SKRIPSI
IIF RAHMAT FAUZI H34061748
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Yoghurt Eryf Farm, Cisarua-Bogor. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan NETTI TINAPRILLA).
Perkembangan industri ternak dewasa ini semakin menunjukkan kontribusinya terhadap peningkatan pertumbuhan perekonomian nasional, baik dalam lingkup peternakan yang memiliki skala usaha kecil, menengah ataupun skala usaha besar. Hal yang menarik dari fenomena yang ada saat ini, dari ketiga skala usaha yang berkembang tersebut, usaha kecil, termasuk di dalamnya adalah usaha rumah tangga ternyata memiliki peranan yang cukup besar. Tercatat bahwa usaha kecil memiliki kontribusi terbesar pada PDB (tanpa migas) yaitu sebesar 42,25 persen, bahkan sektor lapangan usaha pertanian, perkebunan, peternakan, kehutanan, dan perikanan dalam skala kecil terlihat secara signifikan memberikan kontribusi terbesar diantara sektor lainnya bagi PDB nasional, yaitu sebesar 86,90 persen.
Sektor peternakan sebagai salah satu diantaranya, menunjukkan perkembangan yang cukup pesat. Perkembangan ini di dominasi oleh kawasan kepulauan Jawa Indonesia. Di samping Jawa Timur, Provinsi Jawa Barat memberikan gambaran potensial terhadap perkembangan industri peternakan baik skala kecil, menengah, ataupun skala besar. Peternakan sapi sebagai komoditas unggulan di dalamnya terbukti memberikan gambaran yang menarik akan potensi pengembangan usaha tersebut pada masa yang akan datang.
Perkembangan teknologi pasca panen mendorong munculnya berbagai hasil olahan produk peternakan yang berbahan dasar susu sapi, termasuk di dalamnya adalah yoghurt. Seiring dengan perkembangan daya beli dan gaya hidup masyarakat yang mengedepankan aspek kesehatan, industri yoghurt turut mengalami perkembangan yang pesat. Hal ini terlihat dengan semakin menjamurnya usaha-usaha penghasil yoghurt yang di dominasi oleh usaha-usaha kecil dan menengah. E-YOCI sebagai salah satu usaha kecil berbasis rumah tangga menjadi salah satu perusahaan pendatang baru yang memiliki daya saing yang cukup tinggi dalam industri tersebut.
Sebagai salah satu unit usaha dari peternakan Eryf Farm, E-YOCI memiliki fokus tersendiri dalam strategi pengembangan usahanya. Dalam tujuan strategis jangka panjangnya E-YOCI diharapkan mampu menyerap produksi susu segar Eryf Farm secara keseluruhan. Aspek produksi yang terjamin dengan dukungan bahan baku yang memadai serta teknologi yang baik merupakan potensi besar bagi E-YOCI untuk mengembangkan usahanya. Permasalahan yang kemudian muncul adalah aspek pemasaran yang belum mampu mengimbangi potensi produksi yang dimiliki. Lemahnya aspek manajerial usaha dan sumberdaya E-YOCI dianggap menjadi salah satu keterbatasan yang menghambat perkembangan pemasaran E-YOCI.
dengan basis rumah tangga, milik perorangan serta dibangun dari latar belakang sebuah peternakan besar milik pribadi yang dalam perjalanan usahanya selama satu semester ke belakang memiliki perkembangan usaha yang cukup baik.
Pemilihan responden dipilih secara sengaja berdasarkan tingkat kepentingan dalam penelitian ini. Responden yang diambil dalam penelitian berjumlah 4 orang dari internal E-YOCI yang merupakan pengambil keputusan (decision maker) dalam kegiatan usaha, yang terdiri dari pemilik E-YOCI, pemilik Eryf Farm, manajer produksi, manajer pemasaran produk, dan 3 orang pihak eksternal yaitu agen individu pemasar produk.
Analisis strategi pemasaran dalam penelitian ini dilakukan melalui analisis deskriptif kualitatif dan analisis kuantitatif. Analisis deskriptif kualitatif digunakan untuk mengetahui lingkungan perusahaan terkait dengan aspek kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Sedangkan analisis kuantitatif digunakan pada matriks Internal Factor Evaluation (IFE), External Factor Evaluation (EFE), Internal-External (IE), Strength-Weakness-Opportunity-Threat (SWOT), dan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
Berdasarkan hasil identifikasi lingkungan perusahaan, E-YOCI memiliki kekuatan utama berupa citarasa yoghurt yang khas dengan skor 0,552, kelemahan utama berupa kurangnya tenaga pemasaan yang handal dengan skor 0,096 serta peluang utama berupa perkembangan gaya hidup sehat dengan skor 0,480 dan ancaman utama berupa musim penghujan yang tidak menentu dengan skor 0,164. Sementara, dengan total matriks IFE sebesar 2,906 dan matriks EFE sebesar 3,108 menempatkan E-YOCI pada sel II (tumbuh dan membangun) dalam matriks IE, sehingga strategi yang tepat bagi perusahaan adalah strategi intensif atau strategi integrasi.
IIF RAHMAT FAUZI H34061748
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
NIM : H34061748
Menyetujui, Pembimbing
Ir. Netti Tinaprilla, MM NIP. 19690410 199512 001
Mengetahui
Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 198403 1 002
Strategi Pemasaran E-YOCI Homemade Yoghurt Eryf Farm, Cisarua-Bogor” adalah karya hasil sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Bogor, Januari 2011
anak keenam dari tujuh bersaudara dari pasangan Bapak Sapri Samin dan Ibunda Djuriah Matsir.
Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SDN 1 Sarua Indah pada tahun 2000 dan pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2003 di SMPN 3 Ciputat. Sementara pendidikan lanjutan menengah atas di SMAN 1 Ciputat diselesaikan pada tahun 2006.
Penulis diterima sebagai mahasiswa Institut Pertanian Bogor pada tahun 2006 melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) dan terpilih sebagai mahasiswa Depertemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen pada tahun 2007 setelah satu tahun berada pada Tingkat Persiapan Bersama (TPB).
karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Formulasi Strategi Pemasaran E-YOCI Homemade Yoghurt Eryf Farm, Cisarua-Bogor”. Shalawat dan salam semoga tetap tercurah kepada Rasulullah Muhammad SAW yang telah membawa umatnya menuju zaman yang penuh dengan nuansa ilmu pengetahuan yang senantiasa bermanfaat baik di dunia maupun di akhirat kelak.
Skripsi ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan yang mempengaruhi aktivitas fungsi pemasaran E-YOCI Homemade Yoghurt. Kemudian, berdasarkan faktor-faktor lingkungan tersebut skripsi ini merumuskan alternatif dan prioritas strategi pemasaran yang tepat untuk diterapkan oleh E-YOCI Homemade Yoghurt dalam rangka upaya pengembangan usahanya.
Penulis menyadari bahwa masih terdapat banyak kekurangan dalam penulisan skripsi ini karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Untuk itu, penulis mengharapkan saran dan kritik yang membangun untuk arah penyempurnaan pada skripsi ini sehingga dapat bermanfaat bagi semua pihak.
Bogor, Januari 2011
Sebagai bentuk rasa syukur kepada Allah SWT, saya ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada:
1. Ir. Netti Tinaprilla, MMA selaku dosen pembimbing atas bimbingan, arahan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama penyusunan skripsi ini.
2. Ir. Popong Nurhayati, MM dan Rahmat Yanuar, SP, MS selaku dosen penguji pada ujian sidang penulis yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikkan skripsi ini.
3. Ir. Burhanuddin, MM yang telah menjadi pembimbing akademik dan seluruh dosen dan staf Departemen Agribisnis.
4. Orangtua dan seluruh keluarga tercinta untuk setiap dukungan cinta kasih dan doa yang diberikan. Semoga ini bisa menjadi persembahan terbaik. 5. Pihak Erif Farm dan E-YOCI Homemade Yoghurt sebagai objek
penelitian penulis atas waktu, kesempatan, informasi, dan dukungan yang diberikan.
6. Teman-teman seperjuangan baik di lingkungan tempat tinggal kost maupun teman-teman Agribisnis angkatan 43 atas semangat dan sharing selama penelitian hingga penulisan skripsi, serta seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu, terima kasih atas bantuannya.
Bogor, Januari 2011
Halaman
6.1. Analisis Lingkungan Internal ... 70
6.1.1 Manajemen ... 70
6.1.2 Pemasaran ……… 73
6.1.3. Keuangan dan Akuntansi ... 82
6.1.4. Produksi dan Operasi ... 83
6.1.5. Sistem Informasi Manajemen ... 84
6.2. Analisis Lingkungan Eksternal ………. 86
6.2.1 Lingkungan Eksternal Mikro ... 86
6.2.2. Lingkungan Eksternal Makro ……… 94
6.3. Perumusan Alternatif Strategi ... 102
6.3.1. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ... 102
6.3.2. Matriks External Factor Evaluation (EFE) ... 104
6.3.3. Matriks Internal-External (IE) ... 106
6.3.4. Analisis Matriks SWOT ……… 107
6.3.5. Matriks Quantitative Strategic Planning (QSP). 113 VII KESIMPULAN DAN SARAN ... 115
7.1. Kesimpulan ... 115
7.2. Saran ... 116
DAFTAR PUSTAKA ... 117
1. Peran PDB Usaha Kecil, Menengah, dan Besar Berdasarkan
Lapangan Usaha Tahun 2006-2007 ... 1
2. Populasi Sapi Perah dan Produksi Susu Jawa Barat Tahun 2004-2008 ... 3
3. Data Pengeluaran Rata-rata Per Kapita Sebulan Penduduk Jawa Barat untuk Produk Telur dan Susu Tahun 2007-2008 ... 4
4. Volume Impor Yoghurt Nasional Tahun 2004-2008 ... 5
5. Volume Export Yoghurt Nasional Tahun 2004-2008 ... 6
6. Perkembangan Volume Penjualan E-YOCI Tahun 2010... 9
7. Daftar Produsen Yoghurt di Kota dan Kabupaten Bogor Tahun 2009 ... 12
8. Ciri-ciri Keputusan Manajemen Strategis Pada Berbagai Tingkat ... 24
9. Bentuk Penilaian Bobot Faktor-faktor Strategis Internal dan Eksternal ... 52
10. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ... 54
11. Matriks External Factor Evaluation (EFE) ... 55
12. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) ... 62
13. Jumlah dan Kualifikasi SDM E-YOCI ... 71
14. Kelembagaan Mitra Tani E-YOCI ... 73
15. Angka Kualitas Susu Segar E-YOCI Berdasarkan SNI……. .. 78
16. Faktor-faktor Kekuatan dan Kelemahan Pemasaran E-YOCI Tahun 2010 … ... ……….. 85
17. Persaingan Harga Produk Relatif E-YOCI-Cimory………….. 91
18. Pertumbuhan Jumlah Penduduk Jawa Barat, Jakarta, dan Banten ……… . 95
19. Faktor-faktor Peluang dan Ancaman Pemasaran E-YOCI Tahun 2010 ... 101
20. Matriks IFE E-YOCI Tahun 2010 ... 103
21. Matriks EFE E-YOCI Tahun 2010 ... 104
1. Model Manajemen Strategis Komprehensif ………. 19
2. Tingkatan Strategi Perusahaan Kecil ……… 23
3. Konsep Inti Pemasaran ……… 26
4. Proses Manajemen Pemasaran ………. 27
5. Unsur-unsur dalam Bauran Pemasaran ……… 32
6. Konsep Competitive Strategy dari Michael R. Porter …………. 40
7. Bagan Kerangka Pemikiran Operasional ………. 47
8. Matriks Internal-External (IE) ……… 56
9. Matriks SWOT ……… 59
10. Struktur Organisasi E-YOCI ……… 66
Nomor Halaman
1. Penentuan Bobot Faktor Internal ... 120
2. Penentuan Bobot Faktor Eksternal ... 122
3. Penentuan Skor Rata-rata ... 124
4. Penentuan TAS ... 125
5. Rata-rata TAS dan Urutan Strategi E-YOCI ... 130
6. Produk E-YOCI Homemade Yoghurt Eryf Farm ... 131
7. Pamflet E-YOCI Sebagai Strategi Promosi ... 132
8. Tampilan Weblog Penjualan E-YOCI Agen Jakarta ... 133
9. Kegiatan Produksi E-YOCI ... 134
10. Peternakan Sapi Perah Eryf Farm ... 135
Perkembangan industri pertanian dan peternakan dewasa ini semakin menunjukkan kontribusinya tarhadap peningkatan pertumbuhan perekonomian nasional, baik dalam lingkup peternakan yang memiliki skala usaha kecil, menengah ataupun skala usaha besar. Terbukti dengan perhatian pemerintah dalam mengawal perkembangan peternakan Indonesia. Hal yang menarik dari fenomena yang ada saat ini adalah, dari ketiga skala usaha yang berkembang tersebut, usaha kecil, termasuk di dalamnya usaha rumah tangga ternyata memiliki peranan yang cukup besar dalam peningkatan pertumbuhan perekonomian nasional tersebut.
Faktor kemudahan untuk mendirikan usaha rumah tangga, organisasi usaha dan pengelolaannya yang relatif sederhana, akses modal yang didukung penuh oleh pemerintah dengan berbagai macam program penyaluran bantuannya, serta perputaran modal yang relatif cepat menjadi salah satu alasan banyak berkembangnya bisnis-bisnis yang berskala rumah tangga saat ini. Berikut pada Tabel 1 adalah data yang memperlihatkan kinerja perekonomian nasional melalui Produk Domestik Bruto (PDB) pada usaha skala kecil, menengah, UKM, dan usaha skala besar yang mencakup sembilan jenis sektor berdasarkan lapangan usahanya.
Tabel 1. Peran PDB Usaha Kecil, Menengah, dan Besar Berdasarkan Lapangan Usaha Tahun 2006-2007
No Lapangan Usaha Rata-Rata Tahun 2006-2007 (persen) Kecil Menengah UKM Besar Jumlah
1. Pertanian, Perkebunan, Peternakan, Kehutanan, dan Perikanan
86,90 8,85 95,75 4,25 100,00
2. Pertambangan dan Penggalian 8,15 3,26 11,41 88,59 100,00
3. Industri Pengolahan 12,25 11,35 23,90 76,10 100,00
4. Listrik, Gas, dan Air Bersih 0,53 7,58 8,11 91,89 100,00
5. Bangunan 44,94 21,12 66,06 33,94 100,00
6. Perdagangan, Hotel, dan Restauran 74,19 22,26 96,45 3,55 100,00
7. Pengangkutan dan Komunikasi 27,93 25,03 52,96 47,04 100,00
8. Keuangan, Persewaan, dan Jasa Perusahaan
16,56 47,16 63,72 36,28 100,00
9. Jasa-jasa 39,24 7,94 47,18 52,82 100,00
PDB 37,67 15,88 53,55 46,45 100,00
PDB Tanpa Migas 42,25 17,70 59,95 40,05 100,00
pertanian, perkebunan, peternakan, kehutanan, dan perikanan dalam skala kecil terlihat secara signifikan memberikan kontribusi terbesar diantara sektor lainnya bagi PDB nasional, yaitu sebesar 86,90 persen. Hal inilah yang kemudian menjadi bukti akan peran strategis yang dimiliki sektor usaha kecil dalam upaya peningkatan pertumbuhan perekonomian nasional, terlebih pada sektor usaha pertanian, perkebunan, peternakan, kehutanan, dan perikanan.
Menurut Direktur Neraca Produksi Badan Pusat Statistik (BPS) Supriyanto, bahwa peran UKM dalam struktur perekonomian nasional tak perlu diragukan lagi. Pada tahun 2009, sebesar 53,32 persen produk domestik bruto (PDB) yang menjadi acuan pertumbuhan ekonomi nasional, disumbang oleh sektor UKM. Data BPS menunjukkan, pada 2009, komposisi PDB nasional tersusun dari UKM sebesar 53,32 persen, kemudian usaha besar 41,00 persen, dan sektor pemerintah 5,68 persen.1
Pada sektor peternakan, perkembangan usaha peternakan nasional secara umum di dominasi oleh kawasan kepulauan Jawa Indonesia. Di samping Jawa Timur, Provinsi Jawa Barat secara nyata memberikan gambaran potensial terhadap perkembangan industri peternakan baik skala kecil, menengah, ataupun skala besar. Peternakan sapi sebagai salah satu ternak unggulan di dalamnya terbukti memberikan gambaran yang menarik akan potensi pengembangan usaha tersebut pada masa yang akan datang.
______________________
1 www.smemagazine.asia.com. 15 November 2010. UKM Sumbang 53,3 Persen PDB [diakses 4
tahun 2005 hingga tahun 2008. Secara tidak langsung gambaran ini menunjukkan bagaimana nilai strategis akan pengembangan industri peternakan nasional, khususnya di Jawa Barat.
Tabel 2. Populasi Sapi Perah dan Produksi Susu Jawa Barat Tahun 2004-2008
Tahun Populasi Sapi Perah (ekor) Produksi Susu (ton)
2004 98.958 215.330
2005 92.770 201.885
2006 97.367 211.889
2007 103.489 225.212
2008* 117.059 225.212
Sumber: Direktorat Jenderal Peternakan, diolah (2009)2
Berdasarkan data pada Tabel 2 di atas, pada tahun 2007 populasi sapi perah yang ada mencapai 103.489 ekor dengan produksi susu sebanyak 225.212 ton, meningkat sebesar 6,29 persen dibandingkan pada tahun sebelumnya. Peningkatan produksi susu di Jawa Barat ini ternyata diikuti dengan adanya peningkatan pengeluaran rata-rata perkapita sebulan untuk telur dan susu, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 3. Berdasarkan data tersebut, baik penduduk perkotaan maupun pedesaan mengalami peningkatan pengeluaran rata-rata perkapita untuk produk telur dan susu pada tahun 2008. Peningkatan konsumsi penduduk perkotaan dan pedesaan tahun 2008 tersebut masing-masing sebesar 13,29 persen dan 17,02 persen dibandingkan tahun 2007.
_____________________________________
2 www.ditjennak.go.id. 2009. Populasi Nasional (Per Provinsi) – Sapi Perah Tahun 2004-2008.
Penduduk Perkotaan Rp. 14.405 Rp. 16.320
Penduduk Pedesaan Rp. 6.257 Rp. 7.322
Perkotaan+Pedesaan Rp. 11.048 Rp. 12.613
Persentase Penduduk Perkotaan+Pedesaan 2,97% 3,12%
Sumber: Badan Pusat Statistik (2008)3
Peningkatan populasi dan produksi susu yang diiiringi oleh peningkatan konsumsi susu tersebut menunjukkan bahwa komoditas susu ini memiliki peluang usaha yang besar untuk dimanfaatkan khususnya di wilayah Jawa Barat. Peluang tersebut dikarenakan susu merupakan produk yang secara umum dibutuhkan oleh banyak orang meliputi seluruh kalangan pada setiap lapisan masyarakat. Selain itu, kecenderungan perubahan gaya hidup serta pola hidup masyarakat yang terus berkembang baik di perkotaan maupun di pedesaan yang mulai memperhatikan nilai-nilai gizi dan kesehatan juga turut mempengaruhi peningkatan permintaan produk-produk olahan yang bergizi dan sehat, tidak terkecuali produk-produk-produk-produk olahan susu.
Perkembangan teknologi saat ini berimplikasi pada terciptanya berbagai jenis produk susu olahan. Produk susu olahan tersebut diantaranya berupa susu bubuk, susu kental manis, susu segar, susu pateurisasi, yoghurt, dan makanan lainnya yang mengandung susu seperti keju dan mentega yang banyak diminati masyarakat seperti terlihat berdasarkan data pada tahun 2008, konsumsi susu olahan dalam negeri mencapai 1.022.864 ton, dengan konsumsi per kapita sebesar 8,02 kg per tahun (Kementerian Perindustrian RI, 2009).
_______________________________
3 www.ditjennak.go.id. 2009. Produksi Susu Nasional Per Provinsi – Susu Segar Tahun 2004-2008.
masyarakat daerah Balkan dan Timur Tengah. Perkembangan selanjutnya, menunjukkan bahwa yoghurt menjadi produk pangan yang diterima dengan baik oleh masyarakat umum di seluruh dunia. Yoghurt dapat dibuat dari berbagai jenis susu hasil perahan ternak dan susu kacang kedelai. Akan tetapi produksi yoghurt saat ini didominasi oleh susu yang berasal dari susu sapi.
Minat masyarakat terhadap yoghurt dikarenakan yoghurt memiliki citarasa yang khas, lembut, asam, segar, dan memiliki banyak manfaat untuk kesehatan tubuh. Manfaat ini diperoleh dari kandungan bakteri probiotik pada yoghurt yang berguna bagi pencernaan makanan dalam usus manusia. Namun demikian patut disadari bahwa perkembangannya saat ini lebih mengarah pada gaya hidup di kalangan masyarakat menengah ke atas, sehingga seringkali manfaat kesehatan yang seharusnya ada pada produk-produk yoghurt yang ada saat ini mulai berkurang dan disadari mulai mempengaruhi tingkat kepercayaan masyarakat.
Besarnya minat masyarakat Indonesia terhadap yoghurt salah satunya dapat dilihat melalui data impor yoghurt yang mengalami kecenderungan meningkat sejak tahun 2004 (Tabel 4). Pada tahun 2008 (Januari-Oktober), Kementerian Perindustrian mencatat bahwa jumlah impor yoghurt nasional sebanyak 734.985 kg. Volume tersebut mengalami penurunan sebesar 44,87 persen dari tahun sebelumnya. Meskipun demikian, volume impor yoghurt nasional sempat mengalami peningkatan yang signifikan pada tahun 2006 yaitu sebesar 321,1 persen.
Tabel 4. Volume Impor Yoghurt Nasional Tahun 2004-2008
Tahun Berat (Kg) Nilai (US$)
2004 172.027 244.769
2005 169.396 293.988
2006 713.311 712.768
2007 1.481.554 1.502.598
2007 (Jan-Okt) 1.333.113 1.362.302
2008 (Jan-Okt) 734.985 770.089
2004. Namun pada tahun 2008 (Januari-Oktober) volume ekspor mengalami peningkatan sebesar 112,18 persen dibandingkan tahun sebelumnya. Peningkatan ekspor tersebut jelas menunjukkan bahwa industri yoghurt nasional mulai berkembang saat ini.
Tabel 5. Volume Ekspor Yoghurt Nasional Tahun 2004-2008
Tahun Berat (Kg) Nilai (US$)
2004 704.763 878.43
2005 336.982 743.494
2006 146.341 213.335
2007 126.046 284.045
2007 (Jan-Okt) 110.687 251.974
2008 (Jan-Okt) 234.861 660.077
Sumber: Kementerian Perindustrian RI (2009)
Berdasarkan perbandingan data impor dan ekspor yoghurt di atas, dapat dilihat bahwa nilai impor yoghurt nasional lebih tinggi daripada nilai ekspornya. Volume impor yoghurt tahun 2008 (Januari-Oktober) adalah sebanyak 734.985 kg, sedangkan volume ekspor yoghurt tahun 2008 (Januari-Oktober) adalah sebanyak 234.861 kg. Hal ini menunjukkan bahwa kebutuhan yoghurt nasional lebih tinggi dibandingkan dengan produksi dalam negeri.
perkembangan usaha yang cukup baik dalam satu tahun perjalanan usaha mereka belakangan ini. Sementara Eryf Farm itu sendiri merupakan salah satu peternakan perorangan terbesar yang menjadi pemasok utama kebutuhan susu segar di kawasan industri olahan susu di Cisarua. Dengan jumlah ternak sapi perah sebanyak 200 ekor, Eryf Farm mampu menghasilkan susu segar dalam jumlah yang tergolong besar, yaitu rata-rata sebanyak 1400 liter per hari. Meski sejauh ini perjalanan usaha Eryf Farm lebih di dominasi oleh aktivitas pemasokkan susu segar ke luar E-YOCI, namun dalam tujuan jangka panjangnya Eryf Farm berharap semua produksi susu segarnya mampu diserap sepenuhnya untuk perkembangan usaha E-YOCI. Potensi produksi susu segar yang besar ini menginisiasi munculnya produk olahan susu hasil produksi mereka sendiri berdasarkan peluan yang ada. Dari 200 ekor sapi yang mereka kelola sampai saat ini hanya beberapa sapi diantaranya yang sengaja dipilih untuk bisa menghasilkan susu segar berkualitas baik (premium class) yang tepat untuk dijadikan sebagai bahan dasar pembuatan yoghurt. Hingga ditetapkan sapi dan kualitas susu segar yang baik muncullah produk olahan susu berupa yoghurt bernama E-YOCI.
Menyadari akan potensi dari aspek bahan baku yang relatif besar didukung dengan penguasaan teknologi produksi yang baik, hal yang kemudian menjadi fokus perhatian perusahaan adalah bagaimana langkah pemasaran yang harus dilakukan E-YOCI guna menjangkau pasar potensial yang telah dikemukakan sebelumnya. Pemasaran menjadi hal yang sangat penting ketika perusahaan mampu menjamin kontinuitas produksi barang atau jasa yang dihasilkannya. Menjadi satu hal yang merugikan bagi perusahaan ketika fungsi produksi mampu berjalan dengan baik namun fungsi pemasarannya tidak mampu mengimbangi perjalanan aspek produksinya, atau begitupun sebaliknya.
oleh pasar ekonomi menengah ke atas, E-YOCI mencoba memasuki pasar menengah ke bawah tanpa berusaha memperkecil manfaat atau kualitas dari yoghurt itu sendiri, yang kemudian membawa konsekuensi produk dengan kualitas terbaik namun memiliki harga yang relatif murah. Karenanya ditengah komitmen yang dipegangnya itu sangat penting dirasakan bagi perusahaan untuk merumuskan strategi yang tepat dalam menjalankan usahanya tersebut ke depan.
1.2. Perumusan Masalah
Unit usaha E-YOCI baru memulai aktivitas usahanya sejak akhir tahun 2008 lalu. Berdirinya unit usaha ini cenderung lebih dilatarbelakangi oleh kepedulian pemilik peternakan Eryf Farm terhadap kualitas atau kesejahteraan hidup masyarakat kecil atau menengah ke bawah disekitar lokasi usahanya. Sebagaimana yoghurt pada umumnya yang lebih banyak dikonsumsi oleh kalangan menengah ke atas karena harganya yang relatif mahal, bergeraknya unit usaha ini justru bertujuan agar masyarakat kecil hingga menengah ke bawah ikut merasakan khasiat yoghurt sebagai minuman kesehatan untuk mereka, disamping bertujuan lain untuk membuka lapangan kerja baru bagi masyarakat sekitar lokasi usaha.
Pada pertengahan tahun 2009, Eryf Farm secara kontinu memulai memproduksi E-YOCI yang dahulu bernama E-YOGHURT ini setara dengan 45 liter susu segar per hari. Dengan 45 liter susu segar tersebut E-YOCI mampu menghasilkan yoghurt dalam bentuk stik sebanyak rata-rata 150 bungkus kecil dengan isi per bungkus sejumlah 10 kemasan stik yoghurt ukuran 12 cm dengan diameter 1,5 cm dan volume per bungkusnya sebesar 300 mL atau 30 mL per stik.
saat ini belum dapat dipenuhi seluruhnya oleh perusahaan. Hal ini dikarenakan oleh kemampuan distribusi produk secara teknis yang masih terbatas dan organisasi permintaan yang belum baik.
Sampai saat ini tercatat bahwa E-YOCI memiliki 12 agen yang terdiri atas 4 agen utama yang masing-masing membawahi 2 agen kecil. Permintaan yoghurt rata-rata dari masing-masing agen utama tersebut adalah 400 bungkus perminggu. Sehingga dalam hitungan bulan total permintaan E-YOCI keseluruhan mencapai kurang lebih 6.400 bungkus atau sebanyak 64.000 stik yoghurt. Sementara saat ini E-YOCI hanya mampu memenuhi permintaan sebanyak yoghurt yang diproduksinya sesuai Tabel 6berikut ini.
Tabel 6. Perkembangan Volume Penjualan E-YOCI Tahun 2010
Bulan Jumlah Penjualan (Stik) Jumlah Penjualan (Liter)
Januari 46.110 1383,3
Februari 29.790 893,4
Maret 30.790 923,7
April 38.260 1147,8
Mei 53.300 1599,0
Juni 44.780 1343,4
Sumber: E-YOCI, 2010 (diolah)
masih terjadi penurunan penjualan yang cukup tajam pada bulan Februari 2010 yang menunjukkan ketidakstabilan usaha yang mereka jalankan selama ini. Belum stabilnya kondisi usaha ini diakui sebagai kelemahan yang bersumber dari manajemen pemasaran E-YOCI itu sendiri, hingga pada Juni 2010 kelemahan ini kembali menunjukkan pengaruhnya pada volume penjualan yoghurt yang menurun.
Keterbatasan sumber daya manusia sebagai tenaga operasional dan pengelola unit usaha E-YOCI ini juga dianggap menjadi faktor yang mempengeruhi lemahnya aspek manajemen pemasaran E-YOCI terutama terkait pada sistem pengorganisasian di dalamnya. Kondisi ini memberi pengaruh besar terhadap kebijakan dan manajemen usaha yang dilakukan serta menyebabkan terjadinya tumpang tindih pekerjaan yang berdampak terhadap keberlangsungan usaha.
Pada dasarnya E-YOCI memiliki potensi besar untuk terus mengembangkan usahanya, namun hal-hal tersebut belum dapat sepenuhnya dimanfaatkan oleh perusahaan. Dilihat dari sudut potensi produksi, kapasitas produksi terpasang yang dimiliki oleh E-YOCI adalah sebesar 150 liter per hari atau sekitar 53.000 liter per tahun dan setara dengan 4.400 liter per bulan. Sedangkan kapasitas terpakai saat ini jauh berada di bawah kapasitas terpasang tersebut yakni baru mencapai 1.350 liter per bulan. Namun sekali lagi hal ini terjadi bukan karena lemahnya aspek produksi namun lebih dikarenakan masih lemahnya fungsi pemasaran dalam menjamin permintaan produk Sehingga kecenderungan aktivitas produksi saat ini adalah menyesuaikan kinerja pemasaran E-YOCI.
Sementara dari aspek potensi pemasarannya, selain secara mendasar tergambar pada latar belakang penelitian di atas, potensi pemasaran E-YOCI dapat terlihat dari keterlibatan beberapa kelembagaan ternak (kelompok ternak sapi perah) serta kelembagaan lain yang berafiliasi langsung dengan Eryf Farm yang banyak memberikan pengaruh positif terhadap pengenalan usaha dan pemasaran E-YOCI itu sendiri. Ditambah lagi peran aktif pemilik usaha dalam memberikan berbagai penyuluhan tentang ikhwal ternak sapi perah mereka di institusi pendidikan maupun institusi lain yang terkait didalamnya juga dirasa memberikan pengaruh positif dalam pengembangan pemasaran E-YOCI. Namun demikian kondisi ini belum sepenuhnya termanfaatkan dengan baik oleh perusahaan.
Kurangnya pemanfaatan potensi yang dimiliki saat ini dikarenakan E-YOCI masih menghadapi kendala baik dari sisi internal maupun eksternal perusahaan. Pada lingkungan eksternal peluang pasar yang besar menyebabkan banyaknya perusahaan baik skala menengah, kecil, maupun skala usaha rumah tangga yang memproduksi yoghurt, sehingga kondisi tersebut berpotensi untuk menciptakan persaingan usaha yang cukup tinggi. Berdasarkan Tabel 7, E-YOCI menghadapi enam pesaing utama. Selain itu masih terdapat pula beberapa produsen yoghurt pada skala industri rumah tangga yang tidak tercatat pada Dinas Perindustrian dan Perdagangan karena tidak memiliki TDI (Tanda Daftar Industri).
(liter)
Jalan Raya Tajur 31.500
7 E-YOCI Eryf Farm Desa Cibeureum, Kec. Cisarua
53.000
Sumber : Dinas Perindustrian Kota dan Kabupaten Bogor, 2009 (diolah)
Berdasarkan pemaparan di atas, perumusan masalah pada penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal apakah yang mempengaruhi fungsi pemasaran E-YOCI?
2. Strategi apa saja yang dapat diterapkan dalam fungsi pemasaran E-YOCI? 3. Strategi apa yang menjadi prioritas utama dalam fungsi pemasaran E-YOCI?
1.3. Tujuan Penelitian
Berkaitan dengan permasalahan di atas, maka tujuan dari penelitian ini adalah:
1. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi fungsi pemasaran E-YOCI.
diantaranya:
1. Bagi penulis, penelitian ini menjadi bahan pembelajaran dalam menerapkan teori-teori yang telah dipelajari dalam kegiatan perkuliahan.
2. Bagi E-YOCI, penelitian ini diharapkan mampu memberikan informasi ilmiah mengenai kondisi lingkungan usaha dan memberikan alternatif perumusan strategi pemasaran E-YOCI sehingga dapat dijadikan pertimbangan dalam pengambilan keputusan usaha.
3. Bagi pembaca, sebagai wawasan dan bahan kajian mengenai studi strategi pemasaran serta sebagai rujukan bagi penelitian selanjutnya.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Kajian terhadap analisis strategi pengembangan dan pemasaran suatu produk barang dan atau jasa sudah banyak dilakukan sebelumnya baik melalui individu maupun kelompok dalam sebuah organisasi usaha. Secara individu khususnya, Setiawan (2006) yang melakukan penelitian berjudul Kajian Pengembangan Usaha Minuman Yoghurt di PT Fits Mandiri. Dalam kajiannya tersebut Setiawan memberikan rekomendasi usaha untuk menciptakan minuman yoghurt (yoghurt drink) yang stabil dan disukai oleh konsumen hingga juga untuk mengembangkan teknologi pengolahan minuman yoghurt (yoghurt drink) yang dapat diterapkan dalam skala industri yang bersangkutan. Secara singkat penelitian tersebut lebih menekankan pada pencapaian hasil berupa formulasi kandungan minuman yoghurt (yoghurt drink) dengan kualitas yang baik berdasarkan komponen gizi yang terkandung didalamnya. Kemudian berdasarkan komponen gizi tersebut peneliti membandingkan atau menyesuaikan produk tersebut menurut standar mutu yang ditetapkan malalui SNI (Standar Nasional Indonesia). Rekomendasi formulasi yoghurt tersebut kemudian diharapkan mampu menjadi bagian dari strategi produk dalam bauran pemasaran yang dapat dimanfaatkan perusahaan untuk mengembangkan usaha yang dijalankannya.
Begitupun halnya dengan penelittian yang dilakukan Budi (2008) dan Indriyani (2009) yang secara lebih luas lagi meneliti tentang bagaimana Analisis Strategi Pengembangan Usaha pada studi kasus perusahaan yang berbeda berdasarkan lokasi penelitian mereka masing-masing. Seperti halnya penelitian yang dilakukan Dwiyarani (2006) tujuan penelitian yang mereka lakukan ini adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan, serta merumuskan alternatif strategi yang dapat diterapkan pihak organisasi perusahaan yang sesuai dengan kondisi lingkungan usahanya masing-masing. Metode pengolahan dan analisis data dalam penelitian tersebut terdiri atas analisis deskriptif dan analisis tiga tahap formulasi strategi David. Sementara alat bantu yang digunakan dalam analisis data mereka adalah matriks faktor eksternal dan internal, matriks SWOT, matriks QSPM, hingga memuat langkah-langkah penerapan strategi yang didekati melalui analisis arsitektur strategi.
Budi (2008) dan Indriyani (2009) memaparkan tentang kondisi lingkungan internal perusahaan yang mencakup kekuatan dan kelemahan perusahaan baik dari segi manajemen perusahaan maupun manajemen operasional dan produk yang dihasilkan, serta tentang kondisi ekternal perusahaan yang mencakup peluang yang diantaranya berupa pola konsumsi masyarakat dan peningkatan jumlah penduduk, serta ancaman perusahaan yang diantaranya berupa biaya produksi yang meningkat dan bargaining position pembeli yang kuat.
perkembangan usaha-usaha kecil dan menengah yang mengedepankan hasil pada pembangunan sektor riil di masyarakat.
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Manajemen Strategis
Setiap organisasi bisnis dihadapkan kepada dua jenis lingkungan, yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Makin besar suatu perusahaan, atau organisasi, makin kompleks pula bentuk, jenis dan sifat interaksi yang terjadi dalam menghadapi ke dua jenis linglungan tersebut. Salah satu implikasi kompleksitas itu ialah proses pengambilan keputusan yang semakin sulit dan rumit. Untuk itulah diperlukan manajemen strategis (Siagian, 2007).
Manajemen strategis merupakan serangkaian keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi atas rencana yang dirancang untuk mencapai tujuan perusahaan (Pearce & Robinson, 2009). Menurut Pearce & Robinson (2009), manajemen strategis mencakup sembilan tugas penting, yaitu: 1. Merumuskan misi perusahaan termasuk pernyataan tentang maksud, filosofi,
dan tujuan perusahaan.
2. Melakukan analisis terhadap kondisi internal perusahaan yang mencakup kekuatan dan kelemahan.
3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, meliputi tingkat persaingan dan faktor-faktor kontekstual secara umum.
4. Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokkan sumberdaya berdasarkan lingkungan eksternal.
5. Mengidentifikasi opsi yang paling diinginkan dengan mengevaluasi setiap opsi berdasarkan misi perusahaan.
6. Menentukan tujuan jangka panjang dan grand strategies yang akan mencapai opsi yang paling diinginkan.
8. Menerapkan pilihan strategi dengan mengalokasikan anggaran sumberdaya yang sesuai dengan tanggung jawab tugas, SDM, struktur, teknologi, dan sistem
reward.
9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategi sebagai masukan dalam pengambilan keputusan di masa depan.
Sementara menurut David (2009), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan (formulating), mengimplementasikan (implementing), serta mengevaluasi (evaluating) keputusan-keputusan lintas fungsional yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional.
Model manajemen strategis menurut David (2009) terdiri atas tiga tahap, yaitu perumusan strategi, penerapan strategi, dan penilaian strategi. Perumusan strategi meliputi aspek pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Karena tidak ada satupun organisasi perusahaan yang memiliki sumber daya yang tidak terbatas maka penyusunan strategi harus memutuskan strategi alternatif mana yang akan paling menguntungkan perusahaan.
Melakukan
Tahap akhir dalam manajemen strategi adalah penilaian strategi. Penilaian strategi merupakan alat utama untuk memperoleh informasi mengenai kapan suatu strategi dapat dijalankan seperti yang diharapkan sebelumnya. Tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar adalah (1) peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan strategi saat ini, (2) pengukuran kinerja, dan (3) pengambilan langkah korektif. Model manajemen strategis David dapat dilihat pada Gambar 1. Model tersebut tidak menjamin keberhasilan, tetapi ia merepresentasikan sebuah pendekatan yang jelas dan praktis untuk merumuskan, menerapkan, dan menilai strategi.
Gambar 1. Model Manajemen Strategis Komprehensif
Sumber: David (2009)
Penting untuk diperhatikan bahwa semua orang yang bertanggung jawab untuk perencanaan strategis di berbagai tingkatan tersebut idealnya berpartisipasi dan memahami strategi di tingkat organisasional yang lain. Hal ini dilakukan guna membantu memastikan koordinasi, fasilitasi, dan komitmen di samping menghindari ketidakkonsistenan, ketidakefektifan, dan kesalahpahaman.
Menurut David (2009), pada prinsipnya macam-macam strategi dapat dikelompokkan atas empat kelompok, yaitu:
1) Strategi Integrasi (Integration Strategy)
Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok, dan/atau para pesaingnya, misalnya melalui merger, akuisisi, atau membuat perusahaan sendiri.
2) Strategi Intensif (Intensive Strategy)
Strategi ini memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk yang ada.
3) Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)
Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk-produk baru. Strategi ini makin kurang popular, paling tidak ditinjau dari sisi tingginya tingkat kesulitan manajemen dalam mengendalikan aktivitas perusahaan yang berbeda-beda.
4) Strategi Bertahan (Defensive Strategy)
Strategi ini bermaksud agar perusahaan melakukan tindakan-tindakan penyelamatan agar terlepas dari kerugian yang lebih besar, yang pada akhirnya berakibat kebangkrutan.
3.1.2 Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
Beberapa penyusun strategi menghabiskan hampir seluruh waktu kerjanya untuk menangani persoalan-persoalan administratif dan taktis, sementara penyusun strategi yang terlalu tergesa-gesa dalam menetapkan tujuan dan menerapkan strategi seringkali melewatkan pengembangan pernyataan visi dan misi. Perusahaan yang mengembangkan dan secara sistematis meninjau ulang pernyataan visi dan misi mereka memperlakukan pernyataan tersebut sebagai dokumen yang hidup ,dan memandangnya sebagai sebuah bagian yang integral dari budaya perusahaan dalam merealisasikan manfaat yang luar biasa besar (David, 2009).
kita?” pernyataan visi mencoba memberi jawaban atas pertanyaan “Ingin menjadi seperti apakah kita?”. Sebagaimana diindikasikan dalam model manajemen strategis, pernyataan visi dan misi yang jelas dibutuhkan sebelum strategi-strategi alternatif dapat dirumuskan dan diterapkan.
Menurut Pearce & Robinson (2009), tujuan mendasar yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain yang sejenis dan yang menjelaskan cakupan operasinya dalam bentuk produk dan pasar didefinisikan sebagai misi perusahaan. Misi ini mengandung filosofi bisnis dari para pengambil keputusan strategik perusahaan, menyiratkan citra yang ingin dipancarkan perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan, dan mengindikasikan bidang produk atau jasa utama perusahaan serta kebutuhan utama pelanggan yang akan dipenuhi perusahaan. Terdapat tiga tujuan ekonomis yang mendominasi arah strategik dari hampir semua organisasi bisnis yakni kelangsungan hidup (survival), pertumbuhan (growth), dan profitabilitas (profitability).
3.1.2 Strategi dan Tingkatannya
gagasan secara rasional, efisien dalam pendanaan, dan memiliki taktik untuk mencapai tujuan secara efektif.
Berbagai organisasi bisnis dapat dikategorikan pada dua kategori utama, yaitu organisasi bisnis yang hanya terlibat dalam satu bidang usaha dan organisasi bisnis yang terlibat dalam berbagai bidang usaha. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa untuk suatu organisasi yang hanya terlibat pada satu bidang bisnis memiliki dua tingkat strategi, yaitu strategi korporasi dan strategi fungsional. Strategi korporasi merupakan tanggung jawab sekelompok orang yang menduduki posisi manajerial puncak, sedangkan perumusan dan penentuan strategi fungsional diserahkan kepada manajer yang bertanggung jawab atas satu fungsi tertentu seperti produksi, pemasaran, keuangan dan akunting, hubungan masyarakat dan lain sebagainya (Siagian, 2007).
Lain halnya dengan organisasi yang terlibat dalam berbagai bidang kegiatan bisnis. Korporasi demikian dikenal dengan berbagai nama seperti Group,
Conglomerate, Holding Company, atau nama lain yang sejenis. Pada korporasi yang
multi bisnis seperti ini terdapat tiga tingkatan strategi, yaitu strategi korporasi, strategi bidang satuan bisnis, dan strategi fungsional. Hal yang membedakan terlihat pada keberadaan strategi pada tingkatan bidang satuan bisnis. Strategi pada tingkat bidang satuan bisnis dirumuskan dan ditetapkan oleh para manajer yang diserahi tugas dan tanggung jawab oleh manajemen puncak untuk mengelola bisnis yang bersangkutan. Salah satu prinsip yang mendasar yang harus dipegang teguh oleh para manajer bidang bisnis adalah bahwa strategi yang mereka rumuskan dan tetapkan harus digali dan diangkat dari strategi korporasi yang dirumuskan dan ditetapkan oleh manajemen puncak. Cakupan strategi pada tingkat satuan bisnis hanya menyangkut bisnis yang bersangkutan tetapi dengan segala aspeknya, seperti aspek produksi, keuangan, akunting, pemasaran, SDM, teknologi, dan berbagai aspek bisnis lainnya. Jangkauan waktunya pun lebih pendek dari jangkauan waktu strategi tingkat korporasi.
Gambar 2. Tingkatan Strategi Perusahaan Kecil
perencanaan strategis. Pada level perusahaan kecil khususnya terdapat dua tingkatan strategi, meliputi: tingkatan korporasi dan tingkatan fungsional, ditambah tingkatan terakhir pada level operasional. Gambar 2, menunjukkan tingkatan strategi pada perusahaan kecil tersebut.
Sumber: David (2009)
Dengan pendekatan demikian, akan terwujud pengelolaan organisasi berdasarkan pendekatan kesisteman di mana korporasi dipandang dan diperlakukan sebagai satu satuan yang utuh, yang terdiri dari berbagai komponen sebagai sub
system dan dibagi menjadi satuan-satuan kerja fungsional yang semakin kecil, tetapi
Tabel 8. Ciri-ciri Keputusan Manajemen Strategis pada Berbagai Tingkat
Ciri Tingkat
Korporasi Satuan Bisnis Fungsional
Tipe Konseptual Campuran Operasional
Takaran Kualitatif Semi kualitatif Kuantitatif
Frekuensi Berkala/Sporadis Berkala/Sporadis Berkala
Adaptabilitas Rendah Sedang Tinggi
Kaitan dengan
kegiatan sekarang
Inovatif Campuran Tambahan
Risiko Tinggi Sedang Rendah
Potensi Keuntungan Besar Sedang Kecil
Biaya Besar Sedang Kecil
Kurun waktu Jauh ke depan Jangka sedang Jangka pendek
Keluwesan Tinggi Sedang Rendah
Interdepensi,
Pemasaran merupakan kegiatan distribusi produk dari tangan produsen ke tangan konsumen. Proses pemasaran meliputi aspek perencanaan dan pelaksanaan konsepsi, penetapan harga, promosi dan distribusi dari gagasan, barang, dan jasa untuk menciptakan pertukaran yang memuaskan tujuan perseorangan dan organisasi. Pemasaran juga menjadi salah satu upaya perusahaan untuk mempertahankan keberadaan produk, terlebih dalam kondisi permintaan pasar yang tidak stabil serta munculnya pesaing-pesaing baru di samping pesaing-pesaing yang sudah ada dalam industri yang jelas menimbulkan persaingan yang tajam diantara perusahaan produk sejenis.
butuhkan dan inginkan melalui penciptaan dan pertukaran produk dan nilai dengan orang lain. Pemasaran adalah proses penyusunan komunikasi terpadu yang bertujuan untuk memberikan informasi mengenai barang atau jasa dalam kaitannya dengan memuaskan kebutuhan dan keinginan manusia. Contohnya, seorang manusia membutuhkan air dalam memenuhi kebutuhan dahaganya. Jika ada segelas air maka kebutuhan dahaganya akan terpenuhi. Namun manusia tidak hanya ingin memenuhi kebutuhannya namun juga ingin memenuhi keinginannya yaitu misalnya segelas air merek Aqua yang bersih dan mudah dibawa. Maka manusia ini memilih Aqua botol yang sesuai dengan kebutuhan dalam dahaga dan sesuai dengan keinginannya yang juga mudah dibawa. 4 Artinya proses pemasaran harus melibatkan kedua aspek
keputusan konsumen, yaitu kebutuhan dan keinginan.
Proses dalam pemenuhan kebutuhan dan keinginan manusia inilah yang menjadi konsep pemasaran. Mulai dari pemenuhan produk (product), penetapan harga (price), pengiriman barang (place), dan mempromosikan barang (promotion). Seorang Pemasar (marketer) sebaiknya memiliki pengetahuan dalam konsep dan prinsip pemasaran agar kegiatan pemasaran dapat tercapai sesuai dengan kebutuhan dan keinginan manusia terutama pihak konsumen yang dituju. Konsep pemasaran pada akhirnya akan membawa kita pada lingkar konsep inti pemasaran sebagaimana dapat dilihat pada Gambar 3.
________________________________
Gambar 3. Konsep Inti Pemasaran
Sumber: Kotler & Amstrong (1991)
3.1.4 Manajemen Pemasaran
Kebanyakan orang berpikir bahwa manajemen pemasaran adalah kegiatan mencari sejumlah pelanggan dalam rangka meningkatkan penjualan produk, mengingat adanya ketidakpastian permintaan terhadap produk yang dihasilkan. Namun demikian pemasaran tidak hanya berarti menemukan pelanggan atau meningkatkan permintaan melainkan mencakup kegiatan mengubah atau mengurangi permintaan (Kotler & Amstrong 1991).
Kotler & Amstrong (1991) mendefinisikan pemasaran sebagai kegiatan yang mencakup proses analisis, perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian atas program yang dirancang untuk menciptakan, membangun, dan mempertahankan transaksi yang menguntungkan dengan pelanggan sasaran dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi. Berdasarkan definisi tersebut manajemen pemasaran meliputi empat langkah proses, yaitu 1. Menganalisis peluang pasar, 2. Menentukan target pasar, 3. Membangun bauran pemasaran, dan 4. Mengelola/mengendalikan kegiatan pemasaran. Gambar 4. menunjukkan proses manajemen pemasaran.
Gambar 4. Proses Manajemen Pemasaran
Sumber: Kotler & Amstrong (1991)
Hal pertama yang harus dilakukan dalam manajemen pemasaran adalah menganalisis kondisi lingkungan dan konsumen untuk menghindari ancaman dan memanfaatkan peluang yang ada. Analisis konsumen mengharuskan perusahaan membagi pasar ke dalam segmen-segmen yang lebih kecil serta memilih diantara segmen tersebut target pasar perusahaan berdasarkan tujuan pasar yang telah ditentukan. Berdasarkan segmen pasar yang telah ditentukan tersebut perusahaan harus menentukan bauran pemasaran yang tepat untuk menarik dan memuaskan target pasar tersebut. Strategi bauran pemasaran tersebut harus didasarkan pada kebutuhan konsumen, serta mepertimbangkan posisi perusahaan dalam industri dan sumber daya relatif terhadap pesaing. Langkah terakhir dalam proses manajemen pemasaran adalah melakukan monitoring atau memantau secara terus menerus kondisi produk, harga, saluran, kegiatan promosi yang dilakukan oleh pesaing dan mengendalikan kondisi yang ada sebagai respon bagi kegiatan pemasaran perusahaan.
3.1.5 Formulasi Strategi Fungsi Pemasaran
rancangan besar yang menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan harus beroperasi untuk mencapai tujuannya tersebut. Strategi pemasaran merupakan segala sesuatu yang meliputi seluruh sistem yang berhubungan dengan tujuan untuk merencanakan dan menentukan harga sampai dengan mempromosikan dan mendistribusikan barang dan jasa yang bisa memuaskan kebutuhan pembeli aktual maupun potensial. Berdasarkan definisi di atas, proses pemasaran dimulai dari menemukan apa yang diinginkan oleh konsumen, sehingga pada akhirnya proses pemasaran bertujuan agar:
1) Konsumen potensial mengetahui secara detail produk yang kita hasilkan dan perusahaan dapat menyediakan semua permintaan mereka atas produk yang dihasilkan.
2) Perusahaan dapat menjelaskan secara detail semua kegiatan yang berhubungan dengan pemasaran. Kegiatan pemasaran ini meliputi berbagai kegiatan, mulai dari penjelasan mengenai produk, desain produk, promosi produk, pengiklanan produk, komunikasi kepada konsumen, sampai pengiriman produk agar sampai ke tangan konsumen secara cepat.
3) Mengenal dan memahami konsumen sedemikian rupa sehingga produk cocok dengannya dan dapat terjual dengan sendirinya.
Dalam mendesain suatu strategi pemasaran, hal terpenting yang perlu dilakukan menurut Kotler & Amstrong (1991), oleh manajemen pemasaran adalah penerapan konsep STP (Segmentation, Targeting, and Positioning) serta konsep bauran pemasaran (Marketing Mix). Berikut ini akan dipaparkan kedua konsep strategi tersebut.
3.1.5.1 Segmentation, Targeting, and Positioning (STP)
bersasaran. Pasar sasaran atau target pasar adalah kelompok orang yang memiliki keinginan dan kebutuhan yang serupa. Menganalisis target pasar merupakan langkah awal yang harus dilakukan perusahaan dalam merumuskan strategi pemasarannya (Griffin & Ebert, 2003).
Pemasaran bersasaran jelas-jelas membutuhkan segmentasi pasar, yaitu pembagian suatu pasar ke dalam kategori jenis atau segmen pelanggan tertentu. Setelah melalui proses segmentasi pasar, perusahaan akan dapat menerapkan beragam strategi. Beberapa perusahaan besar seringkali menetapkan beberapa segmen pasar yang akan digarapnya, namun tidak sedikit pula perusahaan yang hanya menetapkan satu segmen pasar tertentu sebagai fokus aktivitas usahanya. Segmentasi pasar merupakan strategi untuk menganalisa konsumen, bukan produk. Dalam pemasaran, proses menggabungkan, menerapkan, dan mengkomunikasikan sifat produk itu sendiri ke benak masyarakat atau konsumen dikenal sebagai positioning.
3.1.5.2Bauran Pemasaran (Marketing Mix)
Bauran pemasaran menurut Kotler & Amstrong (1991) adalah seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan pemasarannya dalam pasar sasaran. Paparan bauran pemasaran tersebut adalah sebagai berikut: 1. Produk
Menurut Kotler & Amstrong (1991), strategi produk menuntut koordinasi berbagai keputusan mengenai bauran produk, lini produk, merek, kemasan, dan label. Bauran produk didefinisikan sebagai kumpulan seluruh lini produk dan jenis produk yang ditawarkan oleh suatu perusahaan penjualan tertentu kepada pembeli. Kotler & Amstrong (1991) menyatakan bahwa merek adalah suatu nama, istilah, tanda, simbol, atau kombinasi diantaranya yang ditujukan untuk mengidentifikasikan barang atau jasa dari satu penjual, dan untuk membedakan barang atau jasa tersebut dari produk-produk milik pesaing. Sementara, kemasan diperlukan oleh produk-produk-produk-produk untuk memberikan manfaat-manfaat seperti perlindungan, manfaat ekonomi, kemudahan dan promosi. Disamping itu, produk fisik juga menuntut adanya label yang berisikan informasi tertulis yang menjelaskan tentang produk, untuk kepentingan identifikasi, penentuan kualitas, keterangan produk dan promosi.
2. Harga
wilayah harga bagi beberapa produk dalam suatu lini produk, dan atas penetapan harga fungsi tambahan, produk tawaran, produk sampingan, dan kumpulan produk. 3. Distribusi
Saluran pemasaran menurut Kotler & Amstrong (1991), didefinisikan sebagai serangkaian organisasi yang saling tergantung yang terlibat dalam proses untuk menjadikan suatu produk atau jasa siap untuk digunakan atau dikonsumsi. Perusahaan menghadapi banyak saluran distribusi alternatif untuk menjangkau pasar sasaran. Perusahaan sebagai produsen dapat menjual langsung ataupun menggunakan satu, dua, tiga atau lebih tingkat saluran perantara guna menyalurkan produknya ke konsumen. Dalam distribusi langsung, produk yang dihasilkan diterima secara langsung oleh konsumen dari produsen. Pada saluran distribusi tidak langsung penyaluran barang melalui agen penjualan. Setiap saluran distribusi yang dipilih menciptakan berbagai tingkat penjualan dan membawa konsekuensi biaya tertentu. 4. Promosi
Komponen bauran pemasaran yang paling terlihat nyata tidak lain adalah promosi, yang mengacu pada teknik-teknik untuk mengkomunikasikan informasi mengenai produk. Menurut Kotler & Amstrong (1991), bauran promosi terdiri atas lima hal utama, yaitu:
1) Periklanan: semua bentuk presentasi non personal dan promosi ide, barang atau jasa oleh sponsor yang ditunjuk dengan mendapat pembayaran.
2) Promosi penjualan: intensif jangka pendek untuk mendorong keinginan mencoba atau membeli produk atau jasa.
3) Pemasaran langsung: penggunaan surat, telepon dan alat penghubung non personal lainnya untuk berkomunikasi dengan atau mendapatkan respon dari pelanggan dan calon pelanggan tertentu.
4) Penjualan personal: interaksi langsung antara satu atau lebih calon pembeli dengan tujuan melakukan pembelian.
Gambar 5, berikut di bawah menunjukkan unsur-unsur dalam bauran pemasaran suatu produk.
Gambar 5. Unsur-unsur dalam Bauran Pemasaran
Sumber: Kotler & Amstrong (1991)
3.1.5.3Analisis Lingkungan Pemasaran
Lingkungan pemasaran suatu perusahaan mencakup pelaku atau kekuatan yang mempengaruhi kemampuan manajemen pemasaran untuk mengembangkan dan meningkatkan transaksi penjualan dengan pelanggan. Perubahan lingkungan pemasaran yang terus-menerus dan tidak menentu akan sangat mempengaruhi kondisi perusahaan. Lingkungan pemasaran suatu perusahaan terdiri atas lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Realisasi misi perusahaan akan menjadi sulit dilakukan jika perusahaan tidak mampu manganalisis dan memahami lingkungan internal secara mendalam. Begitupun dengan lingkungan eksternal, tindakan untuk mengetahui dan menganalisis lingkungan eksternal menjadi sangat penting karena pada hakikatnya kondisi lingkungan eksternal berada di luar kendali organisasi. Pendekatan lingkungan internal dan eksternal merupakan pendekatan dalam menganalisis kondisi
lingkungan pada tingkat korporasi/perusahaan, namun pada kasus ini pendekatan lingkungan tersebut akan difokuskan pada lini fungsi pemasaran perusahaan.
Tahap pertama yang harus dilakukan dalam proses manajemen pemasaran adalah melakukan analisis terhadap peluang pasar berdasarkan kombinasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dimiliki atau dihadapi perusahaan. Hal ini dilakukan melalui identifikasi faktor-faktor lingkungan pemasaran perusahaan yang mencakup lingkungan internal dan lingkungan eksternal tersebut, yaitu sebagai berikut:
1. Lingkungan Internal
Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnisnya. Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang dapat dikontrol yang dijalankan dengan sangat baik atau sangat buruk. Mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi dalam area fungsional dari suatu bisnis adalah aktivitas manajemen yang sangat penting. Organisasi berusaha untuk menjalankan strategi yang mendayagunakan kekuatan internal dan menghilangkan kelemahan internal (David, 2009).
Kekuatan dan kelemahan ditentukan relatif terhadap perusahaan pesaing. Kekurangan dan kelebihan relatif adalah informasi yang penting. Kekuatan dan kelemahan dapat juga ditentukan oleh keberadaan saat ini bukan oleh kinerja. Lingkungan internal adalah lingkungan yang terjadi di dalam aktivitas perusahaan. Hal ini berkaitan dengan adanya kekuatan dan kelemahan. Strategi diterapkan dengan tujuan dapat memanfaatkan kekuatan agar menjadi peluang dan mengatasi kelemahan agar tidak menjadi ancaman. Lingkungan internal yang akan diidentifikasi terdiri dari aspek manajemen organisasi, pemasaran, keuangan dan akuntansi, kegiatan produksi dan operasi, sumber daya manusia, dan sistem informasi manajemen (David 2009). 1) Manajemen Organisasi
Perencanaan adalah proses di mana seseorang menentukan apakah akan menjalankan suatu usaha, menjalankan cara yang paling efektif untuk mencapai tujuan yang diharapkan, dan menyiapkan bagaimana mengatasi kesulitan yang tidak diharapkan dengan sumberdaya yang cukup. Pengorganisasian mencakup semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan otoritas. Tujuan pengorganisasian adalah untuk mencapai usaha terkoordinasi dengan mendefinisikan hubungan pekerjaan dan otoritas. Pengorganisasian artinya menentukan siapa melakukan apa dan siapa harus melapor kepada siapa (David, 2009).
2) Pemasaran
Faktor-faktor yang harus diperhatikan agar posisi produk di pasar sesuai dengan harapan antara lain adalah: pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan kerja pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produk, komitmen manajemen puncak, loyalitas pelanggan dan kebijakan produk baru. Aspek pemasaran tersebut dapat dilihat dari pendekatan bauran pemasaran. Bauran pemasaran menurut Kotler & Amstrong (1991) adalah seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan pemasarannya dalam pasar sasaran.
3) Keuangan dan Akuntansi
Menurut Umar (2008), faktor-faktor yang perlu diperhitungkan dalam aspek keuangan adalah kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus dipikul sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan penanam modal dan pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk, pemantauan penyebab inefisiensi dan sistem akunting yang andal.
4) Kegiatan Produksi-Operasi
inovatif dan proaktif, kemungkinan terjadinya terobosan dalam proses produksi, dan pengendalian mutu (Umar, 2008)
5) Sumber Daya Manusia
Manusia merupakan sumber daya terpenting bagi perusahaan. Oleh karena itu, manajer perlu berupaya agar terwujud perilaku positif di kalangan karyawan perusahaan. Berbagai faktor yang perlu diperhatikan antara lain adalah: langkah-langkah yang jelas mengenai manajemen SDM, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas, dan sistem imbalan (Umar 2008).
6) Sistem Informasi Manajemen
Sebuah organisasi perusahaan perlu menganalisis berbagai segi dari sistem informasi manajemen yang meliputi aspek-aspek software, hardware dan brainware
yang digunakan. Selain itu perusahaan juga harus memperhatikan input, process, dan
output berupa informasi yang sesuai dengan kebutuhan pada setiap jenjang
manajemen perusahaan.
2. Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal di bagi ke dalam dua kategori, yaitu lingkungan eksternal mikro dan lingkungan eksternal makro. Lingkungan eksternal mikro mengidentifikasi lingkungan pemasaran berdasarkan aspek perusahaan, pemasok, perantara pemasaran, pelanggan, pesaing, dan masyarakat dalam lingkup industri. Oleh karenanya lingkungan ini juga sering disebut sebagai lingkungan industri. Sementara, lingkungan eksternal makro mengidentifikan lingkungan perusahaan berdasarkan aspek demografi, ekonomi, alam, politik/hukum, teknologi/fisik dan budaya.
1) Lingkungan Eksternal Mikro, yaitu perusahaan, pemasok, perantara pemasaran, pelanggan, pesaing dan publik. Berikut adalah penjelasan singkat mengenai ke-enam aspek tersebut:
a) Perusahaan
Tugas utama perusahaan dalam lingkup industri yang kompetitif adalah menentukan posisi perusahaan di dalam pasar sasaran. Berdasarkan posisi tersebut perusahaan merumuskan strategi pemasaran yang tepat untuk dilaksanakan. Menurut Kotler & Amstrong (1991), posisi kompetitif perusahaan dapat diklasifikasikan berdasarkan perannya dalam pasar sasaran, yaitu:
i) Sebagai Pemuka Pasar; yaitu perusahaan yang memiliki market share
terbesar, memimpin dalam perubahan-perubahan khususnya perubahan dalam bauran pemasaran, dan menjadi kiblat bagi perusahaan-perusahaan lain dalam menyusun strategi persaingan.
ii) Sebagai Penantang Pasar; yaitu perusahaan yang dapat digolongkan sebagai perusahaan runner-up yang dapat menerapkan strategi kompetitif dengan cara menyerang pemuka atau mengikuti strategi para pesaing.
iii) Sebagai Pemanut Pasar; yaitu perusahaan yang cenderung mengikuti pemuka pasar daripada menyerangnya.
iv) Sebagai Penceruk Pasar; yaitu perusahaan yang mengambil ceruk-ceruk pasar yang tidak dimasuki oleh perusahaan-perusahaan besar. b) Pemasok
Pemasok adalah individu atau perusahaan yang menyediakan sumber bahan baku yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk memproduksi barang atau jasa yang dihasilkan. Perkembangan kondisi pemasok juga menjadi hal yang sangat mempengaruhi pemasaran suatu perusahaan. Kekurangan atau keterlambatan pasokan menjadi hal yang dapat meningkatkan biaya produksi dan pemasaran produk, sehingga manajemen pemasaran harus terus memantau kondisi perkembangan pemasok tersebut terhadap perusahaan. c) Perantara Pemasaran
dihasilkan kepada konsumen akhir. Perantara pemasaran ini meluputi calo, distributor, agen jasa pemasaran, maupun perantara keuangan. Keberadaan perantara pemasaran secara tidak langsung menentukan keberhasilan pemasaran perusahaan. Karenanya identifikasi kondisi perantara pemasaran terhadap perusahaan menjadi sangat penting untuk dilakukan.
d) Pelanggan
Setiap perusahaan harus dapat mempelajari siapa sebenarnya pelanggan pasar dari perusahaannya. Ada lima tipe pelanggan pasar yang dihadapi oleh suatu perusahaan, yaitu: pasar individu, pasar industri, pasar reseller, pasar pemerintah, dan pasar internasional. Masing-masing tipe pelanggan tersebut memiliki pengaruh tersendiri terhadap perkembangan pemasaran suatu perusahaan.
e) Pesaing
Setiap perusahaan pasti menghadapi berbagai macam tingkat persaingan. Dalam konsep pemasaran, suatu perusahaan akan berhasil jika mampu memberikukan kepuasan atas apa yang dibutuhkan dan diinginkan oleh konsumen melebihi apa yang diberikan oleh pesaingnya. Oleh karenanya pemasar harus mampu melakukan penyesuaian atas apa yang dibutuhkan oleh konsumen pada target pasarnya. Berbicara tentang pesaing tentu tidak lepas pula dengan persaingan. Porter (1980) mengemukakan konsep Competitive
Strategy yang menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama
yang di sebut Lima Kekuatan Bersaing. Freeman yang dikutip Wheelen dalam Umar (2008) merekomendasikan aspek yang keenam untuk melengkapinya. Pemetaan lingkungan bersaing tersebut dapat dilihat pada Gambar 6. Secara lengkap keenam aspek atau variable yang membentuk model untuk strategi bersaing tersebut serta penjelasannya dipaparkan sebagai berikut:
i) Ancaman Masuk Pendatang Baru
sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Beberapa faktor penghambat munculnya pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut dengan Hambatan Masuk, adalah sebagai berikut (Porter, 1980):
•Skala Ekonomi.
Apabila pendatang baru berproduksi dalam skala kecil, mereka akan dipaksa berproduksi pada biaya per unit yang tinggi, padahal perusahaan yang ada tengah berupaya pada skala produksi yang terus diperbesar dan proses produksi yang terus menerus diefisienkan sehingga harga per unit barang menjadi lebih rendah.
•Diferensiasi Produk
Diferensiasi yang akan menciptakan hambatan masuk ini memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya dan usaha yang besar untuk merebut para pelanggan yang loyal kepada perusahaan yang ada. Usaha besar itu, misalnya melakukan pengiklanan yang gencar dan memberi servis yang baik. Pada tahap awal, usaha-usaha ini membutuhkan biaya yang besar dan bahkan akan menciptakan kerugian. Seringkali kondisi ini berjalan cukup lama.
•Kebutuhan Modal
Jenis industri yang memerlukan modal besar merupakan hambatan yang besar bagi pemain baru, terutama pada jenis industri yang memerlukan biaya yang besar untuk riset dan pengambangan serta eksplorasi.
•Biaya Beralih Pemasok
peralatan pelengkap yang harus diganti, dan desain ulang produk/jasa. Biaya-biaya ini akan ditanggung oleh konsumennya. Apabila biaya peralihan yang diperlukan cukup besar, pesaing baru harus memberikan penawaran yang jauh lebih menarik, terutama soal harga. •Akses ke Saluran Distribusi
Jalur distribusi sangat menentukan penyebaran produk. Perusahaan yang mempunyai jalur distribusi yang luas dan bekerja secara baik akan sangat mengahambat masuknya produk baru ke dalam pasar. Pendatang baru mungkin sulit memasuki saluran yang ada dan harus mengeluarkan biaya yang besar untuk membangun saluran sendiri. •Biaya Tak Menguntungkan Terlepas dari Skala
Keunggulan biaya yang dimiliki oleh perusahaan yang sudah ada sulit ditiru oleh pendatang baru. Keunggul;an itu mungkin dimiliki karena teknologi yang telah dipatenkan perusahaan, konsesi bahan baku, atau subsidi pemerintah.
•Kebijakan Pemerintah
Pemerintah biasanya menerbitkan sejumlah aturan yang mengatur bidang-bidang tertentu seperti yang selalu diterbitkan oleh pemerintah Indonesia, misalnya lewat Daftar Investasi Negatif (DIN). Peraturan pemerintah dapat menimbulkan hambatan masuk bagi pendatang baru. ii) Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri
•Jumlah Pesaing yang Banyak
Jumlah Kompetitor atau pesaing sudah tentu akan mempengaruhi tingkat persaingan. Competitor hendaknya dilihat dari beberapa sisi, seperti jumlah, ukuran, dan kekuatannya.
Gambar 6.Konsep Competitive Strategy dari Michael R. Porter
Sumber: Porter (1980)
•Tingkat Pertumbuhan Industri yang Lamban
Pertumbuhan industri yang besar biasanya menyediakan sejumlah peluang bagi perusahaan untuk tumbuh bersama industrinya.
Pertumbuhan industri yang lambat sebaiknya tidak direspons dengan ekspansi pasar kecuali perusahaan mampu mengambil pangsa pasar pesaing. Kondisi ini dapat menimbulkan trend penurunan harga atau terjadinya perang harga.
•Ketiadaan Diferensiasi atau Biaya Peralihan
Produk hendaknya tidak sekadar menyediakan kebutuhan dasar, tetapi juga memiliki suatu pembedaan (differentiation) atau nilai tambah. •Biaya Tetap atau Biaya Penyimpanan yang Tinggi
Pada jenis industri yang mempunyai total biaya yang besar, perusahaan hendaknya beroperasi pada skala ekonomi yang tinggi. Akibatnya adalah perusahaan kadang kala terpaksa menjual produk di bawah biaya produksi.
•Penambahan Kapasitas dalam Jumlah Besar
Kapasitas selalu berkorelasi dengan biaya produksi per unit. Produksi pada kapasitas tinggi diperlukan untuk menjaga efisiensi biaya per unit. Penambahan fasilitas produksi dapat dilakukan apabila perusahaan telah mampu berproduksi pada tingkat yang maksimal. •Pesaing yang beragam
Para pesaing yang berbeda dalam strategi, asal usul, kepribadian, serta hubungan mereka dengan perusahaan induk mempunyai tujuan yang berbeda dan strategi yang berlainan untuk bersaing dan akan terus menerus berhadapan satu sama lain dalam proses.
•Taruhan Strategi yang Besar
Persaingan dalam suatu industri menjadi makin tidak menentu jika sejumlah perusahaan mempunyai taruhan yang besar untuk mencapai sukses dalam industri tersebut.
•Hambatan Pengunduran Diri yang Tinggi
idealisme dalam bisnis. Dalam kondisi demikian, perusahaan biasanya akan berusaha bertahan dan menghindari kerugian yang besar sambil menunggu waktu yang tepat untuk keluar.
iii) Tekanan dari Produk Pengganti
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk substitusi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan jika produk substitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.
iv) Kekuatan Tawar-menawar Pembeli (Buyers)
Para pembeli dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan servis, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Dengan demikian, beberapa kondisi yang mungkin dihadapi perusahaan sehubungan dengan adanya kekuatan ini antara lain:
•Pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan •Sifat produk tidak terdiferensiasi dan banyak pemasok.
•Switching Cost pemasok adalah kecil.
•Pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga sensitif terhadap harga dan diferensiasi servis.
•Produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sehingga pembeli dengan mudah mencari substitusinya.
v) Kekuatan Tawar-menawar Pemasok
Jumlah pemasok sedikit
•Produk/servis yang ada adalah unik dan mampu menciptakan
switching cost yang besar.
•Tidak tersedia produk substitusi.
•Pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama yang dihasilkan perusahaan.
vi) Pengaruh Kekuatan Stakeholder lainnya
Kekuatan keenam yang ditambahkan oleh Wheelen-Hunger dalam Umar (2008) adalah berupa kekuatan di luar perusahaan yang mempunyai pengaruh dan kepentingan secara langsung bagi perusahaan.
Stakeholder yang dimaksud antara lain adalah pemerintah, serikat
pekerja, lingkungan masyarakat, kreditor, pemasok, asosiasi dagang, kelompok yang mempunyai kepentingan lain, dan pemegang saham. Pengaruh dari masing-masing stakeholder adalah bervariasi di antara industri yang satu dengan yang lain.
f) Publik
Lingkungan pemasaran suatu perusahaan juga meliputi berbagai macam publik. Publik adalah setiap kelompok yang mampu atau berpotensi untuk memberikan pengaruh terhadap kemampuan perusahaan dalam mencapai tujuannya. Setiap perusahaan akan menghadapi tujuh tipe publik, yaitu:
a) Publik Finansial; mempengaruhi perusahaan dalam mengakses permodalan.
b) Publik Media; meliputi koran, majalah, radio dan televisi.
c) Publik Pemerintah; berbagai perkembangan isu-isu pemerintah yang mempengaruhi aspek pemasaran perusahaan.
d) Publik Masyarakat; perkembangan opini masyarakat secara umum terhadap produk dan aktivitas pemasaran yang dilakukan perusahaan.
