Analisis Positioning Rumah Sakit Umum Daerah DR. RM. Pratomo Bagansiapiapi

(1)

M. Junaedi : Analisis Positioning Rumah Sakit Umum Daerah DR. RM. Pratomo Bagansiapiapi, 2010.

T E S I S

Oleh

M.JUNAEDI 067013016/AKK

SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

(2)

ANALISIS POSITIONING RUMAH SAKIT UMUM DAERAH DR.RM.PRATOMO BAGANSIAPIAPI

T E S I S

Untuk Memperoleh Gelar Magister Kesehatan (M.Kes) dalam Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan

Konsentrasi Administrasi Rumah Sakit

pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

Oleh

M. JUNAEDI 067013016/AKK

SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

(3)

Judul Tesis : Analisis Positioning Rumah Sakit Umum Daerah Dr. RM. Pratomo Bagansiapiapi

Nama Mahasiswa : M. Junaedi Nomor Pokok : 067013016

Program Studi : Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Konsentrasi : Administrasi Rumah Sakit

Menyetujui

Komisi Pembimbing

(Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, MSi) (Drs. Abdul Jalil Amri Arma, MKes) Ketua Anggota

Ketua Program Studi, Direktur,

(Dr. Drs. Surya Utama, MS) (Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B., MSc)

(4)

Telah diuji pada

Tanggal : 22 Juni 2009

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, MSi

Anggota : 1. Drs. Abdul Jalil Amri Arma, M.Kes

2. dr. Jules H.Hutagalung, MPH

(5)

PERNYATAAN

ANALISIS POSITIONING RUMAH SAKIT UMUM DAERAH DR.RM.PRATOMO BAGANSIAPIAPI

TESIS

Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi, dan sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.

Medan, 22 Juni 2009

(6)

ABSTRAK

Rumah Sakit Umum Daerah Dr. RM.Pratomo Bagansiapiapi di Kabupaten Rokan Hilir menghadapi ketatnya persaingan dengan rumah sakit lain sekitarnya yang telah lama eksis maupun yang baru bermunculan diikuti dengan pemanfaatan rawat inap yang masih jauh dari ideal. Dalam kaitan itu perlu dianalisis positioning RSUDP dalam rangka menghadapi persaingan.

Tujuan penelitian ini untuk menganalisis potensi SWOT, efisiensi dan utilisasi dan faktor-faktor yang memengaruhi Positioning RSUDP Bagansiapiapi dan RSUAB Baganbatu Kabupaten Rokan Hilir. Jenis penelitian ini adalah survei explanatory. Sampel dalam penelitian ini adalah seluruh pasien penderita yang berkunjung pada ke dua rumah sakit pada periode yang sama sebanyak 151 orang (91 orang pada RSUDP dan 60 orang RSUAB) dengan teknik random sampling. Data diperoleh dengan wawancara menggunakan kuesioner, dianalisis dengan regresi ganda =0.05.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa Rumah Sakit Umum dr. Pratomo Bgansiapiapi memiliki potensi SWOT internal (SW) kuat dan eksternal (OT) berpeluang dan Rumah Sakit Umum Agung Baganbatu memiliki potensi SWOT internal (SW) lemah dan eksternal (OT) berpeluang. Posisi BOR RSUDP 60 % dan RSUAB 70 %. Pelayanan rawat inap meliputi (variabel penampilan fisik, kesigapan menanggapi, kehandalan pelayanan, kepastian pelayanan, faktor psikologis empati petugas pelayanan dan variabel lain-lain) berpengaruh terhadap positioning Rumah Sakit Umum dr. Pratomo (RSUDP), sedangkan pada Rumah Sakit Umum Agung Baganbatu (RSUAB) hanya variabel kepastian pelayanan yang berpengaruh terhadap positioning (p<0,05).

Disarankan kepada RSUDP untuk meningkatkan pelayanan dokter terhadap pasien dan meningkatkan promosi dengan membuat dan mengedarkan brosur/leaflet; kepada Pemerintah dan Dinas Kesehatan Kabupaten Rokan Hilir serta instansi terkait secara berkelanjutan mengadakan monitoring dan evaluasi terhadap perkembangan RSUDP.

(7)

ABSTRACT

Dr.RM. Pratomo Hospital (RSUDP) owned by Bagansiapiapi government faces strict competition with existed hospital or new hospital and followed with the utility of inpatient that far from the ideal one. Related to that situation, it is needed to analyze the RSUDP positioning to face the competition.

The purpose of the research is to analyze the SWOT potency, efficiency and utilization and factors influencing positioning of Dr.RM.Pratomo Hospital Bagansiapiapi and Agung Baganbatu Hospital (RSUAB) Rokan Hilir District. This research was used the explanatory survey. The sample for this study were the patients visiting this two hospitals in the same period of time which consisted of 91 patients from Dr.RM. Pratomo Hospital and 60 patients from Agung Baganbatu Hospital with randomized sampling technique. The data for this study were obtained through questionnaire-based interviews. The data were analyzed through a multiple regression

test at = 0.05.

The result of this study shows that the Strength’s score of RSUDP is 3,25, while the opportunity’s score as 3. The result of RSUAB SWOT shows that the Weakness’s score is 1,64, while the Opportunity’s as 2,40. Efficiency and utilization with the BOR position 70% for Agung Hospital and 60% for Dr.RM. Pratomo Hospital. The Reliability, Responsiveness, Assurance and Miscellaneous variables have significant and positive influence on the positioning strategy of Dr.RM.Pratomo Hospital, while assurance is only variable which has a significant and positive influence on the positioning strategy of Agung Hospital (p<0,05).

It is suggested that the doctors working for Dr.RM. Pratomo General Hospital to improve their service to patients and develop the promotion by leaflet; to the government and Rokan Hilir District Health Office also suggested to monitor and evaluate the activities done in Dr.RM. Pratomo Hospital continuously.

(8)

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kehadirat Allah SWT, yang telah memberikan rahmat serta hidayah-Nya sehingga dengan izin-Nya penulis dapat menyelesaikan tesis ini dengan judul " Analisis Positioning Rumah Sakit Umum Daerah Dr.RM.Pratomo

Bagansiapiapi".

Penulisan ini merupakan salah satu persyaratan akademik untuk menyelesaikan pendidikan pada Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Konsentrasi Administrasi Rumah Sakit Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

Dengan segala ketulusan hati dan keikhlasan serta cinta kasih, penulis mengucapkan terima kasih dan penghargaan yang setinggi-tingginya kepada :

Bapak Prof. dr. Chairuddin P. Lubis, DTM&H, Sp. A(K), sebagai Rektor Universitas Sumatera Utara.

Ibu Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, MSc, sebagai Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

Bapak Dr. Drs. Surya Utama, MS, sebagai Ketua Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

(9)

Ibu Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, MSi, selaku Ketua Komisi Pembimbing yang dengan penuh perhatian dan kesabaran membimbing, mengarahkan dan meluangkan waktu untuk membimbing penulis mulai dari proposal hingga penulisan tesis selesai.

Bapak Drs. Abdul Jalil Amri Arma, MKes, selaku Anggota Komisi Pembimbing yang dengan penuh perhatian dan kesabaran membimbing, mengarahkan dan meluangkan waktu untuk membimbing penulis mulai dari proposal hingga penulisan tesis selesai.

Bapak dr. Jules H.Hutagalung, MPH, dan Drs. Amru Nasution M.Kes sebagai Dosen Penguji Tesis yang telah memberikan masukan dan saran untuk kesempurnaan penelitian ini.

Bapak Bupati Kabupaten Rokan Hilir yang telah berkenan memberikan kesempatan kepada penulis untuk melanjutkan pendidikan dan sekaligus memberikan izin belajar pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

Para dosen dan staf di lingkungan Sekolah Pascasarjana Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan khususnya Administrasi Rumah Sakit

Ibu. Dahniar, MKes yang telah memberi kesempatan kepada penulis untuk melaksanakan penelitian di RSUD dr. RM. Pratomo Bagansiapiapi.

(10)

Keluarga besar jajaran di Dinas Kesehatan Kabupaten Rokan Hilir, yang telah memberikan motivasi, dukungan moril kepada penulis untuk melanjutkan pendidikan pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

Ucapan terima kasih yang tulus dan ikhlas kepada keluarga tercinta Ibunda Hj. Rajemah yang telah memberikan dukungan baik moril dan do'a restu.

Teristimewa buat Istri tersayang dan anak-anakku, yang penuh pengertian, kesabaran, pengorbanan dan do'a serta rasa cinta yang dalam setia menunggu, memotivasi dan memberikan dukungan moril agar bisa menyelesaikan pendidikan ini tepat waktu.

Penulis menyadari atas segala keterbatasan, untuk itu saran dan kritik yang membangun sangat penulis harapkan demi kesempurnaan tesis ini dengan harapan, semoga tesis ini bermanfaat bagi pengambil kebijakan di bidang kesehatan, dan pengembangan ilmu pengetahuan bagi penelitian selanjutnya.

Medan, Juni 2009

Penulis

(11)

RIWAYAT HIDUP

M. Junaedi, lahir pada tanggal 08 September 1963 di Bagansiapiapi, anak kedelapan dari sepuluh bersaudara dari pasangan Ayahanda Alm. HM.Saleh Rahman dan Ibunda Hj.Rajemah.

Pendidikan formal penulis, dimulai dari pendidikan sekolah dasar di Sekolah Dasar Negeri 001 Pekanbaru selesai tahun 1970, Sekolah Menengah Pertama di SMP Negeri II Pekanbaru selesai tahun 1980, Sekolah Menengah atas negeri II Pekanbaru selesai Tahun 1983, S-1 di Fakultas Kedokteran Universitas Kristen Indonesia Jakarta selesai tahun 1992.

Mulai bekerja sebagai kepala Puskesmas Tanah Merah tahun 1993 sampai tahun 1996, RSUD Pekanbaru Januari 1997 sampai Desember 1997, RSU Dr. Karyadi Semarang dari bulan Januari 1998 samapai desember 1999, Kepala Puskesmas Urung tahun 2000 sampai Tahun 2003. Kepala Puskesmas Tanjung Balai Karimun sejak Tahun 2003 samapai tahun 2004, Kepala Puskesmas Tebing Tahun 2004 samapai tahun 2005. Direktur RSUD Dr. RM.Pratomo Bagansiapiapi 2006 sampai 2008. Kepala Dinas Kesehatan Rokan Hilir sejak Tahun 2008 sampai sekarang.

(12)

dengan Ibu Alm. Hj. Jawanis, dan penulis dikaruniai tiga orang anak, yaitu satu putra dan dua putri.

Tahun 2006 penulis mengikuti pendidikan lanjutan di S-2 program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Konsentrasi Administrasi Rumah Sakit Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara Medan.

DAFTAR ISI

DAFTAR LAMPIRAN ... xiii

BAB 1 PENDAHULUAN ... 1

2.1.3 Pelayanan Rumah Sakit... 13

2.1.4 Pelayanan Rawat Inap ... 15

2.2. Positioning ... 15

(13)

2.4. Efisiensi Utilisasi Unit Rawat Inap Rumah Sakit... 17

2.5. Strategi ... 21

2.5.1. Pengertian Strategi ... 21

2.5.2. Tingkatan Strategi ... 22

2.5.3. Manfaat Strategi... 22

2.5.4. Pengertian Manajemen Strategi ... 23

2.6. Analisa SWOT ... 24

2.7. Penelitian Sebelumnya ... 28

2.8. Landasan Teoritis ... 30

2.9. Kerangka Konsep Penelitian ... 32

BAB 3 METODE PENELITIAN ... 33

3.1. Jenis Penelitian ... 33

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 33

3.3. Populasi dan Sampel ... 33

3.4. Metode Pengumpulan Data ... 35

3.5. Variabel dan Definisi Operasional ... 36

3.6. Metode Pengukuran ... 38

3.7. Metode Analisis Data ... 39

BAB 4 HASIL PENELITIAN ... 40

4.1. Gambaran Umum RSUD Dr. RM. Pratomo Bagansiapiapi ... 40

4.1.1. Strategis di RSUD Dr. RM Pratomo Bagansiapiapi ... 41

4.1.2. Data Strategis RSUDP Tahun 2007 ... 42

4.1.3. Potensi SWOT RSUD. Dr. RM. Pratomo Bagansiapiapi (RSUDP) ... 46

4.2. Potensi SWOT RSU Agung Baganbatu ... 48

4.2.1. Gambaran Rumah Sakit Umum Agung Baganbatu (RSUAB) . 48 4.2.2. Data Strategis RSUAB Tahun 2009 ... 50

4.2.3. Potensi SWOT RSU Agung Baganbatu ... 53

4.3. Efisiensi dan Utilisasi RSUDP Bagansiapiapi dan RSUAB Baganbatu... 55

4.4. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Positioning RSUDP dan RSUAB ... 56

BAB 5 PEMBAHASAN ... 61

5.1. Potensi SWOT RSUD. Dr. RM. Pratomo Bagansiapiapi (RSUDP) dan RSUAB Baganbatu ... 61

(14)

M. Junaedi : Analisis Positioning Rumah Sakit Umum Daerah DR. RM. Pratomo Bagansiapiapi, 2010. 5.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Positioning RSUDP dan

RSUAB ... 65

BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN ... 69

6.1. Kesimpulan ... 69

6.2. Saran ... 69

DAFTAR PUSTAKA ... 71

DAFTAR TABEL Nomor Judul Halaman 1.1. Jumlah Kunjungan Pasien pada RSUDP Bagansiapiapi Tahun 2006-2008 6 4.1. Jenis dan Jumlah Tenaga Kesehatan di Kabupaten Rokan Hilir ... 43

4.2 Evaluasi Faktor Internal RSUD Dr. Pratomo Bagansiapiapi Tahun 2009 46 4.3 Faktor Eksternal RSUD Dr. RM Pratomo Bagansiapiapi Tahun 2009 ... 47

4.4. Tabel SWOT RSUD Dr. RM Pratomo Bagansiapiapi Tahun 2009 ... 47

4.5. Tabel Ketenagaan RSU Agung Baganbatu ... 51

4.6. Faktor Internal RSUAB Baganbatu Tahun 2009 ... 53

4.7. Faktor Eksternal RSUA Baganbatu Tahun 2009 ... 54

(15)

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman

2.1. Pola Dasar Grafik Barber Johnson sebagai Model Visualisasi Indikator

Efisiensi Utilisasi Unit Rawat Inap Rumah Sakit. ... 18 2.2. Kerangka Konsep Penelitian ... 31 3.1. Skala ukur untuk mengumpulkan nilai dalam jenis rasio terbatas 0 s/d 10.

(16)

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Judul Halaman

1. Kuesioner Penelitian ... 74

2. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 78

3. Hasil Uji Regresi ... 84

(17)

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Pelayanan kesehatan adalah bagian penting dari hak azasi manusia. Undang-Undang Dasar RI 1945 mencantumkan pelayanan kesehatan merupakan tanggung jawab pemerintah untuk mengadakannya secara berkeadilan bagi seluruh masyarakat Indonesia.(UUD 1945 Pasal 34 Ayat 2). Paradigma pelayanan rumah sakit milik pemerintah pada masa awalnya murni diberikan oleh negara untuk tujuan sosial. Model pelayanan sosial tersebut mulai berubah bertahap setelah tahun 1997 setelah krisis ekonomi melanda Indonesia (Thabrany, 2000). Pihak manajemen setelah krisis ekonomi mulai menanggapi bahwa pelayanan rumah sakit harus dapat menghasilkan sedikit dana operasional dari sisa hasil usaha, karena kalau tidak demikian, pengembangan manajemen sulit dilaksanakan.

(18)

sejahtera dari badan, jiwa, dan sosial yang memungkinkan setiap orang hidup produktif secara sosial dan ekonomi. Tujuan pembangunan kesehatan adalah untuk meningkatkan kesadaran, kemauan dan kemampuan hidup sehat bagi setiap orang agar terwujud derajat kesehatan masyarakat yang optimal (UU Kesehatan, 1992).

Rumah Sakit (RS) di Indonesia dewasa ini merupakan institusi pelayanan kesehatan yang padat modal, padat Sumber Daya Manusia, padat ilmu dan padat teknologi. Mengelola sebuah rumah sakit tidaklah mudah terlebih-lebih terkait dengan era Globalisasi terutama yang berhubungan dengan mempertahankan kelangsungan hidup di era persaingan dunia usaha produksi dan jasa yang makin bebas. Disamping itu tuntutan masyarakat yang makin meningkat terhadap mutu pelayanan yang bersinergi “cepat - tepat - menyenangkan - tetapi tidak mahal”.

Peningkatan derajat kesehatan dilakukan melalui peningkatan kualitas dan kelayakan kesehatan yang merata dan terjangkau pada seluruh masyarakat baik secara geografis maupun ekonomi membutuhkan penyediaan sarana pelayanan kesehatan sebagai fasilitasnya. Rumah sakit merupakan salah satu sarana pelayanan kesehatan yang kompleks dan mempunyai fungsi yang lebih luas menyangkut fungsi peningkatan, pencegahan, penyembuhan dan rehabilitasi dengan mendekatkan pelayanan pada masyarakat.

(19)

membuat inovasi dan strategi untuk mendapatkan pelanggan/pasien, bila gagal berkompetisi maka akan mengakibatkan ditutupnya operasional rumah sakit tersebut. Persaingan dalam industri jasa rumah sakit meliputi persaingan untuk perawatan pasien rawat inap, jasa dokter dan jasa apotek, sehingga dinamika persaingan yang terjadi adalah kompetisi multipoint

Salah satu instansi yang memasarkan jasa kepada konsumen adalah instansi pelayanan kesehatan. Pelayanan kesehatan menimbulkan persaingan antar penyedia pelayanan kesehatan termasuk diantaranya adalah rumah sakit. Dengan adanya persaingan antar rumah sakit yang semakin tinggi disertai dengan banyaknya pembangunan rumah sakit baru maka rumah sakit perlu terus mengembangkan diri dengan menyelenggarakan pelayanan yang bermutu dan memberi kepuasan terhadap konsumen

Jasa pelayanan kesehatan adalah salah satu kebutuhan yang penting, seiring dengan meningkatnya kesadaran masyarakat terhadap pentingnya arti kesehatan. Salah satu lembaga yang menangani masalah pelayanan kesehatan adalah lembaga berbentuk rumah sakit. Rumah sakit sebagai salah satu lembaga yang bergerak dibidang pelayanan kesehatan yang selama ini, merupakan lembaga yang tidak mencari keuntungan yang optimal dalam tujuan pendiriannya. Rumah sakit secara khusus merupakan suatu lembaga yang menangani masalah kesehatan yang bersifat

non profit oriented. Selain itu rumah sakit tidak membatasi jumlah pasien yang

(20)

Masyarakat masih memandang bahwa pelayanan kesehatan dari rumah sakit sebagai suatu pelayanan jasa yang bersifat sosial, sehingga dianggap tidak etis untuk menerapkan prinsip profit maximation dalam industri pelayanan kesehatan. Rumah sakit sesuai dengan sifatnya, tidak bertujuan mencari laba atau non profit, tapi bukan berarti rumah sakit tidak mencari laba dalam operasinya. Semenjak otonomi daerah fungsi rumah sakit mengalami pergeseran yakni dari fungsi sosial menuju fungsi ekonomi. Persi (1993) mengatakan bahwa keberadaan rumah sakit sebagai fungsi sosial yang nonprofit, pada akhir abad sekarang telah berubah menjadi fungsi ke arah sosial ekonomi.

Rumah Sakit Umum Daerah yang selanjutnya disebut RSUD dr.RM. Pratomo Bagansiapiapi (RSUDP) merupakan instansi milik Pemerintah Kabupten Rokan Hilir, ditujukan bagi semua golongan masyarakat. Untuk mendapatkan pelayanan kesehatan yang bermutu sesuai dengan kebutuhan dan keinginan masyarakat maka diperlukan pelayanan jasa yang bernilai lebih baik secara kualitas maupun kuantitas (Azwar, 1996).

(21)

politik yang penting yaitu pemberlakuan otonomi daerah untuk kabupaten dan kota yang disyahkan menjadi daerah otonomi (UU Otonomi Daerah, 1999). Strategi kebijakan politik tersebut memberikan peluang luas untuk pemerintah daerah dan kota membenahi usaha-usaha rumah sakit. Salah satu cara melalui proses pengembangan dan peningkatan mutu dengan strategi positioning dalam rangka mengahadapi persaingan. Positioning merupakan suatu proses pengembangan produk/jasa yang memerlukan usaha differensiasi supaya pelayanan terasa bermanfaat dan berkesan serta mampu menggugah hati dan pikiran pihak pengguna produk/jasa. Selanjutnya salah satu alat yang dapat dipakai untuk mengetahui keunggulan dan kelemahan suatu perusahaan umumnya dan khususnya dalam memenangkan persaingan di dalam menghadapi lingkungannya adalah melalui analisis SWOT, yaitu analisis terhadap kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities) dan ancaman (threats) yang dimiliki dan dihadapi oleh perusahaan.

(22)

perusahaan harus menetapkan dan merealisasikan strategi agar perusahaan dapat bertahan dalam lingkungan yang dinamis. (Kotler, 2000).

Kondisi RSUDP Bagansiapiapi milik Pemda Kabupaten Rokan Hilir memprihatinkan sampai pada tahun 2005 dimana Rumah Sakit yang ditargetkan harus dapat mandiri, sampai tahun 2005 belum mampu bersaing dengan Rumah Sakit swasta di sekitarnya. Pada tahun 2006 RSUDP Bagansiapiapi mulai dikelola dengan kebijakan peningkatan potensi bersaing. RSUDP Bagansiapiapi dikembangkan untuk memiliki nilai positioning dalam rangka menghadapi persaingan. Pada saat ini di Kabupaten Rokan Hilir yang patut dianggap sebagai pesaing adalah Rumah Sakit Umum Agung (RSUAB) milik swasta di Kecamatan Bagan Sinembah Baganbatu dengan jarak tempuh sekitar dua jam perjalanan dari ibu kota kabupaten.

Jumlah kunjungan pasien ke RSUDP Bagansiapiapi dari tahun 2006 sampai dengan 2008 terus mengalami peningkatan. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat perkembangan jumlah kunjungan pasien RSUDP Bagansiapiapi pada tabel di bawah ini.

Tabel 1.1. Jumlah Kunjungan Pasien pada RSUDP Bagansiapiapi Tahun 2006-2008

No Uraian Tahun Persentase (%)

2006 2007 2008 2007 2008

Jumlah Kunjungan Pasien 12.341 13.204 14.129 6.99 7.01 1 Pasien Rawat Inap 687 758 833 10.33 9.89 2 Poliklinik 9.050 9.954 10.950 9.99 10.01

3 BOR 56% 60% 65%

(23)

Sumber : RSUD. dr.RM. Pratomo Baganbatu, 2009

Pada tabel 1.1 di atas dapat dilihat bahwa jumlah kunjungan pasien tertinggi terjadi pada tahun 2008 yaitu sebanyak 14.129 pasien dan jumlah kunjungan yang terendah pada tahun 2006 yaitu 12.341 pasien dimana tahun 2007 mengalami peningkatan sebesar 6,99% dan tahun 2008 sebesar 7,01%. Jumlah pasien rawat inap juga tertinggi pada tahun 2008 yaitu 833 pasien dan terendahnya tahun 2006 yaitu 687 pasien dimana tahun 2007 mengalami peningkatan sebesar 10,33% dan tahun 2008 sebesar 9,89%. Jumlah kunjungan pasien untuk poliklinik juga tertinggi pada tahun 2008 yaitu 10.950 pasien dan terendahnya tahun 2006 yaitu 9.050 pasien dimana tahun 2007 mengalami peningkatan sebesar 9,99% dan tahun 2008 sebesar 10,01%, BOR (tingkat penempatan tempat tidur) juga tertinggi pada tahun 2008 yaitu 65% dan terendahnya juga pada tahun 2006 yaitu 56% dimana tahun 2008 mengalami peningkatan dibandingkan dengan tahun 2006 dan 2007, dan untuk LOS terendah pada tahun 2008 yaitu 3 hari dan tertinggi pada tahun 2006 yaitu 5 hari dimana tahun 2008 mengalami penurunan sebesar dindingkan dengan tahun 2006 dan 2007. hal ini dapat disimpulkan bahwa perkembangan jumlah pasien dari ketiga tahun di atas terus mengalami peningkatan.

Pimpinan RSUDP perlu merintis jalan untuk meningkatkan daya saing dalam bisnis pelayanan, dengan melakukan analisis strategi SWOT

(Strength-Weakness-Opportunity-Threatening). Berdasarkan analisis SWOT tahun 2005 yang diperoleh

(24)

kondisi WO (Weakness & Opportunity), lemah tetapi memiliki kesempatan yang kuat /positif (RSUD dr.RM. Pratomo, 2008).

Berdasarkan analisis SWOT tersebut RSUDP Bagansiapiapi mulai membenahi diri dengan melakukan perbaikan internal dan memaksimalkan peluang eksternal yang terbuka dengan paradigma dari yang sosial murni ke sosial ekonomis dapat dikerjakan secara bertahap sesuai dengan kemampuan dana yang tersedia. Sekalipun tidak terlalu menonjolkan kandungan falsafah bisnis, tujuan utama dari RSUDP Bagansiapiapi adalah jelas tidak menutup kemungkinan untuk beralih ke pelayanan sosio ekonomis atau sekaligus menjadi BLU (Badan Layanan Umum) (UU.No 17/2003 dan UU.No.1 /2004). Kejelasan tersebut tertera pada Visi Rumah sakit yang tertulis sebagai berikut : “Menjadi Rumah Sakit yang memberikan

pelayanan kesehatan terbaik di wilayah regional secara Prima, Komprehensif,

Profesional dan Humanis.” (Profil RSUD dr.RM. Pratomo, 2008).

(25)

Positioning Rumah Sakit Umum Daerah Dr. RM.Pratomo Bagansiapiapi dan faktor

yang mempengaruhinya.

1.2. Permasalahan

Berdasarkan latar belakang masalah di atas maka permasalahan yang akan dibahas dalam penelitian ini bagaimanakah Analisis Positioning Rumah Sakit Umum Daerah Dr.RM.Pratomo Bagansiapiapi dan Faktor-faktor yang memengaruhinya dalam menghadapi persaingan.

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan permasalahan tersebut di atas, maka tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Menganalisis positioning melalui potensi SWOT RSUDP Bagansiapiapi dan RSUAB Baganbatu Kabupaten Rokan Hilir

2. Menganalisis Efisiensi dan Utilisasi RSUDP Bagansiapiapi dan RSUAB Baganbatu Kabupaten Rokan Hilir

3. Menganalisis Positioning dan faktor-faktor yang memengaruhi Positioning RSUDP Bagansiapiapi dan RSUAB Baganbatu Kabupaten Rokan Hilir

1.4. Hipotesis

Ada pengaruh pelayanan rawat inap terhadap positioning RSUD dr. RM. Pratomo Bagansiapiapi Kabupaten Rokan Hilir.

(26)

1. Bagi Pemerintah Daerah Kabupaten Rokan Hilir memberi masukan dalam pengambilan kebijakan pengembangan Rumah Sakit untuk menghadapi persaingan.

2. Bagi RSUD dr. RM. Pratomo Bagansiapiapi memberi masukan tentang kelemahan ataupun kekuatan strategi yang telah dibuat untuk dicermati dalam rangka memajukan rumah sakit dan menghadapi persaingan.

3. Bagi peneliti dapat menambah wawasan keilmuan dan pengalaman serta keterampilan dalam melakukan penelitian khususnya manajemen Rumah Sakit.

BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Rumah Sakit

2.1.1. Pengertian

Menurut Departemen Kesehatan RI (1988) yang dimaksud dengan Rumah Sakit adalah suatu komplek atau rumah atau ruangan yang dipergunakan untuk menampung dan merawat orang yang sakit dan bersalin, kamar orang sakit yang berada dalam suatu kamar khusus, seperti Rumah Sakit khusus, rumah bersalin, lembaga masyarakat, kapal laut dan lain-lain.

(27)

menyelenggarakan kegiatan pelayanan kesehatan serta dapat dimanfaatkan untuk pendidikan tenaga kesehatan dan peneliti kegiatan pelayanan kesehatan di Rumah Sakit berupa pelayanan rawat jalan, rawat inap dan pelayanan gawat darurat yang mencakup pelayanan medik dan penunjang medik.

Pengertian Rumah Sakit yang modern sering disalah tafsirkan oleh sebagian pihak sebagai gambaran sebuah Rumah Sakit yang gedung serta peralatan medis dan peralatan umum lainnya (hardware) serba muthakir dan mahal. Pengertian ini sebeyulnya tidak tepat. Istilah Rumah Sakit modern sebetulnya ialah Rumah sakit yang memakai pendekatan konsepsi dan pelaksanaan dengan menggunakan dasar-dasar pemikiran dan manajemen modern yang didasar-dasarkan atas situasi dan kondisi yang ada dan dengan kebutuhan masyarakat yang dilayaninya dari waktu ke waktu, harus selalu menyesuaikan dengan tuntutan perkembangan mayarakat.

Rumah Sakit itu suatu tempat, tetapi juga fasilitas, sebuah institusi, sebuah organisasi. Milton Roemer dan Friedman dalam buku Doctors in hospital (1971) menyatakan bahwa Rumah Sakit setidaknya mempunyai lima fungsi:

1. Harus ada pelayanan rawat inap dengan fasilitas diagnostik dan terapeutiknya. Berbagai jenis spesialisasi, baik bedah dan non bedah, harus tersedia. Pelayanan rawat inap ini juga meliputi pelayanan keperawatan, gizi, farmasi, laboratorium, radiologi dan berbagai pelayanan diagnostik serta terapeutik lainnya.

2. Rumah Sakit harus memiliki pelayanan rawat jalan.

(28)

4. Rumah Sakit perlu melakukan penelitian di bidang kedokteran dan kesehatan, karena keberadaan pasien di Rumah Sakit merupakan modal dasar untuk penelitian ini.

5. Rumah Sakit juga punya tanggung jawab untuk program pencegahan penyakit dan penyuluhan kesehatan bagi populasi di sekitarnya.

SK Menkes RI No. 983/Menkes/SK/XI/1992 Rumah Sakit adalah yang memberikan pelayanan kesehatan dari yang bersifat dasar, spesialistik dan sub spesialistik.

2.1.2. Fungsi dan Jenis Rumah Sakit

Menurut SK Menkes RI No.983/Menkes/SK/XI/1992 tentang pedoman organisasi Rumah Sakit, fungsi Rumah Sakit adalah:

a. Menyelenggarakan pelayanan medik

b. Menyelenggarakan pelayanan penunjang medik dan non medik c. Menyelenggarakan pelayanan keperawatan

d. Menyelenggarakan pelayanan rujukan e. menyelenggakan pendidikan dan latihan

f. Menyelenggarakan penelitian dan pengembangan g. Menyelenggarakan administrasi umum dan keuangan

(29)

Kompleksitas dari pasien mengharuskan rumah sakit memperhatikannya sebagai suatu sistem Bio-psiko-sosial dalam memenuhi kebutuhan yang diinginkan. Hal ini menempatkan segi kepuasan pasien oleh rumah sakit sebagai suatu output (Alkadri dkk, 1997)

Sesuai dengan perkembangan yang dialami, pada saat ini Rumah Sakit dapat dibedakan atas beberapa jenis yaitu:

a. Menurut pemilik

Jika ditinjau dari pemiliknya, Rumah Sakit dibedakan atas dua macam yakni Rumah Sakit pemerintah (government hospital) dan Rumah Sakit swasta (private

hospital).

b. Menurut filosopi yang dianut

Rumah Sakit dapat dibedakan atas dua macam yakni Rumah Sakit yang tidak mencari keuntungan (non profit hospital) dan Rumah Sakit yang mencari keuntungan (profit hospital) jika ditinjau dari filosopi yang dianut.

c. Menurut pelayanan yang diberikan

Rumah Sakit dapat dibedakan atas dua macam yakni Rumah Sakit umum (general hospital) dan Rumah Sakit khusus (specialty hospital) jika hanya satu jenis pelayanan kesehatan yang diselenggarakan.

(30)

Rumah Sakit dapat dibedakan atas beberapa macam yang semuanya tergantung dari pembagian sistem pemerintahan yang dianut. Misalnya Rumah Sakit pusat lokasinya di ibu kota negara, Rumah Sakit provinsi lokasinya di ibu kota provinsi dan Rumah Sakit Kabupaten lokasinya di ibu kota Kabupaten jika diinjau dari lokasinya.

2.1.3. Pelayanan Rumah Sakit

Rumah Sakit yang merupakan suatu sub sistem dari pelayanan kesehatan juga merupakan suatu industri jasa yang berfungsi untuk memenuhi salah satu kebutuhan primer manusia, baik sebagai individu, masyarakat atau bangsa secara keseluruhan untuk meningkatkan hajat hidup yang utama yaitu kesehatan (Depkes RI, 1992). Dalam upaya menghasilkan proses dan keluaran pelayanan yang bermutu, efektif dan efisien yang berorientasi pada kepentingan pasien, Deparetemen kesehatan RI telah menyusun kriteria-kriteria penting mengenai jenis disiplin pelayanan yang berkaitan terutama dengan struktur dan proses pelayanan Rumah Sakit. Kriteria-kriteria tersebut tertuang dalam bentuk “standar pelayanan rumah sakit” sebagai suatu nilai/modul yang dijadikan dasar perbandingan yang harus dipakai oleh pengelola Rumah Sakit dalam melaksanakan pelayanan yang didasari ilmu pengetahuan dan keterampilan managemen rumah sakit yang memadai yang dijiwai oleh etika profesi (Depkes RI, 1992).

(31)

pelayanan gawat darurat (4). kamar oprasi (5). pelayanan intensif (6). pelayanan

perinatal resiko tinggi (7). pelayanan keperawatan (8). pelayanan anastesi (9). pelayanan radiologi (10). pelayanan farmasi (11). pelayanan laboratorium (12).pelayanan rehabilitasi medis (13). pelayanan gizi (14). rekam medis (15). pengendalian infeksi di Rumah Sakit (16). pelayanan sterilisasi sentral (17). keselamatan kerja, kebakaran dan kewaspadaan bencana alam (18). pemeliharaan sarana (19). pelayanan lain (20). Perpustakaan. (Kepmenkes RI No. 983/Menkes/SK/XI/1992).

Pelayanan kesehatan tersebut disediakan Rumah Sakit dalam bentuk pelayanan rawat jalan yaitu pelayanan kesehatan yang diberikan dalam waktu dan jam tertentu, rawat inap yaitu pelayanan kesehatan yang diberikan dalam waktu sekurang-kurangnya 24 jam. Adapun rawat inap terdiri dari : (1) unit ruang perawatan umum, (2) unit ruang perawatan penyakit dalam, (3) unit ruang perawatan penyakit bedah, (4) unit ruang perawatan obstetri dan ginekologi, (5) unit ruang perawatan bayi, (6) unit ruang perawatan pediatri (Kepmenkes RI No. 983/Menkes/SK/XI/1992).

2.1.4. Pelayanan Rawat Inap

Rawat inap sebagai salah satu pelayanan yang ada di Rumah Sakit, merupakan betuk perawatan dalam jangka waktu tertentu dimana pasien tinggal di Rumah Sakit.

(32)

dengan upaya kesehatan lainnya. Bangsal, kamar termasuk segala perabotan harus memberi rasa nyaman bagi pasien, sehingga perawatan dan pengobatan dapat terlaksana secara efisien.

2.2. Positioning

Posisi produk adalah cara produk ditetapkan oleh konsumen berdasarkan atribut penting yang ada pada produk dalam ingatan konsumen dalam hubungannya dengan pesaing. Menurut Kotler (1997) penentuan posisi atau positioning adalah tindakan merancang penawaran dan citra perusahaan sehingga menempati suatu posisi kompetitif yang berarti dan berbeda dalam benak pelanggan sasarannya.

Menurut Al Ries & Trout (2002) positioning adalah suatu strategi yang berusaha menciptakan diferensiasi yang unik dalam benak pelanggan sasaran, sehingga terbentuk citra (image) merek atau produk yang lebih unggul dibandingkan merek atau produk pesaing. Konsep positioning mulai dikenal pada tahun 1972 kemudian istilah tersebut mulai diperkenalkan oleh Jack Trout dan Al Ries dalam serangkaian artikel yang berjudul “The Position Area” yang dimuat dalam surat kabar bisnis Advertising Age.

Menurut Engel, Warsaw dan Kinner (1991) Positioning didefinisikan sebagai berikut “Competitive positioning is the perception that targeted consumers of a firm,s

offering relative to competitor”. Positioning merupakan elemen yang sangat penting

(33)

dengan bauran pemasaran perusahaan. Statemen Positioning yang jelas adalah kunci melaksanakan aktivitas promosi.

2.3. Prosedur Pelaksanaan Positioning

Perlu disadari bahwa proses menentukan Positioning dari produk yang ditawarkan adalah memposisikan produk sebagai pendatang baru, mengembangkan posisi yang sudah ada atau memposisikan kembali suatu produk. Positioning

mencakup perancangan penawaran, dan citra perusahaan agar target pasar mengetahui dan menganggap penting posisi perusahaan diantara pesaing. Namun

Positioning yang baik harus mencerminkan bagaimana/cara target pasar

mendefinisikan nilai dan melakukan pemilihan produk jasa yang bersaing.

Menurut Walker, JR. Orville (1992), langkah-langkah untuk melakukan positioning adalah sebagai berikut :

a. Identifikasikan pesaing relevan dan mengidentifikasi atribut determinan.

b. Mengumpulkan informasi dari konsumen untuk mengetahui persepsinya berdasarkan atribut determinan terhadap posisi produk dan pesaing dengan menggunakan perceptual map.

(34)

d. Menetapkan dan melihat berbagai peluang yang ada dan menetapkan lokasi produk sendiri.

e. Menentukan kombinasi keinginan dan atribut utama yang diinginkan oleh konsumen sebagai dasar untuk menciptakan persepsi.

f. Melakukan pemilihan strategi Positioning.

2.4. Efisiensi Utilisasi Unit Rawat Inap Rumah Sakit

Barber Johnson adalah suatu instrumen yang menggambarkan status efisiensi kinerja unit rawat inap rumah sakit. Baber Jhonson yang berasal dari Inggeris (Soejadi, 1990) mengandung empat aspek penting yang dipakai menjadi indikator kinerja rumah sakit di dalam pelayanan pasien di unit rawat inap. Indikator ini kerap dipakai sebagai indikasi responsi masyarakat di dalam menggunakan fasilitas yang dipilih berdasarkan kesan-kesan ada atau tidak pelayanan bermutu di suatu rumah sakit. Gambar dasar dari grafik Barber Jhonson ditampilkan pada Gambar 2.1

(35)

yaitu berapa hari rata-rata seluruh pasien tinggal menginap di rumah sakit sebelum pulang) .

Gambar 2.1. Pola Dasar Grafik Barber Johnson sebagai Model Visualisasi Indikator Efisiensi Utilisasi Unit Rawat Inap Rumah Sakit.

Indikator yang dianggap baik adalah diantara 1 s/d 6 hari, dan yang terakhir indikator efektifitas dan efisiensi utilisasi fasilitas unit rawat inap di rumah sakit di Indonesia secara umum sudah dilengkapi dengan model indikator Grafik Barber and Johnson (Lihat Gambar 2.1). Indikator ini memadukan setidak-tidaknya 4 indikator : (1) BOR (Bed Occupancy Rate) yaitu rasio hunian tempat tidur rawat inap rata-rata dalam periode tertentu. Nilai normal menjadi panduan pada umunya adalah 75 – 90 %. ; (2) TOI (Turn Over Interval) adalah angka berapa hari rata-rata tempat tidur kosong sebelum diokupasi oleh pasien berikutnya. Nilai yang dianggap baik adalah 1

(36)

s/d 3 hari; (3) ALOS (sering disingkat LOS yaitu Average Length of Stay yaitu berapa hari rata-rata seluruh pasien tinggal menginap di rumah sakit sebelum pulang) . Indikator yang dianggap baik adalah diantara 1 s/d 6 hari, dan yang terakhir adalah (4) BTO yaitu Bed Turn Over dengan arti berapa kali rata-rata semua tempat tidur pernah dihuni dalam rentang waktu relatif 1 tahun. Angka yang dianggap baik apabila tempat tidur pernah dihuni > 30 kali per tahun (Self Assessment KARS, 2002).

Disebut berimbang apabila rasio pemakaian tempat tidur oleh pasien yang ada sekitar 60 s/d 85 % (indikator dianggap normal di Indonesia). Bila angka tersebut lebih rendah ataupun lebih tinggi maka angka-angka tersebut menunjukkan ada yang kurang efisien (kurang-baik) diakibatkan dari tingkat hunian tersebut.

Bila angka BOR misalnya berada dibawah 60 %, ruang rawat inap dianggap memiliki jumlah tempat tidur yang berlebihan. Angka BOR yang melebihi rasio 85 % juga dianggap tidak baik buat rumah sakit karena jumlah pasien dianggap sudah berlebihan dibandingkan dengan kemampuan sejumlah tenaga kerja yang sudah ditetapkan untuk memberikan pelayanan bermutu (Sujudi, 1997).

TOI (Turn Over Interval) yang berarti interval berapa hari rata-rata seluruh

(37)

karena mungkin sudah disediakan berlebihan dibandingkan kebutuhan realistis dari suatu daerah yang dilayani.

Angka ALOS (Average Length of Stay) atau lama rata-rata seorang pasien tinggal di rumah sakit. Oleh KARS angka ini ditetapkan sebagai 3 s/d 5 hari sebelum pasien pulang. Angka ALOS yang normal tersebut secara teoritis dapat menggambarkan bahwa kualitas perawatan unit rawat inap rumah sakit adalah baik efektif dan efisien. ALOS yang tinggi sering dikaitkan dengan buruknya kualitas pelayanan perawatan dan pengobatan yang ada di rumah sakit sehingga para pasien tidak segera sembuh. Perusahaan pelanggan yang membayar biaya pelayanan rawat inap pasien tanggungan-nya tidak menyukai hari pelayanan rawat inap yang berkepanjangan.

Bed Turn Over (BTO) adalah jumlah rata – rata berapa orang semua tempat

tidur pernah dipakai oleh pasien dalam rentang relatif per tahun. Jumlah yang terlalu sedikit dianggap kurang memadai sementara jumlah yang terlalu tinggi melebihi 50x/tahun dianggap fasilitas ruang rawat inap terlalu padat dan sukar dipertanggung jawabkan berlangsungnya pelayanan yang tidak terburu-buru memulangkan pasien karena ada pasien lain yang antri (Sujudi, 1997).

2.5. Strategi

2.5.1. Pengertian Strategi

(38)

penempatan pasukan dalam jumlah yang besar untuk mengalahkan musuh. Strategi juga memiliki arti yang tersirat yaitu merupakan rencana berskala besar yang berorientasi kepada jangkauan masa yang akan datang serta ditetapkan sedemikian rupa sehingga memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif dengan lingkungannya dalam kondisi persaingan yang diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang bersangkutan.

Menurut Glueck dan Jauch (1996) pengertian strategi adalah rencana yang disatukan menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan. Sedangkan menurut pakar strategi lain yaitu Pearce dan Robinson (2005) pengertian strategi adalah:

”Strategic is mean managers large scale, future oriented plans for interacting

with the competitive environment to achieve company objectives”.

Jadi, pengertian strategi menurut Pearce dan Robinson adalah rencana para manajer yang berskala besar dan berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran perusahaan.

(39)

dilakukan perusahaan yang pada akhirnya digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan.

2.5.2. Tingkatan Strategi

Strategi sebagai sebuah kesatuan terbagi atas tingkatan-tingkatan berdasarkan lingkup strategi itu sendiri. Menurut teori manajemen strategi, seperti yang diungkapkan oleh Umar (2003), strategi perusahaan antara lain dapat diklasifikasikan berdasarkan jenis perusahaan. Strategi-strategi yang dimaksud adalah strategi generik (generic strategy) yang akan dijabarkan menjadi strategi utama atau induk

(grand strategy), yang kemudian dijabarkan menjadi strategi di tingkat fungsional

perusahaan. Strategi ini disebut sebagai strategi fungsional, Strategi Generik, Strategi Utama/Induk, Strategi Fungsional

2.5.3. Manfaat Strategi

Apapun latar belakangnya, baik karena permasalahan maupun keinginan pemilik, organisasi tetap perlu memiliki strategi. Strategi menggambarkan arah perusahaan dan merupakan perkiraan terhadap apa yang akan terjadi pada masa yang akan datang. Manfaat merumuskan strategi bagi perusahaan sangat luas dan dapat digunakan sebagai pemecahan masalah di masa yang akan datang.

Menurut Tripomo dan Udan (2005), rumusan strategi yang baik memiliki manfaat sebagai berikut:

(40)

b. Mengatasi konflik yang disebabkan oleh arah pengembangan perusahaan yang tidak jelas.

c. Pemanfaatan secara efektif dan alokasi sumberdaya perusahaan yang terbatas. d. Memenangkan kompetisi persaingan antar perusahaan yang sangat ketat.

e. Mampu membantu perusahaan mencapai keinginan dan memecahkan permasalahan yang rumit.

2.5.4. Pengertian Manajemen Strategi

Manajemen strategi mempunyai kelebihan yaitu untuk mengembangkan nilai perusahaan, kemampuan manajerial, tanggung jawab organisasi dan sistem administrasi. Manajemen strategi juga berperan dalam sistem pengambilan keputusan organisasi baik operasional maupun fungsional.

Menurut pengertian yang diungkapkan Pearce dan Robinson (1997), definisi manajemen strategi adalah sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana- rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran perusahaan.

(41)

Sedang menurut David (2005), manajemen strategi didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan perusahaan dapat mencapai tujuannya. Secara tersirat, manajemen strategi berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi atau operasional, penelitian dan pengembangan dan sistem informasi komputer untuk mencapai tujuan organisasi.

Manajemen strategi merupakan langkah awal perusahaan bergerak. Artinya seluruh kegiatan operasi perusahaan bergantung pada perencanaan strategis yang dirumuskan. Oleh karena itu, perusahaan yang merumuskan strategi yang tepat dan mampu menerapkannya dalam kegiatan operasi dapat mencapai kesuksesan.

2.6. Analisa SWOT

(42)

perusahaan membutuhkan antisipasi yang tepat dan akurat sehingga perusahaan dapat memasarkan produknya di pasar, dan bahkan bila memungkinkan, menjadi pemimpin pasar. Untuk itu, perusahaan harus menetapkan dan merealisasikan strategi agar perusahaan dapat bertahan dalam lingkungan yang dinamis (Rangkuti, 2003).

Matriks SWOT (Strengths-Weakness-Opportunity-Threats) adalah alat untuk mencocokkan yang penting guna membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi: SO (kekuatan-peluang), WO (kelemahan-peluang), ST (kekuatan-ancaman), dan WT (kelemahan-ancaman). Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal (Rangkuti, 2003).

Langkah-langkah dalam menyusun Matriks SWOT adalah: a. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan.

(43)

M. Junaedi : Analisis Positioning Rumah Sakit Umum Daerah DR. RM. Pratomo Bagansiapiapi, 2010. d. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan.

e. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil Strategi SO dalam sel yang ditentukan.

f. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat hasil Strategi WO dalam sel yang ditentukan.

g. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil Strategi ST dalam sel yang ditentukan.

h. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil Strategi WT dalam sel yang ditentukan.

Untuk hal tersebut diatas terdapat beberapa penyesuaian dalam pembentukan model analisisnya yaitu : (Rangkuti, 2003)

a.Pembobotan tetap menggunakan skala 1 (sangat penting ) hingga 0 (tidak penting), akan tetapi penentuan nilai skala untuk masing-masing situasi total berjumlah 1 dengan cara:

i. Urutkan faktor situasi berdasarkan skala prioritas (SP) (tertinggi nilainya 16 dari 4x4, urutan 2 nilainya 3 x 4 = 12 dan terendah nilai 4 dari 1 x 4) lalu dkalikan dengan konstanta (K) nilai tertinggi yaitu 4

ii. Masing-masing nilai situasi tersebut di bagi dengan total nilai SP x K

(44)

prioritas dari masing-masing situasi (misalnya skala 4 untuk peluang yang paling utama)

c. Nilai tertinggi untuk Bobot x Peringkat adalah 1-2 (Kuat) dan terendah adalah 0-1 (lemah). strategi bagaimana meminimalkan kelemahan yang selalu muncul dalam perusahaan dengan memanfaatkan peluang yang menguntungkan.

Berdasarkan nilai peringkat dan pembobotan yang kemudian dikalikan akan diperoleh hasil kombinasi antara beberapa situasi sebagai berikut :

a. (Kekuatan, Kesempatan atau S,O)

Atinya perusahaan menentukan strategi berdasarkan kombinasi kekuatan dan kesempatan yang bisa memanfaatkan kekuatan untuk menggunakan peluang sebaik-baiknya

b. (Kelemahan, Kesempatan atau W,O)

Artinya perusahaan harus membuatstrategi bagaimana meminimalkan kelemahan yang selalu muncul dalam perusahaan dengan memanfaatkan peluang yang menguntungkan.

c. (Kekuatan, Ancaman atau S,T)

Artinya perusahaan bisa memanfaatkan kekuatan baik dalam hal manajemen, sistem pemasaran maupun kemampuan finansial untuk mengatasi ancaman

d. (Kelemahan, Ancaman atau W,T)

(45)

Tujuan alat analisis ini adalah untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk memilih strategi mana yang terbaik. Tidak semua strategi yang dikembangkan dalam Matriks SWOT akan dipilih untuk diterapkan (David, 2005).

2.7. Penelitian Sebelumnya

Hasil penelitian Murdiati (2005) di Rumah Sakit Haji Surabaya bahwa

Positioning Rumah Sakit Haji berdasarkan manfaat yang dicari dalam benak

pengguna jasa yang belum menggunakan Rumah Sakit Haji adalah mudah dijangkau , tarip murah, pelayanan cepat petugas ramah dan fasilitas bagus. Manfaat yang dicari pengguna jasa yang menyatakan ada keinginan memanfaatkan RS Haji, berdasarkan persepsi pengguna Rumah Sakit Haji hal ini menunjukkan masih ada peluang untuk menjadi pasar potensial.

Hasil penelitian Juliasih (2007) Di Instalasi Rawat Jalan RSUD Dr: Soebandi Jember bahwa strategi yang dikembangkan oleh RS kurang agresif dibanding pesaing salah satu penyebabnya adalah pemahaman dan persepsi internal terhadap suatu kondisi belum sama.

(46)

tersebut. Kunci pemasaran profesional adalah memahami kebutuhan riil pelanggan dan memenuhinya dengan lebih baik daripada yang dilakukan oleh para pesaing. Kemampuan dalam menganalisis perilaku konsumen berarti keberhasilan menyelami jiwa (psikologis) konsumen dalam memenuhi kebutuhannya. Dengan adanya penelitian ini, diketahui bahwasanya loyalitas pasien ternyata dipengaruhi secara signifikan oleh faktor penampilan fisik (tangibles), keandalan (reliability), daya tanggap (responsiveness), jaminan (assurance), dan empati (empathy) dari kualitas jasa.

Hasil penelitian Trenggono (2005) pada Rumah Sakit Hermina – Bekasi bahwa persaingan bisnis rumah sakit di Indonesia semakin ketat, sehingga diperlukan program-program inovatif untuk memenangkan persaingan. Beberapa program inovatif yang ditawarkan oleh RSIA Hermina sebagai first-mover adalah untuk mempromosikan rumah sakit, menjadit lebih dekat dengan pasien dan meluncurkan diferensiasi produk yang tidak dimiliki oleh pesaing.

(47)

menunjukkan bahwa penekanan tertinggi pada koordinasi antar fungsi dari kelompok lainnya, fokus pesaing dibawah rata-rata pada kelompok tersebut, kinerja tertinggi pada tingkat hunian, kinerja terendah pada pertumbuhan pendapatan menyeluruh. (4) Fokus tidak berkembang, menunjukkan bahwa penekanan tertinggi pada fokus jangka panjang dari keempat kelompok lainnya, fokus pesaing dibawah rata-rata pada kelompok tersebut, kinerja tertinggi pada tingkat hunian, serta kinerja terendah gross profit margin.

2.8. Landasan Teoritis

(48)

diidentifikasi adalah : 1) Kualitas dan kuantitas dokter yang melayani 2) Kualitas peralatan dan teknologi yang ditawarkan 3) Lokasi rumah sakit 4) Pengenalan nama rumah sakit 5) Kualitas pelayanan tenaga perawat 6) Kemudahan untuk pengurusan administrasi 7) Harga atau biaya perawatan yang ditawarkan 8) Segmen pasar yang dilayani Hal penting yang harus dilakukan oleh rumah sakit untuk menjalankan pelayanannya adalah : 1) Mengidentifikasi segmen masyarakat yang terdapat dalam radius pelayanan 2) Menentukan target segmen yang menjadi fokus pelayanan 3) Menentukan positioning yang jelas sehingga masyarakat mengetahui bagaimana pelayanan yang dapat diberikan 4) Program-program pemasaran yang inovatif, karena saat ini rumah sakit memiliki persaingan bisnis yang ketat sehingga diperlukan program pemasaran yang mampu mendatangkan pelanggan/pasien bagi rumah sakit tersebut.

Menurut Kotler (1997) positioning adalah tindakan merancang penawaran dan citra perusahaan sehingga menempati suatu posisi kompetitif yang berarti dan berbeda dalam sasaran pelanngan. Selanjutnya Parasuraman et al. (1998) menyimpulkan bahwa terdapat lima dimensi yang dipergunakan pelanggan dalam mempersepsikan mutu pelayanan. Kelima dimensi tersebut adalah, tangibles,

reliability, responsiveness, assurance serta empathy. Penelitian Parasuraman

bertujuan untuk mengungkap kriteria-kriteria yang dipergunakan pelanggan dalam mempersepsikan pelayanan

2.9. Kerangka Konsep Penelitian

SWOT RSUDP dan RSUAB

Nilai Internal

(SW dari SWOT)

Nilai Eksternal

(49)

Gambar 2.2 Kerangka Konsep Penelitian

BAB 3 Indikator Pelayanan

rawat inap

a. Tangibility

b. Assurance

c. Responsiveness

d. Reliability

e. Empathy

f. Lain-lain

Utilisasi Unit Pelayanan Rawat Inap

Bed Occupancy Rate (BOR) Average Length of Stay (ALOS)

POSITIONING

RSUDP

(50)

METODE PENELITIAN

3.1 Jenis Penelitian

Desain penelitian ini adalah survei menggunakan pendekatan explanatory

research yakni mengambil sampel dari suatu populasi dan menggunakan kuesioner

sebagai instrumen pengumpul data dengan tujuan menjelaskan pengaruh rawat inap terhadap positioning RSUD dr. RM. Pratomo Tahun 2006-2007 di Kabupaten Rokan Hilir melalui pengujian hipotesis.

3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian

Lokasi penelitian ini dilaksanakan di RSUD Dr. RM. Pratomo di Bagansiapiapi Kabupaten Rokan Hilir Provinsi Riau, tepatnya di Jalan Pahlawan No 13 Bagansiapiapi dan Rumah Sakit Agung di Baganbatu. Waktu penelitian bulan Desember 2008 s/d Januari 2009

3.3 Populasi dan Sampel

(51)

M. Junaedi : Analisis Positioning Rumah Sakit Umum Daerah DR. RM. Pratomo Bagansiapiapi, 2010. Penentuan jumlah sampel memakai rumus dari Slovin (Notoatmodjo.S, 2003)

N n =

l + N(d2)

Sampel RSUDP = = 91 orang (dibulatkan) 1 + (980 x 0,01)

Pasien yang dijadikan sebagai sampel adalah pasien yang berkunjung ke RSUDP Bagansiapiapi dan RSUAB Baganbatu pada periode yang sama. Rumus perhitungan jumlah sampel yang sama juga digunakan pada RSU Agung Baganbatu Kecamatan Bagan Sinembah.

Perhitungan sampel dari RS Agung Baganbatu (RSUAB) dibuat selaras. Diketahui jumlah rata rata pasien pulang dalam rentang 1 bulan adalah 150 orang (2008). Perhitungan jumlah sampel dalam penelitian ditentukan dengan cara serupa yaitu dengan rumus Slovin. :

Keterangan rumus :

dimana:

N = Besar Populasi n = Besar Sampel

d = Tingkat Kesalahan (0,1)

Dari rumus diatas diperoleh jumlah responden sebanyak :

(52)

150

Sampel RSUAB = = 60 orang (dibulatkan) 1 + (150 x 0,01)

Pemilihan sampel di masing-masing lokasi penelitian dibuat menurut ketentuan bahwa setiap pasien yang pulang mulai hari yang ditentukan dihubungi dan diminta mengisi kuesioner sampai jumlah mereka memenuhi kuota yang ditetapkan dalam perhitungan sampel.

3.4 Metode Pengumpulan Data

Dalam penelitian ini jenis data yang dikumpulkan meliputi : 1. Data primer

Metode pengumpulan data primer dilakukan menggunakan metode wawancara langsung kepada responden dengan berpedoman pada kuesioner penelitian. Untuk mengetahui kelayakan pertanyaan pada kuesioner maka terlebih dahulu dilakukan uji coba kuesioner kepada responden yang menyerupai lokasi penelitian, dimana tujuannnya untuk mengetahui tingkat validitas dan reliabilitas. Setelah dilakukan ujicoba kuesioner diketahui bahwa item-item pertanyaan pada variabel indikator rawat inap meliputi; tangibility, assurance, responsiveness, reliability, empathy dan variabel lain-lain, valid dan reliabel untuk digunakan dalam penelitian ini dengan hasil sebagai berikut:

(53)

b. Variabel reliability dengan 4 item pertanyaan, diperoleh nilai koefisien korelasi >0,3 dan nilai alpha cronbach 0,7781 > 0,6 (memenuhi syarat yang telah ditetapkan) (lampiran. 2)

c. Variabel lain-lain dengan 5 item pertanyaan, diperoleh nilai koefisien korelasi >0,3 dan nilai alpha cronbach 0,8651 > 0,6 (memenuhi syarat yang telah ditetapkan) (lampiran. 2).

2. Data sekunder

Diperoleh dari RSUDP Bagansiapiapi dan RSUAB Baganbatu dan data-data pendukung lainnya seperti analisis SWOT, dan pencapaian efisensi dan utilisasi unit rawat inap yang diwakili BOR pada kedua Rumah Sakit

3.5. Variabel dan Definisi Operasional

1. Nilai Kekuatan (S) atau Kelemahan (W) dalam kelompok internal SWOT adalah nilai yang dipersepsi oleh anggota penilai mengenai kedudukan organisasi RSUDP pada suatu periode. Komponen internal yang ditetapkan adalah komponen-komponen strategis : (1) Falsafah pelayanan; (2) Manajemen Mutu; (3) SDM dan kualitas-nya; (4) Aliran finansil dari pemilik; (5) Keberadaan fasilitas rumah sakit; (6) Sistem informasi / pemasaran dilaksanakan oleh RS. Kelompok ini adalah bagian dari kelompok variabel

independent (kausa)

(54)

lingkungan eksternal RSUDP. Komponen-komponen yang ditetapkan untuk hitungan ini adalah : (1) Undang – Undang yang ditetapkan berlaku sebagai standar pelayanan RS; (2) Potensi kebutuhan / hasrat masyarakat (demand) pada pelayanan Rumah Sakit; (3) Pesaing adalah keberadaan organisasi serupa yang memiliki kegiatan serupa RSUDP; (4) Kebijakan / Policy dari Penguasa Pemerintah menyelaraskan kondisi daerah; (5) Sistem informasi / komunikasi massa yang ada di daerah. Kelompok ini adalah bagian dari kelompok variabel

independent (kausa)

3. Kualitas / mutu RSUDP dan keberadaan-nya menurut penilaian responden dibuat menurut pedoman lima indikator pelayanan bermutu oleh Parasuraman dkk. (1998) Komponen-komponen yang dinilai adalah masalah tangibilitas (tangibility) yaitu penampilan fisik dan tata letak RSUDP; (2) Reliabilitas (reliability – kehandalan) sistem pelayanan RSUDP; (3) Ketanggapan (responsiveness) dari petugas RSUDP; (4) Kepastian (Assurance) adanya ketersediaan pelayanan yang dijanjikan; (5) Empati (Empathy) yaitu tingkat kemampuan dan prilaku petugas RSUDP melayani pemakai jasa dengan ramah tamah dan sesuai dengan keberadaan psikologis pemakai jasa.

(55)

4. Positioning RSUDP adalah status nilai RSUDP di mata / hati dan pikiran masyarakat pengguna jasa rawat inap yang dinilai berdasarkan manfaat yang mampu ditampilkan beda dan mudah oleh RSUDP yang merupakan elemen penting dalam suatu strategi pemasaran yang ditentukan oleh persepsi konsumen terhadap produk atau jasa yang ditawarkan oleh jasa pelayanan Rumah Sakit

5. Nilai indikator utilisasi unit pelayanan rawat inap RSUDP diukur dengan indikator BOR (Barber Johnson) yang dianggap merupakan variabel bukti atau fakta dari pengaruh akibat (independent variable) lima aspek mutu menurut Parasuraman.

3.6. Metode Pengukuran

Pengukuran dibuat dalam skala rasio ordinal yaitu penilaian kuantitatif terhadap kondisi variabel yang dipertanyakan pada responden.

Alat ukurnya dibuat merujuk pada metode yang dianjurkan Rorim Panday (1998), yaitu skala ukur pada garis yang ditandai dengan skala pada masing – masing marka diberi angka ukur supaya memudahkan responden membuat penilaian menurut nalar dari responden sendiri.

Gambar 3.1. Skala ukur untuk mengumpulkan nilai dalam jenis rasio terbatas 0 s/d 10. ( Diadopsi dari Rorim Pandey; 1998).

(56)

Setiap aspek dari Parasuraman dipecah menjadi 2 – 4 pertanyaan yang selaras dengan masing-masing aspek yang diwakili. Nilai dari 2 – 4 pertanyaan ini kelak akan dirata-ratakan untuk menghasilkan nilai terpadu dari aspek tersebut. Nilainya boleh jadi dalam pecahan karena pada dasarnya ukuran yang dipakai per ukuran tiap kuesioner adalah nilai numerik dalam rentang 0 – 10 lihat gambar skala ukur yang dipaparkan di atas.

3.7. Metode Analisis Data

Peneliti membuat analisa akhir, dipakai model regresi multivariat. Perumusan dibuat dengan cara menempatkan semua komponen potensi internal dan eksternal serta lima indikator mutu didalam ulasan tersendiri sehingga memperlihatkan usaha-usaha apa saja yang telah dilakukan manajemen untuk menanamkan nilai positioning dihati pasien pengguna jasa.

Sebagai variabel dependent nilai yang diberikan menurut pengakuan pasien (responden) tentang apa nilai yang mereka berikan pada skala jawaban. Signal dari pernyataan positioning itu sendiri akan dapat dibaca melalui pemaparan nilai Barber Johnson. Intinya dari Grafik Barber Johnson adalah posisi BOR (Bed Occupancy

Rate) untuk menggambarkan pencapaian kinerja usaha positioning yang telah

(57)

Pelayanan Pelayanan rawat inap) terhadap terikat (positioning) secara statistik digunakan bantuan komputer.

BAB 4

HASIL PENELITIAN

4.1. Gambaran Umum RSUD Dr. RM. Pratomo Bagansiapiapi

Rumah Sakit Umum Daerah Dr. RM. Pratomo Bagansiapiapi (RSUDP) terletak di Jl Pahlawan No. 13 Bagansiapiapi, pintu keluar masuk kota menghubungkannya dengan daerah-daerah Kecamatan di Kabupaten Rokan Hilir, Riau Daratan. RSUDP terletak strategis ditengah-tengah permukiman masyarakat ibu-kota Kabupaten Rokan Hilir, cukup strategis karena mudah diakses dari segala jurusan kota. RSUDP pada tahun 2007 dan 2008 sudah mengalami banyak pengembangan / pertambahan sarana dan fasilitas pelayanan baru termasuk perbaikan bangunan perkantoran, ruang pelayanan serta pertamanan yang bersih dan asri. Suasana lingkungan Rumah Sakit dapat dikatakan cukup nyaman.

(58)

RSUDP terletak pada daerah yang sedang mengalami pertumbuhan penduduk dan ekonomi yang tinggi yaitu di daerah sentra kelapa sawit dan karet yaitu di sekitar Kecamatan Pujud, Kubu dan Bagan Sinembah. Di daerah tersebut terdapat jalan lintas antar Provinsi sehingga memudahkan mobilitas masyarakat.

Demografi Kabupaten Rokan Hilir pada tahun 2006 menunjukkan jumlah penduduk sebanyak 477.919 jiwa. Kecamatan yang memiliki jumlah penduduk terbanyak adalah Bagan Sinembah dengan angka 103.270 jiwa (2005) yaitu 25 % dari seluruh populasi Kabupaten Rokan Hilir, sementara Kecamatan Bangko (lokasi RSUDP) hanya memiliki penduduk sebanyak 76.605 jiwa atau ± 16 %. (Profil RSUDP, 2007 )

Rumah Sakit milik swasta yang kemudian dijadikan pembanding penelitian

positioning adalah RSU Agung, terletak di daerah Kecamatan Bagan Sinembah, yaitu

di sentra penduduk yang terbanyak dan dengan pertumbuhan ekonomi yang sedang berkembang serta terletak persis di daerah lintas jalan raya antar propinsi di Sumatera. (RAPBD Kab. Rohil, 2008)

4.1.1. Strategis RSUD dr. RM Pratomo Bagansiapiapi

(59)

pengembangan SDM diutamakan dengan rekrutmen staf baru dan melaksanakan pelatihan-pelatihan eksternal internal untuk pegawai / staf yang lama.

Pengembangan RSUDP dimulai dengan persiapan riset kelaikan Rumah Sakit sesuai dengan kondisi daerah. Rencana pengembangan dikendalikan langsung oleh pihak Kabupaten Rokan Hilir yang pada saatnya menerima mandat sebagai daerah otonomi Kabupaten. Dalam bidang manajemen strategis RSUDP telah memulai rencana pengembangan melalui penetapan Master Plan dan Master Program. Visi dan Misi dicanangkan, tatanan kerja dan pembangunan sarana diteruskan untuk menjadikan RSUDP layak dijadikan sentra pelayanan kesehatan rujukan di Kabupaten Rokan Hilir (Profil RSUDP, 2008).

4.1.2. Data Strategis RSUDP Tahun 2007

Pengembangan tahun 2006 yang terlaksana pada 2007 diteruskan sampai dengan rencana kerja tahun 2007 dan 2008. Pada laporan Profil 2007 dicatatkan hal-hal sebagai berikut.

(60)

2. Pernyataan Misi RSUDP menunjang rencana dalam visi yaitu pelayanan kesehatan prima dengan dukungan peningkatan sarana dan sarana serta profesionalisme SDM yang bekerja disana dengan selalu berorientasi dengan kondisi dan situasi budaya dan kemanusiaan masyarakat pengguna jasa. (Profil RSUDP, 2008)

3. Data Ketenagaan RSUDP Bagan Siapiapi.

Tabel 4.1. Jenis dan Jumlah Tenaga Kesehatan di Kabupaten Rokan Hilir

No Jenis Tenaga Jumlah Persen (%)

1 Medis 29 5.11

2 Perawat dan Bidan 248 43.66

3 Tenaga Kesehatan lainnya 206 36.27

4 Tenaga Non esehatan 85 14.96

Jumlah 568 100.0

Sumber : Profil RSUDP Kabupaten Rokan Hilir, 2008

Ketenagaan RSUDP dilengkapi menurut kebutuhan yang dinyatakan oleh masing-masing departemen kerja yang sedang beroperasi. Permintaan tenaga dibuat menurut kebutuhan yang realistis di departemen masing-masing.

4. Data sarana fisik yang dipersiapkan RSUDP s/d tahun 2007 sudah jauh lebih

(61)

mencari sarana pelayanan serupa jauh di luar daerah. Sarana fisik yang terdapat di RSUDP adalah:

1. Poliklinik / Kantor dan sarana Unit Gawat Darurat 2. Kamar Bedah / Radiologi/ Laboratorium

3. Instalasi Rawat Inap / Rawat Anak 4. Kebidanan

5. Instalasi Rawat Inap II 6. Instalasi Rawat Bedah 7. ICU (Intensive Care Unit) 8. Instalasi Gizi / Laundry 9. Rumah Dinas Kopel

10. Gedung Isolasi / Ruang Rapat 11. Gedung Genset

12. Mushola 13. Kamar Jenazah

14. Gudang Perawatan Kelas II

Penambahan sarana fisik yang disebut gedung diikuti pula dengan penambahan peralatan pelayanan kesehatan yang secukupnya menurut standar yang diberikan oleh Dep Kes RI serta pengadaan oleh Pemerintah Daerah sendiri. (Daftar dari peralatan pelayanan tidak disertakan karena terlalu mendetail dan banyak diuraikan pada tulisan ini).