsik maupun

ekstrinsik dan bagaimana pekerja memandang outcome tersebut. Kepuasan kerja akan

mencerminkan perasaan mereka terhadap pekerjaannya.

Berdasarkan beberapa pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa Kepuasan

kerja merupakan penilaian dari pekerja tentang seberapa jauh pekerjaannya secara

(33)

2.2.2 Teori Kepuasan Kerja

Wexley dan Yukl (dalam As,ad, 2001) mengemukakan beberapa teori tentang

kepuasan kerja, yaitu two factors theory, discrepancy theory dan equity theory.

a. Teori Dua Faktor (Two Factor theory)

Teori dua faktor yang dikemukakan oleh Herzberg menyatakan bahwa

kepuasan dan ketidak puasan dalam bekerja merupakan dua hal yang berbeda.

Menurut teori ini, karakteristik pekerjaan dapat dikelompokkan menjadi dua kategori,

yaitu kelompok disatisfiers atau hygiene factors dan kelompok satisfiers atau

motivator.

Disatisfiers atau hygiene factors meliputi hal-hal seperti gaji atau upah,

pengawasan, hubungan antar pribadi, kondisi kerja dan memenuhi dorongan biologis

serta kebutuhan dasar seseorang seperti kebutuhan keamanan dan kelompok. Jika

kebutuhan- kebutuhan ini terpenuhi, seseorang tidak akan merasa puas. Namun jika

besarnya hygiene factors memadai untuk memenuhi kebutuhan tertentu, maka

seseorang tidak lagi merasa kecewa tetapi mereka belum merasa terpuaskan, dengan

kata lain faktor ini terbukti menjadi sumber ketidak puasan seseorang. Perbaikan

terhadap gaji atau kondisi kerja tidak akan menimbulkan kepuasan tetapi hanya

mengurangi ketidak puasan.

b. Teori Kesenjangan (Discrepancy Theory)

Seseorang akan terpuaskan jika tidak ada selisih antara kondisi yang

diinginkan dengan kondisi actual. Semakin besar kekurangan dan semakin banyak

(34)

Apabila kenyataan yang didapat ternyata lebih besar apa yang diinginkan, maka

orang akan merasa puas, walaupun terdapat discrepancy, tetapi ini merupakan

discrepancy yang positif.

Locke (dalam As,ad, 2001) menyatakan bahwa kepuasan atau tidak puasan

dengan sejumlah aspek pekerjaan tergantung pada selisih (discrepancy) antara yang

telah dianggap telah didapatkan dengan yang diinginkan.

c. Teori Keadilan(Equity Theory)

Teori keadilan ini memiliki implikasi terhadap pelaksanaan kerja para

bawahan disamping terhadap kepuasan kerja. Teori ini meramalkan bahwa seorang

pekerja akan mengubah input usahanya bila tindakan ini lebih layak dari reaksi

lainnya terhadap ketidak adilan. Jadi komponen utama dari teori keadilan yang

dikembangkan oleh Adam (dalam As,ad) adalah input, hasil, orang bandingan serta

keadilan dan ketidak adilan. Input adalah sesuatu yang bernilai bagi seseorang yang

dianggap mendukung pekerjaannya seperti pendidikan, pengalaman, kecakapan,

banyaknya usaha yang dicurahkan, jumlah dan kerja dengan peralatan atau

perlengkapan pribadi yang dipergunakan untuk pekerjaannya. Hasil adalah sesuatu

yang dianggap bernilai oleh seseorang pekerja yang diperoleh dari pekerjaannya

seperti upah atau gaji, keuntungan sampingan, symbol status, penghargaan serta

kesempatan untuk berhasil atau ekspresi diri, orang bandingan orang yang bekerja

dalam organisasi itu sendiri ataupun organisasi lain menyangkut dengan

pekerjaan-pekerjaan terdahulu. Keadilan dan ketidak adilan dimana, jika rasio input seorang

(35)

keadaan adil dianggap oleh pekerja. Jika para pekerja menganggap perbandingan

tersebut tidak adil, maka keadaan ketidak adilanlah dianggap ada.

2.2.3. Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja

Desantis dan Durst (dalam Emelisa, 2001) mengemukakan bahwa kepuasan

kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor yang dapat dikelompokkan ke dalam empat

kelompok yaitu: monetary and nonmonetary reward, job characteristics,

work-environment characteristics, personal characteristics.

Monetary dan nonmonetary reward merupakan penghargaan finansil,

kesempatan promosi dan fasilitas lain yang diberikan. Job characteristics terdiri dari

keanekaragaman tugas/keterampilan, signifikansi/keberartian pekerjaan, otonomi, dan

umpan balik pekerjaan. Work-environment characteristics adalah faktor-faktor yang

diduga dapat membantu atau menghalangi karyawan dalam pelaksanaan tugasnya,

terdiri dari keadaan fisik dan lingkungan kerja, hubungan dengan rekan sekerja dan

hubungan dengan atasan. Personal characteristics adalah karakteristik pribadi

karyawan, antara lain jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan dan sebagainya.

Menurut Luthans (2006) ada beberapa faktor yang mempengaruhi kepuasan

kerja, pengaruh yang utama terdiri dari lima dimensi yaitu: pertama pekerjaan itu

sendiri, kedua gaji, ketiga kesempatan promosi, keempat pengawasan dan kelima

rekan kerja. Mathis dan Jackson (2001) mengemukakan bahwa kepuasan kerja

mempunyai banyak dimensi. Secara umum tahap yang diamati adalah kepuasan

(36)

kerja, dan kesempatan untuk maju. Setiap dimensi menghasilkan perasaan puas

secara keseluruhan dengan pekerjaan itu sendiri, namun pekerjaan mempunyai

defenisi yang berbeda bagi orang lain.

Kreitner dan Kinicki (2005) mengemukakan aspek-aspek kepuasan kerja yang

relevan terdiri dari kepuasan terhadap pekerjaan, gaji, promosi, rekan sekerja, dan

penyelia. Robbins (2001) mengatakan faktor-faktor yang lazim yang akan dicakup

dalam mengukur kepuasan kerja adalah sifat dasar pekerjaan, penyelia, upah

sekarang, kesempatan promosi, dan hubungan dengan rekan sekerja.

Rivai (2004) menyatakan bahwa kepuasan kerja itu adalah rasa aman dan

mempunyai segi-segi : segi sosial ekonomi terdiri dari gaji dan jaminan sosial, segi

sosial psikologi terdiri dari kesempatan untuk maju, kesempatan untuk mendapatkan

penghargaan, berhubungan dengan masalah pengawasan, berhubungan dengan

pergaulan antara karyawan dengan karyawan dan antara karyawan dengan atasan.

Sedangkan Newstroom dan Davis (1997) menyatakan bahwa beberapa studi

memisahkan faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan kedalam

dua bagian yaitu: pertama faktor yang berhubungan langsung dengan jenis pekerjaan

(job content), dan kedua faktor yang berhubungan dengan pengawasan, rekan sekerja

serta organisasi (job context).

Berdasarkan beberapa pendapat diatas, dapat ditarik kesimpulan bahwa

faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja adalah penghargaan finansial,

(37)

pekerjaan, linkungan kerja (kondisi fisik, hubungan dengan sekerja dan hubungan

dengan atasan)

2.3. Kinerja Karyawan

2.3.1. Pengertian Kinerja

Mathis dan Jackson (2002) berpendapat bahwa kinerja pada dasarnya adalah

apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang

mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi yang

antara lain termasuk: kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output,

kehadiran di tempat kerja, dan sikap kooperatif.

Kemudian Gibson, dkk (1997) menyatakan Kinerja adalah hasil kerja secara

kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan

tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Selanjutnya Alwi

(2001) menyatakan bahwa kinerja adalah hasil kerja baik secara kualitatif maupun

kuantitatif.

Lebih lanjut Bernardin dan Russel (dalam Achmad 2004) menyatakan bahwa

kinerja adalah sebagai pencatatan hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi

pekerjaan atau kegiatan tertentu selama kurun waktu tertentu.

Prihadi S.F (2004) mengatakan kinerja bukanlah hanya merupakan hasil

kualitas spesifik moneter, produktivitas, atau kualitas yang dicapai di masa lampau,

(38)

yang mereka tunjukkan yang memprediksikan kinerja superior dalam jabatan mereka

di masa kini atau jabatan mereka di masa datang.

Berdasarkan beberapa pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa kinerja

karyawan merupakan hasil yang dicapai karyawan dalam pelaksanaan suatu

pekerjaan baik secara kuantitas maupun kualitas.

2.3.2. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja

Mathis dan Jackson (2002) menyatakan bahwa banyak faktor yang dapat

mempengaruhi kinerja tenaga kerja yaitu kemampuan, motivasi, dukungan yang

diterima, keberadaan pekerjaan yang mereka lukukan dan hubungan mereka dengan

organisasi.

Bernadin (1993) menambahkan bahwa kinerja karyawan dipengaruhi oleh

pengetahuan, keterampilan, kapabilitas, sikap dan prilaku karyawan. Sedangkan

Suprihanto (2000) mengemukakan sejumlah faktor yang mempengaruhi kinerja

karyawan yaitu bakat, pendidikan dan pelatihan, lingkungan dan fasilitas, iklim kerja,

motivasi dan kemampuan hubungan industrial, teknologi, manajemen, kesempatan

berprestasi dan lain sebagainya.

Berdasarkan pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa faktor yang

mempengaruhi kinerja adalah pendidikan dan pelatihan, keterampilan, motivasi,

manajemen, keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, kesempatan berprestasi,

(39)

sikap dan perilaku karyawan, bakat, lingkungan dan fasilitas, iklim kerja dan

teknologi.

2.3.3. Mengukur Kinerja Karyawan

Nawawi (2003) mengemukakan penilaian kinerja diartikan sebagai proses

pengamatan (observasi) terhadap pelaksanaan pekerjaan seorang karyawan atau tim

kerja. Pelaksanaannya selain menggunakan observasi juga dapat menggunakan

interviu angket/kuesioner atau cara lain.

Menurut Mathis dan Jackson (2002) penilaian kinerja dapat dilaksanakan oleh

siapa saja yang paham benar tentang penilaian karyawan secara individual.

Kemungkinannya antara lain adalah para atasan yang menilai karyawannya,

karyawan yang menilai atasannya, anggota kelompok yang menilai satu sama lain,

sumber-sumber dari luar, penilaian karyawan sendiri dan penilaian dengan multi

sumber (3600).

Swanburg (dalam Nursalam, 2002) mengemukakan bahwa Penilaian kinerja

merupakan alat yang paling dapat dipercaya oleh manajer perawat dalam mengontrol

sumber daya manusia dan produktivitas. Proses penilaian kinerja dapat digunakan

secara efektif dalam mengarahkan perilaku pegawai dalam rangka menghasilkan jasa

keperawatan dalam kualitas dan volume yang tinggi.

Robbins (2001) mengatakan bahwa yang dapat melakukan penilaian adalah

(40)

menyeluruh: evaluasi 360 derajat. Sedangkan Dessler (2000) menyatakan bahwa

yang dapat melakukan penilaian adalah atasan langsung, penilaian rekan sekerja,

penilaian oleh panitia, penilaian sendiri dan penilaian oleh bawahan.

2.4. Hubungan antara Gaya Kepemimpinan dengan Kinerja karyawan

Upaya peningkatan kinerja karyawan menuntut peran manajemen dalam

melakukakan pendekatan kepemimpinan yang efisien, efektih dan produktif. Dengan

kemampuan yang dimilikinya pemimpin dapat mempengaruhi karyawannya untuk

melakukan pekerjaan sesuai dengan apa yang diinginkan. Dalam mencapai tujuan

organisasi, pimpinan menggunakan gaya kepemimpinannya (Rivai, 2008).

Kepemimpinan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi dan menggerakkan

sekelompok orang bukan dengan paksa untuk mencapai tujuan tertentu. Dengan

kemampuan yang dimilikinya, pimpinan dapat mempengaruhi dan mendorong

karyawannya untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan apa yang diarahkannya dan

diinginkannya agar dapat mencapai tingkat kinerja yang diharapkan sehingga tujuan

dan keberhasilan organisasi dapat dicapai.

2.5. Hubungan antara Kepuasan Kerja dengan Kinerja Karyawan

Dalam mempengaruhi kinerja karyawannya adalah penting kepuasan kerja.

Kepuasan kerja merupakan sikap umum yang merupakan hasil dari beberapa sikap

(41)

individu di luar kerja. Menurut Sunarto (2004) kepentingan para manajer pada

kepuasan kerja cenderung berpusat pada efeknya terhadap kinerjanya.

Menurut Robbins (2001) efek kepuasan kerja cenderung berpuasat pada

kinerja karyawan. Lebih lanjut dijelaskannya bahwa hubungan kepuasan kerja dan

kinerja pada hakikatnya dapat diringkaskan dalam pernyataan seorang pekerja yang

bahagia adalah seorang pekerja yang produktif. Kepuasan kerja berpengaruh terhadap

kinerja organisasi, artinya kinerja seseorang akan meningkat ketika kepuasan kerja

dari individu berada pada posisi yang tinggi (Utomo, 2002).

2.6. Landasan Teori

Pada saat ini pentingnya peranan sumber daya manusia tercermin dari

kebutuhan organisasi untuk membuat strategi sumber daya manusianya sendiri.

Sumber daya manusia merupakan tulang punggung kehidupan organisasi.

Keberhasilan organisasi sangat bergantung pada kualitas sumber daya manusia yang

bersangkutan, sehingga perlu memiliki karyawan yang berkemampuan tinggi dan

berkembang dengan baik untuk meningkatkan kinerja yang tinggi.

Menurut Mathis dan Jackson (2002) kinerja karyawan adalah yang

mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi yang

antara lain termasuk kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output, kehadiran

di tempat kerja dan sikap kooperatif. Kuantitas output mengacu pada jumlah hasil

yang dicapai. Kualitas output mengacu pada akurasi dan margin kesalahan. Jangka

(42)

Kehadiran di tempat kerja mengacu pada ketaatan pada jadwal kerja sebagaimana

ditugaskan, dan sikap kooperatif mengacu pada kerja sama dan komunikasi dengan

penyelia dan rekan kerja.

Kemampuan karyawan mencapai tingkat kinerja yang tinggi penting untuk

peningkatan kinerja organisasi yang efisien, efektif dan produktif. Upaya peningkatan

kinerja karyawan menuntut peran manajemen dalam melakukan pendekatan

kepemimpinan yang efektif. Robbins (2003) yang menyatakan bahwa Kepemimpinan

merupakan kemampuan untuk mempengaruhi dan menggerakkan sekelompok orang

bukan dengan paksa untuk mencapai tujuan tertentu.

Pimpinan dengan kemampuan yang dimilikinya dapat mempengaruhi dan

mendorong karyawannya untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan yang

diarahkannya dan dinginkannya agar dapat mencapai tingkat kinerja yang diharapkan

sehingga tujuan dan keberhasilan organisasi dapat dicapai. Perilaku kepemimpinan

manajer akan tercermin dari gaya kepemimpinannya yang muncul pada saat

memimpin bawahannya. Robbin (2001) mengemukakan bahwa berdasarkan studi

yang dilakukan oleh Fleishman dan rekan-rekannya di Universitas Ohio, gaya

kepemimpinan dibagi dalam dua dimensi yaitu intiating structure, dan consideration.

Intiating Structure (memprakarsai struktur) mengacu pada sejauh mana

seorang pemimpin berkemungkinan menetapkan dan menstruktur peranannya dan

peran bawahannya dalam mengusahakan tercapainya tujuan. Struktur ini mencakup

perilaku yang berupaya mengorganisasi kerja, hubungan kerja, dan tujuan. Sedangkan

(43)

oleh saling percaya, menghargai gagasan bawahan, dan memperhatikan perasaan

karyawan.

Disamping faktor kepemimpinan yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan

dalam mencapai keberhasilan perusahaan, tingkat kepuasan kerja karyawan. Menurut

Fathoni (2006) kepuasan kerja merupakan kunci pendorong moral kerja, kedisplinan,

dan prestasi kerja karyawan dalam mendukung terwujudnya tujuan perusahaan.

Desantis dan Durst dalam Emelisa (2001) mengemukakan bahwa kepuasan

kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor yang dapat dikelompokkan ke dalam empat

kelompok yaitu: monetary and nonmonetary reward, job characteristics,

work-environment characteristics, personal characteristics. Monetary dan nonmonetary

reward merupakan penghargaan finansil, kesempatan promosi dan fasilitas lain. Job

characteristics terdiri dari kenekaragaman keterampilan/tugas,

signifikansi/keberartian pekerjaan, otonomi, dan umpan balik pekerjaan.

Work-environment characteristics terdiri dari keadaan fisik dan lingkungan kerja, hubungan

dengan rekan sekerja dan hubungan dengan atasan. Personal characteristics adalah

karakteristik pribadi karyawan, antara lain jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan dan

sebagainya.

The cornell studies (Winardi, 2004) menunjukkan bahwa kepuasan kerja

terdiri dari 5 aspek yaitu pekerjaan itu sendiri, pembayaran (upah-gaji), supervisi,

kesempatan untuk promosi, dan ciri-ciri/ sifat rekan sekerja.

Menurut Robbins (2001) efek kepuasan kerja cenderung berpusat pada kinerja

(44)

pada hakikatnya dapat diringkaskan dalam pernyataan seorang pekerja yang bahagia

adalah seorang pekerja yang produktif. Utomo (2002) menyatakan bahwa kepuasan

kerja berpengaruh terhadap kinerja organisasi, artinya kinerja seseorang akan

meningkat ketika kepuasan kerja dari individu berada pada posisi yang tinggi.

2.7. Kerangka Konsep

Keterkaitan antara suatu variabel bebas (independent) yaitu gaya

kepemimpinan dan kepuasan kerja tehadap variabel terikat (dependent) yaitu kinerja

kerja, dapat dilihat sebagai berikut :

Independen Variabel Dependen Variabel

Gambar 2.2. Kerangka Konsep Peneliti Gaya Kepemimpinan

Memprakarsai Struktur (X1)

Gaya Kepemimpinan Pertimbangan (X2)

Kepuasan Kerja (X3) 1. Penghargaan moneter

dan nonmoneter 2. Karakteristik pekerjaan 3. Karakteristik lingkungan

Kinerja Karyawan (Y) 1. Kuantitas output 2. Kualitas output 3. Jangka waktu output 4. Kehadiran di tempat

kerja

(45)

BAB 3

METODE PENELITIAN

3.1. Jenis Penelitian

Jenis penelitian ini termasuk penelitian survei dengan menggunakan tipe

explanatory. Penelitian survei adalah penelitian yang mengambil sampel dari satu

populasi dan menggunakan kuesioner sebagai alat pengumpul data pokok.

Pendekatan yang digunakan adalah explanatory research yang bertujuan untuk

menjelaskan pengaruh variabel gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja karyawan

terhadap kinerja karyawan melalui pengujian hipotesis.

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Rumah Sakit Umum Daerah Rokan Hulu, yang

terletak di Jalan Syekh Ismail, Pasir Pengarayan Kecamatan Rambah Kabupaten

Rokan Hulu Propinsi Riau. Adapun alasan pemilihan tempat penelitian ini karena

RSUD Rokan Hulu adalah satu-satunya Rumah Sakit Umum Daerah yang diharapkan

mampu memberikan pelayanan bermutu. Penelitian tentang pengaruh gaya

kepemimpinan dan kepuasan kerja terhadap kinerja kerja karyawan, belum pernah

dilakukan. Penelitian ini dilaksanakan selama 6 (enam) bulan dimulai dari

penelusuran pustaka, konsultasi judul, pengumpulan data, penyusunan hasil

penelitian, seminar hasil dan ujian komprehensif.

(46)

3.3. Populasi dan Sampel Penelitian

Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan yang berada dibawah

kepala ruangan atau kepala unit yang ada di RSUD Rokan Hulu meliputi Para medis

(Perawat, Bidan) tenaga penunjang medis (tenaga Laboratorium, tenaga

Radiodiagnostik, tenaga Fisioterafi, tenaga Farmasi) dan tenaga non medis yaitu

sebanyak 84 orang. Mengingat populasi yang hanya 84 orang dan dapat dijangkau

oleh peneliti maka dalam metode pengambilan data. Seluruh karyawan akan dijadikan

subjek dalam penelitian ini.

3.4. Metode Pengumpulan Data

3.4.1. Data primer

Data primer berupa gaya kepemimpinan, kepuasan kerja dan kinerja diperoleh

dari responden melalui kuesioner penelitian.

3.4.2. Data sekunder

Data sekunder berupa data-data administratif yang mendukung data primer yang

diperoleh dari dokumen di bagian rekam medik dan bagian kepegawaian.

3.4.3. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen

Pada penelitian ini instrumen yang dirancang untuk memperoleh data tentang

subyek penelitian dengan menggunakan kuesioner. Butir-butir dalam kuesioner akan

(47)

dipakai sebagai data untuk dianalisis. Pengukuran validitas dimaksudkan untuk

mengetahui sejauhmana ketepatan dan kecermatan alat ukur dalam melakukan fungsi

alat ukurnya. Sedangkan pengukuran reliabilitas dimaksudkan untuk melihat

konsistensi suatu alat ukur didalam mengukur gejala yang sama. Suatu kuesioner

dikatakan reliabel atau handal jika jawaban dari responden terhadap pertanyaan yang

sama adalah tetap atau konsisten dari waktu ke waktu. (Azwar, 2004)

Pengujian instrumen dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui apakah

instrumen yang akan digunakan dalam mengumpulkan data cukup memenuhi syarat

sebagai alat pengumpul data. Menurut Azwar (2004) instrumen dapat dikatakan

memenuhi persyaratan sebagai alat pengumpulan data apabila instrumen tersebut

valid dan reliabel.

Validitas adalah seberapa cermat suatu alat tes melakukan fungsi ukur

(Azwar, 2004), atau suatu alat ukur yang dapat mengukur yang ingin diukur

(Singarimbun, 1989).

Pengukuran uji daya beda instrumen pada penelitian ini dilakukan dengan

menggunakan teknik korelasi Product Moment. Teknik ini bertujuan untuk menguji

apakah tiap item atau butir pernyataan benar-benar mampu mengungkap faktor yang

akan diukur atau konsistensi internal tiap item alat ukur, dalam mengungkap faktor

yang akan diukur. Untuk menguji daya beda kuesioner digunakan rumus statistik

(48)

=

Berdasarkan hasil pengujian daya beda instrumen yang dilakukan terhadap 20

responden diperoleh bahwa : (1) untuk instrument gaya kepemimpinan yang terdiri

dari 30 item pertanyaan didapatkan nilai r minimum 0,450 dan r maksimum 0,978;

(2) untuk instrument kepuasan kerja yang terdiri dari 16 item pertanyaan didapatkan r

minimum 0,555 dan r maksimum 0,848; (3) untuk instrumen kinerja kerja yang

terdiri dari 15 item pertanyaan didapatkan r minimum 0,503 dan r maksimum 0, 923.

Menurut tabel nilai r dengan taraf signifikan 5% diperoleh nilai r tabel = 0,44

dan dalam uji instrument didapat r hitung > r tabel. Dengan demikian instrumen

(49)

Uji reliabilitas dimaksudkan untuk melihat hasil suatu pengukuran dapat

dipercaya. Hasil pengukuran dapat dipercaya hanya apabila dalam beberapa kali

pelaksanaan pengukuran terhadap kelompok subjek yang sama diperoleh hasil yang

relatif sama, selama aspek yang diukur dalam diri subjek belum pernah diukur.

Formula statistika yang dapat digunakan untuk menguji reliabilitas adalah Alpha

Cronbach, dengan rumus sebagai berikut :

( )

(

)

Hasil uji memberikan nilai Cronbach Alpha > 0,44, maka variabel tersebut

dikatakan reliabel. Uji reabilitas yang dilakukan terhadap 20 responden didapat

bahwa : (1) gaya kepemimpinan memiliki nilai alpha cronbach = 0,948; (2) instrumen

kepuasan kerja memiliki nilai alpha cronbach = 0,949; (3) instrumen kinerja kerja

memiliki nilai alpha cronbach = 0,963. Dengan demikian hasil uji coba instrumen

(50)

3.5 Variabel dan Definisi Operasional

Dalam penelitian ini terdapat empat variabel yang diukur yaitu:

1. Variabel Independen : a. Gaya kepemimpinan memprakarsai struktur

( )

Χ1

b. Gaya kepemimpinan pertimbangan

( )

Χ2

c. Kepuasan kerja

( )

Χ₃

2. Variabel dependen : kinerja karyawan

( )

Υ

1. Variabel gaya kepemimpinan

Gaya kepemimpinan adalah perilaku pemimpin yang dilakukan oleh pimpinan

dalam berinteraksi dengan bawahannya. Gaya kepemimpinan dalam penelitian ini

adalah gaya kepemimpinan kepala ruang atau kepala unit yang menjadi atasan

langsung karyawan di RSUD Rokan Hulu.

Gaya kepemimpinan diukur dengan menggunakan The Leadership Behaviour

Description Questionnaire (LBDQ) yang disusun oleh Staf Universitas Ohio (dalam

Sugiharsono, 2002). Gaya kepemimpinan dalam penelitian ini diungkap melalui

persepsi karyawan dengan mengacu pada indikator gaya kepemimpinan sebagai

berikut :

a. Gaya kepemimpinan memprakarsai struktur : perilaku pemimpin yang mengacu

pada tugas terdiri dari indikator mengatur dan mengarahkan,

(51)

b. Gaya kepemimpinan pertimbangan : Perilaku pemimpin yang mengacu pada

hubungan pekerjaan terdiri dari indicator motivasi, kesempatan berprestasi dan

suasana kekeluargaan.

c. Kepuasan kerja adalah penilaian dari pekerja tentang seberapa jauh pekerjaan

secara keseluruhan memuaskan kebutuhannya. Pengukuran variabel ini

menggunakan skala kepuasan kerja. Dimensi kepuasan kerja terdiri dari

penghargaan moneter dan nonmoneter (gaji, promosi, fasilitas dan keamanan

kerja), karakteristik pekerjaan (keanekaragaman tugas, signifikansi pekerjaan,

otonomi, dan umpan balik), dan karakteristik lingkungan kerja (kondisi

lingkungan kerja, dan kerja sama).

2. Variabel kinerja karyawan

Kinerja karyawan adalah hasil kerja yang dicapai karyawan dalam

melaksanakan tugasnya sesuai tanggung jawab yang diberikan kepadanya dalam

upaya mencapai tujuan organisasi, yang meliputi kuantitas output, kualitas output,

jangka waktu output, kehadiran di tempat kerja dan sikap kooperatif. Skala

pengukuran yang digunakan untuk mengukur kinerja karyawan adalah skala kinerja.

3.6. Aspek pengukuran

Aspek pengukuran dalam hal ini adalah gaya kepemimpinan (gaya

kepemimpinan memprakarsai struktur dan gaya kepemimpinan pertimbangan),

(52)

lingkungan kerja) sebagai variabel independent dan kinerja kerja karyawan sebagai

variabel dependen. Secara lebih rinci dapat dilihat pada Tabel 3.1. berikut :

Tabel 3.1. Aspek Pengukuran Variabel Independen dan Variabel Dependen

Variabel Indikator Kategori Bobot

nilai

Kepuasan Kerja 16 Tidak Baik Kurang Baik

Kinerja 15 Kurang

Kurang Sekali

Data yang sudah terkumpul akan dianalisis dengan memakai bantuan

perangkat lunak komputer. Analisa data yang dilakukan adalah analisis univariat

untuk menjelaskan atau mendeskripsikan karakteristik setiap variabel yaitu gaya

kepemimpinan, kepuasan kerja, kinerja. Analisa Multivariat menggunakan analisis

linier berganda untuk melihat seberapa kuat pengaruh gaya kepemimpinan dan

(53)

BAB 4

HASIL PENELITIAN

4.1. Gambaran Umum RSUD Rokan Hulu

Rumah Sakit Umum Daerah Rokan Hulu adalah satu-satunya Rumah Sakit

Umum Daerah milik pemerintah Kabupaten Daerah Rokan Hulu, merupakan rumah

sakit pengembangan dari sebuah puskesmas rawat inap dan menjadi rumah sakit di

resmikan pada tahun 2003 oleh Bupati Rokan Hulu dengan tipe C. Rumah Sakit ini

terletak di Pasir Pengarayan, Kec Rambah, Kabupaten Rokan Hulu, kira-kira 175 km

dari Ibukota Propinsi Riau.

Rumah Sakit Daerah Rokan Hulu memiliki visi, misi dan nilai sebagai berikut :

Visi RSUD Rokan Hulu :

“Menjadi pusat rujukan kesehatan untuk wilayah kabupaten Rokan Hulu dan

sekitarnya”.

Misi RSUD Rokan Hulu :

1. Menyelenggarakan pelayanan prima yang bermutu tinggi sesuai dengan

standar pelayanan rumah sakit.

2. Memberikan pelayanan kesehatan menyeluruh dan terpadu yang memandang

manusia secara utuh, fisik, mental, sosial dan spiritual.

3. Mengutamakan pelayanan yang cepat, tepat, aman, nyaman dan terjangkau.

(54)

4. Menciptakan suasana kerja yang mendukung kebersamaan, rasa memiliki

serta disiplin untuk kemajuan rumah sakit umum daerah kabupaten Rokan

Hulu.

Nilai- Nilai Dasar RSUD Rokan Hulu :

1. Pelayanan sepenuh hati

2. Bertindak cepat dan tepat

3. Kerjasama tim

4. Integritas tinggi

5. Transparansi dan akuntabel

Rumah sakit ini dibangun diatas lahan 5 Ha dengan kapasitas 109 tempat tidur

yang terdiri dari : VIP sebanyak 6 tempat tidur, ICU sebanyak 4 tempat tidur, kelas I

sebanyak 19 tempat tidur, kelas II sebanyak 26 tempat tidur, kelas III sebanyak 53

tempat tidur dan Perinatologi 4 tempat tidur.

Jenis pelayanan yang ada di RSUD Rokan Hulu: pelayanan rawat jalan,

pelayanan rawat inap, pelayanan penunjang dianostik (Pelayanan laboratorium

kesehatan, pelayanan radio diagnostik), pelayanan gawat darurat selama 24 jam,

pelayanan pembedahan (pembedahan umum, pembedahan kebidanan, pembedahan

mata), pelayanan kefarmasian, pelayanan rehabilitas medik, pelayanan kesehatan

gigi. Berdasarkan survey pendahuluan (Tabel 1.1.) didapat bahwa tingkat

pemanfaatan RSUD Pandan (BOR) untuk tahun 2005 dan 2007 berturut-turut

33,39%, 34,30% dan 35,42 %, hal ini menunjukkan masih rendahnya kinerja RSUD

(55)

RSUD Rokan Hulu dilayani mulai dari dokter ahli sampai staf pendukung

berjumlah 136 orang, secara rinci data ketenagaan dapat dilihat pada Tabel 4.1

berikut:

Tabel 4.1. Data Ketenagaan RSUD Rokan Hulu Tahun 2008

No Jenis Jumlah

1 Medis : Dokter Ahli 8 Orang

Dokter Umum 10 Orang

Dokter Gigi 4 Orang

2 Para medis : Perawat 54 Orang

Bidan 15 Orang

3 Penunjang Medis : Laboratorium 5 Orang

Radiodiagnostik 3 Orang Fisiotherapi 3 Orang

Farmasi 5 Orang

4 Tenaga non Medis 30 Orang

Total 136 Orang

Sumber : Rumah Sakit Umum Daerah Rokan Hulu, 2008

(56)

Rumah sakit ini melayani masyarakat Rokan Hulu yang berjumlah 353.520

jiwa. Diwilayah ini dijumpai instalasi kesehatan lain berupa 1 unit Rumah Sakit

Swasta milik PTPN V, 16 unit Puskesmas induk yang 3 diantaranya merupakan

puskesmas perawatan, 65 unit puskesmas pembantu, 14 unit puskesmas keliling.

4.2. Karakteristik Responden

Karakteristik responden meliputi jenis kelamin, umur, masa kerja dan tingkat

pendidikan. Hasil penelitian berdasarkan jenis kelamin (Tabel 4.2) menunjukkan

sebagian besar responden (55 orang; 65%) adalah perempuan.

Tabel 4.2. Distribusi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008

Karakteristik Frekuensi Persentase (%)

Laki-laki 29 34,5

Perempuan 55 65,5

Total 84 100

Hasil penelitian berdasarkan umur menunjukkan bahwa sebagian besar

responden berumur 25-29 (57 orang;67,9%), sedangkan yang berumur > 35 tahun

hanya 7 orang (8,3 %). Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan di

RSUD Rokan Hulu berusia produktif. Komposisi responden berdasarkan usia dapat

(57)

Tabel 4.3. Distribusi Responden Berdasarkan Umur di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008

Umur Frekuensi Persentase (%)

20-24 15 17,9

25-29 57 67,9

30-34 5 6,0

>35 7 8,3

Total 84 100

Distribusi responden berdasarkan tingkat pendidikan (Tabel 4.4)

menunjukkan bahwa sebagian besar responden berpendidikan D3 (50 orang;59,5%)

sedangkan yang berpendidikan S1 hanya 18 orang (21,4%), sehingga karyawan

diharapkan mampu melaksanakan tugas di RSUD Rokan Hulu.

Tabel 4.4. Distribusi Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008

Karakterstik Frekuensi Persentase (%)

SLTA 16 19,0

D3 50 59,5

S1 18 21,4

Jumlah 84 100

Hasil penelitian berdasarkan masa kerja menunjuk bahwa sebagian responden

bekerja 3-4 tahun (46 orang; 54,8%), sedangkan karyawan yang bekerja > 4 tahun

hanya 10 orang (11,9 %). Komposisi responden berdasarkan masa kerja dapat dilihat

(58)

Tabel 4.5. Distribusi Responden Berdasarkan Masa Kerja di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008

Masa Kerja Frekuensi Persentase (%)

1-2 Tahun 28 33,3

3-4 Tahun 46 54,8

>4 Tahun 10 11,9

Total 84 100

4.3. Hasil Penelitian

Hasil penelitian dimulai dari analisis univariat meliputi distribusi frekwensi

variabel independen (gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja) serta variabel

dependen (kinerja karyawan) dan analisis multivariat untuk mengetahui pengaruh

variabel independen (gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja) dengan dependen

(kinerja karyawan)

4.3.1. Analisis univariat

1. Gaya kepemimpinan

Gaya kepemimpinan diukur berdasarkan persepsi karyawan terhadap dimensi

memprakarsai struktur dan pertimbangan.

a. Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur

Gaya kepemimpinan memprakarsai struktur terdiri dari indikator mengatur

(59)

responden mengenai gaya kepemimpinan dalam mengatur dan mengawasi dapat

dilihat pada Tabel 4.6 berikut :

Tabel 4.6. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur dalam Mengatur dan Mengarahkan

Tidak Pernah

Jarang Sering Sangat Sering No Indikator

F % F % F % F %

1 Merencanakan langkah-langkah yang tegas

- - 15 17,9 59 70,2 10 11,9

2 Menyampaikan tujuan dengan jelas

- - 18 21,4 56 66,7 10 11,9

3 Menunjukkan cara kerja yang baku

6 7,1 29 34,5 44 52,4 5 6,0

4 Mencari cara kerja yang lebih baik

4 4,8 18 21,4 56 66,7 6 7,1

5 Menetapkan tujuan yang harus dicapai

4 4,8 19 22,6 56 66,7 5 6,0

Jumlah 14 3,3 99 23,6 271 64,5 36 8,6

Pada indikator mengatur dan mengarahkan mayoritas responden 70% sering

pimpinan merencanakan langkah-langkah yang tegas kemudian pimpinan sering

menyampaikan tujuan dengan jelas, pimpinan sering mencari cara kerja yang lebih

baik dan menetapkan tujuan yang harus dicapai, masing-masing sebesar 66,7%. Hal

ini menunjukkan pimpinan selalu mengatur dan mengarahkan karyawan agar dapat

melaksanakan tugas-tugas yang diberikan.

Tanggapan responden mengenai gaya kepemimpinan dalam mengawasi atau