P
P
E
E
N
N
G
G
E
E
M
M
B
B
A
A
N
N
G
G
A
A
N
N
M
M
O
O
D
D
E
E
L
L
P
P
E
E
N
N
I
I
L
L
A
A
I
I
A
A
N
N
K
K
I
I
N
N
E
E
R
R
J
J
A
A
P
P
E
E
G
G
A
A
W
W
A
A
I
I
N
N
O
O
N
N
A
A
K
K
A
A
D
D
E
E
M
M
I
I
K
K
D
D
I
I
L
L
I
I
N
N
G
G
K
K
U
U
N
N
G
G
A
A
N
N
K
K
A
A
N
N
T
T
O
O
R
R
P
P
U
U
S
S
A
A
T
T
A
A
D
D
M
M
I
I
N
N
I
I
S
S
T
T
R
R
A
A
S
S
I
I
U
U
N
N
I
I
V
V
E
E
R
R
S
S
I
I
T
T
A
A
S
S
S
S
U
U
M
M
A
A
T
T
E
E
R
R
A
A
U
U
T
T
A
A
R
R
A
A
T E S I S
O l e h :
ENDANG SUMARTONI 037025003 / TI
S
S
E
E
K
K
O
O
L
L
A
A
H
H
P
P
A
A
S
S
C
C
A
A
S
S
A
A
R
R
J
J
A
A
N
N
A
A
U
U
N
N
I
I
V
V
E
E
R
R
S
S
I
I
T
T
A
A
S
S
S
S
U
U
M
M
A
A
T
T
E
E
R
R
A
A
U
U
T
T
A
A
R
R
A
A
M
M
E
E
D
D
A
A
N
N
2
P
P
E
E
N
N
G
G
E
E
M
M
B
B
A
A
N
N
G
G
A
A
N
N
M
M
O
O
D
D
E
E
L
L
P
P
E
E
N
N
I
I
L
L
A
A
I
I
A
A
N
N
K
K
I
I
N
N
E
E
R
R
J
J
A
A
P
P
E
E
G
G
A
A
W
W
A
A
I
I
N
N
O
O
N
N
A
A
K
K
A
A
D
D
E
E
M
M
I
I
K
K
D
D
I
I
L
L
I
I
N
N
G
G
K
K
U
U
N
N
G
G
A
A
N
N
K
K
A
A
N
N
T
T
O
O
R
R
P
P
U
U
S
S
A
A
T
T
A
A
D
D
M
M
I
I
N
N
I
I
S
S
T
T
R
R
A
A
S
S
I
I
U
U
N
N
I
I
V
V
E
E
R
R
S
S
I
I
T
T
A
A
S
S
S
S
U
U
M
M
A
A
T
T
E
E
R
R
A
A
U
U
T
T
A
A
R
R
A
A
T E S I S
Untuk Memperoleh Gelar Magister Teknik Dalam Program Studi Teknik Industri pada Sekolah Pascasarjana
Universitas Sumatera Utara
O l e h :
ENDANG SUMARTONI 037025003 / TI
S
S
E
E
K
K
O
O
L
L
A
A
H
H
P
P
A
A
S
S
C
C
A
A
S
S
A
A
R
R
J
J
A
A
N
N
A
A
U
U
N
N
I
I
V
V
E
E
R
R
S
S
I
I
T
T
A
A
S
S
S
S
U
U
M
M
A
A
T
T
E
E
R
R
A
A
U
U
T
T
A
A
R
R
A
A
M
M
E
E
D
D
A
A
N
N
2
Judul Penelitian : Pengembangan Model Penilaian Kinerja Pegawai Non Akademik Di Lingkungan Kantor Pusat Administrasi
Universitas Sumatera Utara
Nama Mahasiswa : ENDANG SUMARTONI
Nomor Pokok : 037025003
Program Studi : TEKNIK INDUSTRI
Menyetujui Komisi Pembimbing :
Prof. DR. Ir. Sukaria Sinulingga, M.Eng. K e t u a
Ir. Nazaruddin, MT A n g g o t a
Mengetahui :
Ketua Program Studi Direktur
Teknik Industri Pascasarjana USU
Prof. DR. Ir. Sukaria Sinulingga, M.Eng. Prof. DR. Ir. T. Chairun Nisa B., MSc.
NIP. 130 365 325 NIP. 130 535 852
Telah diuji pada : Senin, 10 September 2007
Panitia Penguji Tesis :
Ketua : Prof. DR. Ir. Sukaria Sinulingga, M.Eng. Anggota : Ir. Nazaruddin, MT
Prof. DR. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE Ir. Aulia Ishak, MT
R
R
I
I
N
N
G
G
K
K
A
A
S
S
A
A
N
N
Penilaian kinerja merupakan kegiatan mengukur atau menilai untuk menetapkan seorang pegawai atau karyawan sukses atau gagal dalam melaksanakan pekerjaannya dengan menggunakan standar pekerjaan sebagai tolok ukurnya. Penilaian kinerja di lingkungan Pegawai Negeri Sipil (PNS) dikenal dengan sebutan penilaian pelaksanaan pekerjaan. Penilaian kinerja tersebut dilaksanakan menggunakan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) yang secara formal tertuang pada PP No. 10 tahun 1979, dengan unsur-unsur yang terdapat di dalamnya, meliputi kesetiaan, prestasi kerja, tanggung jawab, ketaatan, kejujuran, kerjasama, prakarsa dan kepemimpinan.
Dalam prakteknya, implementasi kebijakan tersebut mengandung banyak bias penilaian terutama tidak adanya standar penilaian maupun standar kinerja untuk masing-masing kriteria yang tercantum dalam DP3, dengan demikian penilaian yang diberikan hanya berdasarkan perkiraan kepantasan dan mengikuti trend penilaian sebelumnya.
Untuk memperoleh hasil penilaian yang lebih akurat, pada penelitian ini dirancang suatu model pengembangan penilaian kinerja berdasarkan karakteristik personal yang terdiri dari kriteria-kriteria penilaian yang relevan dan mampu mengakomodasi kemampuan pegawai yang sebenarnya sesuai dengan sistem penilaian kinerja yang berlaku di lingkungan kerja PT-BHMN USU. Karakteristik personal yang terdapat dalam kriteria-kriteria penilaian kinerja tersebut adalah Kriteria
Komitmen pada Organisasi, dengan Sub Kriteria Kesetiaan, Ketaatan, dan Kejujuran, Kriteria
Keinginan Berprestasi, dengan Sub Kriteria Ambisi untuk Maju, dan Prestasi Kerja, Kriteria
Melayani, dengan Sub Kriteria Tanggung Jawab, dan Perhatian terhadap Kualitas Kerja, Kriteria
Kerjasama, dengan Sub Kriteria Kepekaan Interpersonal, Adaptasi, serta Membina Hubungan dan Kontak Sosial, Kriteria Proaktif, dengan Sub Kriteria Inisiatif, Fleksibilitas, Berpikir Analitis, Berpikir Konseptual, dan Kemampuan Belajar Hal-hal Baru, Kriteria Kepemimpinan, dengan Sub Kriteria Kemampuan Mempengaruhi, Kemampuan Mengarahkan, Kemampuan Mengembangkan, Kemampuan Menghargai dan Memahami, serta Kriteria Kedisiplinan, dengan Sub Kriteria Orientasi pada Waktu, dan Pengendalian Diri
Berdasarkan pembobotan yang dilakukan melalui metode AHP, maka dapat disusunlah suatu model pengembangan penilaian kinerja pegawai non akademik di lingkungan Universitas Sumatera Utara dengan formula sebagai berikut :
∑
=
= n
i i
k i a NK
1
dimana : NK : Nilai Kinerja ai : Nilai Bobot Kriteria
ki : Derajat Penilaian Kriteria
NK = 0.045 k1 + 0.033 k2 + 0.134 k3 + 0.092 k4 + 0.024 k5 + 0.080 k6 + 0.053 k7 + 0.057 k8 + 0.028 k9 +
0.049 k10 + 0.026 k11 + 0.022 k12 + 0.036 k13 + 0.031 k14 + 0.024 k15 + 0.029 k16 + 0.022 k17 +
A
A
B
B
S
S
T
T
R
R
A
A
C
C
T
T
This study analyses performance appraisal system applied for civil servant non-academic staff in Central Administration Bureau of USU. Performance appraisal for civil servant is known as Performance Appraisal List by using a set of Performance Appraisal Form as formally stated in government regulation No. 10 year of 1979. In its implementation, the system implies many deviations in apprasing particularly the unavailability standard of appraisal or standard achievement as stated on the list, thus the appraisal system conducted is mainly based on empirical observation or following trend of previous appraisal. To get a more accurate appraisal point, this study has been designed to develop a model of performance appraisal system which is based on personal characteristics covering relevant appraising criteria to accomodate actual employee’s performance as stated in performance appraisal system adopted in PT-BHMN USU. Personal characteristics described in the performance appraisal is processed and analyzed by using Analytical Hierarchy Process
(AHP) method aiming to measure converted score of each criteria. Based on the method, a model of performance appraisal development for non academic staff of USU is derived under the following formula :
∑
=
= n
i i
k i a PS
1
where : PS : Performance Score ai : Performance Value ki : Criterion Degree
PS = 0.045 k1 + 0.033 k2 + 0.134 k3 + 0.092 k4 + 0.024 k5 +
0.080 k6 + 0.053 k7 + 0.057 k8 + 0.028 k9 + 0.049 k10 +
0.026 k11 + 0.022 k12 + 0.036 k13 + 0.031 k14 + 0.024 k15 +
0.029 k16 + 0.022 k17 + 0.039 k18 + 0.031 k19 + 0.038 k20 +
0.107 k21
K
K
A
A
T
T
A
A
P
P
E
E
N
N
G
G
A
A
N
N
T
T
A
A
R
R
Segala puji bagi Allah, Tuhan seru sekalian alam yang telah melimpahkan Rahmad, Taufiq, serta Hidayah-Nya kepada penulis, sehingga tesis yang berjudul “Pengembangan Model Penilaian Kinerja Pegawai Non Akademik Di Lingkungan Kantor Pusat Administrasi Universitas
Sumatera Utara” dapat diselesaikan dalam rangka memenuhi persyaratan mengikuti Ujian Kolokium / Seminar / Sidang Magister di Program Magister Teknik Industri Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
Penelitian in dilakukan di lingkungan Kantor Pusat Administrasi Universitas Sumatera Utara (KPA-USU). Dalam penelitian ini, penulis mencoba menerapkan proses hierarki analitis untuk mengembangkan model penilaian kinerja pegawai sebagai dasar penentuan kriteria dan sub kriteria yang mempengaruhi kinerja pegawai non akademik di lingkungan KPA-USU.
Penulis menyadari bahwa laporan tesis ini masih banyak kekurangan, baik dalam susunan kalimatnya maupun isi dari materinya. Hal ini disebabkan kurangnya kemampuan penulis untuk menuangkan hasil penelitian ke dalam sebuah karya tulis sebagai laporan yang lengkap. Untuk itu, saran dan bimbingan sangat penulis harapkan.
Akhir kata, penulis berharap semoga proposal tesis ini dapat bermanfaat, khususnya bagi penulis dan pihak-pihak yang memerlukannya.
Medan, Agustus 2007
P e n e l i t i
D
D
A
A
F
F
T
T
A
A
R
R
R
R
I
I
W
W
A
A
Y
Y
A
A
T
T
H
H
I
I
D
D
U
U
P
P
N
Naammaa :: EnEnddaanngg SSuummaarrttoonnii,, SSTT T
Teemmppaatt//TTggll..LLaahhiirr :: MeMeddaann,, 1188 MMaarretet 11997711 J
JeenniissKKeellaammiinn :: LLaakkii--llaakkii
Agama : Islam
P
Peekkeerrjjaaaann :: SSttaaffAAhhlliiPPuussaattJJaassaaKKeetteennaaggaakkeerrjjaaaannUUnniivveerrssiittaassSSuummaatteerraaUUttaarraa (
(PPJJKK--UUSSUU))
A
AllaammaattKKaannttoorr :: JJll..DDRR..MMaannssyyuurrNNoo..99GGeedduunnggBBiirrooRReekkttoorrUUSSUULLaannttaaiiIIIIKKaammppuuss U
USSUUPPaaddaannggBBuullaannMMeeddaann((2200115555))
Telp. / Fax Kantor : 061 – 8 2 1 1 6 2 6
Alamat Rumah : Jl. Aluminium I Link. XVI Gg. Munodo No. 1 Tanjung Mulia Darat Medan Deli – Medan (20241)
Telepon Rumah : 061 – 6630962 / 77852531
Alamat E-mail :
I. P e n d i d i k a n
- Strata - 1 (S-1) Fakultas Teknik Universitas Al-Azhar Medan Jurusan Teknik dan Manajemen Industri, tahun 1998.
- SMA Negeri 4 Medan, tahun 1990.
- SMP Negeri 17 Medan, tahun 1987.
- SD Negeri 060833 Medan, tahun 1984
II. P e k e r j a a n
2005 - Sekarang : Staf Pengajar
Mata Kuliah MSDM dan Riset Operasi di Politeknik LP3i
2000 – Sekarang : Staf Ahli
Pusat Jasa Ketenagakerjaan Universitas Sumatera Utara (PJK – USU)
: Staf Pengajar
Mata Kuliah MSDM, Riset Operasi dan Perencanaan dan Pengendalian Produksi di Fakultas Teknik Jurusan Teknik dan Manajemen Industri Universitas Al – Azhar Medan
1997 – 2000 : Asisten Staf Ahli
Pusat Jasa Ketenagakerjaan USU
: Asisten Staf Ahli Lembaga Penelitian USU
: Staf Ahli
Konsultan Manajemen
1994 s/d 1995 : Staf Pengajar
Program Wordstar dan Lotus pada Lembaga Komputer Al - Azhar Medan
III. Keanggotaan Organisasi Profesi
1997 - Sekarang : Anggota
Ikatan Sarjana Teknik dan Manajemen Industri, Korwil Sumatera Utara
1995 - 1997 : Ketua Bidang Pemberdayaan Mahasiswa
Ikatan Mahasiswa Teknik dan Manajemen Industri (IMTI) Universitas Al – Azhar Medan
IV. P e n e l i t i a n
1996 s/d Sekarang : Peneliti / Tim Peneliti / Anggota Tim Peneliti
Berbagai penelitian bidang Pengembangan / Perbaikan Struktur Organisasi, Analisis Jabatan, MSDM, Pengembangan / Potensi Daerah, Studi Kelayakan, Strategi Penjualan / Pemasaran, Masalah
V. Pelatihan, Kursus Profesional dan Kertas Kerja
1998 s/d Sekarang : Pemakalah / Instruktur / Peserta
Berbagai pelatihan, kursus profesioanal, dan kertas kerja masalah Rekrutmen, Seleksi, Karir, Planning Proposal and Time Management,
Management Tools (Speak bu Data), Sosialisasi UU, Statistik, Renstra,
Preparing Your Career Effectively, Komputer (MS Office),
Ketenagakerjaan, Komunikasi (Technique for Effective Communication),
Informasi dan Sistem Informasi Pasar Kerja, Peluang Karir, dll.
VI. Publikasi
2005 - Sekarang : Penulis
CO-OP (CO-Operative Education) dan Rekrutmen, Publikasi pada Buletin Sumber Daya Manusia Pusat Jasa Ketenagakerjaan USU, Volume 1,
Agustus 2005
: Penulis
Sistem Informasi Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi,
Publikasi pada Buletin Sumber Daya Manusia Pusat Jasa Ketenagakerjaan USU, Volume 1, April 2005
VII. Pengabdian Masyarakat
2007 - Sekarang Team Leader
Ketua Tim Bidang Perencanaan dan Pengembangan SDM USU dalam Rangka Percepatan PT-BHMN USU (I’m Here – HRD Plan)
2002 - Sekarang : Anggota Keuangan
Panitia Lokal USU – Medan dalam Perhimpunan Seleksi Penerimaan
Mahasiswa Baru
2000 - Sekarang : Rekruter – Assesor - Konselor
Melakukan Rekrutmen dan Seleksi, assessment, dan Konseling, yang Diselenggaran oleh Perusahaan Bekerjasama dengan Pusat Jasa
Ketenagakerjaan USU
Tertanda,
DAFTAR ISI
HALAMAN SAMPUL LEMBAR PENGESAHAN
ABSTRAK ... i
RINGKASAN ... ii
KATA PENGANTAR ... iii
UCAPAN TERIMA KASIH ... iv
DAFTAR RIWAYAT HIDUP ... vii
DAFTAR ISI ... ix
DAFTAR TABEL ... xi
DAFTAR GAMBAR ... xiii
DAFTAR LAMPIRAN ... xiv
BAB I : PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang ... I - 1 1.2. Perumusan Masalah ... I - 8 1.3. Tujuan Penelitian ... I - 9 1.4. Manfaat Penelitian ... I - 9 1.5. Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian ... I-10 1.6. Sistematika Penelitian ... I–11
BAB II : LANDASAN TEORI
2.1. Pengertian Model ... II – 1 2.2. Pengertian Prestasi Kerja ... II – 4 2.3. Penilaian Prestasi Kerja ... II - 5 2.4. Tujuan, Manfaat dan Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja ... II-10 2.5. Elemen-elemen Penilaian Kinerja ... II-16 2.6. Pendekatan Sistem Penilaian Prestasi Kerja ... II-20 2.7. Pendekatan ”Input-Process-Output” dalam Penilaian Prestasi Kerja ... II-21 2.8. Metode Penilaian Prestasi Kerja ... II-23 2.9. Proses Penilaian Prestasi Kerja ... II-25
2.10. Faktor-faktor Penilaian Prestasi Kerja ... II-31 2.11. Dimensi Penilaian Prestasi Kerja ... II-34
BAB III : KERANGKA KONSEPTUAL
3.1. Kerangka Konseptual ... III - 1 3.2. Analisis Penelitian ... III - 3
BAB IV : METODOLOGI PENELITIAN
4.1. Metode Penelitian ... IV - 1 4.2. Populasi dan Sampel Penelitian ... IV - 1 4.2.1. Populasi Penelitian ... IV - 1 4.2.2. Sampel Penelitian ... IV - 2 4.3. Definisi Operasional ... IV - 3 4.4. Metode Pengumpulan Data ... IV - 6 4.4.1. Sumber Data ... IV - 6 4.4.2. Teknik Pengumpulan Data ... IV - 6 4.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data ... IV - 8 4.6. Skema Metodologi Penelitian ... IV - 8 4.7. Lokasi dan Jadwal Penelitian ... IV - 10
BAB V : PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
5.1. Pengumpulan Data ... V - 1 5.1.1. Sejarah Singkat USU ... V - 1 5.1.2. Visi dan Misi USU ... V - 2 5.1.3. Karakteristik Responden ... V - 3 5.1.4. Data Kesepahaman ... V - 4 5.1.5. Data Kesepahaman Lanjutan ... V - 6 5.1.6. Data Perbandingan Berpasangan ... V-11 5.2. Pengolahan Data ... V-15
5.2.1. Perhitungan Rata-rata Pembobotan Kriteria dan
Sub Kriteria Kinerja ... V-15 5.2.2. Perhitungan Consistency Ratio (CR) ... V-18 5.2.3. Pembobotan Matriks Perbandingan Berpasangan ... V-34 5.2.4. Pembobotan Global ... V-35 5.2.5. Perhitungan Model Pengembangan Penilaian Kinerja ... V-36
BAB VI : ANALISIS DAN PEMBAHASAN
6.1. Analisis Kesepahaman ... VI - 1 6.2. Analisis Bobot Kriteria dan Sub Kriteria ... VI - 5 6.3. Analisis Consistency ... VI - 7 6.4. Analisis Bobot Global ... VI - 9 6.5. Analisis Sistem Penilaian Kinerja Pegawai ... VI-11
BAB VII : KESIMPULAN DAN SARAN
7.1. Kesimpulan ... VII - 1 7.2. Saran ... VII - 2
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1. Model Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) PNS ... II-32 Tabel 2.2. Skala Penilaian Perbandingan Berpasangan ... II-47 Tabel 2.3. Random Indeks (RI) ... II-49 Tabel 3.1. Kriteria Penilaian Prestasi Kerja Sesuai dengan Kondisi Penilaian
Prestasi Kerja di Lingkungan KPA-USU ... III-2 Tabel 4.1. Jadwal Pelaksanaan Penelitian ... IV-10 Tabel 5.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan ... V-3 Tabel 5.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Golongan ... V-3 Tabel 5.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Bagian Unit Kerja ... V-4 Tabel 5.4. Hasil Kuesioner Kesepahaman Penetepan Kriteria ... V-5 Tabel 5.5. Hasil Kuesioner Kesepahaman Kriteria dan Sub Kriteria Tambahan ... V-7 Tabel 5.6. Hasil Kuesioner Perbandingan Berpasangan Kriteria-kriteria
Yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai ... V-13 Tabel 5.7. Matriks Perbandingan Berpasangan (MPB)
Kriteria-kriteria Yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai ... V-14 Tabel 5.8. Matriks Perbandingan Berpasangan (MPB)
Antar Sub Kriteria pada Kriteria Komitmen ... V-14 Tabel 5.9. Rata-rata Pembobotan Kriteria-kriteria
Tabel 5.30. Matriks Normalisasi Antar Sub Kriteria Proaktif ... V-24 Tabel 5.31. Matriks Normalisasi Antar Sub Kriteria Kepemimpinan ... V-24 Tabel 5.32. Matriks Normalisasi Antar Sub Kriteria Kedisiplinan ... V-24 Tabel 5.33. Bobot Lokal Antar Kriteria-kriteria ... V-25 Tabel 5.34. Bobot Lokal Antar Sub Kriteria Komitmen ... V-26 Tabel 5.35. Bobot Lokal Antar Sub Kriteria Keinginan Berprestasi ... V-26 Tabel 5.36. Bobot Lokal Antar Sub Kriteria Melayani ... V-26 Tabel 5.37. Bobot Lokal Antar Sub Kriteria Kerjasama ... V-27 Tabel 5.38. Bobot Lokal Antar Sub Kriteria Proaktif ... V-27 Tabel 5.39. Bobot Lokal Antar Sub Kriteria Kepemimpinan ... V-27 Tabel 5.40. Bobot Lokal Antar Sub Kriteria Kedisiplinan ... V-27 Tabel 5.41. Hasil Perhitungan Rata-rata Consistency Vector
Sub Kriteria Yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai ... V-32 Tabel 5.42. Hasil Perhitungan Consistency Index
Sub Kriteria yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai ... V-33 Tabel 5.43. Hasil Perhitungan Consistency Ratio
Sub Kriteria yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai ... V-34 Tabel 5.44. Rekapitulasi Hasil Pembobotan Matriks
Perbandingan Berpasangan Kriteria dan Sub Kriteria yang Mempengaruhi
Kinerja Pegawai ... V-35 Tabel 5.45. Bobot Global Sub Kriteria Penilaian yang Mempengaruhi
Kinerja Pegawai ... V-36 Tabel 5.46. Derajat Penilaian Sub Kriteria Komitmen ... V-37 Tabel 5.47. Kriteria Interpretasi Skor ... V-38 Tabel 5.48. Ilustrasi Penggunaan Model Penilaian Kinerja
Pegawai di Lingkungan KPA-USU ... V-40 Tabel 6.1. Rekapitulasi Hasil Pembobotan Matriks Perbandingan Berpasangan Kriteria
Dan Sub Kriteria Yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai ... VI-5 Tabel 6.2. Urutan Prioritas Kriteria dan Sub Kriteria yang Mempengaruhi
Kinerja Pegawai ... VI-6 Tabel 6.3. Harga Consistency Ratio Sub Kriteria yang
Mempengaruhi Kinerja Pegawai ... VI-8 Tabel 6.4. Urutan Prioritas Bobot Global Sub Kriteria Penilaian yang
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1. Sistem Penilaian Prestasi Kerja ... II-21 Gambar 2.2. Format Penilaian Prestasi Kerja ... II-26 Gambar 2.3. Sistem Penilaian Prestasi Kerja ... II-29 Gambar 2.4. Faktor Penilaian Individu Pegawai ... II-32 Gambar 3.1. Kerangka Konseptual Penelitian ... III-4 Gambar 4.1. Skema Metodologi Penelitian ... IV-9 Gambar 5.1. Hierarki Baru Kriteria dan Sub Kriteria Penilaian Prestasi
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran I. Kuesioner Kesepahaman ... L - 1 Lampiran II. Kuesioner Kesepahaman Lanjutan ... L - 3 Lampiran III. Kuesioner Pembobotan ... L - 4 Lampiran IV. Matriks Perbandingan Berpasangan (MPB)
Kriteria-kriteria yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai
di Lingkungan KPA - USU ... L-10 Lampiran V.1. Matriks Perbandingan Berpasangan (MPB)
Sub Kriteria Komitmen pada Organisasi yang Mempengaruhi
Kinerja Pegawai di Lingkungan KPA - USU ... L-16 Lampiran V.2. Matriks Perbandingan Berpasangan (MPB)
Sub Kriteria Keinginan Berprestasi yang Mempengaruhi
Kinerja Pegawai di Lingkungan KPA - USU ... L-19 Lampiran V.3. Matriks Perbandingan Berpasangan (MPB)
Sub Kriteria Melayani yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai
di Lingkungan KPA - USU ... L-22 Lampiran V.4. Matriks Perbandingan Berpasangan (MPB)
Sub Kriteria Kerjasama yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai
di Lingkungan KPA - USU ... L-24 Lampiran V.5. Matriks Perbandingan Berpasangan (MPB)
Sub Kriteria Proaktif yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai
di Lingkungan KPA - USU ... L-27 Lampiran V.6. Matriks Perbandingan Berpasangan (MPB)
Sub Kriteria Kepemimpinan yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai
di Lingkungan KPA - USU ... L-33 Lampiran V.7. Matriks Perbandingan Berpasangan (MPB)
Sub Kriteria Kedisiplinan yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai
di Lingkungan KPA - USU ... L-36 Lampiran VI. Derajat Penilaian Sub Kriteria yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai
BAB I
P
P
E
E
N
N
D
D
A
A
H
H
U
U
L
L
U
U
A
A
N
N
1
1..11.. LLaattaarrBBeellaakkaanngg
Sumber daya manusia (SDM) merupakan unsur yang penting dalam menentukan keberhasilan suatu organisasi. Pengembangan SDM yang terencana dan berkelanjutan merupakan kebutuhan yang mutlak terutama untuk masa depan organisasi. Untuk mewujudkan hal itu diperlukan manajemen SDM yang aktivitasnya dimulai dari perencanaan SDM, rekrutmen dan seleksi, orientasi, pendidikan dan pelatihan, penilaian kinerja, promosi, mutasi dan demosi, serta pemberian imbalan atau kompensasi.
Berbagai masalah SDM secara historis dapat ditinjau dari perkembangannya sejak dulu, bahkan masalah SDM yang kelihatannya hanya merupakan masalah intern dari suatu organisasi, sesungguhnya mempunyai hubungan yang erat dengan prikehidupan manusia dan masyarakat yang telah menimbulkan berbagai konsepsi tentang SDM dan statusnya dalam masyarakat dimana organisasi itu berada.
Penetapan suatu kebijakan berupa keputusan tentang orang sering menimbulkan perbedaan persepsi terhadap kebijaksanaan atau keadilan pimpinan kepada bawahan termasuk didalamnya tentang penilaian kinerja terhadap bawahan. Penilaian kinerja yang handal memiliki peranan yang sangat penting dalam kehidupan organisasi. Setiap pegawai pasti menginginkan mendapat penghargaan dan perlakuan yang adil dalam organisasi tersebut dan ingin mendapat peluang untuk mengembangkan kemampuannya semaksimal mungkin. Urgensi lain dari penilaian kinerja tersebut karena informasi itu kemudian dapat digunakan sebagai dasar untuk menetapkan kebijakan-kebijakan kepegawaian dalam meningkatkan kinerja pegawai di masa yang akan datang.
Penilaian kinerja juga berlaku pada organisasi publik (instansi pemerintah), yang dalam penilaian kinerja pegawainya menggunakan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) sesuai UU No. 8/1974 jo UU No. 43/1999 pasal 20 tentang Pokok-pokok
Kepegawaian. Untuk implementasinya, pemerintah mengeluarkan PP No. 10/1979 tentang
Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai beserta petunjuk teknis pelaksanaannya
berdasarkan SE-BAKN No. 02/SE-BAKN/1980 tentang Petunjuk Pelaksanaan DP3.
Dalam perjalanannya, sesuai perubahan dan tuntutan kemandirian Perguruan Tinggi (PT), saat ini Universitas Sumatera Utara (USU) berdasarkan PP No. 56/2003
tanggal 11 Nopember 2003 telah mengalami perubahan status dari Perguruan Tinggi Negeri
(PTN) menjadi Perguruan Tinggi Badan Hukum Milik Negara (PT-BHMN), dimana otonomi pengelolaan secara bertahap menjadi tanggung jawab PT-BHMN USU. Untuk
menghadapi perubahan tersebut, salah satu usaha yang dapat dilakukan menurut Rektor USU, Chairuddin P. Lubis (2005) dalam Program Kerja Calon Rektor USU
Periode 2005 – 2010, menyatakan bahwa “…. dalam status PT-BHMN, USU harus
Dalam menjamin obyektivitas dalam mempertimbangkan dan menetapkan kenaikan pangkat dan pengangkatan dalam jabatan diadakan daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan dan daftar urut kepangkatan, PT-BHMN USU menerapkan sistem penilaian prestasi kerja atas pelaksanaan tugas dan kewajiban pegawai sehari-hari yang dituangkan ke dalam satu daftar yang dibuat setiap akhir tahun dengan sebutan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3).
Dalam daftar tersebut dinyatakan bahwa “…… Unsur yang perlu dinilai dalam DP3 adalah kesetiaan, ketaatan, kejujuran, prestasi kerja, tanggung jawab, kerjasama, prakarsa dan kepemimpinan”. Pada level teoritis, DP3 yang diatur oleh PP tersebut telah mendefinisikan dan membuat kriteria-kriteria yang kemudian dikuantifisir ke dalam angka-angka penilaian, yaitu 91 – 100 (amat baik), 76 – 90 (baik), 61 – 76 (cukup), 51 – 61 (sedang) dan 50 ke bawah (kurang). Namun sampai saat ini dirasakan eksistensi DP3 sebagai tolok ukur keberhasilan pegawai (PNS) kurang berarti bahkan masih sebatas formalitas. Adanya keraguan apakah hasil penilaian DP3 bisa menggambarkan secara akurat kinerja pegawai menjadi pertanyaan yang perlu diperhatikan.
Format DP3 yang ada, terkesan kurang fleksibel untuk mengekspresikan hal-hal yang menjadi karakter khusus yang membedakan suatu profesi dengan profesi lainnya. Unsur-unsur yang dinilai (seperti kesetiaan, tanggung jawab, ketaatan, kejujuran dan prakarsa) tumpang tindih satu sama lainnya, standar yang digunakan tidak jelas dan
interpretable. (Ruky, 2001).
Selain itu, berikut ini akan disampaikan beberapa kelemahan DP3 menurut Dina
Rosemaryati (2006), yang menunjukkan ketidakrelevanan DP3 sebagai sistem penilaian
kinerja yang efektif, yaitu :
1. Proses penilaian karyawan dan proses pengisian DP3 hanya terjadi sekali dalam setiap tahun, dan dilaksanakan di setiap akhir tahun. Banyak masalah yang timbul pada saat penilaian atau pengisian DP3, dikarenakan proses penilaian hanya terjadi di akhir tahun atau di akhir periode. Salah satu masalah yang terjadi karena penilaian hanya di akhir periode ini adalah terjadinya bias recency effect. Bias ini terjadi apabila pihak penilai (atasan) hanya menilai berdasarkan hasil pengamatan atau penilaian kinerja pada waktu-waktu terakhir mendekati waktu-waktu atau periode penilaian, tanpa memperhatikan prestasi kerja di waktu-waktu yang lalu. Sebagai contoh, apabila bawahan di akhir tahun menunjukkan prestasi kerja buruk, tanpa mempertimbangkan kinerja yang baik di awal tahun, maka bawahan tersebut dinilai buruk atau rendah dan begitu juga sebaliknya.
Dengan melihat keberadaan DP3, jelaslah bahwa DP3 tidak bisa dipergunakan untuk mengetahui keadaaan (baca : kekuatan atau kelemahan) bawahan, atau pun dipergunakan untuk pengambilan keputusan pengembangan. Hal tersebut dikarenakan DP3 hanya berisi hasil evaluasi yang berbentuk angka, dan tidak ada sedikit pun mencantumkan uraian tentang keadaan atau deskripsi kinerja bawahan. Apabila ingin lebih memfungsikan DP3 sebagai penilaian kinerja, tentunya diperlukan perubahan besar pada sistem penilaian kinerja PNS.
3. Pada DP3 tidak tercantum standar penilaian yang jelas, sehingga seringkali proses pemberian nilai DP3 bersifat perkiraan kepantasan, dan sangat subyektif. Secara teroritis, standar penilaian kinerja harus memenuhi beberapa kriteria, sementara apabila mengamati formulir DP3, sama sekali tidak terlihat kriteria-kriteria yang terdapat pada standar kinerja, sehingga bisa disimpulkan bahwa DP3 disusun tidak berdasarkan standar kinerja yang jelas dan spesifik.
5. Karena banyak ketidakjelasan pada sistem penilaian, terutama karena tidak adanya standar kinerja yang jelas, maka seringkali dalam proses penilaian terjadi kesalahan penilaian akibat unsur subyektivitas atau penilaian tidak berdasar standar tertentu. Kesalahan penilaian tersebut antara lain pertama bias central tendency, atau penilai seringkali memberikan nilai sedang atau ditengah-tengah, kedua bias leniency, atau memberi penilaian yang terlalu tinggi, apabila dibandingkan dengan kenyataan kinerja yang sebenarnya, atau ketiga bias strictness, atau memberi penilaian terlalu rendah, apabila dibandingkan dengan kenyataan kinerja yang sebenarnya. Bias penilaian tersebut bisa diminimalkan apabila dalam proses penilaian, diberikan standar yang jelas dan spesifik.
PT-BHMN USU juga menerapkan sistem DP3 dalam penilaian prestasi kerja atas pelaksanaan tugas dan kewajiban pegawai sehari-hari yang dibuat setiap akhir tahun. Dalam pelaksanaannya terdapat beberapa ketidakrelevanan DP3 sebagai sistem penilaian kinerja yang diterapkan di lingkungan PT-BHMN USU, seperti :
b. DP3 merupakan sistem penilaian yang berorientasi ke masa lalu dengan menggunakan teknik rating scale dan critical incident method, maka apabila tidak dilakukan sebagaimana mestinya hal ini bisa menimbulkan adanya bias penilaian berupa bias
liniency effect, central tendency effect, dan recency effect.
c. Periode penilaian relatif lama yaitu setahun sekali (Januari – Desember) sebagaimana yang disebutkan dalam PP No. 10/1979 pasal 1 butir a yang berbunyi “…Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan adalah suatu daftar yang memuat hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan seorang PNS dalam jangka waktu 1 (satu) tahun yang dibuat oleh Pejabat Penilai”. Jangka waktu yang relatif lama tersebut akan menyulitkan penilai untuk mengingat semua perilaku dan prestasi kerja bawahannya mulai dari awal periode penilaian sampai akhir periode penilaian.
Berdasarkan hal-hal tersebut di atas, dirasa perlu untuk melakukan evaluasi kembali atas pelaksanaan sistem penilaian prestasi kerja pegawai yang sekarang sedang berlaku diseluruh organisasi pemerintah untuk kesempurnaan dan kebaikan sistem tersebut, sehingga apa yang diharapkan dari hasil penilaian tersebut bisa memberikan keuntungan yang bisa dirasakan oleh pegawai yang dinilai baik berupa penghargaan, pengakuan maupun untuk pengembangan karirnya.
Berdasarkan uraian di atas, maka dipandang perlu untuk melakukan pengembangan model penilaian kinerja pegawai yang dinamis, fleksibel, dan obyektif melalui kajian teoritis, analisis, dan evaluasi terhadap unsur-unsur ataupun kriteria-kriteria penilaian DP3 yang dilakukan pada Pegawai Non Akademik di lingkungan Kantor Pusat Administrasi (KPA) USU sebagai miniatur wajah praktek kepegawaian di lingkungan PT-BHMN USU secara keseluruhan.
1
1..22.. PPeerruummuussaannMMaassaallaahh
Berdasarkan latar belakang masalah di atas, maka yang menjadi pokok permasalahan adalah adanya penyimpangan (deviasi) dari apa yang seharusnya dengan apa yang terjadi dalam penilaian kinerja pada organisasi pemerintahan, yaitu mengenai efektivitas penilaian kinerja pegawai melalui DP3 yang belum mampu menutupi kelemahan-kelemahan yang terjadi baik pada tingkat peraturan itu sendiri maupun pada praktek
pengimplementasiannya.
Oleh karena itu, dipandang perlu untuk mencari akar permasalahannya dan mengusulkan pemecahan masalah dalam kaitannya dengan perbaikan serta penyempurnaan sistem
penilaian kinerja berdasarkan DP3 melalui pengembangan model penilaian kinerja pegawai khususnya Pegawai Non Akademik di lingkungan KPA-USU sebagai miniatur wajah praktek kepegawaian di lingkungan PT. BHMN USU secara keseluruhan, agar berfungsi sebagai instrumen penilaian kinerja yang efektif, fleksibel dan mudah dalam
1
1..33.. TTuujjuuaannPPeenneelliittiiaann
Bertitik tolak pada latar belakang dan identifikasi masalah seperti tersebut di atas, maka yang menjadi tujuan dari penelitian ini adalah :
1. Mengidentifikasi dan menganalisis dimensi maupun kriteria-kriteria penilaian kinerja pegawai untuk menentukan kriteria-kriteria yang relevan dengan menggunakan metode
Analytical Hierarchy Process (AHP).
2. Memberikan rekomendasi maupun pengembangan model dalam penilaian kinerja yang efektif, fleksibel dan obyektif dalam menilai kinerja pegawai berdasarkan analisis dan evaluasi yang dilakukan.
1
1..44.. MMaannffaaaattPPeenneelliittiiaann
Hasil penelitian ini secara umum diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai bahan pertimbangan dan acuan dalam pengambilan keputusan yang berhubungan dengan administrasi kepegawaian serta dapat dirasakan oleh pegawai yang dinilai baik berupa penghargaan, pengakuan, maupun untuk pengembangan karir pegawai.
Selain itu, secara khusus hasil penelitian ini juga diharapkan dapat memberikan manfaat kepada berbagai pihak, antara lain :
Bagi ilmu pengetahuan diharapkan penelitian ini dapat bermanfaat sebagai pengembangan teori tentang sistem penilaian kinerja sehingga dapat menghasilkan model penentuan penilaian kinerja yang lebih baik dan aplikatif.
b. Bagi Program Magister Teknik Industri dan PT-BHMN USU
Bagi Program Magister Teknik Industri Sekolah Pascasarjana USU dan pihak manajemen PT-BHMN USU diharapkan penelitian ini dapat bermanfaat dalam menyusun kebijakan sistem penilaian kinerja di lingkungan unit kerjanya.
c. Bagi Penulis
Penelitian ini diharapkan dapat menambah pengetahuan, wawasan dan pengalaman penulis khususnya dalam suatu proses penilaian kinerja pegawai yang banyak mengandung unsur-unsur kualitatif dalam pengukurannya.
1
1..55.. RRuuaannggLLiinnggkkuuppddaannBBaattaassaannPPeenneelliittiiaann
Untuk dapat menyelesaikan masalah dengan baik dan tidak menyimpang dari tujuan pemecahan masalah serta memudahkan dalam penyelesaian persoalan, maka dalam penelitian ini diberi ruang lingkup dan batasan sebagai berikut :
2. Menghimpun sumbang saran dan masukkan responden terhadap beberapa kriteria yang dijadikan komponen pokok dalam pengembangan model penilaian kinerja pegawai di lingkungan KPA-USU.
3. Pengembangan model penilaian kinerja dalam penelitian ini tidak didasari atas hasil kerja, baik secara kuantitas maupun kualitas kerja, namun berdasarkan karakteristik personal (kualitas pribadi) yang mampu mengakomodir kemampuan pegawai yang sebenarnya sesuai dengan sistem penilaian kinerja yang berlaku di lingkungan kerja PT-BHMN USU.
4. Model pengembangan penilaian kinerja ini tidak dikaitkan dengan undang-undang maupun peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penilaian kinerja PNS.
5. Penelitian ini dilakukan pada Pegawai Non Akademik di lingkungan Kantor Pusat Administrasi (KPA) USU sebagai miniatur wajah praktek kepegawaian di lingkungan PT-BHMN USU secara keseluruhan.
1
1..66.. SSiisstteemmaattiikkaaPPeennuulliissaannLLaappoorraann
Untuk memudahkan penganalisaan dan pemecahan masalah dengan lebih terperinci, selanjutnya penulisan laporan penelitian ini akan disusun atas tujuh bab yang saling terkait satu bab dengan bab lainnya.
Untuk dapat digunakan sebagai landasan dalam pembahasan ataupun pemecahan masalah yang diuraikan pada bab satu, maka dibuat suatu bab yang disebut dengan bab landasan teori yang menguraikan tinjauan-tinjauan kepustakaan yang berisi teori-teori yang berhubungan dengan permasalahan yang sedang diteliti.
Pedoman untuk memecahkan masalah secara sistematis dalam penelitian ini, dibuat suatu alur pikir yang disebut dengan bab kerangka konseptual. Bab ini menguraikan tentang dasar pemikiran serta konsep penyelesaian masalah yang dijelaskan secara rinci.
Selanjutnya tahapan-tahapan beserta penjelasan dari setiap kegiatan secara ringkas dibahas dalam bab empat sebagai metodologi dalam penelitian ini. Pada bab ini berisikan tentang metode penelitian, metode pengumpulan data, metode pengolahan dan analisis data, prosedur penelitian, serta lokasi dan jadwal penelitian.
Bab lima dalam penelitian ini memuat data-data hasil penelitian sebagai dasar analisis, pembahasan serta pengembangan model penilaian kinerja dalam penelitian ini.
Bab selanjutnya adalah pengembangan model yang menguraikan tentang bagaimana data-data yang diperoleh dianalisis dan dibahas sehingga diperoleh suatu hasil pengembangan model penilaian kinerja seperti yang dimaksud dalam penelitian ini.
BAB II
L
L
A
A
N
N
D
D
A
A
S
S
A
A
N
N
T
T
E
E
O
O
R
R
I
I
2
2..11.. PPeennggeerrttiiaannMMooddeell
Model merupakan suatu pola (contoh, acuan, ragam) dari sesuatu yang akan dibuat atau dihasilkan. Definisi lain dari model adalah abstraksi dari sistem sebenarnya, dalam gambaran yang lebih sederhana serta mempunyai tingkat prosentase yang bersifat menyeluruh, atau model adalah abstraksi dari realitas dengan hanya memusatkan perhatian pada beberapa sifat dari kehidupan sebenarnya (Simamora, 1983).
Jenis-jenis model dapat dibagi dalam 5 (lima) kelas yang berbeda, yaitu :
1. Kelas I, pembagian menurut fungsi :
a. Model deskriptif, yaitu model yang hanya menggambarkan situasi sebuah sistem tanpa rekomendasi dan peramalan sebagai miniatur obyek yang dipelajari.
b. Model prediktif, yaitu model yang menunjukkan apa yang akan terjadi, bila sesuatu terjadi.
2. Kelas II, pembagian menurut struktur :
a. Model Ikonik, yaitu model yang menirukan sistem aslinya, tetapi dalam suatu skala tertentu.
b. Model Analog, yaitu adalah suatu model yang menirukan sistem aslinya dengan hanya mengambil beberapa karakteristik utama dan menggambarkannya dengan benda atau sistem lain secara analog.
c. Model Simbolis, yaitu adalah suatu model yang menggambarkan sistem yang ditinjau dengan simbol-simbol biasanya dengan simbol-simbol matematik. Dalam hal ini sistem diwakili oleh variabel-variabel dari karakteristik sistem yang ditinjau.
3. Kelas III, pembagian menurut referensi waktu :
a. Statis, model statis tidak memasukkan faktor waktu dalam perumusannya. b. Dinamis, yaitu model yang mempunyai unsur waktu dalam perumusannya.
4. Kelas IV, pembagian atas referensi kepastian terdiri dari :
a. Deterministik, dalam model ini pada setiap kumpulan nilai input, hanya ada satu output yang unik, yang merupakan solusi dari model dalam keadaan pasti.
b. Probabilistik, yaitu model yang menyangkut distribusi probabilistik dari input atau proses dan menghasilkan suatu deretan harga bagi paling tidak satu variabel output
yang disertai dengan kemungkinan-kemungkinan dari harga-harga tersebut.
5. Kelas V, pembagian menurut tingkat generalitas yang terdiri :
a. Model Umum yaitu model yang dapat diterapkan pada berbagai bidang fungsional. b. Model Khusus yaitu model yang dapat diterapkan terhadap sebuah bidang usaha
fungsional tunggal atau yang unik saja dan hanya dapat digunakan pada masalah-masalah tertentu.
Pengembangan model yang dimaksud dalam penelitian ini termasuk model
simbolis, yaitu model yang menggambarkan sistem yang ditinjau dengan simbol-simbol
biasanya dengan simbol-simbol matematis. Dalam hal ini, sistem diwakili oleh kriteria-kriteria dari karakteristik sistem yang ditinjau.
Karakteristik model yang baik sebagai ukuran pencapaian tujuan permodelan, yaitu :
a. Tingkat generalisasi yang tinggi. Makin tinggi derajat generalisasi suatu model, maka ia makin baik, sebab kemampuan model untuk memecahkan masalah makin besar.
b. Mekanisme transparansi. Suatu model dikatakan baik jika kita dapat melihat mekanisme suatu model dalam memecahkan masalah, artinya kita bisa menerangkan kembali (rekonstruksi) tanpa ada yang disembunyikan. Jadi kalau ada sesuatu, maka formula tersebut dapat diterangkan kembali.
2
2..22.. PPeennggeerrttiiaannPPrreessttaassiiKKeerrjjaa
Pengertian prestasi kerja disebut juga sebagai kinerja atau dalam bahasa Inggris disebut dengan performance. Pada prinsipnya, ada istilah lain yang lebih menggambarkan pada “prestasi” dalam bahasa Inggris yaitu kata “achievement”. Tetapi karena kata tersebut berasal dari kata “to achieve” yang berarti “mencapai”, maka dalam bahasa Indonesia diartikan menjadi “pencapaian” atau “apa yang dicapai”. (Ruky, 2002).
Bernardin dan Russel (1993) menyatakan bahwa prestasi kerja adalah
“performance is defined as the record of outcome produced on a specified job function or
activity during a specified time period”, yaitu bahwa prestasi kerja didefinisikan sebagai
catatan dari hasil-hasil yang diperoleh melalui fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan selama tempo waktu tertentu.
Prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu (Hasibuan, 2003). Prestasi kerja merupakan gabungan dari tiga faktor penting yaitu kemampuan dan minat seorang pekerja, kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas, serta peran dan tingkat motivasi seorang pekerja. Semakin tinggi ketiga faktor diatas, semakin besar pula prestasi kerja karyawan.
2
2..33.. PPeenniillaaiiaannPPrreessttaassiiKKeerrjjaa
Pada sub bab sebelumnya dijelaskan mengenai prestasi kerja, namun bagaimanakah definisi ”penilaian” ? Muchinsky (1993) menyatakan bahwa penilaian merupakan “ a systematic review of an individual employee’s performance on the job
which is used to evaluate the effectiveness of his or her work”, yaitu suatu peninjauan yang
sistematis terhadap prestasi kerja individu karyawan dalam pekerjaan yang digunakan untuk mengevaluasi efektivitas kerja.
Penilaian prestasi kerja dalam bahasa inggris disebut sebagai performace
appraisal. Pada kamus Manajemen SDM dan Prilaku Organisasi (Tunggal, 1997) berarti
suatu proses organisasi menilai performa individu.
Sedangkan Bittel (1996) menyebutkan suatu evaluasi formal dan sistematis tentang seberapa baik seseorang melakukan tugasnya dan memenuhi perannya yang sesuai dalam organisasi.
Menurut Nawawi (2003) pengertian penilaian pelaksanaan pekerjaan atau penilaian prestasi kerja yang bersifat komprehensip meliputi :
a. Penilaian kinerja adalah usaha mengidentifikasi, mengukur atau menilai dan mengelola pelaksanaan pekerjaan oleh para pegawai atau karyawan.
b. Penilaian kinerja adalah usaha mengidentifikasi dan menilai aspek-aspek pelaksanaan pekerjaan yang berpengaruh pada kesuksesan organisasi nonprofit mencapai tujuan. c. Penilaian kinerja adalah kegiatan mengukur atau menilai untuk menetapkan seorang
pegawai atau karyawan sukses atau gagal dalam melaksanakan pekerjaannya dengan mempergunakan standar pekerjaan sebagai tolok ukurnya.
Armstrong (1998) menjelaskan bahwa penilaian kinerja bukanlah kegiatan kontrol atau pengawasan, dan bukan pula mencari-cari kesalahan untuk menjatuhkan sangsi atau hukuman. Kegiatannya difokuskan pada usaha mengungkapkan kekurangan dalam bekerja untuk diperbaiki dan kelebihan bekerja untuk di kembangkan, agar setiap pegawai atau karyawan mengetahui tingkat efisiensi dan efektifitas kontribusinya dalam melaksanakan pekerjaannya guna mencapai tujuan organisasi non profit yang mempekerjakannya. Untuk itu aspek-aspek yang dinilai harus sesuai dengan apa yang seharusnya dikerjakan, sebagaimana terdapat di dalam analisis pekerjaan berupa deskripsi pekerjaan.
Dalam proses penilaian pelaksanaan pekerjaan sangat diperlukan tolok ukur sebagai pembanding cara dan hasil pelaksanaan pekerjaan seorang pegawai. Tolok ukur itu disebut standar pekerjaan yang harus dibuat jika hasil analisis pekerjaan sudah tidak sesuai lagi untuk dipergunakan, karena sebagian besar atau seluruh tugas-tugas dan cara melaksanakannya sudah mengalami perubahan atau perkembangan, sebagai wujud dari dinamika pekerjaan (Nawawi, 2003).
Sehubungan dengan uraian tersebut diatas, maka pengertian standar pekerjaan adalah sejumlah kriteria yang dijadikan tolok ukur atau pembanding pelaksanaan pekerjaan. Sedangkan pengertian lainnya adalah harapan organisasi pada pegawai atau karyawan dalam melaksanakan tugas-tugas dan tanggung jawabnya sehari-hari. Penilaian kinerja merupakan landasan penilaian kegiatan manajemen sumber daya manusia seperti perekrutan, seleksi, penempatan, pelatihan, penggajian, pengembangan karir dan lain-lain. Kegiatan penilaian kinerja sangat erat kaitannya dengan kelangsungan organisasi.
Lebih lanjut Alewine menambahkan bahwa penilaian kinerja dilakukan untuk memberi tahu karyawan apa yang diharapkan pimpinan untuk membangun pemahaman yang lebih baik satu sama lain. Penilaian harus mengenali prestasi serta membuat rencana untuk meningkatkan kinerja karyawan. Penilaian kinerja harus memungkinkan pekerjaan dapat diorganisasikan dengan baik serta memberikan kepuasan, pencapaian dan pemerkayaan jabatan yang lebih besar.
Penilaian kinerja merupakan landasan penilaian kegiatan manajemen sumber daya manusia seperti perekrutan, seleksi, penempatan, pelatihan, penggajian, pengembangan karir dan lain-lain. Kegiatan penilaian kinerja sangat erat kaitannya dengan kelangsungan organisasi.
Data atau informasi tentang kinerja karyawan terdiri dari tiga kategori (Mathis dan Jackson, 2002) :
1. Informasi berdasarkan ciri-ciri seperti kepribadian yang menyenangkan, inisiatif, atau
kreatifitas dan mungkin sedikit pengaruhnya pada pekerjaan tertentu.
2. Informasi berdasarkan tingkah laku memfokuskan pada prilaku yang spesifik yang mengarah pada keberhasilan pekerjaan. Informasi prilaku lebih sulit diidentifikasikan dan mempunyai keuntungan yang secara jelas memberikan gambaran akan prilaku apa yang ingin dilihat oleh pihak manajemen.
Putti dalam bukunya A Manager’s Primer on Performance Appraisal, yang dikutip oleh Achmad S. Ruky (2002), mendefinisi penilaian prestasi kerja sebagai berikut :
1. Roger Belows, dalam Psycology of Personnal in Business Industry, Prentice Hall, New Jersey 1961, mendefinisikan suatu penilaian periodik atas nilai seorang karyawan bagi organisasinya, dilakukan oleh atasannya atau seseorang yang berada dalam posisi untuk mengamati atau menilai prestasi kerjanya.
2. Dale S. Beach, The management of People at Work, Mac Milian New York, 1970, mendifinisikan sebuah penilaian sistimatis atas individu karyawan mengenai prestasinya dalam pekerjaannya dan potensinya untuk pengembangan.
3. Bernardin dan Russel (1993), mendefinisikan suatu cara mengukur kontribusi individu (karyawan) kepada organisasi tempat mereka bekerja.
4. Cascio (1992), mendefinisikan sebuah diskripsi sistimatis tentang kekuatan dan kelemahan yang terkait dengan pekerjaan dari seseorang atau satu kelompok.
Sedangkan Siagian (2003) menyatakan bahwa penilaian prestasi kerja adalah “Suatu pendekatan dalam melakukan penilaian prestasi kerja para pegawai dimana terdapat berbagai faktor seperti :
1. Yang dinilai ialah manusia yang disamping memiliki kemampuan tertentu juga tidak luput dari berbagai kelemahan dan kekurangan ;
4. Hasil penilaian yang dilakukan secara berkala itu terdokumentasikan dengan rapi dalam arsip kepegawaian setiap pegawai sehingga tidak ada informasi yang hilang, baik yang sifatnya menguntungkan maupun merugikan pegawai bersangkutan.
5. Hasil penilaian prestasi kerja setiap orang menjadi bahan yang dipertimbangkan dalam setiap keputusan yang diambil mengenai mutasi pegawai, baik dalam arti promosi, alih tugas, alih wilayah, demosi maupun dalam pemberhentian.
Berdasarkan beberapa definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa penilaian prestasi
kerja merupakan cara sistematis untuk mengevaluasi prestasi, kontribusi, potensi dan nilai
dari seorang karyawan oleh orang-orang yang diberi wewenang perusahaan sebagai landasan pengembangan dan sebagainya.
2
2..44.. TTuujjuuaann,,MMaannffaaaattddaannKKeegguunnaaaannPPeenniillaaiiaannPPrreessttaassiiKKeerrjjaa
Cherrington (1995) menambahkan tujuan lainnya antara lain untuk mengidentifikasi kebutuhan training untuk kepentingan karyawan agar tingkat kemampuan dan keahliannya pada suatu pekerjaan dapat ditingkatkan pada level yang lebih tinggi. Kemudian diintegrasikan pada perencanaan sumber daya manusia yang dihubungkan pada fungsi-fungsi SDM.
Lebih jelasnya, Rahmanto (2006) menjelaskan bahwa penilaian prestasi kerja mempunyai tujuan untuk :
1. Membedakan tingkat prestasi kerja setiap karyawan.
2. Pengambilan keputusan administrasi seperti seleksi, promosi, retention, demotion, transfer, termination, dan kenaikan gaji.
3. Pemberian pinalti seperti bimbingan untuk meningkatkan motivasi dan diklat untuk mengembangkan keahlian.
Penilaian kinerja mempunyai beberapa tujuan dan manfaat bagi organisasi, yaitu (William B, Werther, 1996) :
1. Performance Improvement. Yaitu memungkinkan karyawan dan manajer untuk
mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja.
2. Compensation adjustment. Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan
siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya.
3. Placement decision. Menentukan promosi, transfer, dan demotion.
4. Training and development needs.
5. Carrer planning and development. Memandu untuk menentukan jenis karir dan potensi
6. Staffing process deficiencies . Mempengaruhi prosedur perekrutan staff.
7. Informational inaccuracies and job-design errors. Membantu menjelaskan apa saja
kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen SDM terutama dibidang informasi
job-analysis, job -design, dan sistem informasi manajemen SDM.
8. Equal employment opportunity. Menunjukkan placement decision tidak diskriminatif.
9. External challenges. Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh faktor eksternal
seperti keluarga, keuangan pribadi, kesehatan, dan lain-lainnya. Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan. Dengan melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan sehingga membantu departemen SDM untuk memberikan bantuan bagi peningkatan kinerja karyawan.
10.Feedback to human resources (departement) and to employee itself.
Menurut Siagian (2003) pentingnya penilaian prestasi kerja yang rasional dan diterapkan secara obyektif terlihat paling sedikit memiliki dua kepentingan (manfaat) baik bagi karyawan itu sendiri maupun bagi organisasi dimana dia bekerja, yaitu :
1. Bagi karyawan
Penilaian tersebut berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan, kekurangan dan potensinya yang pada gilirannya bermanfaat untuk menentukan tujuan, jalur, rencana dan pengembangan karirnya. Apabila hasil dari penilaian tersebut memberikan hasil nilai yang positif, maka diharapkan bisa memberikan motivasi untuk bekerja, mengembangkan dan meningkatkan kompetensinya dengan lebih baik.
2. Bagi organisasi
Apabila hasil dari penilaian tersebut positif, maka akan membantu pimpinan dalam mengambil keputusan untuk melakukan program pengembangan yang tepat bagi pegawai bersangkutan sesuai dengan bakat dan kemampuannya. Selain itu pula berguna untuk memberikan kompensasi, kenaikan pangkat, dan promosi jabatan. Sedangkan apabila hasil penilaian tersebut negatif, akan berguna bagi pimpinan untuk identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan, konseling, desain pekerjaan, penempatan, dan demosi.
Penilaian prestasi kerja karyawan berguna bagi organisasi dan bermanfaat bagi karyawan. Tujuan penilaian prestasi karyawan sebagai berikut :
1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk promosi, demosi, pemberhentian dan penetapan besarnya balas jasa.
2. Untuk mengukur sejauh mana karyawan bisa sukses dalam pekerjaannya.
3. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan didalam organisasi. 4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja,
metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan peralatan kerja. 5. Sebagai indikator menentukan kebutuhan pelatihan yang berada di dalam organisasi. 6. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga tercapai tujuan
untuk mendapatkan prestasi kerja yang baik.
7. Sebagai alat untuk mendorong atau membiasakan atasan untuk mengobservasi prilaku bawahan supaya diketahui minat dan kebutuhan-kebutuhan bawahannya.
8. Sebagai alat untuk bisa melihat kekurangan dimasa lampau dan meningkatkan kemampuan karyawan selanjutnya.
Selain itu, penilaian prestasi kerja berguna atau bermanfaat juga untuk :
1. Memperbaiki pelaksanaan pekerjaan yang keliru oleh para karyawan, dan sebagai masukan bagi para pimpinan dalam membantu dan mengarahkan karyawan dalam memperbaiki pelaksanaan pekerjaannya di masa depan.
2. Melaksanakan perbaikan dan penyempurnaan kegiatan manajemen sumber daya manusia lainnya seperti :
a. Menyelaraskan upah atau gaji atau insentif lainnya bagi para karyawan terutama untuk yang berprestasi dalam bekerja.
b. Memperbaiki kegiatan penempatan, promosi, pindah dan demosi jabatan sesuai dengan prestasi atau kegagalan karyawan yang dinilai.
c. Membantu memperbaiki kegiatan pelatihan, baik dalam kurikulumnya maupun memilih karyawan yang akan diikut sertakan dalam kegiatan pelatihan. Hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan dapat memberikan informasi mengenai keterampilan atau keahlian yang kurang atau tidak dikuasai oleh karyawan sehingga berpengaruh pada efisiensi, efektivitas dan produktivitas serta kualitas kerja dan hasil-hasilnya. Hasil tersebut dapat dipergunakan sebagai bahan masukan dalam melakukan analisis kebutuhan pelatihan, baik pada tingkat organisasi, unit kerja maupun individual.
e. Dapat dipergunakan sebagai informasi untuk memperbaiki validitas dan reliabilitas tes yang rendah atau buruk, bila ternyata calon pegawai atau karyawan yang diprediksi memiliki kemampuan tinggi, setelah bekerja hasilnya menunjukkan kemampuan sebenarnya rendah.
f. Hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan dapat digunakan untuk mendiagnosa atau mengidentifikasi masalah-masalah organisasi non profit, yang harus dicarikan cara penyelesaiannya.
Meskipun penilaian prestasi kerja mempunyai banyak manfaat, namun masih banyak pimpinan yang tidak bersedia melakukan. Adapun penyebabnya (Panggabean : 2002) antara lain :
1. Pihak penilai tidak merasa memiliki, karena mereka tidak dilibatkan dalam menentukan sistem penilaian, tidak dilatih untuk dapat menggunakan sistem yang ada dan usulan terhadap sistem yang ada tidak diperhitungkan.
2. Adanya keterlibatan secara pribadi. Pimpinan enggan memberikan nilai yang buruk kepada karyawan khususnya orang yang disukai secara pribadi.
3. Penilaian yang buruk cenderung menimbulkan reaksi untuk bertahan atau bermusuhan daripada untuk mendorong meningkatkan kinerja karyawan.
4. Pimpinan maupun bawahan menyadari bahwa penilaian yang buruk akan mempengaruhi karir seseorang.
5. Dalam kenyataannya proses penilaian prestasi kerja tidak dimanfaatkan untuk menentukan kebijaksanaan dalam pemberian penghargaan.
Berdasarkan dari beberapa tujuan penilaian prestasi kerja seperti tersebut di atas, dapat diklasifikasikan melalui persentase mayoritas perusahaan yang menggunakan untuk kepentingan yang sama pada 26 perusahaan Amerika, 25 perusahaan Inggris, dan Korea yang beroperasi di negara Malaysia. Penelitian yang dilakukan oleh Tan dan Torrington (1998) sebagai berikut :
1. Alasan terpenting bagi perusahaan Amerika untuk menerapkan sistem penilaian prestasi kerja karyawan adalah sebagai dasar kenaikan gaji (81%), keputusan promosi (77%), pelatihan dan pengembangan (68%), dan pembinaan (60%).
2. Urutan pada perusahaan Inggris ada sedikit perbedaan, yaitu keputusan promosi (88%), pelatihan dan pengembangan (75%), dan penentuan kenaikan gaji (67%).
3. Pada perusahaan Korea yang beroperasi di Malaysia, penilaian prestasi kerja karyawan sebagai dasar keputusan promosi (75%), pelatihan (57%), perencanaan sumber daya manusia (50%), dan penentuan kenaikan gaji (36%).
Dari data di atas, dapat diketahui bahwa setiap perusahaan di dalam menetapkan tujuan penilaian prestasi kerja tidak ada yang diprioritaskan atau hanya memiliki satu tujuan saja dari beberapa tujuan yang ada.
2
2..55.. EElleemmeenn--eelleemmeennPPeenniillaaiiaannKKiinneerrjjaa
Untuk itu, penilaian kinerja membutuhkan standar pengukuran, cara penilaian dan analisa data hasil pengukuran, dan tindak lanjut atas hasil pengukuran. Elemen-elemen utama dalam sistem penilaian kinerja adalah (William B, Werther, 1996) :
1
1.. SSttaannddaarrPPeenniillaaiiaann((PPeerrffoorrmmaanncceeSSttaannddaarr))
Penilaian kinerja sangat membutuhkan standar yang jelas yang dijadikan tolak ukur atau patokan terhadap kinerja yang akan diukur. Standar yang dibuat tentu saja harus berhubungan dengan jenis pekerjaan yang akan diukur dan hasil yang diharapkan akan terlihat dengan adanya penilaian kinerja ini. Ada 4 (empat) hal yang harus diperhatikan dalam menyusun standar penilaian kinerja yang baik dan benar yaitu validity, agreement,
realism, dan objectivity. (Tom Philp, 1983)
Yang dimaksud dengan validity adalah keabsahan standar tersebut sesuai dengan jenis pekerjaan yang dinilai. Keabsahan yang dimaksud di sini adalah standar tersebut memang benar-benar sesuai atau relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai tersebut.
Agreement berarti persetujuan, yaitu standar penilaian tersebut disetujui dan diterima oleh
semua karyawan yang akan mendapat penilaian. Ini berkaitan dengan prinsip validity di atas.
2
2.. KKrriitteerriiaaMMaannaajjeemmeennKKiinneerrjjaa((CCrriitteerriiaaffoorrMMaannaaggeemmeennttPPeerrffoorrmmaannccee))
Kriteria penilaian kinerja dapat dilihat melalui beberapa dimensi, yaitu utilitas fungsional (functional utility), keabsahan (validity), empiris (empirical base), sensitivitas
(sensitivity), pengembangan sistematis (systematic development), dan kelayakan hukum
(legal appropriateness). (Michael Sokol & Robert Oresick, 1986)
Pertama, utilitas fungsional bersifat krusial. Karena penilaian kinerja adalah untuk
selection, kompensasi, dan pengembangan karyawan, maka hasil penilaian kinerja harus
valid, adil, dan berguna sehingga dapat diterima oleh pengambil keputusan. Kedua adalah harus valid (sah). Ketiga adalah harus bersifat empiris, bukan berdasarkan perasaan semata. Keempat adalah pentingnya sensitivitas kriteria. Kriteria itu menunjukkan hasil yang relevan saja, yaitu kinerja, bukan hal-hal lainnya yang tidak berhubungan dengan kinerja. Kelima adalah kriteria itu bisa sistematis atau kurang sistematis. Ini tergantung dengan kebutuhan organisasi dan lingkungan organisasi. Yang sistematis tidak selalu baik. Untuk organisasi yang berada pada lingkungan yang cepat berubah lebih baik menggunakan kriteria yang kurang sistematis untuk cepat menyesuaikan diri dan begitu juga sebaliknya. Terakhir adalah kelayakan hukum yaitu kriteria itu harus sesuai dengan hukum yang berlaku.
Dimensi-dimensi ini digunakan dalam penentuan jenis–jenis kriteria penilaian kinerja. Adapun kriteria-kriteria tersebut adalah people-based criteria, product-based
criteria, behaviour-based criteria. People-based criteria dibuat berdasarkan dimensi utilitas
Kriteria ini dibuat berdasarkan penilaian terhadap kemampuan pribadi, seperti pengalaman, kemampuan intelektual, dan keterampilan. Product-based criteria biasanya dianggap lebih baik daripada people-based criteria. Kriteria ini didasarkan atas tujuan atau jenis output yang ingin dicapai. Behaviour-based criteria mempunyai banyak aspek, bisa dari segi hukum, etika, normatif, atau teknis. Kriteria ini dibuat berdasarkan prilaku-prilaku yang diharapkan sesuai dengan aspek-aspek tersebut. Misalnya dari segi hukum, seseorang tidak boleh bertindak diskriminatif.
3
3.. PPeenngguukkuurraannKKiinneerrjjaa((PPeerrffoorrmmaanncceeMMeeaassuurreess))
Pengukuran kinerja adalah pengukuran kinerja dengan menggunakan sistem penilaian (rating) yang relevan. Rating tersebut harus mudah digunakan, sesuai dengan yang akan diukur, dan mencerminkan hal -hal yang memang menentukan kinerja. (William B, Werther, 1996)
Pengukuran kinerja juga berarti membandingkan antara standar yang telah ditetapkan dengan kinerja yang sebenarnya. Pengukuran kinerja dapat bersifat subyektif atau obyektif. Obyektif berarti pengukuran kinerja dapat juga diterima, diukur oleh pihak lain selain yang melakukan penilaian dan bersifat kuantitatif. Pengukuran yang bersifat subyektif berarti pengukuran yang berdasarkan pendapat pribadi atau standar pribadi orang yang melakukan penilaian dan sulit untuk diverifikasi (verified) oleh orang lain.
4
4.. AAnnaalliissiissDDaattaaPPeenngguukkuurraann
Data-data tersebut dikumpulkan dan dianalisa apakah ada perbedaan antara standar kinerja dengan kinerja aktual. Apabila ada perbedaan antara kinerja aktual dengan standar kinerja, maka yang perlu dilakukan untuk mengidentifikasinya. (Tom Philp, 1983) a. Mendeskripsikan masalah atau perbedaan yang muncul sejelas-jelasnya,
b. Memperhitungkan seberapa jauh dampaknya bagi pekerjaan yang dinilai,
c. Periksa apakah ada hal -hal di luar yang mempengaruhi proses penilaian tersebut,
a. Periksa apakah perbedaan tersebut karena masalah keterampilan, kemampuan, atau faktor lainnya.
Setelah diadakan analisis barulah bisa diambil keputusan sesuai dengan hasil analisis.
2
2..66.. PPeennddeekkaattaannSSiisstteemmPPeenniillaaiiaannPPrreessttaassiiKKeerrjjaa
Penilaian prestasi kerja harus mengidentifikasi prestasi kerja yang berhubungan dengan kriteria yang telah ditetapkan, mengukurnya dan memberikan timbal balik pada karyawan dan departemen personalia. Apabila pengukuran prestasi kerja tidak ada keterkaitan dengan pekerjaan, maka evaluasi atau penilaian dapat mengarah pada hasil yang tidak akurat atau menimbulkan bias (prasangka). (Werther dan Davis, 1986).
Sumber : Gomez Werther, B. William and Keith Davis, 1986. ”Personnel Management and Human Resource, 2nd.,
[image:49.612.99.538.87.432.2]Singapore : McGraw-Hill Book Company
Gambar 2.1. Sistem Penilaian Prestasi Kerja
2
2..77.. PPeennddeekkaattaann””IInnppuutt––PPrroocceessss––OOuuttppuutt””ddaallaammPPeenniillaaiiaannPPrreessttaassiiKKeerrjjaa
Pendekatan ini merupakan suatu bentuk yang terjadi dalam sebuah pekerjaan atau jabatan mulai dari sebuah proses yang mengelola input menjadi output. (Ruky, 2002)
Pada metode yang menfokuskan penilaian pada input, atau person centered
approach, menurut Putti (1985) merupakan cara tradisional yang menekankan pada
pengukuran atau penilaian ciri-ciri kepribadian karyawan dari pada hasil prestasi kerjanya. Ciri-ciri atau karakteristik kepribadian yang banyak dijadikan objek pengukuran adalah
kejujuran, ketaatan, disiplin, loyalitas, inisiatif, kreativitas, adaptasi, komitmen, motivasi,
sopan santun, dan lain-lain.
Human Performance
Performance Appraisal
Employee Feedback
Personal Decison
Performance Measure
Performance Related Criteria
Menurut Ruky, fokus perhatian dari metode tersebut adalah manusianya. Faktor-faktor yang disebutkan sebelumnya oleh Putti di atas bukan merupakan prestasi, tetapi lebih tepat disebut sebagai persyaratan atau karakteristik yang harus dipenuhi oleh karyawan agar mereka mampu atau akan melaksanakan tugas-tugasnya dengan tepat, benar, dan sempurna, sehingga akhirnya memperoleh prestasi yang bagus.
Sistem input yang cenderung pada karakteristik atau suatu pengetahuan dan keterampilan yang cenderung subyektif dalam penilaian, maka penilaian lebih difokuskan pada prestasi kerja karyawan dengan meneliti baik buruknya karyawan tersebut melaksanakan pekerjaan dan tugas-tugas yang telah diberikan kepadanya. Dengan demikian tanggung-jawab dan persyaratan yang dituntut oleh pekerjaannya menjadi tolok ukur keberhasilannya.
Penilaian yang terfokus pada prestasi kerja karyawan diukur dengan cara menilai sikap dan prilaku seorang pegawai dalam melaksanakan tugas dan tanggung-jawabnya.
Dengan melakukan penelitian mengenai “bagaimana tugas-tugas dilakukan” dan membandingkan prilaku dan sikap yang diperlihatkan dengan standar yang telah ditetapkan untuk setiap tugas yang telah dibebankan kepadanya. Cara ini merupakan penjabaran dari pergeseran fokus penilaian dari input ke process, yaitu bagaimana proses tersebut dilaksanakan. (Ruky, 2002)
2
2..88.. MMeettooddeePPeenniillaaiiaannPPrreessttaassiiKKeerrjjaa
Metode penilaian kinerja secara garis besar dibagi menjadi dua jenis, yaitu past
dan future oriented appraisal methods (William B, Werther, 1996).
Past based methods adalah penilaian kinerja atas kinerja seseorang dari pekerjaan
yang telah dilakukannya. Kelebihannya adalah jelas dan mudah diukur, terutama secara kuantitatif. Kekurangannya adalah kinerja yang diukur tidak dapat diubah sehingga kadang-kadang malah salah menunjukkan seberapa besar potensi yang dimiliki oleh seseorang. Selain itu, metode ini kadang-kadang sangat subyektif dan banyak biasnya. Metode ini seperti melihat di kaca spion mobil, kita mengetahui dimana kita berada dan jalan apa yang telah kita lalui, namun kita tidak mengetahui akan kemana kita pergi.
Future based methods adalah penilaian kinerja dengan menilai seberapa besar
potensi karyawan dan mampu untuk menetapkan kinerja yang diharapkan pada masa datang. Metode ini juga kadang-kadang masih menggunakan past method dimana catatan kinerja juga masih digunakan sebagai acuan untuk menetapkan kinerja yang diharapkan. Kekurangannya adalah keakuratannya. Tidak ada yang bisa memastikan 100% bagaimana kinerja seseorang pada masa datang.
Metode-metode penilaian kinerja sesuai dengan kedua jenis penilaian diatas yang paling banyak digunakan adalah (Robert N. Lussier, 1997) :
2. Critical Incidents, yaitu teknik penilaian kinerja dimana evaluator mencatat mengenai apa saja prilaku atau pencapaian terbaik dan terburuk (extremely good or bad
behaviour) karyawan.
3. Graphic Rating Scales, yaitu teknik penilaian kinerja dimana evaluator menilai kinerja karyawan dengan menggunakan skala dalam mengukur faktor-faktor kinerja
(performance factor). Misalnya adalah mengukur tingkat inisiatif dan tanggung jawab
karyaw
