Skripsi yang berjudul “Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan Kinerja Pengurus Lembaga Dakwah Kampus UIN Syarif Hidayatullah Jakarta“, telah diujikan dalam siding Munaqosyah Fakultas Psikologi Universitas Islam Negeri Syarif HIdayatullah Jakarta pada tanggal 10 Juni 2010. Skripsi ini telah diterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Psikologi.
Jakarta, 10 Juni 2010 Sidang Munaqosyah
Ketua merangkap anggota
Jahja Umar, Ph.D NIP.13088 555 2
Sekretaris merangkap anggota
Dra. Fadhilah Suralaga, M.Si NIP. 19561223 198303 2001
Anggota
Penguji I
Ikhwan Lutfi, M.Psi NIP. 19730710 200501 1006
Penguji II
Prof.Dr. Abdul Mujib, M.Ag NIP.19680614 199704 1001
Pembimbing I
Prof.Dr. Abdul Mujib, M.Ag NIP.19680614 199704 1001
Pembimbig II
Gazi S, M.Si
NIP.109711214 200701 1014
KAMPUS UIN SYARIF HIDAYATULLAH
SKRIPSI
Diajukan untuk memenuhi sebagian persyaratan dalam meraih gelar Sarjana Psikologi
Oleh : Indra Maulana 103070028999
Dibawah bimbingan :
Pembimbing I
Prof.Dr. Abdul Mujib, M.Ag NIP.19680614 199704 1001
Pembimbing II
Gazi S, M.Si
NIP.109711214 200701 1014
FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
1431 H / 2010 M
KAMPUS UIN SYARIF HIDAYATULLAH
SKRIPSI
Diajukan untuk memenuhi sebagian persyaratan dalam meraih gelar Sarjana Psikologi
Oleh : Indra Maulana 103070028999
FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
(B) Juni 2010 (C) Indra Maulana
(D) Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan Kinerja Pengurus Lembaga Dakwah Kampus UIN Syarif HIdayatullah Jakarta.
(E) xiii + 63 Halaman + 7 lampiran
(F) Perilaku-perilaku individu dalam berorganisasi akan menjadi tolak ukur sebuah keberhasilan, perilaku yang muncul akan memperlihatkan besarnya motivasi dan kemampuan yang dimiliki. Mereka yang berperilaku dan bersikap positif terhadap situasi kerja di lingkungan kerjanya akan menunjukkan motivasi kerja yang tinggi, begitu pula sebaliknya.
Kepemimpinan transformasional adalah pendekatan kepemimpinan dengan melakukan usaha mengubah kesadaran, membangkitkan semangat dan
mengilhami bawahan atau anggota organisasi untuk mengeluarkan usaha ekstra dalam mencapai tujuan organisasi, tanpa merasa ditekan atau tertekan. Empat dimensi Kepemimpinan Transformasional adalah Individualized consideration, Intellectual stimulation, Inspirational motivation, idealized Influence
Kinerja adalah hasil kerja secara kuantitas yang dicapai oleh anggota kelompok dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikannya. Kinerja memiliki beberap aspek, yaitu: mutu pekerjaan, kejujuran anggota, inisiatif, kehadiran, sikap, kerjasama, keandalan, pengatahuan tentang pekerjaan, tanggung jawab, dan pemanfaatan waktu kerja.
Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif dengan subjek penelitian adalah mahasiswa UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang menjadi pengurus dalam LDK Syahid Jakarta. Penelitian ini melibatkan 53 subjek yang ditentukan dengan menggunakan teknik purposive random sampling atau sample bertujuan. Untuk instrument pengumpulan data, digunakan skala kepemimpinan
transformasional dan skala kinerja. Adapun metode analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah teknik korelasi product moment dari pearson dan regresi linier berganda (analisis satu jalur) dengan menggunakan program SPSS versi 11.5 pada komputer.
Dari hasil perhitungan menggunakan product moment, diperoleh hasil r-hitung 0,724 dan r-tabel 0,279 pada taraf signifikansi 5%. Bila dibandingkan, maka nilai r-hitung lebih besar daripada r-tabel (0,724>0,279). Oleh karena itu, Hipotesa Nihil (H0) ditolak dan Hipotesis Alternatif (H1) diterima, yang berarti terdapat
hubungan positif yang signifikan antara kepemimpinan transformasional dengan kinerja pengurus.
Dari hasil perhitungan menggunakan regresi linier berganda diperoleh R square adalah 0,587 hal ini dapat diartikan bahwa indikator-indikator kepemimpinan transformasional mempengaruhi kinerja pengurus sebesar 0,587 x 100% = 58,7%. Sedangkan sisanya 41,3% dipengaruhi oleh variabel lain di luar variabel kepemimpinan transformasional. Diperoleh signifikansi sebesar 0,000, hal ini
pengurus.
Hubungan tiap indikator Kepemimpinan Transformasional terhadap kinerja berdasarkan taraf signifikansi 0,05 dengan DK = 51dan t table 2,0076
Individualized Consideration memiliki t hitung (4,185) > t tabel (2,0076), artinya ada hubungan linear dengan kinerja, dengan pengaruh sebesar 71,5 %
Inspirational Motivation memiliki t hitung (2,054) > t table ((2,0076), artinya ada hubungan linear dengan kinerja, dengan pengaruh sebesar 37,6 %
Intellectual Stimulation memiliki t hitung (-0,741) < t table ((2,0076), artinya tidak ada hubungan linear dengan kinerja, dengan pengaruh sebesar -9,4 %
Idealized Influence memiliki t hitung (-1,477) < t table ((2,0076), artinya tidak ada hubungan linear dengan kinerja, dengan pengaruh sebesar -26,3%
Sejalan dengan teori kebutuhan Abraham Maslow, bahwa kebutuhan anggota yang lebih rendah, seperti kebutuhan fisiologis dan rasa aman sampai kebutuhan yang lebih tinggi, seperti harga diri dan aktualisasi diri, dapat dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan transformasional tepatnya aspek Individualized Consideration. Untuk itu pemimpin harus mengetahui kebutuhan dari setiap anggotanya agar proses aktualisasi diri anggota dapat meningkatkan kinerja organisasi.
Alhamdulillahirabbil’alamin, segala puji dan syukur tak henti-hentinya ku panjatkan kehadirat Allah SWT, tempat ku titipkan segala asa dan atas segala kekuatan saat menopang kegalauanku, serta nikmat yang tiada terhitung untukku. Sampai akhirnya aku dapat menyelesaikan skripsi ini dengan judul “Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan Kinerja Pengurus Lembaga Dakwah Kampus UIN Syarif Hidayatullah.” Shalawat serta salam kepada Nabi Muhammad SAW, manusia terkasihNya, semoga Allah SWT mengumpulkan kita dalam barisan orang-orang di belakang panji beliau, amin.
Karya sederhana ini tidaklah seberapa jika dibandingkan dengan karya-karya besar yang telah dibuat oleh para ilmuwan muslim terdahulu, yang kemudian oleh dunia barat dijadikan acuan dalam mengembangkan pengetahuan mereka. Namun, dibalik kesederhanaan karya ini, telah terukir buah dari kerja keras serta harapan dari orang-orang disekitar penulis, yang tak henti-hentinya memotivasi agar karya ini terselesaikan. Oleh karena itu, karya ini tidaklah lengkap jika tidak penulis torehkan peran besar mereka, yaitu:
1. Dekan Fakultas Psikologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, Jahja Umar, Ph.D atas saran dan dukungan kepada penulis selama penulis
menyelesaikan karya ini.
2. Pembantu Dekan Bidang Akademik, Dra. Fadhilah Suralaga, M.Si atas saran dan pengalamannya yang telah banyak membantu penulis. 3. Dosen Pembimbing 1, Prof. Dr. Abdul Mujib, M.Ag atas
masukan-masukannya yang sangat berharga dan telah memacu penulis untuk lebih baik. Penulis akan selalu ingat nasihat yang telah bapak berikan.
4. Dosen Pembimbing 2, Gazi Saloom, M.Si yang tak henti-hentinya memberikan semangat dan menjadi tempat bertanya dan diskusi bagi penulis.
5. Seluruh dosen Fakultas Psikologi yang tidak bisa penulis sebutkan satu per satu. Merekalah yang telah menyemaikan ilmu psikologi kepada penulis, semoga Allah SWT membalas segala kebaikan Bapak dan Ibu. 6. Petugas Perpustakaan, terutama Bapak Haidir dan seluruh staff Fakultas
Psikologi. Terimakasih atas dukungan dan bantuan peminjaman buku-buku referensinya selama pembuatan skripsi ini.
memberikan semangat untuk penyelesaian karya ini.
9. seluruh keluarga besar Lembaga Dakwah Kampus, terimakasih atas kerja samanya dan telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk
melakukan penelitian.
10. Seluruh teman-teman seperjuangan psikologi angkatan 2003, khususnya sahabatku Badru, dan keluarga besar kelas A angkatan 2003, LDK Komda Psikologi, ASK Training and Education Center.
11. Serta seluruh staff Bintang Pelajar, Mas Chory, Mas Febri, Mbak Ika, Mbak Sa’adah, Jhoni dan Rio, teman-teman Bimbingan Konseling (The Bumpers) terimakasih banyak atas do’a, dukungan dan semangat yang telah diberikan kepada penulis untuk menyelesaikan karya ini.
Masa-masa kebersamaan ketika berada dalam Fakultas Psikologi telah menorehkan kenangan indah. Terimakasih banyak kepada semua pihak yang telah membantu penulis, mungkin hanya do’a terbaik yang bisa penulis balaskan untuk mereka. Semoga Allah SWT mempertemukan kita dalam syafa’at Nya kelak. Amin.
Jakarta, 10 Juni 2010
Halaman Judul ... i
Halaman Persetujuan ... ii
Halaman Pengesahan ... iii
Motto ... iv
Abstrak ... v
Kata Pengantar ... vii
Daftar Isi ... ix
Daftar Tabel ... xi
Daftar Gambar ... xii
BAB 1 PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah ... 1
1.2. Identifikasi Masalah ... 5
1.3. Pembatasan dan Perumusan Masalah ... 6
1.4. Tujuan dan Manfaat ... 7
BAB 2 KAJIAN PUSTAKA 2.1. Kepemimpinan Transformasional ... 8
2.1.1. Pengertian Kepemimpinan Transformasional ... 8
2.1.2. Dimensi Kepemimpinan Transformasional ... 14
2.1.3. Ciri-ciri Kepemimpinan Transformasional ... 16
2.2. Kinerja ... 17
2.2.1. Pengertian Kinerja ... 17
2.2.2. Aspek-aspek Kinerja ... 18
2.2.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja ... 21
2.3. Kerangka Berfikir ... 22
2.4. Hipotesis ... 25
BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Pendekatan dan Metodologi Penelitian ... 27
3.1.1. Pendekatan Penelitian ... 27
3.1.2. Metode Penelitian ... 27
3.2.2. Definisi Operasional Variabel ... 28
3.3. Populasi dan Sampel ... 30
3.3.1. Jumlah Populasi dan Sampel ... 30
3.3.2. Teknik Pengambilan Sampel ... 31
3.4. Teknik Pengumpulan Data ... 32
3.4.1. Metode dan Instrumen Penelitian ... 32
3.4.2. Teknik Uji Instrumen Penelitian ... 35
3.5. Teknik Analisa Data ... 37
3.6. Prosedur Penelitian ... 38
BAB 4 PRESENTASI DAN ANALISIS DATA 4.1. Gambaran Umum Responden ... 40
4.2. Presentasi Data ... 43
4.2.1. Deskriptif Statistik ... 43
4.2.2. Kategorisasi Skor Penelitian ... 44
4.2.3. Uji Persyaratan ... 48
4.2.3.1. Uji Normalitas ... 48
4.3. Hasil Penelitian ... 51
BAB 5 KESIMPULAN, DISKUSI DAN SARAN 5.1. Kesimpulan ... 59
5.2. Diskusi ... 59
5.3. Saran ... 62
5.3.1. Saran Teoritis ... 62
5.3.2. Saran Praktis ... 63
DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN
Tabel 3.1. Blue Print Skala Kinerja ... 33
Tabel 3.2. Blue Print Skala Kepemimpinan Transformasional ... 34
Tabel 3.3. Kaidah Realibitas Guilford ... 37
Tabel 4.1. Jumlah Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 41
Tabel 4.2. Jumlah Responden Berdasarkan Semester ... 41
Tabel 4.3. Jumlah Responden Berdasarkan Lama Aktif di LDK ... 42
Tabel 4.4. Statistik Deskriptif Skor Kepemimpinan Transformasional dan Kinerja ... 43
Tabel 4.5. Norma Kategorisasi Kinerja ... 45
Tabel 4.6. Komposisi Responden Berdasarkan Pengkategorian Skor ... 45
Tabel 4.7. Norma Kategori Kepemimpinan Transformasional ... 46
Tabel 4.8. Komposisi Responden Berdasarkan Pengkategorian Skor ... 47
Tabel 4.9. Hasil Perhitungan Uji Normalitas Skala Kepemimpinan Transformasional ... 48
Tabel 4.10. Hasil Perhitungan Uji Normalitas Skala Kinerja ... 50
Tabel 4.11. Hasil Pengujian Hipotesis ... 51
Tabel 4.12. Pengaruh Indikator-Indikator Kepemimpinan Transformasional dengan Kinerja ... 52
Tabel 4.13. Uji Hipotesis Hubungan Linier antara Indikator-indikator Kepemimpinan Transformasional dengan Kinerja Pengurus ... 54
Tabel 4.14. Tabel Uji T ... 55
Gambar 2.1. Kerangka Berfikir ... 24 Gambar 4.1. Diagram Scatterplot Skala Kepemimpinan Transformasional 49 Gambar 4.2. Diagram Scatterplot Skala Kinerja ... 50
“ Bekerjalah kamu, maka Allah dan RasulNya serta orang-orang
mukmin akan melihat pekerjaanmu itu, dan kamu akan dikembalikan
kepada (Allah) Yang Mengetahui akan yang ghaib dan yang nyata,
lalu diberitakanNya kepada kamu apa yang telah kamu kerjakan”
PENDAHULUAN
1.1.
LATAR BELAKANG MASALAH
Organisasi dituntut untuk berkembang sesuai dengan kondisi
lingkungan sekitarnya, dan yang menjadikan organisasi berkembang
adalah manusia yang melaksanakan semua tugas-tugas organisasi, baik
sebagai pemimpin ataupun anggota. Di sisi lain, manusia adalah
makhluk hidup yang mempunyai perilaku (behavior), maka dengan
sendirinya perilaku manusia (human being) yang terdapat di dalam
organisasi tersebut berhubungan dengan kinerja organisasi (Suwenda,
2001).
Perilaku-perilaku individu dalam berorganisasi akan menjadi tolak
ukur sebuah keberhasilan, perilaku yang muncul akan memperlihatkan
besarnya motivasi dan kemampuan yang dimiliki.
Mereka yang memiliki sikap dan perilaku positif terhadap situasi
kerja yang terjadi di lingkungan kerjanya akan menunjukkan motivasi
kerja yang tinggi, dan sebaliknya mereka yang memiliki sikap dan
perilaku negatif akan menunjukkan motivasi kerja yang rendah, situasi
kerja yang dimaksud mencakup hubungan kerja, kebijakan pemimpin,
tipe kepemimpinan dalam bekerja, interaksi antara pemimpin dan
anggotanya serta kondisi kerja (Mangkunegara, 2005).
Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan, seseorang harus
memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan
dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan
sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan
dan bagaimana mengerjakannya. Disini seseorang dituntut untuk
benar-benar mengetahui seluk beluk pekerjaan yang akan dilakukannya.
Ketika seseorang ditempatkan tidak sesuai dengan potensi dan
pengetahuan yang dimilikinya, hal ini mempengaruhi bagaimana ia
bekerja dan memahami seperti apa pekerjaannya. Pelaksanaan tugas
mungkin akan menyimpang dan tugas kerja yang diberikan tidak akan
tercapai dengan maksimal (Robbins, 1992).
Kinerja atau prestasi kerja seseorang adalah hasil kerja yang
terjadi dalam jangka waktu tertentu, sehingga akan terlihat perubahan
yang terjadi pada orang tersebut dalam periode beberapa waktu tertentu
(Rivai, 2005). Hasil kerja ini berupa kuantitas dan kualitas dari pekerjaan
yang sudah ditargetkan, Seperti dijelaskan Lawler dan Porter yang
dikutip oleh Suwenda (2001) bahwa, kinerja merupakan ”Succesfull role”
yang diperoleh seseorang dari perbuatannya.
Beberapa tahun belakangan ini, organisasi dakwah pada tingkat
kampus di sekitarnya. Secara kuantitas dan kualitas kegiatan-kegiatan
yang dilakukan lebih bersifat internal. sehingga mahasiswa di luar
keanggotaan LDK belum bisa menikmatinya.
Kepemimpinan, sebagaimana yang dikemukakan Hasibuan
(dalam Mangkunegara, 2005) merupakan salah satu aspek penting
dalam kinerja, organisasi tidak mungkin bergerak tanpa adanya
pemimpin yang mengatur segala pergerakannya, menentukan tujuan
dan sasaran serta sarana, mengawasi dan mengontrol pelaksanaan
programnya. Dan seorang pemimpin akan sulit untuk dapat bergerak
banyak tanpa anggota yang mampu menjalankan program yang menjadi
tujuan organisasi.
Interaksi yang terjalin antara pemimpin dan anggota akan
memperlihatkan kekuatan saling mempengaruhi dan dari interaksinya
tidak mudah untuk mengatakan siapa pemimpin dan siapa anggotanya,
karena yang ada adalah proses mempengaruhi yang bertujuan saling
melengkapi.
Kelly (1992) menyatakan bahwa seorang pemimpin memiliki
kontribusi sebanyak 20% dalam keberhasilan oraganisasi, sedangkan
anggota memiliki kontribusi sebanyak 80% dalam keberhasilan
organisasi. Maka dari itu diperlukan pengelolaan anggota dengan baik.
Pemberdayaan anggota dapat dilakukan dengan memberikan pelatihan
Banyak pemimpin memakai gaya kepemimpinan yang cenderung
berorientasi pada tugas sehingga dapat mengakibatkan menurunnya
kinerja anggota. Kepemimpinan yang berorientasi pada tugas ditandai
oleh beberapa hal seperti pemimpin memberikan petunjuk kepada
bawahan, pemimpin selalu mengadakan pengawasan secara ketat
terhadap bawahan untuk memastikan tugas-tugas terlaksana, dan
mengabaikan pembinaan dan pengembangan bawahan (Bass dalam S.
Tondok dan Andarika, 2004).
Kepemimpinan transformasional merupakan gaya kepemimpinan
yang menciptakan perubahan positif pada pengikutnya. Seorang
pemimpin transformasional ini berfokus pada "perubahan" orang lain
untuk membantu satu sama lain, memotivasi, dan mengawasi organisasi
secara keseluruhan. Dalam kepemimpinan ini, pemimpin meningkatkan
motivasi, semangat dan kinerja pengikut dalam kelompok.
Lembaga Dakwah Kampus (LDK) UIN Syarif Hidayatullah
merupakan salah satu organisasi dakwah yang besar di UIN yang
memliki 10 komisariat dakwah yang tersebar di beberapa fakultas.
Namun, beberapa tahun terakhir ini terjadi penurunan jumlah anggota
dan pengurus, maka dari itu peneliti ingin mengetahui tipe kepemimpinan
pada LDK, dan bagaimana LDK mempertahankan kepengurusan,
pemberdayaan pengurus, peningkatan kinerja dan peran serta pengurus
penelitian dengan judul “HUBUNGAN KEPEMIMPINAN
TRANSFORMASIONAL DENGAN KINERJA PENGURUS LEMBAGA
DAKWAH KAMPUS UIN SYARIF HIDAYATULLAH”
1.2. IDENTIFIKASI
MASALAH
Pemimpin dan anggota atau pengikut bagaikan tangan kiri dan
tangan kanan yang tidak bisa berdiri sendiri dan tidak juga semudah itu
dipisahkan antara siapa yang memimpin dan siapa yang mengikuti.
Satu kelompok atau organisasi tidak mungkin bergerak tanpa
adanya pemimpin yang mengatur segala pergerakannya, menentukan
tujuan dan sasaran serta sarana, mengawasi dan mengontrol
pelaksanaan programnya. Dan seorang pemimpin akan sulit untuk dapat
bergerak banyak tanpa pengikut atau anggota yang mampu menjalankan
program yang menjadi tujuan organisasi dan masyarakat sekitar.
Interaksi antara pemimpin dengan pengikutnya mungkin akan
membuat dampak tertentu, seberapa besar dampak yang terjadi dari
hasil interaksi tersebut? Apakah kepemimpinan transformasional
memiliki dampak terhadap tujuan organisasi Lembaga Dakwah Kampus
dan masyarakat di sekitarnya? Sejauh mana hubungan kepemimpinan
transformasional dengan kinerja Lembaga Dakwah Kampus UIN Syarif
1.3. PEMBATASAN DAN RUMUSAN MASALAH
1.3.1. PEMBATASAN MASALAH
1. Kepemimpinan transformasional merupakan pemimpin yang
menciptakan nilai dan perubahan positif pada setiap
anggotanya. Pemimpin transformasional berfokus pada
perubahan anggota untuk membantu anggota lainnya, untuk
menilai yang lain, dan melihat organisasi secara menyeluruh.
Pemimpin dituntut mampu memotivasi, meningkatkan
kepercayaan dan kinerja anggotanya dalam organisasi.
2. Kinerja merupakan hasil kerja individu secara kuantitas dan
kualitas yang dicapai sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan.
1.3.2. RUMUSAN MASALAH
Apakah ada hubungan kepemimpinan transformasional
dengan kinerja pengurus Lembaga Dakwah Kampus UIN Syarif
1.4. TUJUAN DAN MANFAAT PENELITIAN
1.4.1. TUJUAN PENELITIAN
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui hubungan
kepemimpinan transformasional dengan kinerja organisasi
Lembaga Dakwah Kampus UIN Syarif Hidayatullah.
1.4.2. MANFAAT PENELITIAN
1. Memberikan pandangan baru terhadap konsep kepemimpinan
dan keanggotaan bagi organisasi dalam tingkatan apapun.
2. Sebagai alternatif model untuk meningkatkan kinerja
KAJIAN PUSTAKA
2.1.
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
2.1.1. Pengertian Kepemimpinan Transformasional
Model kepemimpinan transformasional menurut Bass (dalam
S.Tondok dan Andarika, 2004) tidak dapat dipisahkan dari transaksional.
Bass mengatakan kepimpinan transformasional memotivasi pengikutnya
dengan cara sebagai berikut:
1. Meningkatkan tingkat kesadaran pengikut tentang pentingnya tujuan.
2. Membuat pengikut untuk menyingkirkan kepentingan mereka sendiri
dan berjuang untuk tujuan organisasi.
3. Memikirkan tingkat kebutuhan pengikut yang lebih tinggi.
Sedangkan kepemimpinan transaksional adalah gaya
kepemimpinan di mana seorang pemimpin memfokuskan perhatiannya
pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan pengikutnya yang
melibatkan hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan pada
kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja,
dan penghargaan.
Dalam Yukl (2001), kepemimpinan transformasional menyerukan
nilai-nilai moral dari para pengikut dalam upayanya untuk meningkatkan
kesadaran mereka tentang masalah etis dan untuk memobilisasi energi
dan sumber daya mereka untuk mereformasi institusi.
Transformasional adalah pendekatan kepemimpinan dengan
melakukan usaha mengubah kesadaran, membangkitkan semangat dan
mengilhami bawahan atau anggota organisasi untuk mengeluarkan usaha
ekstra dalam mencapai tujuan organisasi, tanpa merasa ditekan atau
tertekan (Nawawi, 2003).
Menurut Cook, Hunsaker dan Coffey (1997), Pemimpin
transformasional menggerakkan energi orang lain mengenai visi dan
strategi tentang bagaimana memfokuskan kembali dan merevitalisasi
organisasi yang lebih besar.
Pemimpin transformasional berkonsentrasi pada substansi bukan
pada penampilan. Tujuan utama pemimpin transformasional adalah untuk
memberdayakan pengikut (Sashkin, 2003).
Pemimpin tranformasional mengidentifikasi, mengartikulasikan, dan
membantu orang lain dalam berbagi nilai-nilai internal dan keyakinan.
Pemimpin seperti ini mendefinisikan kontrol sebagai sesuatu yang berasal
dari sesuatu yang “lebih tinggi” bersumber dari masyarakat. Pemimpin
organisasi transformasional tidak peduli dengan menanamkan nilai-nilai
untuk menanamkan nilai-nilai mereka sendiri dan keyakinan dalam
anggota masyarakat. Sebaliknya, pekerjaan pertama pemimpin
transformasional adalah memperoleh seperangkat nilai-nilai dan
kepercayaan dari anggota masyarakat (termasuk pemimpin). Pemimpin
transformasional kemudian bertindak untuk membuat nilai-nilai eksplisit
dan keyakinan sehingga mereka dapat berbagi secara sadar (Sashkin,
2003).
Scott Burd (dalam Nawawi, 2003) mengemukakan bahwa
kepemimpinan transformasional merupakan pendekatan yang dterapkan
dalam rangka mempertahankan pemimpin dan organisasinya dengan cara
penggabungan tiga unsur, yakni:
1. Strategi mencakup kemampuan dalam menetapkan arah yang akan
dituju organiasi, dengan membangun visi dan kesamaan visi,
merumuskan Rencana Strategik (RENSTRA), menterjemahkan visi dan
misi ke dalam tindakan, mengembangkan komitmen pada prestasi dan
kualitas kerja, serta merumuskan dan menerapkan Rencana
Operasional (RENOP).
2. Kepemimpinan mencakup kegiatan merealiasikan strategi melalui
tindakan kepemimpinan transformasional yang sesuai dengan fungsi
dan situasi, menjadi pemimpin yang dapat mempengaruhi dan diakui
bawahan atau anggota organisasi, memotivasi bawahan atau anggota
jenjang, menciptakan lingkungan yang konduif untuk pertumbuhan
organsasi, memimpin untuk mempertahankan kejayaan (eksistensi)
organisasi, dan menciptakan cara kerja yang lebih mudah.
3. Budaya Organisasi, realisasi kepemimpinan transformasional
mencakup kemampuan memotivasi bawahan atau anggota organisasi
untuk menerapkan strategi, memahami budaya kerja yang tumbuh dan
berkembang di dalam organisasi, berlaku adil pada semua bawahan
atau anggota organisasi, cepat menerima perubahan yang bersifat
inovatif, menjadi teladan, membangkitkan dan membina semangat
team kerja.
Kepemimpinan transformasional terjadi ketika pemimpin memiliki
efek dramatis pada bawahan mereka dan pada organisasi secara
keseluruhan dan mengilhami serta menyemangati bawahan untuk
memecahkan masalah dan memperbaiki kinerja. Efek ini termasuk
membuat bawahan menyadari pentingnya pekerjaan mereka sendiri dan
kinerja menjadi tinggi, membuat bawahan menyadari kebutuhan mereka
sendiri untuk pertumbuhan pribadi, pengembangan, dan pencapaian, dan
memotivasi bawahan untuk bekerja demi kebaikan organisasi dan bukan
hanya keuntungan pribadi mereka sendiri. pemimpin dapat terlibat dalam
transformasi kepemimpinan dengan menjadi pemimpin karismatik, dengan
merangsang intelektual bawahan, dan dengan melibatkan diri dalam
kepemimpinan transaksional dengan menggunakan imbalan dan kekuatan
yang bersifat memaksa untuk mendorong kinerja tinggi (Jones and
George, 2003).
Menurut Jones dan George (2003) pemimpin transformasional
dapat didefinisikan sebagai berikut :
• Menjadi Pemimpin Kharismatik (Being Charismatic Leader)
Pemimpin transformational adalah pemimpin karismatik. Mereka
memiliki visi mengenai bagaimana hal-hal yang baik bisa terdapat
dalam kelompok kerja dan organisasi yang berbeda dengan status
quo. Visi mereka biasanya memerlukan perbaikan dalam kelompok
dan kinerja organisasi sebagai akibat dari perubahan dalam struktur
organisasi, budaya, strategi, pengambilan keputusan, dan proses lain
dan faktor-faktor penting. Visi ini membuka jalan untuk memperoleh
keunggulan secara kompetitif.
Pemimpin karismatik bersemangat dan antusias tentang visi
dan berkomunikasi dengan jelas ke bawahan mereka. Semangat,
antusiasme, dan rasa percaya diri dari pemimpin karismatik
berkontribusi terhadap pemimpin yang mampu mengilhami
• Menstimulus Intelektual Bawahan (Stimulating Subordinates Intellectually)
Pemimpin transformasional berbagi informasi secara terbuka
dengan bawahan sehingga mereka menyadari adanya masalah dan
perlunya perubahan. Pemimpin menyebabkan bawahan untuk dapat
melihat masalah dalam kelompok dan seluruh organisasi dari
perspektif yang berbeda, sesuai dengan visi Pemimpin
• Terlibat Dalam Perkembangan Organisasi (Engaging In Developmental Consideration)
Ketika pemimpin terlibat pertimbangan dalam perkembangan
organisasi, mereka tidak hanya melakukan perilaku pertimbangan
yang dijelaskan sebelumnya, seperti menunjukkan perhatian besar
terhadap kesejahteraan bawahan, tetapi melangkah lebih jauh.
Pemimpin keluar dari caranya untuk mendukung dan mendorong,
memberi mereka kesempatan untuk meningkatkan keterampilan dan
kemampuan mereka dan untuk tumbuh dan berkembang di tempat
2.1.2. Dimensi Kepemimpinan Transformasional
Bass (dalam Van Wart, 2005) mengemukakan bahwa
kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi, yaitu :
1. Pertimbangan Anggota (Individualized consideration)
Pertimbangan individual memiliki makna serupa dengan ;
pembinaan, memberi dukungan secara pribadi, pelatihan sesuai
dengan kebutuhan, mempercayai anggota, menghormati dan empati
(Bass dalam Van Wart, 2005).
Dalam Islam pemimpin harus dapat memahami dan menyelam
jiwa rakyatnya yang berbeda-beda pembawaan dan wataknya
(Permadi, 1996). Seperti yang dijelaskan oleh hadits, yaitu :
“ Apabila salah seorang kamu mengimami manusia, hendaknya
ia meringankanmu karena di antara mereka (makmum) itu ada
yang kecil dan ada yang tua, ada orang lemah dan ada pula
yang mempunyai hajat (keperluan). Apabila shalat sendirian,
hendaklah ia shalat menurut yang ia kehendaki.” (H.R Bukhari
dan Muslim)
2. Pengaruh Ideal (Idealized Influence)
Dimensi pengaruh ideal, sangatlah mirip dengan konsep
karisma. Pemimpin mempunyai pengaruh yang berfungsi sebagai peran
yang kuat bagi para pengikut mereka. Pengikut mengidentifikasikan
pengaruh idividual dapat diartikan menjadi pemimpin yang mempunyai
kemampuan dan kepercayaan (Van Wart, 2005).
Pemimpin mendahulukan kepentingan perubahaan dan
kepentingan diri. Ia sebagai pimpinan organisasi, bersedia memberikan
pengorbanan untuk kepentingan organisasi (Munandar, 2001).
3. Rangsangan Pengetahuan (Intellectual stimulation)
Pemimpin mendorong pengikut untuk menciptakan
peluang-peluang baru, memecahkan masalah dengan cara baru, dan untuk
membayangkan masa depan yang berbeda. Rangsangan intelektual
menekankan tehnik seperti berbagi informasi, brainstorming, visi
artikulasi, dan pengembangan karyawan ditargetkan pada perbaikan
organisasi. Pemimpin jenis ini sering dianggap sebagai visioner (Van
Wart, 2005).
4. Inspirasi Motivasi (Inspirational motivation)
Ketika para pemimpin berhasil menggunakan inspirasi motivasi,
para pengikut mampu melampaui potensi diri mereka cukup lama untuk
bergairah dalam organisasi, tujuan kelompok, dan kelompok yang
berprestasi. Melalui peningkatan semangat tim, pemimpin dapat
memotivasi pengikutnya untuk mengejar standar yang lebih tinggi atau
untuk berkorban tanpa ketergantungan pada insentif ekstrinsik (Van
2.1.3. Ciri-ciri Kepemimpinan Transformasional
Ketika pemimpin memiliki efek yang besar pada bawahannya dan
pada organiasi keseluruhan, maka mereka semua terlibat dalam
transformasi kepemimpinan. Kepemimpinan transformasional dapat terlihat
ketika para pemimpin mengubah bawahan mereka dalam tiga hal penting,
yaitu (Jones dan George, 2003) :
1. Pemimpin membuat bawahan menyadari betapa pentingnya pekerjaan
mereka untuk organisasi dan betapa perlunya bagi mereka untuk
melakukan pekerjaan mereka sebaik mungkin sehingga organisasi
dapat mencapai tujuannya.
2. Pemimpin transformasional membuat bawahan mereka menyadari
kebutuhan untuk pertumbuhan pribadi mereka, pengembangan dan
prestasi.
3. Pemimpin transformasional memotivasi bawahan mereka untuk
bekerja demi kebaikan organisasi secara keseluruhan, bukan hanya
untuk keuntungan pribadi mereka sendiri.
Ketika pemimpin mengubah bawahan mereka dalam tiga hal tersebut,
bawahan memiliki kepercayaan kepada pemimpin, bermotivasi tinggi, dan
2.2. KINERJA
2.2.1. Pengertian Kinerja
Menurut Mangkunegara (2005) kinerja adalah hasil kerja secara
kuantitas yang dicapai oleh anggota kelompok dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikannya.
Menurut Griffin (dalam Rivai,2005) kinerja merupakan salah satu
kumpulan total dari kerja yang ada pada diri pekerja. Kinerja sangat
dipengaruhi oleh tujuan (Rivai,2005). Sedangkan menurut Hersey dan
Blanchard (dalam Rivai,2005) kinerja merupakan suatu fungsi dari
motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan,
seseorang harus memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan
tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif
untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa
yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya.
Menurut Robbins (dalam Rivai, 2005) kinerja sebagai fungsi interaksi
antara kemampuan atau ability (A), motivasi (M) dan kesempatan atau
opportunity (O), yaitu kinerja = ƒ(A x M x O). artinya, kinerja merupakan
fungsi dari kemampuan, motivasi dan kesempatan.
Berdasarkan beberapa pengertian mengenai kinerja di atas, maka
penulis menyimpulkan bahwa kinerja adalah hasil dari usaha seseorang
2.2.2. Aspek-aspek Kinerja
Malayu S.P Hasibuan (dalam Mangkunegara, 2005) mengemukakan
bahwa aspek-aspek kinerja mencakup; kesetiaan, hasil kerja, kejujuran,
kedisiplinan, kreativitas, kerjasama, kepemimpinan, kepribadian, prakarsa,
kecakapan, dan tanggung jawab.
Sedangkan Husein Umar (dalam Mangkunegara, 2005) membagi
aspek-aspek kinerja meliputi; mutu pekerjaan, kejujuran anggota, inisiatif,
kehadiran, sikap, kerjasama, keandalan, pengatahuan tentang pekerjaan,
tanggung jawab, dan pemanfaatan waktu kerja.
Menurut Mangkunegara (2005), aspek-aspek standar pekerjaan
terdiri dari aspek kuantitatif dan aspek kualitatif. Aspek kuantitatif meliputi:
1. Proses kerja dan kondisi pekerjaan
2. Waktu yang dipergunakan atau lamanya melaksanakan
pekerjaan.
3. Jumlah kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan.
4. Jumlah dan jenis pemberian pelayanan dalam bekerja.
Sedangkan aspek kualitatif meliputi:
1. Ketepatan kerja dan kualitas pekerjaan.
2. Tingkat kemampuan dalam bekerja.
3. Kemampuan menganalisa data atau informasi, kemampuan atau
kegagalan menggunakan mesin dan peralatan.
Menurut Robbins (dalam Rivai, 2005), aspek-aspek kinerja adalah
aspek kemampuan (ability), aspek motivasi (motivation), dan aspek
kesempatan (opportunity).
1. Aspek Kemampuan (Ability)
Menurut Keith dan Davis (dalam Mangkunegara, 2005), secara psikologis
kemampuan (ability), anggota kelompok terdiri dari kemampuan potensial
(IQ) di atas rata-rata dan kemampuan aktual (knowledge+skill). Artinya,
anggota yang memiliki IQ di atas rata-rata (>110) dengan pendidikan
yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan tugas
sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan.
Oleh karena itu perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan
keahliannya.
2. Aspek motivasi (Motivation)
Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang anggota dalam
mengharapkan situasi kerja (Keith dan Davis dalam Mangkunegara,
2005).
Menurut Robbins (1992), seseorang yang termotivasi akan
mempengaruhi gairah terbesar mereka untuk kinerja bila dibandingkan
dengan seseorang yang tidak termotivasi. Salah satu definisi dari motivasi
adalah bersemangat untuk melakukan sesuatu, dan merupakan kondisi
kebutuhan. Pada dasarnya motivasi memperngaruhi kinerja, pengikut
harus mengetahui secara jelas bagaimana inerja mereka akan diukur,
mereka harus percaya bahwa jika mereka antusias meningkatkan
kapabilitas kinerja, mereka akan mendapatkan hasil yang memuaskan
dari organisasi.
Motivasi seseorang mempengaruhi kepuasan dalam pekerjaannya,
namun hal ini akanmengarahkannya untuk lebih menyukai ketidakhadiran
atau pengunduran diri dari pekerjaan (Robbins, 1979)
3. Aspek kesempatan (Opportunity)
Kesempatan kinerja adalah tingkat-tingkat kinerja tinggi yang sebagian
merupakan fungsi dari tiadanya rintangan-rintangan yang mengendalakan
karyawan itu. Meskipun seorang individu mungkin bersedia dan mampu,
bisa saja ada rintangan yang menjadi penghambat (Rivai, 2005). Anggota
mendapatkan kesempatan untuk meningkatkan kinerja mereka dari
lingkungan organisasi yang mendukung. Faktor lingkungan yang dapat
mempengaruhi kinerja adalah; kondisi fisik meliputi sistem kerja,
peraturan, perlengkapan kerja; sistem upah; dan pelatihan (Byers dan
2.2.3. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
Menurut Rivai (2005) ada beberapa faktor yang berhubungan
dengan kinerja atau prestasi kerja, yaitu: persepsi peran, norma, status,
ukuran kelompok, susunan demografi, tugas kelompok dan konhesifitas.
Menurut Henry Simamora (Mangkunegara, 2005), kinerja dipengaruhi
oleh tiga faktor, yaitu:
a. Faktor Individual yang terdiri dari, 1) kemampuan dan keahlian,
2) latar belakang, 3) Demografi.
b. Faktor Psikologis yang terdiri dari, 1) Persepsi, 2) Attitude, 3)
Personality, 4) Pembelajaran, 5) Motivasi.
c. Faktor Organisasi yang terdiri dari, 1) Sumber daya, 2)
Kepemimpinan, 3) Penghargaan, 4) Struktur, 5) Job design.
Menurut Mangkunegara (2005) Kinerja individu adalah hasil kerja
karyawan baik dari segi kualitas maupun kuantitas berdasarkan standar
kerja yang telah ditentukan. Kinerja individu ini akan tercapai apabila
didukung oleh atribut individu, upaya kerja (work effort), dan dukungan
organisasi.
Dengan kata lain, kinerja individu adalah hasil:
a. Atribu individu, yang menentukan kapasitas untuk mengerjakan
sesuatu. Atribut individu meliputi faktor individu (kemampuan dan
keahlian, latar belakang serta demografi) dan faktor psikologis
b. Upaya kerja (work effort), yang membentuk keinginan untuk
mencapai sesuatu.
c. Dukungan oerganisasi, yang memberikan kesempatan untuk
berbuat sesuatu. Dukungan organisasi meliputi sumber daya,
kepemimpinan, lingkungan kerja, struktur organisasi dan job
design.
2.3. Kerangka Berfikir
Keberadaan organisasi dalam kehidupan menjadi sesuatu yang
penting, karena di dalamnya terdapat sebuah aturan yang dapat membantu
memenuhi segala macam kebutuhan kehidupan bermasyarakat.
Dalam sebuah organisasi aturan-aturan yang berkaitan dengan
kepemimpinan menjadi perhatian yang mendalam, sementara anggota tidak
hanya menjadi sebuah pelengkap untuk berkembangnya organisasi. Di sisi
lain anggota menjadi ujung tombak tercapainya tujuan organisasi. Interaksi
antara pemimpin dan anggota menjadi sebuah indikator keberhasilan atau
kinerja dari organisasi tersebut.
Kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan yang
mengutamakan anggotanya dan menjalin komunikasi baik dengan
anggotanya. Dengan adanya kepemimpinan transformasional diharapkan
transformasional, seorang pemimpin diharuskan untuk mampu menyadarkan
anggota tentang pentingnya pekerjaan mereka untuk organisasi, membuat
anggota menyadari kebutuhan untuk pribadi mereka, pengembangan dan
prestasi, serta memotivasi anggota mereka untuk bekerja demi kebaikan
organisasi bukan hanya untuk kepentingan pribadi.
Interaksi antara pemimpin dengan pengikutnya mungkin akan
membuat dampak tertentu, seberapa besar dampak yang terjadi dari hasil
interaksi tersebut? Apakah kepemimpinan tertentu akan memiliki pengaruh
yang berbeda dengan manajemen kepemimpinan yang ada pada umumnya?
Apakah kepemimpinan transformasional memiliki dampak terhadap tujuan
organisasi Lembaga Dakwah Kampus dan Masyarakat di sekitarnya? Sejauh
apa hubungan kepemimpinan tranformasional dengan kinerja Lembaga
Dakwah Kampus?
Gaya kepemimpinan transformasional yang berorientasi pada anggota
akan mengakibatkan interaksi dan komunikasi yang terjalin baik antara
pemimpin dan anggota, sehingga pemimpin akan tahu apa yang diperlukan
untuk memberdayakan anggotanya, hal tersebut dapat meningkatkan kinerja
anggota sehingga tujuan dari organisasi dapat tercapai.
Pemimpin yang memiliki gaya kepemimpinan transformasional
memiliki empat dimensi diantaranya individualized consideration, dimana
pemimpin mendukung dan mendorong bawahannya serta memberi mereka
untuk tumbuh dan berkembang di tempat kerja; idealized influence, mirip
dengan konsep karisma, pemimpin mempunyai pengaruh yang berfungsi
sebagai peran yang kuat bagi para pengikut; intellectual stimulation,
pemimpin mendorong pengikut untuk menciptakan peluang-peluang baru,
memecahkan masalah dengan cara baru, dan untuk membayangkan masa
depan yang berbeda; inspirational motivation, ketika para pemimpin berhasil
mengunakan inspirasi motivasi, para pengikut mampu melampaui potensi
mereka cukup lama untuk bergairah dalam berorganisasi dan untuk
[image:36.612.106.525.275.683.2]berprestasi.
Gambaran dari pemaparan dapat dijelaskan dengan bagan di bawah
ini:
Gambar 2.1
Gambar Kerangka Berfikir
Kepemimpinan Transformasional
Indivdualized Consideration
Intellectual Stimulation
Inspirational Motivation
KINERJA
2.4. Hipotesis
Hipotesis yang digunakan oleh penulis adalah seperti yang tercantum di
bawah ini:
H0 : Tidak ada hubungan yang signifikan antara kepemimpinan
transformasional dengan kinerja pengurus.
H1 : Ada hubungan yang signifikan antara kepemimpinan transformasional
dengan kinerja pengurus.
H0 : Tidak ada hubungan yang signifikan antara individualized consideration
pada kepemimpinan transformasional dengan kinerja pengurus.
H2 : Ada hubungan yang signifikan antara individualized consideration pada
kepemimpinan transformasional dengan kinerja pengurus.
H0 : Tidak ada hubungan yang signifikan antara intellectual stimulation pada
kepemimpinan transformasional dengan kinerja pengurus.
H3 : Ada hubungan yang signifikan antara intellectual stimulation pada
H0 : Tidak ada hubungan yang signifikan antara inspirational motivation pada
kepemimpinan transformasional dengan kinerja pengurus.
H4 : Ada hubungan yang signifikan antara inspirational motivation pada
kepemimpinan transformasional dengan kinerja pengurus.
H0 : Tidak ada hubungan yang signifikan antara indealized influence pada
kepemimpinan transformasional dengan kinerja pengurus.
H5 : Ada hubungan yang signifikan antara idealized influence pada
METODOLOGI PENELITIAN
Berikut akan diuraikan mengenai metodologi penelitian yang digunakan
dalam penelitian ini.
3.1. Pendekatan dan Metode Penelitian
Pendekatan dan Metode penelitian yang digunakan akan dijelaskan
sebagai berikut :
3.1.1. Pendekatan penelitian
Penelitian ini menggunakan penelitian kuantitatif. Penelitian kuantitatif
banyak dituntut menggunakan angka, mulai dari pengumpulan data,
penafsiran terhadap data tersebut, serta penampilan dari hasilnya. (Arikunto,
2006)
3.1.2. Metode Penelitian
Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah
penelitian korelasional. Korelasi adalah bentuk analisa variable (data)
penelitian untuk mengetahui derajat atau kekuatan hubungan, bentuk atau
arah hubungan di antara variabel-variabel dan besarnya pengaruh variabel
yang satu terhadap variabel lainnya (Hasan, 2006).
Hal ini sesuai dengan tujuan penelitian yaitu melihat hubungan antara
Kepemimpinan Transformasional dengan Kinerja Pengurus Lembaga
Dakwah Kampus UIN Syarif Hidayatullah.
3.2. Variabel Penelitian dan Definisi Operasional Variabel
Berikut akan dijelaskan variabel penelitian dan definisi operasional
variabel.
3.2.1. Variabel Penelitian
Variabel adalah suatu karakteristik yang memiliki dua atau lebih nilai
atau sifat yang berdiri sendiri-sendiri (Sevilla, 1993). Atau juga bisa dikatakan
variabel adalah faktor-faktor yang berperan dalam peristiwa atau gejala yang
akan diteliti. Variabel penelitian ini terdiri dari dua variabel, yaitu:
a. Variabel bebas : Kepemimpinan Transformasional
b. Variabel terikat : Kinerja Pengurus Lembaga Dakwah Kampus UIN
Syarif Hidayatullah
3.2.2. Definisi Operasional Variabel
Definisi operasional variabel adalah suatu definisi yang diberikan
kepada suatu variabel dengan cara memberikan arti atau menspesifikasikan
kegiatan atau memberikan suatu operasional yang diperlukan untuk
adalah kepemimpinan transformasional dan kinerja organisasi Lembaga
Dakwah Kampus UIN syarif hidayatullah.
A. Kepemimpinan Transformasional
Skor yang diperoleh dari pengurus LDK mengenai Kepemimpinan
Transformasional yang diukur melalui 4 dimensi dengan menggunakan
skala likert. Lima dimensi Kepemimpinan Transformasional adalah : a)
Individualized consideration yang diukur melalui indikator pembinaan,
dukungan pribadi, pelatihan sesuai dengan kebutuhan, memberikan
kepercayaan, menghargai, dan empati. b) Intellectual stimulation yang
diukur melalui indikator menularkan keberanian mengambil resiko,
mendorong kreatifitas dalam penyelesaian masalah. c) Inspirational
motivation yang diukur melalui indicator memberikan dorongan semangat,
menjadi inspirasi bagi anggota, mampu menularkan antusias. d) idealized
Influence yang diukur melalui indikator teladan, kebijaksanaan,
mendapatkan kepercayaan dari anggota.
B. Kinerja
skor yang diperoleh dari pengurus mengenai kinerja pengurus yang
diukur melalui 10 aspek (Umar dalam Mangkunegara, 2005) dengan
menggunakan skala likert. Sepuluh aspek tersebut adalah: mutu
keandalan, pengetahuan tentang pekerjaan, tanggung jawab, dan
pemanfaatan waktu kerja.
3.3. Populasi dan Sampel
Pada bagian ini akan dijelaskan mengenai subjek penelitian yang
digunakan.
3.3.1. Jumlah Populasi dan Sampel
Populasi merupakan objek atau subjek yang berada pada suatu
wilayah dan memenuhi syarat-syarat tertentu berkaitan dengan masalah
penelitian. Populasi dari penelitian ini adalah pengurus organisasi Lembaga
Dakwah Kampus UIN Syarif Hidayatullah yang berjumlah 350 orang.
Sedangkan sampel adalah bagian dari populasi (sebagian atau wakil
populasi yang diteliti). Pengambilan sampel sama dengan proses yang
meliputi pengambilan satu bagian dari populasi, melakukan pengamatan atas
kelompok sampel, kemudian menggeneralisasikan penemuan-penemuan
pada populasi (Sevilla, 1993).
Untuk menentukan ukuran sample dari populasi, Arikunto (2006)
mengatakan bahwa apabila subjek penelitian berjumlah lebih dari 100 orang,
maka dapat diambil antara 10 – 15 % dari populasi untuk menentukan jumlah
adalah 15% dari 350 jumlah populasi pengurus LDK , yaitu sebanyak 53
orang
3.3.2. Teknik Pengambilan Sampel
Dalam menentukan sampel, penelitian ini menggunakan purposive
random sampling atau sampel bertujuan, yaitu cara mengambil subjek yang
bukan didasarkan atas strata, random atau daerah tetapi didasarkan atas
adanya tujuan atau karakteristik tertentu (Arikunto, 2006)
Karakteristik tersebut adalah :
1. Pernah mengikuti Latihan Kader Dakwah (LKD).
2. Telah aktif dalam kegiatan LDK minimal dua tahun
3. Telah menjadi pengurus Komisariat Dakwah Fakultas LDK minimal
selama satu tahun
4. Masih berstatus sebagai mahasiswa
Untuk mendapatkan responden yang sesuai dengan kriteria tersebut, penulis
memperoleh data pengurus dari divisi kaderisasi LDK UIN Syarif
3.4. Teknik Pengumpulan Data
Berikut akan dijelaskan mengenai teknik pengumpulan data yang
digunakan dalam penelitian ini.
3.4.1. Metode dan Intrumen Penelitian
Metode pengumpulan data adalah suatu cara yang dapat dipakai oleh
peneliti untuk memperoleh data yang akan diteliti. Metode yang digunakan
harus tepat dan mempunyai dasar yang beralasan. Dalam proses
pengumpulan data penelitian ini, peneliti menggunakan metode angket berisi
sejumlah pernyataan yang dibagikan kepada subjek penelitian untuk
mendapatkan data. Jenis instrumen yang digunakan dalam penelitian ini
adalah angket dengan bentuk skala bertingkat (Arikunto, 2006).
Melalui pertimbangan dalam kesesuaian antara tujuan dan metode
maka dalam pengumpulan data, peneliti memilih untuk menggunakan skala
model Likert. Skala model Likert ini memuat pernyataan pendapat yang
diberikan kepada responden yang selanjutnya akan memberikan indikasi
pernyataan setuju atau tidak setuju. Cara penilaian pada skala model Likert
ini adalah sebagai berikut :
• Pernyataan Favorabel
• Sangat setuju (SS) = 4
• Setuju (S) = 3
• Tidak setuju (TS) = 2
• Sangat tidak setuju = 1
• Pernyataan Unfavorabel
• Sangat setuju (SS) = 1
• Setuju (S) = 2
• Tidak setuju (TS) = 3
ditambahkan dengan pilihan ‘ragu-ragu’. Namun ternyata ada
kecenderungan responden untuk “mengamankan” jawaban mereka di tempat
netral, sehingga beberapa peneliti sama sekali menghilangkan angka netral
dan mengurangi skala menjadi empat angka. Hal ini akan mendorong
responden untuk memilih dengan hanya empat pilihan jawaban.
Rancangan penyusunan penelitian di muat dalam blue print (kisi-kisi)
[image:45.612.107.545.268.625.2]angket untuk kinerja pengurus, sebagai berikut :
Table 3.1
Blue print skala Kinerja
Item No Indikator
Favorabel Unfavorable Jumlah
1 Mutu pekerjaan 8,28,13*,15* 42,45,14*,17* 8
2 Kejujuran 46,53,19*,
21*,
23*,31*,32*,
33* 8
3 Inisiatif 40,50,46,
34* 47,36*,37*,38* 8
4 Kehadiran 27,39*,41*,
43*, 54* 29,48*,49*,51* 9
5 Sikap 9,35,55*,56* 52,57*,58*,59* 8
6 Kerjasama 25,44,60*,
61*,62* 22,63*,64*,65* 9
7 Keandalan 16,18,20,26 6,2,66*,67*,
68* 9
8 Pengetahuan tentang pekerjaan 1,3,5,69* 11,12, 70*,71* 8
9 Tanggung jawab 10,30,72*,
73*
74*,75*,76*,
77* 8
10 Pemanfaatan waktu kerja 4,78*,79*,
80* 24,81*,82*,83* 8
Total 83
Sedangkan untuk blue print skala kepemimpinan transformational adalah
[image:46.612.109.546.175.638.2]sebagai berikut :
Table 3.2
Blue print skala kepemimpinan transformasional Item
No Indicator
Favorabel Unfavorable Jumlah Individualized consideration
1 Pembinaan
85, 91, 96, 102* 112, 123,
133*, 145 8
2 Dukungan pribadi 86, 92, 97*, 103,
157*
113*, 124,
134, 146 9
3 Pelatihan sesuai dengan
kebutuhan 87, 93, 98, 104*
116, 125,
136, 147* 8
4 Memberikan kepercayaan
88*, 99, 105 126, 137*,
148*, 155 7
5 Menghargai 89, 94*, 100,
107, 161*
127, 138*,
149, 156 9
6 Empati 90*, 95*, 101,
108, 109
128, 141,
150* 8
Intellectual Stimulation
1 Menularkan keberanian untuk mengambil resiko
110, 115, 118*, 119*, 121*
130*, 140*,
152* 8
2 Mendorong kreatifitas dalam penyelesaian masalah
111, 114*, 117, 120*, 122*
131*, 143*,
153, 158 9
Inspirational Motivation
1 Memberikan dorongan semangat 129, 139, 151, 163*
160, 166*,
171, 174* 8
2 Menjadi inspirasi bagi anggota 132*, 142*, 154, 165
162, 167,
172, 176* 8
3 Mampu menularkan antusias 135*, 144, 159, 168
164*, 169,
177, 179* 8
Idealized Influence
1 Teladan 170, 173, 175*,
178
181, 184*,
187*, 196 8
2 Kebijaksanaan 186, 189*, 195*,
198
182, 188*,
190, 193 8
3 Kepercayaan Anggota 180*, 183*,
191*, 192
185, 194*,
197 7
Total 113
3.4.2. Teknik Uji Instrumen Penelitian
Sebelum melakukan penelitian terlebih dahulu dilakukan uji instrumen
(try out) kepada 50 orang pengurus LDK yang kemudian tidak diikut sertakan
dalam penelitian sesungguhnya.
Uji instrumen ini dilakukan 8, 9, dan 10 maret 2010. Adapun tujuan dari
dilakukan uji instrument ini adalah :
a. Mengetahui berapa lama waktu yang diperlukan responden dalam
menyelesaikan instrumen.
b. Mengetahui pemahaman responden terhadap item-item yang diterima.
c. Mengetahui tingkat validitas instrumen, dimana skor tiap item akan
dikorelasikan dengan skor total.
Uji validitas dalam penelitian ini menggunakan tehnik uji validitas dengan
rumus korelasi person’s product moment sebagai berikut :
r
xy= N
Σ
XY – (
Σ
X)(
Σ
Y)
√
[N
Σ
X
2– (
Σ
X)
2] [N
Σ
Y
2– (
Σ
Y)
2]
Keterangan :
r
xy = Koefisien korelasi variabel X dengan variabel YΣ
XY = Jumlah hasil perkalian skor X dan skor YΣ
X
= Jumlah skor itemΣ
Y
= Jumlah skor totalDari hasil uji instrumen kepada 50 pengurus LDK, diperoleh nilai r tabel
sebesar 0,291. Item-item yang memiliki korelasi signifikan atau > 0,291 dipilih
sebagai item dalam skala kinerja dan kepemimpinan transformasional.
Berdasarkan hasil analisis statistik terhadap 83 item skala kinerja, diperoleh
50 item yang tidak valid, sehingga tersisa 33 item yang valid (tabel 3.1).
Sedangkan hasil analisis statistik terhadap 113 item skala kepemimpinan
transformasional diperoleh 45 item yang tidak valid, sehingga tersisa 68 item
yang valid (Tabel 3.2).
d. Mengetahui tingkat reliabilitas instrumen yang digunakan
Uji reliabilitas dimaksudkan untuk melihat sejauh mana hasil suatu
pengukuran dapat dipercaya dan konsisten dalam memberikan penilaian atas
apa yang diukur. Metode pengujian reabilitas pada instrumen yang digunakan
adalah dengan metode internal consistency yang berhubungan dengan
konsistensi dari masing-masing pernyataan pada satu tes (Arikunto,2006).
Pengujian terhadap metode internal consistency adalah dengan
menggunakan Cronbach’s alpha yang dalam pengolahannya menggunakan
SPSS versi 11.5.
Untuk mengetahui tingkat reliabilitas skala kepemimpinan transformasional
Tabel 3. 3
Kaidah Reliabilitas Guilford
Kriteria Koefisiensi Reliabilitas
Sangat reliabel Reliabel Cukup reliabel Kurang reliabel
Tidak reliabel
>0,9 0,7 – 0,9 0,4 – 0,7 0,2 – 0,4
<0,2
Dari hasil uji reliabilitas skala kepemimpinan transformasional dengan
menggunakan rumus Cronbach’s alpha diperoleh koefisien reliabilitas
sebesar 0,9540. Kemudian setelah dibandingkan dengan kaidah reliabilitas
dari Guilford, diketahui bahwa 0,9540 > 0,9 yang berarti bahwa skala
kepemimpinan transformasional pada penelitian ini termasuk dalam kriteria
sangat reliabel.
Sedangkan hasil perhitungan reliabilitas terhadap skala kinerja, dengan
menggunakan rumus Cronbach’s alpha diperoleh koefisien reliabilitas
sebesar 0,8965. Kemudian setelah dibandingkan dengan kaidah reabilitas
dari Guilford, diketahui bahwa 0,9 > 0,8965 > 0,7 yang berarti bahwa skala
kinerja pada penelitian ini termasuk dalam kriteria reliabel.
3.5. Teknik Analisis Data
Data yang telah diperoleh kemudian diolah dengan menggunakan
tehnik statistik sesuai dengan pertanyaan penelitian yang diajukan pada bab
a. Untuk mengetahui gambaran umum responden digunakan tehnik
statistik deskriptif seperti mencari frekuensi dan rata-rata (mean).
b. Untuk mengetahui hubungan antara variable manajeman
kepemimpinan dan keanggotaan dengan variable kinerja pengurus
LDK digunakan koefisien korelasi Pearson’s product moment yang
bertujuan untuk mengetahui derajat signifikansi hubungan antara
kedua variable tersebut. Dalam pengolahan data digunakan program
SPSS versi 11.5 guna membantu proses penghitungan.
c. Untuk mengetahui seberapa besar hubungan dari tiap indikator
kepemimpinan transformasional dengan kinerja pengurus LDK
menggunakan regresi linear berganda (analisis satu jalur). Dalam
pengolahan data digunakan program SPSS versi 11.5 guna membantu
proses penghitungan.
3.6.
Prosedur Penelitian
secara garis besar penelitian ini dilakukan dalam empat tahapan, yaitu :
a. Persiapan penelitian
Dimulai dengan perumusan masalah, kemudian peneliti menentukan
variable yang akan diteliti, yaitu kepemimpinan transformasional dan
kinerja organisasi Lembaga Dakwah Kampus UIN. Setelah itu
teori yang tepat mengenai variabel penelitian. Selanjutnya dilakukan
penyusunan alat ukur yang akan digunakan dalam penelitian, yaitu
skala kinerja. Langkah selanjutnya adalah menentukan lokasi
penelitian, yaitu bertempat di UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
b. Pengujian alat ukur (try out)
Sebelum penelitian ini dilaksanakan, terlebih dahulu dilakukan uji
instrumen kepada 50 orang pengurus LDK yang kemudian tidak
diikutsertakan dalam penelitian sesungguhnya.
c. Pelaksanaan penelitian
Penelitian ini akan melibatkan 53 Responden dari jumlah populasi
sebanyak 350 orang pengurus LDK Syarif Hidayatullah Jakarta.
d. Pengolahan data
Setelah mengumpulkan data, dilakukan pengkodean dan skoring
terhadap hasil skala yang telah diisi oleh responden. Kemudian
dilakukan penghitungan dan memasukkan data yang diperoleh pada
komputer. Selanjutnya dilakukan analisis dengan menggunakan
metode statistik melalui komputer dengan bantuan program SPSS
versi 11.5 . langkah terakhir adalah membuat kesimpulan dan laporan
PRESENTASI DAN ANALISIS DATA
Pada bab ini akan diuraikan hasil pengolahan data yang diambil pada
penelitian, gambaran umum serta hasil penelitian yang telah dilaksanakan.
4.1
.Gambaran Umum Responden
Penelitian ini dilakukan di Lembaga Dakwah Kampus Syarif Hidayatullah
(LDK SYAHID) Jakarta. LDK Syahid adalah salah satu Unit Kegiatan
Mahasiswa (UKM) di UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, yang bergerak dari
latar belakang kesadaran akan perubahan dan menjunjung tinggi nilai
keislaman serta bertujuan untuk menciptakan masyarakat kampus yang
islami. Hal tersebut menjadi alasan mendasar mengapa LDK harus berdiri di
kampus UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
Penelitian dilakukan pada tanggal 23 Maret sampai 25 Maret 2010 dengan
melibatkan 53 orang pengurus LDK Syahid yang terdiri dari 16 orang laki-laki
(30,19%) dan 37 orang perempuan (69,81%).
Tabel 4.1
Jumlah Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Sampel Jumlah Presentase
Laki-laki 16 30,19%
Perempuan 37 69,81%
Total 53 100%
Dari sebaran data responden di atas terlihat bahwa jumlah pengurus
perempuan lebih banyak (69,81%) daripada jumlah pengurus laki-laki
(30,19%). Hal ini dikarenakan jumlah pengurus LDK memiliki perbandingan
antara laki-laki dan perempuan sebesar 4 : 9, sehingga jumlah pengurus
perempuan lebih banyak daripada jumlah pengurus laki-laki.
Sedangkan jika dilihat dari semester responden, data dapat dilihat pada table
dibawah ini :
Tabel 4.2
Jumlah Responden Berdasarkan Semester
Semester Jumlah Presentase
4 32 60,38%
6 11 20,75%
8 10 18,87%
Total 53 100%
Dari table diatas, responden terbanyak adalah mereka yang masih duduk di
[image:53.612.108.534.322.601.2]responden paling sedikit adalah mereka yang duduk di semester delapan (10
orang).
[image:54.612.111.531.188.530.2]Adapun dilihat dari lama keaktifan responden di LDK, data dapat dilihat pada
tabel berikut :
Tabel 4.3
Jumlah Responden Berdasarkan Lama Aktif di LDK
Lama Aktif Jumlah Presentase
2 Tahun 38 71,7%
3 Tahun 10 18,87%
4 Tahun 5 9,43%
Total 53 100%
Dari table di atas, responden terbanyak adalah mereka yang telah aktif di
LDK selama dua tahun yaitu sebanyak 38 orang (71,7%), kemudian yang
terbanyak kedua adalah yang telah aktif di LDK selama tiga tahun, yaitu
sebanyak 10 orang (18,87%), dan yang paling sedikit adalah mereka yang
telah empat tahun aktif di LDK, yaitu sebanyak 5 orang (9,43%). Dari sebaran
data, terlihat bahwa responden terbanyak adalah mereka yang telah lama
aktif di LDK selama dua tahun. Dengan kata lain, kebanyakan dari mereka
masih duduk di semester empat. Hal ini diasumsikan karena untuk menjadi
pengurus LDK mereka harus aktif dalam kegiatan LDK minimal satu tahun.
tahun, dengan kata lain mereka yang duduk di semester enam dan delapan
tergolong sedikit. Hal ini diasumsikan karena mereka memiliki orientasi yang
besar pada kuliahnya masing-masing, sehingga jumlah respondennya lebih
sedikit.
4.2. Presentasi Data
Berikut akan dijelaskan mengenai presentasi data penelitian :
4.2.1. Deskripsi Statistik
Berikut akan diuraikan deskripsi hasil perhitungan statistik skor subjek
penelitian yang dibantu dengan penyajian dalam bentuk tabel sebagai
berikut:
[image:55.612.114.520.185.566.2]Tabel 4.4
Statistik Deskriptif Skor Kepemimpinan Transformasional dan Kinerja
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
Kepemimpinan
Transformasional 53 154.00 240.00 194.3396 17.25258
Kinerja pengurus 53 84.00 119.00 99.9811 7.59932
Valid N (listwise) 53
Dari tabel di atas dapat diketahui bahwa jumlah subjek penelitian berjumlah
53 orang, dengan skor kepemimpinan yang terendah adalah 154 dan skor
dan skor yang tertinggi adalah 119. adapun nilai mean (rata-rata) untuk
kepemimpinan transformasional adalah 194 dan untuk kinerja adalah 99.
4.2.2. Kategorisasi Skor Penelitian
Untuk mengetahui kategori skor kinerja yang diperoleh responden itu tinggi
atau rendah, maka disajikan norma skor pada kedua variabel. Skala kinerja
dan skala kepemimpinan transformasional dibuat dengan empat kategori
jawaban (1,2,3,4).
Dengan demikian, perhitungannya adalah dengan mengalikan kategori skor
jawaban tertinggi (4) dan terendah (1) dengan banyaknya item (34).
Kemudian hasil perhitungan skor tertinggi (4 x 34 = 136) dikurangi dengan
skor terendah (1 x 34 = 34), lalu dibagi dengan banyaknya kategori yang
akan dicari (3 kategori). Hasilnya adalah rentangan untuk menentukan norma
(34)
Berdasarkan hasil perhitungan kategori di atas, maka dapat ditentukan norma
Tabel 4.5
Norma Kategori Kinerja
Norma Kategori 34 – 68
69 – 103 104 – 138
Rendah Sedang Tinggi
Dari ketentuan norma di atas, maka dapat ditentukan bahwa responden yang
memiliki skor antara 34 – 68 termasuk dalam kategori kinerja yang rendah,
skor 69 – 103 termasuk dalam kategori kinerja sedang. Sedangkan
responden yang memiliki skor antara 104 – 138 termasuk dalam kategori
kinerja yang tinggi.
Setelah mengetahui norma, maka dari hasil perhitungan dapat diketahui
jumlah responden yang memiliki kinerja rendah atau tinggi. Data tersebut
disajikan pada tabel di bawah ini.
Tabel 4.6
Komposisi Responden Berdasarkan Pengkategorian Skor
variabel Kategori Frekuensi Persentase
Kinerja Rendah Sedang
Tinggi
- 38 15
0 % 71.69% 28.30%
[image:57.612.106.533.276.636.2]Dari data di atas dapat diketahui bahwa sebanyak 71,69 % atau 38
responden berada pada kategori kinerja yang sedang, sedangkan responden
sebanyak 28,30% atau 15 orang berada pada kategori kinerja yang tinggi,
dan tidak ada responden yang memiliki kinerja rendah.
Adapun untuk perhitungan kategori skor kepemimpinan transformasional
adalah dengan mengalikan kategori skor jawaban tertinggi (4) dan terendah
(1) dengan banyaknya item (68). Kemudian hasil perhitungan skor tertinggi (4
x 68 = 272) dikurangi dengan skor terendah (1 x 68 = 68), lalu dibagi dengan
banyaknya kategori yang akan dicari (3 kategori). Hasilnya adalah batas
rentangan untuk menentukan norma (68).
Berdasarkan hasil perhitungan kategori di atas, maka dapat ditentukan norma
[image:58.612.115.518.280.575.2]kategori kepemimpinan transformasional sebagai berikut:
Tabel 4.7
Norma Kategori Kepemimpinan Transformasional Norma Kategori 68 – 136
137 – 205 206 – 272
Buruk Sedang
Baik
Dari ketentuan norma di atas, maka dapat ditentukan bahwa responden yang
memiliki skor antara 68 – 136 termasuk dalam kategori kepemimpinan
antara 137 – 205 termasuk dalam kategori kepemimpinan trnsformasional
yang sedang, dan responden yang memiliki skor antara 206 – 272 termasuk
dalam kategori kepemimpinan transformasional yang baik.
Setelah mengetahui norma, maka dari hasil perhitungan dapat diketahui
jumlah responden yang menilai kepemimpinan transformasional yang baik,
[image:59.612.110.531.245.562.2]sedang atau buruk. Data tersebut disajikan pada tabel di bawah ini:
Tabel 4.8
Komposisi Responden Berdasarkan Pengkategorian Skor
Variabel Kategori Frekuensi Persentase
Kepemimpinan Transformasional
Buruk Sedang Baik
- 44
9
0 % 83,02 % 16,98 %
Total 53 100 %
Dari data di atas dapat diketahui bahwa sebanyak 83,02 % atau 44
responden menilai kepemimpinan transformasional yang diterapkan dalam
kategori sedang, sedangkan responden sebanyak 16,98 % atau 9 orang
4.2.3. Uji Persyaratan
Berikut adalah perhitungan hasil uji persyaratan dari penelitian :
4.2.3.1. Uji Normalitas
Untuk mengetahui kepastian sebaran data yang diperoleh apakah mendekati
distribusi normal atau tidak, maka dilakukan uji normalitas terhadap data
penelitian. Adapun untuk uji normalitas dalam penelitian ini adalah dengan
menggunakan uji one sample Kolmogorov Smirnov. Berikut tabel hasil
[image:60.612.115.513.243.566.2]perhitungannya :
Tabel 4.9
Hasil Perhitungan Uji Normalitas Skala Kepemimpinan Transformasional
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Kepemimpinan
Transformasional
N 53
Normal Parameters(a,b) Mean 194.3396
Std. Deviation 17.25258
Most Extreme Differences Absolute .171
Positive .171
Negative -.144
Kolmogorov-Smirnov Z 1.243
Asymp. Sig. (2-tailed) .091
a Test distribution is Normal. b Calculated from data.
Dari tabel diatas dapat dilihat bahwa hasil uji normalitas pada skala
kepemimpinan transformasional terdapat signifikansi sebesar 0.091 pada
taraf signifikansi 5% atau 0,05. Oleh karena nilai signifikansi berada di atas
kepemimpinan berdistribusi normal. Berikut adalah gambaran diagram
[image:61.612.112.517.130.559.2]scatterplot skala kepemimpinan transformasional :
Gambar 4.1
Diagram Scatterplot Skala Kepemimpinan Transformasional Normal Q-Q Plot of KEP.TRAN
Observed Value
260 240
220 200
180 160
140
E
x
pect
ed N
or
m
al
V
al
ue
240
220
200
180
160
140
Dari gambar tersebut dapat dilihat bahwa sebaran data variabel
kepemimpinan transformasional menyebar di sekitar garis uji dan
menunjukkan gejala dari kiri bawah mengarah ke kanan atas, sehingga dapat
dikatakan bahwa sebaran data berdistribusi normal.
Adapun untuk hasil perhitungan uji normalitas pada skala kinerja dapat dilihat
Tabel 4.10
Hasil Perhitungan Uji Normalitas Skala Kinerja
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
KINERJA
N 53
Mean 99.9811
Normal Parameters(a,b)
Std. Deviation 7.59932
Absolute .084
Positive .084
Most Extreme Differences
Negative -.062
Kolmogorov-Smirnov Z .611
Asymp. Sig. (2-tailed) .850
a Test distribution is Normal. b Calculated from data.
Dari tabel diatas dapat dilihat bahwa hasil uji normalitas pada skala kinerja
terdapat signifikansi sebesar 0,850 pada taraf signifikansi 5% atau 0,05. Oleh
karena nilai signifikansi berada di atas taraf signifikansi (0,850 > 0,05),
sehingga dapat dikatakan bahwa skala kinerja berdistribusi normal. Berikut ini
adalah gambaran diagram scatterplot skala kinerja :
[image:62.612.115.512.366.672.2]Gambar 4.2
Diagram Scatterplot
