I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Pariwisata menunjukkan tren meningkat dalam kontribusi terhadap devisa Indonesia. Pada tahun 2006, pariwisata menyumbangkan devisa sebanyak USD 4,447 miliar. Pada tahun 2007, devisa dari naik menjadi USD 5,345 miliar. Pada tahun 2008, devisa melesat ke USD 7,377 miliar. Pada tahun 2009, devisa menurun ke angka USD 6,298 miliar. Pada tahun 2010, devisa meningkat hingga mencapai USD 7,603 miliar. Selama tahun 2007 hingga 2010, pariwisata menempati lima besar sektor penyumbang devisa terbesar bagi Indonesia (Gambar1).
Gambar 1. Kontribusi Pariwisata dalam Devisa Indonesia 2006-2010 (dalam juta USD)
Sumber: Kementerian Pariwisata dan Ekonomi Kreatif (2012)
Pertumbuhan wisatawan mancanegara (wisman) yang datang ke Indonesia selalu bernilai positif dalam lima tahun terakhir. Pertumbuhan berkisar antara 9-13%, kecuali pada tahun 2009. Pertumbuhan wisman paling tinggi pada tahun 2007, dengan nilai pertumbuhan sebesar 13,02%. Pertumbuhan paling rendah pada 2009 sebesar 1,43% (Tabel 1).
0.00 1000.00 2000.00 3000.00 4000.00 5000.00 6000.00 7000.00 8000.00
Dari wisman yang datang, Indonesia menerima devisa yang cukup besar dan cenderung meningkat nilainya. Pada tahun 2007, penerimaan devisa mencapai USD 5,346 miliar. Pada tahun 2011, devisa mencapai USD 8,554 miliar.
Tabel 1. Perkembangan Wisman di Indonesia 2007-2011
Tahun Wisatawan Mancanegara Rata-Rata Pengeluaran Per Orang (USD) Penerimaan Devisa
jumlah Pertumbuhan (%) Per hari Per kunjungan Jumlah (juta USD) Pertumbuhan (%) 2007 5.505.759 13,02 107,70 970,98 5.345,98 20,19 2008 6.234.497 13,24 137,38 1.178,54 7.347,60 37,44 2009 6.323.730 1,43 129,57 995,93 6.297,99 -14,29 2010 7.002.944 10,74 135,01 1.085,75 7.603,45 20,73 2011 7.649.731 9,24 142,69 1.118,26 8.554,39 12,51 Sumber: Kementerian Pariwisata dan Ekonomi Kreatif (2012)
Peningkatan wisatawan nusantara (wisnus) tahun 2006-2010 relatif sedikit, namun total pengeluaran wisnus meningkat pesat. Pada tahun 2006, jumlah wisnus yang melakukan perjalanan sebanyak 114.270.000 orang. Pada tahun 2010, jumlah wisnus sebesar 122.312.000 orang. Jumlah wisnus dari tahun 2006 hingga 2010 meningkat sebesar 8.042.000 orang. Pengeluaran wisnus pada tahun 2006 sebesar Rp. 88,21 triliun. Pada tahun 2010, pengeluran wisnus sebesar Rp. 150,41 triliun. Peningkatan pengeluaran wisnus dari tahun 2006 hingga 2010 sebesar Rp. 62,2 triliun (Tabel 2).
Tabel 2. Perkembangan Wisnus Indonesia 2006-2010
Tahun Wisnus (Ribuan Orang) Perjalanan (Ribuan) Rata-Rata Perjalanan (Kali) Pengeluaran Per Perjalanan (Ribu Rp) Total Pengeluaran (Triliun Rp)
2006 114.270 204.553 1,79 431,24 88,21
2007 115.335 222.239 1,93 489,95 108,96
2008 117.213 225.041 1,92 547,33 123,17
2009 119.944 229.731 1,92 600,30 137,91
2010 122.312 234.377 1,92 641,76 150,41
Sumber: Kementerian Pariwisata dan Ekonomi Kreatif 2012
ekowisata padahal ekowisata sedang menjadi trend dan diminati oleh wisatawan sehingga berpeluang untuk menarik lebih banyak wisatawan. Oosterman (1999) menjelaskan beberapa karakteristik ekowisata di Indonesia. Pertama, jumlah pengunjung menurun seiring meningkatnya jarak tempuh menuju lokasi dari bandara internasional utama, yaitu di Bali dan Jakarta. Kedua, kebanyakan lokasi ekowisata bekerjasama dengan sangat baik dengan lembaga konservasi internasional (contoh: WWF di pulau Komodo dan UN di Tana Toraja). Ketiga, masyarakat lokal tinggal di sekitar lokasi ekowisata. Keempat, kebanyakan lokasi ekowisata memiliki simbol yang khusus (contoh: Komodo dan Badak). Oosterman (1999) juga menjelaskan bahwa ekowisata di Indonesia didominasi oleh orang-orang asing dan wisatawan nusantara tidak tertarik dengan ekowisata.
Kebun raya (KR) menarik pengunjung dalam jumlah yang besar, baik pengunjung domestik maupun mancanegara. Botanic Gardens Conservation International mengestimasi 250 juta orang mengunjungi kebun raya dan arboretum di seluruh dunia setiap tahun. Beberapa kebun raya yang menarik bagi pengunjung di seluruh dunia adalah KR Monet di Perancis, KR Central di Amerika Serikat, KR Kirstenbosch di Afrika Selatan, KR Butchart di Kanada, dan KR Kew di Inggris (Ballantyne et al 2008).
Kebun raya yang pertama dan paling terkenal di Indonesia saat ini adalah Kebun Raya Bogor (KRB). Kebun raya ini merupakan salah satu icon wisata Kota Bogor. Setiap tahun, ratusan ribu orang datang mengunjungi KR ini.
Jumlah kunjungan yang tinggi tersebut memberi dampak negatif pada koleksi tumbuhan di KRB. Menurut Dr. Joko Ridho Witono, Kepala Bagian Konservasi Ex Situ Pusat Konservasi Tumbuhan Kebun Raya Bogor (PKT-KRB), jumlah pengunjung yang datang diperkirakan sudah berlebih dari daya tampung KRB.
sudah beberapa lokasi KRB yang mengalami pemadatan tanah, terlihat dari semakin banyak lokasi yang lama tergenang air setelah hujan.
Dr. Joko Ridho Witono menyatakan bahwa mayoritas pengunjung KRB datang dengan tujuan berekreasi. Hal ini kurang mewujudkan visi misi dan tujuan PKT-KRB yang menitikberatkan pada peran konservasi, penelitian, dan pendidikan dibanding pariwisata.
Jumlah pengunjung di KRB mengalami penurunan. Hal ini dipengaruhi oleh banyaknya lokasi wisata lain di sekitar KRB, baik di dalam kota maupun di dalam kabupaten Bogor.
Berdasarkan data dari Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Bogor, Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kota Bogor, dan Laporan Tahunan Pusat Konservasi Tumbuhan Kebun Raya Bogor (PKT-KRB), dapat disimpulkan bahwa terdapat lima besar objek wisata di Kabupaten dan Kota Bogor yang paling banyak dikunjungi wisatawan. Lima besar objek wisata tersebut yaitu: Taman Safari Indonesia, Taman Wisata Mekarsari, Wisata Agro Gunung Mas, Curug Cilember dan Kebun Raya Bogor.
Gambar 2. Jumlah Kunjungan Lima Objek Wisata di Kabupaten dan Kota Bogor Tahun 2005-2009
Sumber: Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Bogor, dan Pusat KonservasiTumbuhan Kebun Raya Bogor
0 200000 400000 600000 800000 1000000 1200000
2005 2006 2007 2008 2009
Taman Safari Indonesia Taman Wisata Mekarsari
Wisata Agro Gunung Mas
Curug Cilember
Lima objek wisata yang ada di Kabupaten dan Kota Bogor ini akan memperebutkan wisatawan yang ada di Bogor. Persaingan belum terlihat jelas dalam Gambar 2, namun perlu diperhatikan bahwa jumlah kunjungan Taman Wisata Mekarsari (TWM), dan Curug Cilember (CC) cenderung mengalami peningkatan, sedangkan jumlah kunjungan Kebun Raya Bogor (KRB), Taman Safari Indonesia (TSI), dan Wisata Agro Gunung Mas (GM), cenderung menurun.
Selain lima objek wisata yang telah disebutkan, ada objek wisata lain yang berpotensi menjadi objek pilihan wisatawan di Kabupaten dan Kota Bogor, salah satunya The Jungle Waterpark. Jumlah kunjungan The Jungle Waterpark pada tahun 2009 mencapai 955.256 kunjungan. Pada pertengahan tahun 2012 akan diadakan soft launching objek wisata baru di Sentul (Kabupaten Bogor), yaitu Jungleland. Jungleland adalah theme park seluas 40 hektar, hasil kerjasama PT. Sentul City Tbk. dan PT. Bakrie Land Tbk. (Kompas Ekstra, 27 Februari 2012 hal.16-17). Penurunan dan peningkatan jumlah pengunjung serta adanya pemain baru yang berhasil mendapatkan banyak pengunjung mengindikasikan adanya persaingan dalam industri objek wisata di Kabupaten dan Kota Bogor.
Pelaku-pelaku dalam industri objek wisata di Kabupaten dan Kota Bogor akan berusaha untuk memenangi persaingan mendapatkan market share yang ada. Demikian juga dengan pemain lain, mereka akan berusaha memperoleh pangsa pasar yang lebih besar, apalagi jika ada pemain baru yang masuk dalam industri pariwisata. Keadaan ini (red ocean) akan menyebabkan prospek akan laba dan pertumbuhan menurun, sehingga industri menjadi tidak menarik (Kim dan Mauborgne, 2005)
Keadaan akan menjadi berbeda apabila pelaku industri dapat membuka batasan-batasan pasar, membuat pasar yang lebih luas dan menjadikan persaingan menjadi tidak relevan. Kim dan Mauborgne (2005) meyakini bahwa perluasan pasar menjadi akar dari pertumbuhan (dalam hal ini tingkat kunjungan wisatawan). Perluasan pasar ini dibentuk dengan memunculkan samudra biru (blue ocean).
diciptakan dari harga dan struktur biaya, maka inovasi nilai tercapai hanya ketika keseluruhan sistem kegatan utilitas, harga, dan biaya perusahaan berpadu dengan tepat. Inovasi nilai menjadi dasar bagi penciptaan samudra biru (Kim dan Mauborgne, 2005).
1.2. Perumusan Masalah
Kabupaten dan Kota Bogor memiliki banyak objek wisata, salah satunya adalah Kebun Raya Bogor. Jumlah kunjungan merupakan salah satu indikator kemampuan objek wisata menarik wisatawan. Berdasarkan Gambar 2, terjadi dinamika peningkatan dan penurunan pengunjung beberapa objek wisata di Kabupaten dan Kota Bogor. Hal ini memunculkan pertanyaan: bagaimana kondisi persaingan industri objek wisata di Kabupaten dan Kota Bogor?
Persaingan dalam industri objek wisata dapat dilihat dari pengunjung yang datang. Tiap-tiap objek wisata menentukan segmen pasar yang akan diambil sebagai pasar pengunjungnya. Penentuan segmen pasar bagi suatu objek wisata seringkali sama dengan segmen pasar objek wisata lain. Persamaan ini akan menjadi titik persaingan, termasuk bagi KRB. Hal ini menimbulkan pertanyaan:
segmen pasar apa yang belum digarap oleh objek wisata lain dan sesuai dengan visi misi KRB?
1.3. Tujuan
1. Memetakan kondisi industri objek wisata dan posisi Kebun Raya Bogor dalam persaingan industri objek wisata di Kabupaten dan Kota Bogor.
2. Merumuskan pasar pengunjung baru yang belum digarap oleh objek wisata lain dan sejalan dengan visi misi KRB
3. Meningkatkan jumlah pengunjung KRB yang memiliki kepedulian terhadap lingkungan.
1.4. Manfaat
II TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pariwisata
Industri adalah kelompok perusahaan yang memproduksi produk barang atau jasa yang serupa, seperti jasa keuangan atau minuman ringan (Hunger dan Wheelen 2001). Industri Pariwisata belum dapat didefinikan secara jelas. Mill dan
Morrison (1984) dalam Yoeti (2008) menyatakan bahwa “Pariwisata merupakan
suatu gejala atau fenomena yang sulit dijelaskan. Kita bisa salah mengartikan
pariwisata sebagai suatu industri. Ide sebenarnya untuk memberikan satu
kesatuan ide tentang pariwisata itu sehingga dengan demikian kesannya dilihat
dari sudut pandang politis dan ekonomis akan lebih menarik dan mendapat
dukungan orang banyak”. Penggunaan istilah „Industri Pariwisata‟ bertujuan untuk meyakinkan orang-orang bahwa pariwisata memberi dampak positif dalam perekonomian terutama dampak dari multiplier effect yang ditimbulkan. Saat ini, produk pariwisata sudah menjadi komoditas yang biasa diperdagangkan melalui bursa pariwisata di seluruh dunia (Yoeti, 2008).
Yoeti (2008) mengemukakan enam ciri industri pariwisata, yaitu: service industri, labor intensive, capital intensive, sensitive, seasonal, dan quick yielding industri. Berikut adalah penjelasan cari-ciri pariwisata tersebut:
1. ServiceIndustry
Perusahaan-perusahaan yang membentuk industri pariwisata adalah perusahaan jasa yang masing-masing bekerja sama menghasilkan produk yang dibutuhkan wisatawan selama dalam perjalanan wisata yang dilakukannya pada suatu Daerah Tujuan Wisata (DTW). Cara berproduksi seperti ini disebut lini produk (masing-masing produk melengkapi produk lain untuk memberi kepuasan kepada wisatawan). Faktor-faktor produksinya yaitu: kekayaan alam, modal, tenaga kerja, dan keterampilan. Dengan demikian dapat disadari bahwa berlaku hukum penawaran dan permintaan dalam penyediaan jasa-jasa pariwisata. Selain itu, untuk menghasilkan penawaran dalam industri pariwisata membutuhkan pengolahan dan pengorbanan (biaya).
2. LaborIntensive
3. CapitalIntensive
Untuk membangun sarana dan prasarana industri pariwisata diperlukan modal yang besar untuk berinvestasi, namun tingkat pengembalian modal yang diinvestasikan relatif lama dibanding dengan industri manufaktur.
4. Sensitive
Industri pariwisata sangat peka terhadap keamanan dan kenyamanan 5. Seasonal
Industri pariwisata bersifat musiman. Pada masa liburan semua kapasitas kamar-kamar hotel, restoran, dan taman-taman rekreasi terjual habis. Terjadi hal yang sebaliknya ketika masa libur selesai.
6. Quick YieldingIndustry
Dengan mengembangkan pariwisata sebagai industri, devisa lebih cepat bila dibandingkan dengan kegiatan ekspor yang dilakukan secara konvensional.
2.2. Kebun Raya
Botanic Garden Conservation International (BGCI) mendefinisikan kebun raya atau botanic gardens sebagai “institutions holding documented collections of living plants for the purposes of scientific research, conservation,
display and education.". Definisi kebun raya menurut BGCI ini
dialih-bahasa-Indonesiakan oleh Kebun Raya Jompie Pare-Pare (Sulawesi Selatan) menjadi “lembaga/institusi yang mengoleksi tanaman hidup dan mendokumentasikannya untuk tujuan penelitian ilmiah, konservasi, tampilan/display dan pendidikan”.
Kebun raya berbeda dengan taman atau kawasan hijau karena kebun raya memiliki koleksi tumbuhan yang dilengkapi dengan informasi ilmiah dan mempunyai papan nama. Kebun raya klasik erat hubungannya dengan herbarium, perpustakaan, laboratorium, dan fasilitas lainnya. Contoh kebun raya klasik adalah Kebun Raya Bogor, Kebun Raya Kew, dan Kebun Raya Singapura. Selain kebun raya klasik, ada juga jenis kebun raya yang tergolong kecil misal kebun raya universitas, kebun tanaman hias milik pemerintah atau swasta (Irawati, 2005)
beberapa lokasi lain seperti di Padova (1545), Firenze (1545), dan Bologna (1547). Pada 1621, Universitas Oxford di Inggris juga membuat kebun raya. Pada abad ke-16 dan ke-17, kebun raya mengalami perkembangan dengan mulai ditujukan untuk mengumpulkan dan membudidayakan spesies baru yang ditemukan dari ekspedisi di daerah tropis. Contoh dari kebun raya tersebut adalah Kebun Raya Kew (Inggris) dan Kebun Raya Madrid (Spanyol). Kebun raya tersebut mengumpulkan dan mengembangkan tanaman tropis yang bernilai komersil seperti kakao, tembakau, kopi, teh, dan sawit (www.bgci.org).
Terjadi berbagai macam aktivitas di dalam kebun raya. Pertukaran spesimen antar kebun raya menjadi aktivitas rutin yang dilakukan dengan tetap menjaga etika pemanfaatan specimennya untuk tujuan konservasi, penelitian pendidikan, dan rekreasi (Irawati, 2005). Tumbuhan yang akan dikoleksi kebun raya diseleksi terlebih dahulu. Seleksi dilakukan dengan tahap-tahap pemilihan dan dilengkapi datanya sehingga mempunyai nilai di bidang ilmu pengetahuan. Penanaman tumbuhan pun mengikuti kaidah-kaidah ilmu pertamanan sehingga tampak indah. Keindahan dan keilmiahan yang terkandung dalam kebun raya ini menarik minat masyarakat untuk mengunjunginya dan menjadikannya tempat rekreasi yang sehat, segar nyaman, dan berpengetahuan.
Kebun raya memiliki beragam tujuan pendiriannya sehingga motivasi mengunjungi kebun raya pun bermacam-macam. Alasan utama pengunjung mengunjungi kebun raya adalah menikmati kesendirian, menikmati pemandangan kebun raya, menghabiskan waktu bersama keluarga atau teman (Ballantyne et al 2008), menikmati udara segar, dan berolahraga (Ward et al 2010).
2.3. Penelitian Terdahulu
Connell (2004) meneliti mengenai karakteristik dan motivasi pengunjung taman. Penelitian ini dilakukan pada 546 pengunjung dari 13 taman di Inggris Raya. Penelitian ini menyatakan bahwa keberadaan taman yang dapat dikunjungi oleh umum menjadi sangat penting bagi masyarakat dan memainkan peranan penting sebagai lokasi berlibur dan bersenang-senang. Pengembangan taman perlu menyediakan lokasi untuk pengunjung rombongan bersosialisasi, atau suasana untuk menikmati kedamaian dan keindahan alam. Hal ini merupakan kesenangan yang mendasar bagi pengunjung taman. Pengembangan taman sebagai objek wisata merefleksikan evolusi dari komersialisasi taman, pasar wisata yang tersegmentasi, dan kebutuhan mendesak akan objek wisata taman yang dikelola secara profesional. Penampilan atraksi-atraksi yang menarik akan mempengaruhi jumlah pengunjung dan peningkatkan paket liburan yang menarik akan menghadirkan pengunjung dalam jumlah yang sangat besar bagi taman tersebut.
Ballantyne et al. (2008) meneliti mengenai kesadaran lingkungan, minat, motivasi pengunjung kebun raya dan implikasinya untuk praktik interpretasi. Penelitian ini dilakukan terhadap 150 pengunjung Kebun Raya Mt. Coot-tha, Brisbane, Australia. Ada tiga hasil dalam penelitian ini. Pertama, pengunjung kebun raya memiliki minat dan aksi perbuatan konservasi pada level relatif rendah. Kedua, motivasi orang mengunjungi kebun raya adalah untuk menyenangkan diri sendiri, menikmati pemandangan, berbagi waktu bersama keluarga dan teman, dan senang berada di alam. Ketiga, pengunjung kebun raya mirip dengan pengunjung Taman Nasional. Motivasi berkunjung responden lebih ke arah upaya perbaikan lingkungan daripada ke arah pembelajaran mengenai lingkungan. Pengunjung yang berulang kali datang, lebih termotivasi pada hal-hal yang bersifat restorasi.
pengunjung. Hampir semua pengunjung (99%) berpikir bahwa urban green spaces penting dan 67% diantaranya setuju bahwa kebun raya efektif mempromosikan konservasi. Alasan pentingnya kebun raya adalah sebagai paru-paru kota; ruang terbuka; tempat untuk berekreasi, bersantai, dan berolahraga; konservasi; meningkatkan kualitas kehidupan; tempat untuk meninggalkan kesibukan sehari-hari; sebagai warisan untuk generasi berikutnya; tempat untuk pendidikan, kesadaran lingkungan dan penelitian; penyegar udara; berfungsi untuk moral dan spiritual; dan menyediakan area hijau yang aman. Namun, 55% pengunjung merasa bahwa urban green spaces masih kurang walaupun terdapat kebun raya disekitar mereka.
Pentingnya kebun raya untuk penelitian berulang kali ditekankan oleh pengelola kebun raya. Melalui kegiatan seperti pendidikan lingkungan ke sekolah-sekolah dan masyarakat urban sekitar, kebun raya menjadi bagian dari kebanggaan masyarakat dan kepedulian masyarakat terhadap lingkungannya. Event, konser, dan kegiatan lainnya mulai terpikir untuk dilakukan sebagai upaya mendatangkan pengunjung dan menyajikan pendidikan lingkungan kepada mereka. Kesenjangan antara harapan pengguna urban green spaces seperti kebun raya dengan keadaan sebenarnya tidak boleh dihiraukan karena hal ini mempengaruhi persepsi masyarakat mengenai urban green spaces terutama kebun raya, dan cara mereka menghargai sumber daya alam.
Dewo, Soemarno, dan Sugiarto (2008) meneliti mengenai strategi pengembangan ekowisata Pulau Sempu Kabupaten Malang Provinsi Jawa Tmur. Pulau Sempu merupakan Kawasan Cagar Alam di Kapupaten Malang. Menurut wisatawan yang menjadi responden dalam penelitian ini, faktor-faktor yang harus menjadidijadikan prioritas utama dalam pengembangan wisata adalah pelayanan ekowisata, keamanan, kebersihan, air bersih, dan pelestarian alam. Menurut para ahli, Kontribusi terhadap Konservasi harus diperhatikan dalam upaya pengembangan. Berdasarkan analisis SWOT IFAS EFAS, strategi pengembangan ekowisata Pulau Sempu adalah Aggressive Maintenance Strategy dengan arahan pengembangan atraksi wisata, arahan rute wisata, dan arahan alternatif program.
Unga, Benyamin, dan Barkey (2011) melakukan penelitian dengan judul Strategi Pengembangan Kawasan Wisata Kepulauan Banda, Kabupaten Maluku Tengah, Provinsi Maluku. Berdasarkan metode SWOT, strategi prioritas adalah pengembangan wisata diving dan snorkeling, membangun jaringan dengan wisata lain, bekerjasama dengan agen perjalanan, dan membuat website khusus.
III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Formulasi Strategi
Kata strategi berasal dari bahasa Yunani yaitu strategos. Strategos terbentuk dari kata stratos yang berarti militer dan kata –ag yang berarti memimpin. Dengan demikian, strategi berarti memimpin dalam dunia militer. (Yoshida 2006).
Strategi merupakan cara-cara yang digunakan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya melalui pengintegrasian segala keunggulan organisasi dalam menghadapi tantangan dan ancaman yang dihadapi dan potensial untuk dihadapi di masa mendatang oleh organisasi yang bersangkutan (Yoshida 2006). Menurut Craig dan Grant (1996), strategi dirumuskan sebagai perpaduan tema pokok yang memberikan koherensi serta arah tindakan dan keputusan suatu organisasi.
Mintzberg (1987) dalam Craig dan Grant (1996) menggunakan istilah seni kerajinan (crafting) untuk menjelaskan proses formulasi strategi. Strategi tidak hanya memerlukan nilai analisis, tetapi juga imajinasi, inovasi, intuisi, dan kebijakan pengalaman. Analisis dan intuisi harus timbul bersama dan memberikan informasi satu dengan yang lain. Alat-alat analisis yang tepat menyediakan kerangka kerja untuk mengadakan pembahasan yang rasional mengenai alternatif ide dan sarana untuk mengkomunikasikan strategi ke seluruh organisasi. Apabila peran intuisi dan emosi kurang rasional, strategi yang dihasilkan akan gagal menarik sumber daya dan energi organisasi.
3.1.2. Red Ocean
Pada umumnya, dalam suatu industri terdapat beberapa perusahaan. Setiap perusahaan memilik pangsa pasar. Ketika suatu perusahaan membuat suatu pergerakan, perusahaan yang lain merasakan dampak dari pergerakan tersebut. Ketika perusahaan lain menaikkan pangsa pasarnya, serta merta pangsa pasar perusahaan lain akan berubah sehingga perusahaan lain harus melakukan strategi untuk mendapatkan pangsa pasar yang diinginkannya (Porter 1980)
Porter (1980) kemudian mengembangkan sebuah model strategi bersaing dengan memperhatikan lima kekuatan yang memacu persaingan industri. Lima kekuatan tersebut, yaitu: pesaing industri, masuknya pendatang baru yang potensial, kekuatan tawar-manawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok, dan ancaman produk pengganti.
Setiap pergerakan perusahaan akan ditanggapi oleh pesaing lain (Porter 1980). Persaingan yang sengit dalam memperebutkan pangsa pasar, mengharuskan perusahaan menyusun strategi untuk mempertahankan dan sedapat mungkin menaikkan pangsa pasarnya. Persaingan ini lama-kelamaan akan menurunkan tingkat laba yang diperoleh perusahaan dalam industri. Keadaan ini disebut Kim dan Mauborgne (2005) sebagai red ocean.
Red Ocean atau samudra merah merupakan suatu istilah yang ditujukan bagi industri dengan batasa-batasan yang telah didefinisi dan diterima, serta aturan-aturan persaingannya sudah diketahui. Dalam samudra merah, perusahaan berusaha mengalahkan lawan untuk mendapatkan pangsa permintaan yang lebih besar. Ketika ruang pasar semakin sempit, prospek laba dan pertumbuhan semakin berkurang. Dengan demikian, industri menjadi sengit akan persaingan.
3.1.3. Blue Ocean
pasar yang belum terjelajahi, penciptaan permintaan, dan peluang pertumbuhan yang sangat menguntungkan (Kim dan Mauborne, 2005).
Kim dan Mauborgne (2005) melakukan studi mengenai inisiatif bisnis di 108 perusahaan. Mereka mengukur secara kuantitatif dampak penciptaan samudra biru terhadap pertumbuhan pemasukan dan laba perusahaan. Hasil dari studi tersebut mengungkapkan bahwa 86% dari inisiatif itu adalah ekstensi atau perluasan lini, yaitu perbaikan besar dalam samudra merah ruang pasar yang sudah ada. Namun, inisiatif tersebut hanya mewakili 62% pemasukan total dan 39% laba total. Sisa 14% dari inisiatif bisnis bertujuan menciptakan samudra biru. Inisiatif ini menghasilkan 38% pemasukan total dan 61% laba total. Perbedaan kinerja inisiatif samudra merah dan samudra biru cukup nyata.
Menurut Kim dan Mauborgne (2005), sejak karya terobosan dari Porter (1980, 1985), kompetisi telah menjadi pusat dari pemikiran strategis. Kompetisi inilah yang menjadi dominan dalam kerja strategis selama 25 tahun terakhir. Untuk memudahkan pemahaman mengenai strategi samudra merah dan strategi samudra biru, Tabel 3 menampilkan perbedaan keduanya.
Tabel 3. Perbedaan Strategi Samudra Merah dan Samudra Biru
Strategi Samudra Merah Strategi Samudra Biru
Bersaing dalam ruang pasar yang sudah
ada
Menciptakan ruang pasar yang belum ada
pesaingnya
Memenangi kompetisi Menjadikan kompetisi tidak relevan
Mengeksploitasi permintaan yang ada Menciptakan dan menangkap permintaan
baru Inisiatif Bisnis
Dampak Pemasukan Dampak Laba
86% 62%
39%
14% 38% 61% 86%
62% 39%
14%
61% 38%
Inisiatif dalam samudra merah Inisiatif dalam samudra biru Gambar 3. Dampak Penciptaan Samudra Biru terhadap Laba dan Pertumbuhan
Memilih antara nilai-biaya (value-cost
trade-off)
Mendobrak pertukaran nilai-biaya
Memadukan keseluruhan sistem kegiatan
perusahaan dengan pilihan strategis antara
differensiasi atau biaya rendah
Memadukan keseluruhan sistem kegiatan
perusahaan dalam mengejar differensiasi
dan biaya rendah
Sumber: Kim dan Mauborgne (2005)
Terdapat enam prinsip dalam Blue Ocean Strategy. Empat prinsip pertama merupakan prinsip dalam perumusan BOS sedangkan dua prinsip terakhir merupakan prinsip pelaksanaan/eksekusinya. Pertama, merekonstruksi batasan pasar. Kedua, fokus pada gambaran besar bukan pada angka. Ketiga, menjangkau permintaan yang ada. Keempat, melakukan rangkaian strategis dengan tepat. Kelima, mengatasi hambatan-hambatan utama dalam organisasi. Keenam, mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi.
Prinsip pertama dalam blue ocean adalah merekonstruksi batasan-batasan pasar. Prinsip ini merupakan langkah awal dalam pembentukan samudra biru. Dalam prinsip ini, manager ditantang untuk mengidentifikasi peluang-peluang samudra biru yang secara komersil menarik, karena manager tidak dapat menjadi penjudi yang mempertaruhkan strategi mereka pada intuisi atau pengambilan acak. Dengan demikian, prinsip ini menurunkan risiko pencarian dalam memperluas batasan pasar. Ketika informasi telah didapat, proses selanjutnya adalah penerapan ide pada kanvas strategi sehingga menghasilkan strategi yang baik.
Prinsip kedua adalah fokus pada gambaran besar bukan pada angka. Proses perencanaan strategis sebagian besar perusahaan membuat perusahaan-perusahaan terjebak dalam samudra merah. Prinsip ini mengembangkan pendekatan alternatif bagi proses perencanaan strategis yang ada berdasarkan kanvas strategi. Dengan demikian, terjadi pengurangan risiko perencanaan investasi dan waktu yang terlalu besar dengan hasil yang berupa langkah taktis mempersiapkan perusahaan kembali pada samudra merah.
mengakomodasi perbedaan di pihak pembeli. Alih-alih berkonsentrasi pada konsumen, perusahaan perlu melihat nonkonsumen. Alih-alih berfokus pada perbedaan konsumen, perusahaan perlu mengembangkan hal-hal yang dihargai pembeli secara umum. Hal ini memungkinkan perusahaan menjangkau permintaan yang ada demi membuka massa konsumen baru yang sebelumnya tidak ada. Dengan meningkatkan permintaan terbesar atas sebuah penawaran baru, prinsip pendekatan ini mengurangi risiko skala dalam penciptaan pasar baru.
Prinsip keempat adalah melakukan rangkaian strategis dengan tepat. Dalam prinsip ini, diciptakan suatu model bisnis yang kuat untuk memastikan perusahaan dapat menghasilkan laba dari ide blue ocean yang dirancang. Untuk menciptakan model bisnis yang kuat, dirangkai strategi dan penguatan ide-ide samudra birunya. Dengan memahami rangkaian strategis yang benar dan memahami cara menilai ide-ide samudra biru berlandaskan kriteria-kriteria kunci dalam rangkaian tersebut, perusahaan mengurangi risiko model bisnis.
Setelah model bisnis yang kuat tercipta, tahap selanjutnya adalah pengeksekusian strategi di dalam organisasi perusahaan. Setiap strategi memiliki kesulitan yang berbeda untuk dilaksanakan. Pada umumnya, kendala seperti sumber daya, kognitif, motivasi, dan politis harus diatasi. Diketahuinya cara mengatasi rintangan-rintangan tersebut akan mengurangi risiko organisasi.
3.1.4. Inovasi Nilai
Perusahaan yang terperangkap dalam samudra merah mengikuti pendekatan konvensional, yaitu berlomba memenangi kompetisi dengan membangun posisi kokoh dalam tatanan industri yang ada. Hal yang sebaliknya dilakukan oleh perusahaan dalam samudra biru. Perusahaan tersebut berfokus menjadikan kompetisi menjadi tidak relevan dengan menciptakan lompatan nilai bagi pembeli dan perusahaan.
Inovasi nilai merupakan cara baru untuk memikirkan dan melaksanakan strategi yang mengarah pada penciptaan samudra biru dan ditinggalkannya kompetisi. Inovasi nilai menolak salah satu pemahaman dalam strategi berbasiskan kompetisi, yaitu pertukaran (trade off) nilai-biaya. Secara umum, diyakini bahwa perusahaan hanya dihadapkan pada dua pilihan, yaitu: menciptakan nilai lebih tinggi bagi pelanggan dengan biaya tertentu (diferensiasi) atau menciptakan nilai tertentu dengan biaya rendah (kepemimpinan biaya) (Porter 1980). Hal sebaliknya dilakukan oleh perusahaan yang berusaha menciptakan samudra biru menjalankan strategi diferensiasi dan kepemimpinan biaya sekaligus.
Inovasi nilai memberi keuntungan bagi perusahaan. Dengan melakukan inovasi nilai, perusahaan mempengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi pembeli secara positif . Penghematan biaya dilakukan dengan menghilangkan dan mengurangi faktor-faktor yang menjadi titik persaingan dalam industri. Nilai pembeli ditingkatkan dengan menambah dan menciptakan elemen-elemen yang belum ditawarkan perusahaan. Nilai pembeli berasal dari utilitas dan harga yang ditawarkan perusahaan. Nilai bagi perusahaan berasal dari harga yang ditawarkan perusahaan kepada pembeli dan struktur biaya. Inovasi nilai akan tercapai ketika keseluruhan sistem faktor utilitas pembeli, harga, dan biaya perusahaan berpadu dengan tepat.
3.1.5. Nonkonsumen dalam Pembentukan Blue Ocean
Dalam membentuk samudra biru, perusahaan harus menentang dua praktik strategi dalam samudra merah, yaitu berfokus pada konsumen yang ada, dan dorongan mempertajam segmentasi demi mengakomodasi perbedaan di pihak pembeli. Untuk memaksimalkan ukuran samudra biru dan menjangkau melampaui permintaan yang ada dalam industri, perusahaan perlu memikirkan nonkonsumen dibanding konsumen, memperhatikan kesamaan nilai dimata konsumen dan nonkonsumen, dan desegmentasi dibanding segmentasi yang lebih tajam.
Terdapat tiga tingkatan nonkonsumen yang dapat diubah menjadi konsumen. Pembeda tiga tingkatan ini adalah jarak relatif nonkonsumen terhadap pasar.
Nonkonsumen tingkat pertama adalah yang terdekat dari pasar. Nonkonsumen dalam tingkat ini merupakan konsumen yang membeli produk industri karena kebutuhan. Namun, jika ada ada inovasi nilai yang lebih mereka terima, mereka akan meningkatkan pembelian. Nonkonsumen tingkat pertama adalah konsumen yang segera akan membeli produk lain jika ada nilai lebih yang diterima.
Nonkonsumen tingkat kedua adalah orang-orang yang menolak membeli produk dari industri. Nonkonsumen dalam tingkat ini menjadikan produk perusahaan sebagai pilihan akan kebutuhannya, namun sengaja tidak membeli.
Inovasi Nilai Biaya
Nilai Pembeli
Nonkonsumen ini tidak memilih produk karena merasa produk tidak efektif memenuhi kebutuhan mereka atau karena berada di luar jangkauan mereka. Umumnya, nonkonsumen ini memuaskan kebutuhan dengan sarana lain atau sengaja mengabaikan kebutuhan tersebut.
Nonkonsumen tingkat ketiga adalah orang-orang yang tidak pernah berpikir bahwa penawaran dari suatu industri adalah pilihan. Umumnya, nonkonsumen yang belum dijelajahi ini tidak dianggap sebagai konsumen potensial karena jaraknya relatif jauh dari pasar. Nonkonsumen ini beranggapan bahwa kebutuhan mereka telah dipenuhi oleh industri lain.
3.1.6. Blue Ocean Strategy
3.1.6.1. Pemetaan Situasi Industri
Pemetaan situasi industri dilakukan dengan menggunakan alat analisis kanvas strategi dan kurva nilai. Faktor-faktor yang signifikan mempengaruhi konsumen yang kemudian menjadi faktor kompetisi dalam industri ditampilkan dalam kanvas strategi. Kurva nilai menggambarkan kinerja pelaku-pelaku dalam industri terhadap faktor-faktor kompetisi.
Kanvas strategi adalah kerangka aksi dan diagnosis dalam pembentukan blue ocean. Kanvas strategi memberikan pemahaman akan faktor-faktor yang menjadi ajang persaingan industri. Kanvas strategi memberikan gambaran persaingan melalui grafik yang disebut kurva nilai. Dengan demikian, kanvas strategi memperlihatkan pemahaman situasi terkini dalam persaingan industri (Lasher 2004).
Kurva Nilai adalah penggambaran grafis mengenai kinerja relatif perusahaan berkenaan dengan faktor-faktor kompetisi dalam industri (Kim dan Mauborgne 2005) Selain menunjukkan strategi perusahaan secara grafis, kurva nilai sekaligus menunjukkan tingkat investasi dan biaya yang harus dikeluarkan perusahaan untuk melaksanakan strateginya. Ketika kurva nilai yang baru dari perusahaan masih sama dengan strategi para pesaing, sebaiknya strategi tersebut tidak dilaksanakan atau perlu diteliti lebih lanjut (Kim dan Mauborgne, 2005).
Kurva nilai harus memiliki tiga ciri strategi yang baik, yaitu: fokus, divergensi, dan motto yang memikat. Kurva nilai perusahaan harus memiliki fokus agar biaya tidak cenderung meningkat dan model bisnis tidak cenderung kompleks untuk diimplementasikan dan dieksekusi. Jika tidak memiliki divergensi, strategi perusahaan tidak akan menonjol dalam persaingan industri. Motto yang memikat juga harus dimiliki perusahaan agar menjadi wacana internal yang mampu menarik minat konsumen. Jika kurva perusahaan bertemu dengan kurva pesaing, perusahaan cenderung berusaha memenangi persaingan dengan bertunpu pada biaya dan kualitas. Dengan kata lain, perusahaan terperangkap dalam red ocean.
Pada kurva perusahaan yang menunjukkan tingkat yang tinggi dalam semua faktor utama persaingan, perlu diteliti kesesuaian pangsa pasar dan keuntungan yang didapatkan dengan biaya yang dikeluarkan. Kurva nilai yang tinggi pada semua faktor, menandakan perusahaan cenderung memberikan pasokan berlebihan dari yang diminta oleh pasar tanpa mendapatkan tambahan nilai yang berarti bagi perusahaan.
Pada kurva nilai yang tidak beraturan, perusahaan cenderung memiliki strategi yang tidak koheren. Strategi yang ada berdiri sendiri-sendiri sehingga tidak banyak memberikan manfaat bagi perusahaan dan tidak membedakan diri dari pesaing. Strategi perusahaan yang tidak koheren juga dapat menggambarkan kontradiksi bahwa perusahaan memberikan penawaran tingkat tinggi pada suatu faktor kompetisi tanpa menghiraukan faktor lainnya.
dan meningkatkan faktor hingga di atas standar industri. Dengan demikian, perusahaan memperoleh kurva nilai yang divergen.
3.1.6.2. Kerangka Kerja Enam Jalan
Kerangka kerja enam jalan dilakukan untuk mengidentifikasi peluang-peluang penciptaan samudra biru. Kerangka ini menyediakan enam jalan yang dapat dicermati untuk meraih pasar yang lebih besar dari pasar yang ada sekarang. Kata-kata kunci dalam enam jalan tersebut, yaitu: (1) industri alternatif, (2) kelompok strategis, (3) kelompok pembeli, (4) cakupan produk atau penawaran jasa, (5) orientasi fungsional-emosional, dan (6) waktu. Berikut adalah penjelasan dari kerangka enam jalan.
Pertama, mencermati industri-industri alternatif yang menghasilkan produk atau jasa yang memiliki bentuk berbeda tetapi menawarkan fungsi atau utilitas/manfaat inti yang sama, atau industi yang memiliki fungsi dan bentuk berbeda dengan tujuan yang sama.
Kedua, mencermati kelompok-kelompok strategis dalam industri, yaitu sekelompok perusahaan dalam satu industri yang mengejar strategi yang sama. Kunci alternatif jalan ini adalah memahami faktor-faktor apa yang menentukan keputusan konsumen berpindah naik atau turun dari satu kelompok ke kelompok lain.
Ketiga, mencermati rantai pembeli. Dalam sebagian besar industri,
terdapat rantai „pembeli-pembeli‟ yang terlibat langsung atau tidak langsung
dalam proses pembelian. Rantai pembeli tersebut seperti pembeli (pihak yang membayar), pengguna (pihak yang menggunakan produk), dan pemberi pengaruh (pihak penting yang mempengaruhi pembelian).
Keempat, mencermati penawaran produk dan jasa pelengkap. Produk-produk (barang dan jasa) seringkali saling memengaruhi nilai masing-masing. Kunci dalam alternatif ini adalah mendefinisikan solusi total yang dicari pengunjung ketika memilih objek wisata yang dkunjungi. Cara sederhananya adalah dengan memikirkan apa yang terjadi sebelum, selama, dan sesudah kunjungan.
(funsional), sedangkan industri lain berkompetisi terutama pada perasaan (emosional).
Keenam, mencermati waktu. Semua industri tunduk pada tren eksternal yang memengaruhi perusahaan. Tiga prinsip penting dalam mencermati waktu yaitu: (1) tren harus penting bagi bisnis, (2) tren tidak dapat diputarbalikkan, (3) tren harus memiliki lintasan yang jelas.
3.1.6.3. Kerangka Kerja Empat Langkah
Kerangka kerja empat langkah merupakan kerangka kerja dalam merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli sehingga BOS tercipta. Melalui kerangka kerja ini strategi samudra biru diformulasikan. Kim dan Mouborgne (2005) menjelaskan kerangka kerja empat langkah sebagai berikut:
1. Eliminate. Perusahaan menghilangkan faktor-faktor yang dianggap umum dan diterima begitu saja oleh industri. Hal ini bertujuan melihat peluang usaha diluar batasan yang telah tercipta sebelumnya.
2. Reduce. Perusahaan mengurangi investasi pada faktor yang tidak memberikan peningkatan manfaat bagi pembeli. Investasi perusahaan pada suatu faktor persaingan diharapkan memberikan peningkatan manfaat bagi pembeli sehingga menghasilkan manfaat yang lebih besar bagi perusahaan itu sendiri. Namun, investasi tesebut tidak selalu memberikan hasil yang diharapkan. Investasi ini disebut investasi yang berlebih. Investasi yang dilakukan secara berlebih inilah yang akan dikurangi perusahaan hingga di bawah standar industri.
3. Raise. Langkah ini berkebalikan dengan Reduce. Perusahaan meningkatan investasi pada faktor persaingan yang memberikan peningkatan manfaat yang signifikan bagi pembeli. Investasi ini dilakukan hingga di atas standar industri. 4. Create. Perusahaan menciptakan faktor yang sebelumnya belum pernah
3.1.6.4. Pengujian BOS
Blue Ocean Strategy (BOS) yang efektif memiliki tiga kualitas yang saling melengkapi, yaitu: fokus, gerak menjauh (divergensi), dan motto utama yang memikat. Tanpa tiga kualitas ini, strategi samudra biru perusahaan akan tampak kabur dan sulit dikomunikasikan sehingga perusahaan tidak menjadi berbeda dari pesaing lain dan tetap berada dalam samudra merah industri (Kim dan Mauborgne, 2005).
Kualitas pertama adalah fokus. Profil strategis yang dibuat harus menunjukkan adanya kejelasan dan kefokusan perusahaan. Dalam pembuatan profil strategis, perhatikan hal-hal yang dilakukan oleh para alternatif dari industri, sehingga dapat menarik nonkonsumen menjadi konsumen.
Kualitas kedua adalah divergensi. Perusahaan sebaiknya menjauhi persaingan dan menawarkan sesuatu yang bukan umum ditawarkan oleh industri dengan mencari tahu hal-hal yang dianggap penting oleh konsumen dan nonkonsumen. Penawaran suatu nilai yang baru menciptakan peluang pembukaan pasar baru yang belum pernah ada sebelumnya.
Kualitas ketiga adalah motto yang memikat. Hal ini menjadi dasar untuk mengomunikasikan pemahaman strategi yang telah dibuat. Motto harus menggambarkan strategi yang akan dilakukan dan tujuan yang hendak dicapai perusahaan.
Setelah strategi yang baik telah didapat dan kurva nilai yang baru tercipta, langkah selanjutnya adalah membuat suatu model bisnis yang kuat. Hal ini dilakukan untuk memastikan strategi yang dibuat dapat menghasilakn pertumbuhan dan laba yang sehat. Untuk memastikan pertumbuhan dan laba tersebut, strategi yang didapat harus diuji dalam rangkaian strategis yang terdiri dari pengujian terhadap empat hal secara berurut yaitu utilitas pembeli, harga strategis, biaya sasaran, dan rintangan pengadopsian.
kenyamanan, risiko, keceriaan dan citra, serta keramahan terhadap lingkungan. Jika calon pembeli bersedia mencoba produk yang ditawarkan, rangkaian uji dilanjutkan pada uji harga strategis. Jika tidak, maka tidak ada peluang blue ocean dalam strategi yang dibuat karena pembeli belum merasakan sesuatu yang istimewa dan yang berbeda dari produk yang ditawarkan pesaing. Perlu dilakukan pengajian ulang dalam utilitas pembeli.
Rangkaian uji selanjutnya adalah harga strategis. Untuk mendapatkan pemasukan yang besar, harga yang ditawarkan harus dipastikan dapat menarik pembeli dalam jumlah besar. Rentang harga strategis dapat diperoleh dari pengamatan terhadap industri lain yang mempunyai bentuk berbeda tetai fungsinya sama dan industri yang bentuk dan fungsinya berbeda tetapi tujuannya sama. Jika calon pembeli mau membeli produk, rangkaian uji dilanjutkan pada uji biaya. Jika tidak, perlu dilakukan pengkajian ulang harga srategis. Rangkaian uji terhadap utilitas pembeli dan harga strategis adalah langkah awal untuk memastikan bahwa telah ada lompatan nilai bagi pembeli dan menentukan pemasukan bagi perusahaan.
Rangkaian uji selanjutnya adalah biaya sasaran. Perusahaan harus mampu berproduksi dengan biaya sasaran untuk mengamankan laba yang akan diperoleh dan tidak mempengaruhi harga strategis. Ada tiga cara untuk mencapai biaya sasaran, yaitu merampingkan proses operasional, bermitra, dan mengubah model pemberian harga. Jika perusahaan mampu, rangkaian uji dilanjutkan pada uji rintangan pengadopsian. Jika tidak, perlu dilakukan pengkajian ulang biaya sasaran. Ketika perusahaan mengurangi utilitas karena biaya tinggi menghalangi kemampuan perusahaan mencetak laba, perusahaan harus memperbaiki strategi. BOS menentang adanya value-cost trade off.
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional
Industri objek wisata di Kabupaten dan Kota Bogor semakin berkembang. Objek-objek wisata semakin marak tumbuh di beberapa lokasi di Kabupaten dan Kota Bogor. Pertumbuhan industri objek wisata ini mengindikasikan terjadinya persaingan di antara objek wisata untuk memperebutkan pengunjung. Hal ini juga tampak dari dinamika kenaikan dan penurunan jumlah pengunjung beberapa objek wisata utama di Kabupaten dan Kota Bogor. Persaingan ini menjadikan perebutan market share dari pasar pengunjung objek wisata menjadi semakin intensif. Kondisi persaingan ini, oleh Kim dan Mauborgne (2005) disebut samudra merah (red ocean). Kondisi ini dihadapi oleh semua objek wisata, termasuk Kebun Raya Bogor.
Kebun Raya Bogor menjadi salah satu objek wisata yang banyak dikunjungi. Pengunjung yang datang memiliki beragam motivasi dan aktivitas yang dilakukan. Mayoritas pengunjung datang untuk berekreasi, padahal fungsi utama KRB adalah konservasi, penelitian, dan pendidikan. Jumlah pengunjung yang berlebih terutama yang kurang ramah lingkungan akan memberi dampak buruk bagi koleksi KRB. Dampak yang mulai dirasakan adalah semakin lamanya air menggenang di beberapa lokasi KRB. Hal ini diduga oleh Kepala Divisi Konservasi Ex Situ PKT-KRB akibat terlampau banyaknya pengunjung yang berekreasi dan beraktivitas di areal KRB sehingga terjadi pemadatan tanah.
Pengunjung adalah bagian penting dalam pariwisata dan upaya pendidikan konservasi sehingga adanya pengunjung adalah keuntungan bagi KRB. Namun jumlah pengunjung yang berlebih akan mengganggu tumbuhnya tanaman koleksi. Untuk itu perlu dilakukan upaya pemilihan segmen pengunjung yang lebih sesuai dengan visi misi KRB serta belum digarap oleh objek wisata lain. Pemilihan segmen tersebut dapat dilakukan melalui strategi samudra biru.
Langkah selanjutnya dalam pembentukan samudra biru adalah merekonstruksi batasan-batasan yang tercipta dalam industri dengan melakukan kerangka kerja enam jalan. Langkah ini dilakukan untuk mencermati kemungkinan membuat batasan baru yang lebih besar dalam industri objek wisata. Kerangka enam jalan bertujuan membentuk ulang batasan-batasan pasar dengan enam pendekatan dasar, yaitu: (1) mencermati industri alternatif, (2) mencermati kelompok-kelompok strategis, (3) mencermati rantai pembeli, (4) mencermati penawaran produk dan jasa pelengkap, (5) mencermati daya tarik emosional atau fungsional bagi pembeli, (6) mencermati waktu.
Setelah merekonstruksi batasan-batasan pasar yang sebelumnya terdefenisikan oleh situasi industri, langkah selanjutnya adalah melakukan perumusan strategi untuk menciptakan inovasi nilai pada kurva yang sudah ada. Pembentukan inovasi dilakukan dengan menggunakan kerangka kerja empat langkah, yaitu: eliminate (menghilangkan), reduce (mengurangi), raise (menambahkan), dan create (menciptakan).
Berlebihnya jumlah pengunjung yang bertujuan berekreasi dan kurang ramah lingkungan dibanding yang bertujuan konservasi, penelitian dan pendidikan
Pembentukan blue ocean wisata KRB untuk meningkatkan jumlah pengunjung yang lebih ramah lingkungan dan sesuai dengan visi misi KRB
Kenaikan dan penurunan jumlah pengunjung serta adanya pemain baru dalam industri objek wisata di Kabupaten dan Kota Bogor
Situasi red ocean dalam industri objek wisata di Kabupaten dan Kota Bogor
Pemadatan tanah di area KRB yang akan berdampak buruk pada tanaman koleksi
Gambar 5. Kerangka Pemikiran Operasional
Rekomendasi bagi Pusat Konservasi Tumbuhan Kebun Raya Bogor Pemetaan Situasi Terkini Industri Objek Wisata di Kabupaten dan Kota Bogor 1. Penentuan Faktor-Faktor Kompetisi
2. Kanvas Strategi 3. Kurva Nilai
Rekonstrusi Batasan-Batasan Pasar Pengunjung Kebun Raya Bogor (Kerangka Kerja Enam Jalan)
Formulasi Blue Ocean Strategy Wisata Kebun Raya Bogor (Kerangka Kerja Empat Langkah)
Pengujian Strategi terhadap:
1. Tiga unsur strategi yang baik: fokus, divergensi, dan motto yang memikat 2. Rangkaian: Utilitas bagi Pembeli, Harga, Biaya, dan Pengadopsian
IV METODE PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilakukan pada Kebun Raya Bogor dengan pengelolanya adalah Pusat Konservasi Tumbuhan Kebun Raya Bogor (PKT-KRB), LIPI. Lokasi penelitian beralamat di Jalan Ir. H. Juanda No.13 Bogor. Pemilihan tempat dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa KRB memiliki pengunjung paling banyak dengan tren jumlah pengunjung menurun. Pelaksanaan penelitian dilakukan pada bulan November-Desember 2011.
Penggalian faktor-faktor persaingan objek wisata di Kabupaten dan Kota Bogor dilakukan dengan menyebar kuesioner untuk pengunjung Kebun Raya Bogor (KRB), Taman Safari Indonesia (TSI), dan The Jungle Waterpark (TJW). Taman Safari Indonesia dipilih karena memiliki jumlah pengunjung paling tinggi setelah KRB selama 2005-2009. The Jungle Waterpark dipilih karena menurut pihak KRB, berada di tengah Kota Bogor sehingga menjadi saingan utama.
4.2. Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan terdiri dari data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari wawancara dan observasi di lokasi penelitian dan dari hasil kuesioner yang diberikan pada responden. Wawancara dilakukan dengan pihak manajemen PKT-KRB, pakar pariwisata dan pakar bisnis.
Data primer sebagian besar diperoleh dengan menggunakan instrument daftar pertanyaan. Pemberian kuesioner dilakukan kepada pengunjung KRB, pengunjung TSI, dan pengunjung TJW. Data hasil pengisian kuesioner diolah dengan analisis kualitatif berdasarkan pendekatan metode Blue Ocean Strategy.
Data sekunder seperti perkembangan KRB dan jumlah pengunjung diperoleh dari laporan tahunan PKT-KRB. Selain itu, data sekunder juga dipeloreh melalui studi literatur buku-buku yang relevan, jurnal, hasil-hasil penelitian, artikel yang berkaitan dengan topik penelitian, data dan informasi dari Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Bogor, Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kota Bogor, dan website yang relevan seperti situs Kementerian Pariwisata dan Ekonomi Kreatif, dll.
Faktor-faktor preferensi pengunjung terhadap objek wisata yang diajukan dalam kuesioner ditentukan berdasarkan studi literatur dari penelitian-penelitian terdahulu, buku-buku terkait waktu luang (leisure) dan wisata. Faktor-faktor tersebut kemudian dikonsultasikan kepada pakar pariwisata dan pakar bisnis. Berdasarkan pendapat para ahli, terpilih 20 faktor yang diujikan ke responden. Faktor-faktor tersebut adalah Parkir kendaraan kecil (motor dan mobil), Parkir kendaraan besar (bus), Toilet, Mushola, Rumah Makan, Pusat Souvenir, Pusat Informasi, Peta Lokasi, Harga Tiket, Jumlah wahana, Kualitas Wahana, Promosi, Iklan, Aktivitas yang menghibur (entertainment), Aktivitas yang menambah pengetahuan (educational), Aktivitas untuk individu/pasangan/keluarga, Aktivitas untuk rombongan besar (gathering), Pelayanan petugas, Keamanan, dan Kebersihan.
4.3. Metode Penentuan Responden
Metode yang digunakan untuk penentuan sampel dalam penelitian ini adalah convenience sampling. Dalam penelitian ini, penentuan responden dilakukan berdasarkan kesediaan responden untuk mengisi kuesioner. Pengambilan responden diambil sebanyak 90 orang yang terdiri dari 30 pengunjung Kebun Raya Bogor, 30 pengunjung The Jungle Waterpark, dan 30 pengunjung Taman Safari Indonesia.
4.4. Metode Pengumpulan Data
Tabel 4. Daftar Pertanyaan untuk Manajemen PKT-KRB dan Pengunjung Objek Wisata di Kabupaten dan Kota Bogor
Informan Pertanyaan
Manajemen PKT-KRB
1. Apa saja kegiatan wisata yang ditawarkan KRB? 2. Bagaimana pengelolaan wisata di KRB?
3. Bagaimana kondisi persaingan wisata KRB dengan objek wisata lain?
4. Objek wisata mana yang menjadi pesaing terdekat KRB dalam menarik pengunjung?
5. Apa saja faktor yang dipertimbangkan untuk ditawarkan kepada pengunjung KRB?
6. Bagaimana penilaian kepentingan terhadap faktor-faktor tersebut?
7. Bagaimana rencana strategis pengelolaan wisata KRB? Pengunjung
Objek Wisata di Kabupaten dan Kota Bogor
1. Apa saja faktor-faktor yang dipertimbangkan sebelum menentukan objek wisata tujuan?
2. Bagaimana penilaian kepentingan terhadap faktor-faktor tersebut?
3. Bagaimana penilaian terhadap objek wisata yang dikunjungi?
4.5. Metode Pengolahan Data 4.5.1. Pemetaan Situasi Industri
Pemetaaan situasi industri diperoleh dengan mengidentifikasi faktor-faktor yang signifikan menjadi pertimbangan pengunjung dalam memilih objek wisata di Kabupaten dan Kota Bogor yang akan dikunjungi. Hasil identifikasi ini kemudian dipetakan dalam kanvas strategi untuk menggambarkan kondisi persaingan industri objek wisata Kabupaten dan Kota Bogor terkini.
Uji Cohran digunakan untuk mengetahui signifikansi dan menyeleksi faktor-faktor yang menjadi dasar konsumen dalam keputusan pembelian (Durianto, 2001). Dalam hal ini, pembelian yang dimaksud adalah pemilihan objek wisata yang dikunjungi pengunjung objek wisata. Berikut ini adalah rumus uji Cohran:
Keterangan:
Q = Indeks Validitas
C = banyaknya variabel (atribut)
Ri = jumlah baris jawaban “YA”
Cj = jumlah baris jawaban “YA”
N = total besar
Hipotesis pengujian yang digunakan adalah:
Ho : Kemungkinan jawaban YA adalah sama untuk semua faktor kompetisi H1 : Kemungkinan jawaban YA adalah berbeda untuk setiap faktor kompetisi
Apabila diperoleh Q > , maka tolak Ho. Artinya, harus ada pengurangan faktor-faktor yang diuji dengan melihat pada jumlah Cj terkecil. Apabila diperoleh Q < , maka terima Ho. Artinya, faktor-faktor yang diuji adalah signifikan mempengaruhi pengunjung memilih objek wisata di Kabupaten dan Kota Bogor .
Pengolahan Uji Cohran menggunakan software Microsoft Excel 2007. Rangkuman hasil pengujian faktor-faktor persaingan industri objek wisata Bogor dapat dilihat dalam Lampiran 2.
4.5.1.2. Penilaian Kinerja Perusahaan terhadap Faktor-Faktor Persaingan (Sumbu Vertikal Kanvas Strategi)
dan (10) untuk kinerja tinggi. Penilaian responden diakumulasi dan dirata-rata berdasarkan rumus:
Keterangan:
Qx = rata-rata penilaian pada faktor x
∑ Cj = jumlah total penilaian kinerja faktor x dari seluruh responden n = jumlah responden
4.5.2. Penciptaan Blue Ocean Strategy (BOS)
Penciptaan BOS dilakukan melalui kerangka kerja enam jalan. Kerangka kerja enam jalan digunakan untuk mengidentifikasi peluang-peluang samudra biru yang secara komersil menarik. Analisis ini dilakukan karena suatu strategi tidak dapat didasarkan pada intuisi manusia. Kerangka kerja enam jalan bertujuan untuk memperluas pasar pengunjung KRB dengan mengubah nonkonsumen menjadi konsumen. Kerangka kerja enam jalan terdiri dari mencermati industri alternatif, kelompok strategis, kelompok pembeli, cakupan produk atau penawaran jasa, orientasi daya tarik fungsional-emosional, dan waktu (Kim dan Mauborgne 2005).
4.5.3. Perumusan Blue Ocean Strategy (BOS)
4.5.4. Pengujian Ide Blue Ocean Strategy (BOS)
Setelah Kerangka Kerja Enam Jalan dan Kerangka Kerja Empat Langkah dilakukan, didapatkan strategi yang akan digunakan untuk membentuk blue ocean. Selanjutnya, dilakukan penyesuaian strategi tersebut terhadap tiga unsur strategi yang baik, yaitu fokus, divergensi, dan motto yang memikat. Jika memiliki tiga ciri tersebut, strategi dikatakan efektif. Kemudian, penyesuaian tersebut dilakukan pada ide pembentukan blue ocean melalui rangkaian strategis terhadap utilitas pembeli, harga, biaya, dan pengadopsian. Tujuannya adalah memastikan bahwa strategi yang akan dilakukan dapat memberikan suatu model pelayanan yang kuat dan manfaat yang berkesinambungan bagi pengunjung KRB, PKT-KRB dan mitranya. Ketika lolos uji dari rangkaian strategis, ide blue ocean tersebut layak dijalankan. Berikut adalah alur formulasi strategi samudra biru:
Gambar 6. Alur Formulasi Blue Ocean Strategy
Kerangka Kerja Empat Langkah Kanvas Strategi dan Kurva Nilai Kerangka Kerja Enam Jalan
Pengujian Ide BOS terhadap Tiga Ciri Strategi yang Baik (Fokus, Divergensi, dan Motto yang memikat)
Rangkaian Strategis Pengujian Ide BOS terhadap: Utilitas bagi Pembeli, Harga, Biaya, dan Pengadopsian
V GAMBARAN UMUM KEBUN RAYA BOGOR
5.1. Sejarah Singkat Kebun Raya Bogor
Pada tanggal 15 April 1817, Reinwardt mencetuskan gagasannya untuk mendirikan Kebun Botani yang disampaikan kepada G.A.G.P. Baron Van Der Capellen, Komisaris Jendral Hindia Belanda. Capellen kemudian menyetujui gagasan itu. Kebun Botani didirikan di samping Istana Gubernur Jendral di Bogor. Pada tanggal 18 Mei 1817, dilakukan pemancangan patok pertama yang menandai berdirinya Kebun Raya yang diberi nama Slands Plantentiun te Buitenzorg.
Setelah kemerdekaan, tahun 1949 Slands Plantentiun te Buitenzorg berganti nama menjadi Jawatan Penyelidikan Alam, kemudian menjadi Lembaga Pusat Penyelidikan Alam (LLPA). Lembaga ini dipimpin dan dikelola oleh bangsa Indonesia. Direktur LPPA yang pertama adalah Prof. Ir. Kusnoto Setyodiwiryo. Pada waktu itu LPPA punya 6 anak lembaga, yaitu Bibliotheca Bogoriensis, Hortus Botanicus Bogoriensis, Herbarium Bogoriensis, Treub Laboratorium, Musium Zoologicum Bogoriensisi dan Laboratorium Penyelidikan Laut. Pada tahun 1956, untuk pertama kalinya pimpinan Kebun Raya dipegang oleh bangsa Indonesia yaitu Sudjana Kasan yang menggantikan J. Douglas. Untuk perkembangan koleksi tanaman sesuai dengan iklim yang ada di Indonesia, Kebun Raya Bogor membentuk cabang di beberapa tempat, yaitu Kebun Raya Cibodas di Jawa Barat, Kebun Raya Purwodadi di Jawa Timur, dan Kebun Raya "Eka Karya" Bedugul di Bali.
5.2. Visi dan Misi 5.2.1. Visi
Menjadi salah satu Kebun Raya terbaik di dunia dalam bidang konservasi dan penelitian tumbuhan tropika, pendidikan lingkungan dan pariwisata.
5.2.2.Misi
1. Melestarikan tumbuhan tropika.
3. Mengembangkan pendidikan lingkungan untuk meningkatkan pengetahuan dan apresiasi masyarakat terhadap tumbuhan dan lingkungan.
4. Meningkatkan kualitas pelayanan terhadap masyarakat.
5.2.3. Tujuan
1. Mengkonservasi tumbuhan Indonesia khususnya dan tumbuhan tropika umumnya.
2. Melakukan reintroduksi atau pemulihan tumbuhan langka.
3. Memfasilitasi pembangunan kawasan konservasi ex situ tumbuhan.
4. Meningkatkan jumlah dan mutu terhadap konservasi dan pendayagunaan tumbuhan.
5. Menyiapkan bahan untuk perumusan kebijakan bidang konservasi ex situ tumbuhan.
6. Meningkatkan pendidikan lingkungan.
7. Meningkatkan pelayanan jasa dan informasi perkebunrayaan.
5.3. Struktur Organisasi
Pusat Konservasi Tumbuhan Kebun Raya Bogor (PKT-KRB) LIPI merupakan Lembaga Pemerintah Non Kementrian (LPNK). PKT-KRB LIPI berada dalam koordinasi Menteri Riset dan Teknologi, dibawah Presiden.
Pusat Konservasi Tumbuhan Kebun Raya Bogor dipimpin oleh seorang Kepala Pusat yang secara struktural membawahi Bidang Konservasi Ex-situ, Bagian Tata Usaha, UPT Balai Konservasi Tumbuhan Kebun Raya Cibodas, UPT Balai Konservasi Tumbuhan Kebun Raya Purwodadi dan UPT Balai Konservasi Tumbuhan Kebun Raya Eka Karya Bali serta Kelompok Fungsional Peneliti yang bersifat non struktural.
Kepegawaian, Sub bagian Umum, Sub bagian Keuangan, dan Sub bagian Jasa dan Informasi. Struktur organisasi PKT-KRB dapat dilihat pada Gambar 7.
[image:38.595.107.524.109.490.2]
Gambar 7. Struktur Organisasi PKT-KRB
Sumber: (diolah dari) www.bogorbotanicalgarden.com
5.4. Pendanaan PKT-KRB
Pusat Konservasi Tumbuhan Kebun Raya Bogor (PKT-KRB) LIPI merupakan pengelola Kebun Raya Bogor (KRB). Berdasarkan PP RI No.75/2007, tarif masuk pengunjung dewasa dan anak di atas 4 tahun Rp. 7.000, keliling kebun/parkir mobil roda 4 Rp.15.500, parkir motor roda 2 Rp.3.000. Tarif masuk Rp 7.000 ditambah Rp 1.000 untuk tiket masuk Museum Zoologi, Rp 800 untuk asuransi Jasa Raharja, dan Rp 700 untuk Pemerintah Kota Bogor sehingga harga tiket masuk KRB adalah Rp 9.500. Menurut Kepala Bagian Tata Usaha PKT-KRB, Ace Subarna SIP, HTM tersebut dapat bertambah sebesar Rp 500 dalam rangka Bulan Dana PMI yang biasanya dilakukan pada bulan Mei hingga menjelang bulan Ramadhan.
Subbid Pemeliharaan Koleksi
Subbid Seleksi dan Pembibitan Subbid Registrasi
Koleksi
Subbid Reintroduksi Tumbuhan Langka
Bidang Konservasi Ex-Situ
UPT Balai Konservasi Tumbuhan Kebun Raya
Cibodas
UPT
Balai Konservasi Tumbuhan Kebun Raya Purwodadi
UPT
Balai Konservasi Tumbuhan
Kebun Raya “Eka Karya”
Bali Kelompok
Jabatan Fungsional
PKT Kebun Raya Bogor
Subbag Kepegawaian
Subbag Umum Subbag Keuangan
Tarif masuk Rp 7.000 dirasakan sudah tidak sesuai dengan biaya untuk mengelola KRB, dan terlalu murah jika dibandingkan dengan objek wisata lain. Saat ini, PKT-KRB sedang mengusulkan perubahan tarif masuk KRB. Diperkirakan HTM nanti akan berkisar pada Rp 12.500.
Pendanaan PKT-KRB berasal dari Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN) dan Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP). Penerimaan dari penjualan tiket dan kerjasama dengan pihak lain termasuk dalam PNBP. Bagi PKT-KRB, Subbag Jasa dan Informasi merupakan ujung tombak dalam mengumpulkan PNBP. Namun PNBP ini tidak dapat digunakan langsung oleh PKT-KRB karena harus disetorkan dahulu ke Kantor Pelayanan Perbendaharaan Negara (KPPN). KPPN berada di bawah Direktorat Jendral Perbendaharaan, Kementrian Keuangan. Untuk mendapatkan dana PNBP, PKT-KRB mengajukan anggaran kepada KPN. Proses pengajuan anggaran ke KPN hingga penerimaan PNBP oleh PKT-KRB dilakukan dalam jangka waktu tiga hari jika sesuai rencana. Sebagai gambaran, dana dari APBN 2010 sebesar Rp 24 miliar, dan PNBP 2010 Rp 8 miliar.
5.5. Wisata dan Jasa Lainnya di KRB
PKT-KRB memiliki program wisata utama yaitu Wisata Flora. Wisata Flora adalah program pendidikan lingkungan di KRB yang mengintegrasikan antara kegiatan di alam dengan materi mengenai keanekaragamn flora. Wisata Flora dibagi dua yaitu Wisata Flora bagi pelajar dan Wisata Flora bagi pengunjung umum. Wisata Flora untuk umum mengajak pengunjung mengenali sekilas tentang Kebun Raya Bogor dan koleksi tumbuhannya dengan tarif Rp.10.000/orang. Pengunjung berkeliling KRB menggunakan mobil wisata.
Wisata Flora bagi pelajar dikenai tarif Rp. 20.000/orang. Program ini hanya berlaku untuk rombongan pelajar dari sekolah. Siswa mendapatkan tiket masuk, asuransi Jasa Raharja, dan LKS “Buku Catatan Tumbuhan”. Materi yang diberikan dalam Wisata Flora yaitu:
1. Mengenal Kebun Rayaku 2. Pemutaran Film
3. Aku dan Tumbuhan (SD/TK)
5. Praktek Perbanyakan Tumbuhan
6. Menanam benih tumbuhan (TK/SD) dan praktik perkembangbiakan vegetatif (SMP/SMU)
7. Dasar-dasar Botani
8. Karakterisasi morfologi tumbuhan, pengenalan tumbuhan obat (SMP), praktek identifikasi tumbuhan dan analisi taksonomi tumbuhan (SMU).
9. Eksplorasi Tumbuhan
10.Tur keanekaragaman hayati di Kebun Raya Bogor.
Lokasi menarik yang ada di KRB adalah Museum Zoologi, Garden Shop (toko tanaman dan cinderamata), Taman Teijman, Tugu Reindwart, Tugu Raffles, Taman Sudjana Kassan, Herbarium, Orchidarium, dan Rumah Anggrek. Apabila sedang mekar, Bunga Bangkai adalah objek yang paling dicari oleh pengunjung.
Fasilitas yang ada di KRB adalah masjid, lahan parkir, guest house (2 lokasi), bangku peristirahatan, serta toilet dan mushola di beberapa lokasi. Selain Wisata Flora, KRB menyediakan layanan tour guide, shooting, foto, pesta, dan guest house. Peta lokasi KRB dapat lihat di Lampiran 3. Tarif jasa layanan yang ada di KRB dapat dilihat pada Lampiran 4.
5.6. Strategi Pemasaran KRB
Tabel 5. Diskon Harga Tiket Masuk KRB
Asal Pengunjung Jumlah Pengunjung Diskon HTM Pelajar (TK-Mahasiswa) ≥ 25 orang 50% Instansi (Pemerintah/Swasta) ≥ 50 orang 25%
Umum ≥ 50 orang 10%
VI FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN WISATA
KEBUN RAYA BOGOR
6.1. Pemetaan Situasi Industri Objek Wisata
Faktor kompetisi adalah faktor yang menjadi preferensi bagi konsumen, dan yang menjadi persaingan bagi pelaku dalam industri. Dalam hal ini, konsumen adalah pengunjung dan pelaku industri adalah pengelola objek wisata.
Faktor-faktor kompetisi ini diperoleh dari formulasi data primer yang berasal dari responden. Dari 20 faktor yang diajukan, terpilih 9 faktor yang menjadi kunci persaingan dalam industri objek wisata Bogor.
Dua puluh faktor yang diajukan adalah Parkir kendaraan kecil (motor dan mobil), Parkir kendaraan besar (bus), Toilet, Mushola, Rumah Makan, Pusat Souvenir, Pusat Informasi, Peta Lokasi, Harga Tiket, Jumlah wahana, Kualitas Wahana, Promosi, Iklan, Aktivitas yang menghibur (entertainment), Aktivitas yang menambah pengetahuan (educational), Aktivitas untuk individu/pasangan/keluarga, Aktivitas untuk rombongan besar (gathering), Pelayanan petugas, Keamanan, dan Kebersihan.
Sembilan faktor yang menjadi preferensi utama pengunjung objek wisata Bogor adalah Toilet, Mushola, Peta lokasi, Aktivitas/kegiatan yang menghibur (entertainment), Aktivitas/kegiatan menambah pengetahuan (educational), Aktivitas/kegiatan untuk individu/pasangan/keluarga, Pelayanan petugas, Keamanan, dan Kebersihan. Hasil penilaian kinerja objek wisata KRB, TSI, dan TJW terhadap faktor-faktor kompetisi dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Penilaian Kinerja Objek Wisata KRB, TSI, dan TJW terhadap Faktor Kompetisi
Objek Faktor Kompetisi
Wisata 1 2 3 4 5 6 7 8 9
KRB 5.5 6.5 6.6 5.0 7.6 7.1 6.6 7.1 5.8
TSI 8.3 7.4 8.1 9 9 9 8.4 8.2 8.5
TJW 7.3 7.4 7.8 8.1 6.7 8.1 8.1 7.3 7.8
Industri 7.0 7.1 7.5 7.4 7.8 8.1 7.7 7.5 7.4
Kanvas strategi KRB, TSI, TJW, dan industri objek wisata Bogor pada umumnya dapat dilihat pada penggambaran kurva berikut ini:
Gambar 8. Kanvas Strategi Industri Objek Wisata di Kabupaten dan Kota Bogor Keterangan Faktor-Faktor Kompetisi:
1. Toilet 2. Mushola 3. Peta Lokasi
4. Aktivitas yang menghibur (entertainment)
5. Aktivitas yang menambah pengetahuan (educational)
6. Aktivitas untuk individu, pasangan, dan keluarga 7. Pelayanan Petugas 8. Keamanan
9. Kebersihan
Berikut adalah penjelasan kinerja dari Kabun Raya Bogor, Taman Safari Indonesia, dan The Jungle Waterpark berdasarkan kanvas strategi.
1. Kebun Raya Bogor (KRB)
Secara keseluruhan, KRB memiliki kinerja lebih rendah dari kinerja rata-rata industri. Faktor Aktivitas yang menghibur, Toilet, dan Kebersihan dinilai sangat rendah oleh pengunjung responden, sedangkan faktor Aktivitas yang menambah pengetahuan dinilai paling baik oleh responden pengunjung KRB. 2. Taman Safari Indonesia (TSI)
Secara keseluruhan, TSI menunjukkan kinerja lebih tinggi dari kinerja rata-rata industri. Menurut sampel pengunjung TSI, Aktivitas yang
0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
P e n il ai an K in e r ja O b je k Wi sata Faktor-Faktor Kompetisi
menghibur, Aktivitas yang menambah pengetahuan, dan Aktivitas untuk individu, pasangan, dan keluarga sangat baik. Faktor dengan kinerja yang paling rendah adalah Mushola.
3. The Jungle Waterpark (TJW)
Secara keseluruhan, TJW menunjukkan kinerja menyerupai rata-rata industri. Faktor Aktivitas yang menambah pengetahuan dan Keamanan menunjukkan kinerja di bawah rata-rata industri, sedangkan faktor-faktor lain berada di atas industri.
Berdasarkan pendekatan Blue Ocean Strategy, kanvas strategi di atas menunjukkan kurva nilai pemain industri objek wisata di Bogor relatif berdekatan pada faktor Mushola; Peta Lokasi; Aktivitas untuk individu, pasangan, dan keluarga; Pelayanan Petugas; dan Keamanan. Ketika kurva nilai suatu objek wisata berdekatan dengan kurva pesaing, hal ini menandakan adanya kompetisi dalam samudra merah. Kompetisi ini meningkatkan kesulitan dalam memperebutkan pangsa pasar yang terbatas. Kurva nilai KRB berada dalam low performance dibanding objek wisata lain. Untuk itu perlu diciptaan pangsa pasar baru (untapped market space) dan pengembangan wisata sehingga KRB dapat meningkatkan jumlah pengunjungnya.
6.2. Rekonstruksi Batasan-Batasan Pasar melalui Kerangka Kerja Enam Jalan
Kim dan Mauborgne (2005) menjelaskan bahwa permintaan dalam samudra biru adalah diciptakan, bukan diperebutkan. Untuk menjauh dari persaingan dan menciptakan samudra biru, KRB harus dilakukan rekonstruksi batasan-batasan pasar dari yang ada saat ini. Sebelum membentuk pasar yang baru, dilakukan indentifikasi persaingan pada pasar yang ada. Identifikasi ini akan menjadi patokan dalam membentuk pasar yang baru.
Hasil dari penelitian menunjukkan bahwa KRB, TSI, dan TJW didatangi oleh pengunjung yang seimbang dalam jumlah laki-laki dan perempuan, dari mayoritas berasal dari Jabodetabek, tingkat pendidikan SMA dan Pendidikan Tinggi, dari beragam usia dan pekerjaan.
(50%). Usia pengunjung mayoritas berada pada kisaran 17-26 tahun (46,67%) dan 27-36 tahun (23,33%). Pengunjung mayoritas berasal dari daerah Bogor (66,67%) dan Jadetabek (30%). Latar belakang pendidikan pengunjung KRB mayoritas adalah lulusan SLTA (56,67%) dan Pendidikan Tinggi (40%). Latar belakang pekerjaan pengunjung mayoritas pegawai swasta (33,33%) dan pelajar/mahasiswa (23,33%).
Taman Safari Indonesia dengan konsep wisata fauna, didomiinasi oleh pengunjung laki-laki (56,67%). Usia pengunjung mayoritas pada kisaran 17-26 tahun (26,67%) dan 37-46 tahun (26,67%). Pengunjung mayoritas berasal dari Bogor (46,67%) dan Jadetabek (30%). Latar belakang pendidikan pengunjung TSI adalah lulusan Pendidikan Tinggi (56.67%) dan SLTA (43,33%). Latar belakang pekerjaan pengunjung mayoritas adalah pegawai swasta (33,33%) dan ibu rumah tangga (20%).
