I PENDAHULUAN
1.1 Latar BelakangIndonesia merupakan negara agraris, sebagian besar penduduk Indonesia bermata pencarian sebagai petani. Sektor pertanian memiliki empat subsektor yaitu tanaman pangan, perkebunan, peternakan dan perikanan. Di Indonesia, komoditas pangan utama masyarakat adalah beras. Beras merupakan bahan pokok sebagian besar masyarakat Indonesia sehingga menjadi peluang bagi petani beras untuk mengembangkan usahanya. Peran sektor pertanian dalam perekonomian nasional berpengaruh terhadap pembentukan PDB nasional. PDB merupakan salah satu indikator ekonomi makro untuk mengetahui peranan dan kontribusi yang diberikan oleh suatu produk terhadap pendapatan nasional. Peran tersebut tertuang dalam kontribusi sektor pertanian terhadap Produk Domestik Bruto (PDB) yang cenderung terus mengalami peningkatan setiap tahunnya (Tabel 1).
Tabel 1. PDB Triwulanan Atas Dasar Harga Berlaku (Milyar Rp) Tahun 2005-2009
Sumber : Badan Pusat Statistik (2010) Ket : *) Angka Ramalan
Sektor 2005 2006 2007 2008* 2009*
Pertanian 364.169,3 433.223,4 541.931,5 716,065.3 858,252.0 Pertambangan dan Penggalian 309.014,1 366.520,8 440.609,6 540,605.3 591,531.7
Industri Pengolahan 760.361,3 919539,3 1.068.653,9 1,380,713.1 1,480,905.4
Listrik,Gas dan Air Bersih 26.693,8 30.354,8 34.723,8 40.846,1 46.823,1 Konstruksi 195.110,6 251.132,3 304.996,8 419.642,4 554.982,2 Perdagangan, Hotel dan
Restoran 431.620,2 501.542,4 592.304,1 691.494,7 750.605 Pengangkutan dan
Komunikasi 180.584,9 231.523,5 264.263,3 312.190,2 352.407,2 Keuangan, Real Estate dan
Jasa Perusahaan 230.522,7 269.121,4 305.213,5 368.129,7 404.116,4 Jasa-jasa 276.204,2 336.258,9 398.196,7 481.669,9 573.818,7 PDB 2.774.281,1 3.339.216,8 3.950.893,2 4.951.356,7 5.613.441,7
Untuk memenuhi kebutuhan akan beras, pemerintah selalu memantau perkembangan produksi, luas lahan dan produktivitas akan padi nasional tetap seimbang.
Tabel 2. Luas Lahan, Produktivitas, Produksi dan Pertumbuhan Produksi Padi Nasional Tahun 2003-2010
Tahun Luas lahan (Ha) Produktivitas (Ku/Ha)
Sumber : Badan Pusat Statistik dan Direktorat Jenderal Tanaman Pangan Keterangan : *) Angka Ramalan II
Berdasarkan tabel diatas dapat dilihat bahwa proyeksi produksi padi pada tahun 2010 terus meningkat sampai dengan 65.980.670 ton dengan luas panen 13.118.120 Ha, dilihat dari data- data sebelumnya dari tahun 2003 sampai 2010 yang mengalami peningkatan produksi. Pada tahun 2003-2010 rata-rata tingkat produktivitas padi di Indonesia adalah sebesar 47,37 Ton/Ha. Begitu juga dengan produksi padi secara nasional di Indonesia dari tahun 2003-2010 mengalami peningkatan produksi dengan rata-rata sebesar 51.319.677 Ton.
Memasuki era globalisasi, masyarakat mulai sadar bahaya yang ditimbulkan oleh pemakaian bahan kimia sintetis dalam pertanian. Orang semakin bijaksana dalam memilih bahan pangan yang aman bagi kesehatan dan ramah lingkungan. Slogan back to nature telah menjadi tren baru meninggalkan pola hidup lama yaitu menggunakan bahan kimia non alami, seperti pupuk, pestisida kimia sintetis dan hormon tumbuh dalam produksi pertanian. Produk pertanian harus beratribut aman dikonsumsi, kandungan nutrisi tinggi dan ramah lingkungan.
Perkembangan pertanian ramah lingkungan menunjukkan kesadaran petani dan berbagai pihak yang bergelut dalam sektor pertanian akan pentingnya kesehatan dan keberlanjutan lingkungan. Revolusi hijau dengan input bahan kimia memberi bukti bahwa lingkungan pertanian menjadi hancur dan tidak lestari. Pertanian sehat merupakan suatu sistem karena memiliki satu kesatuan dan ketergantungan antar subsistem lainnya dalam mencapai tujuannya yaitu menghasilkan produk sehat yang meningkatkan pendapatan petani secara mandiri dan berkelanjutan. Dalam prosesnya sistem pertanian sehat membangun aspek ekonomi, social dan ekologi. Dengan adanya pertanian sehat merupakan sebuah pengembangan masyarakat untuk meningkatkan kemakmuran masyarakat setempat.
Beras “SAE” memiliki urgensi ditinjau dari masyarakat dan pemerintah. Bagi masyarakat urgensi beras “SAE” merupakan beras sehat kandungan gizi dan vitamin yang tinggi karena tidak menghilangkan seluruh lapisan kulit arinya dan aman karena bebas dari kandungan bahan berbahaya beracun yang dihasilkan dari padi yang ditanam tanpa menggunakan pupuk dan pestisida kimia. Bagi pemerintah, urgensi beras “SAE” termasuk dalam sektor pertanian sebagai penggerak ekonomi nasional dalam menciptakan ketahanan pangan, menyumbang hasil devisa negara dan mempunyai kontribusi besar terhadap pembangunan ekonomi.
mengakibatkan lahan menjadi tidak subur dan terjadi polusi. Oleh karena itu, para petani mulai menerapkan cara budidaya yang alami dan menggunakan bahan-bahan alami melalui pertanian sehat yang bebas dari bahan-bahan kimia dan tidak merugikan kesehatan.
Keunggulan beras hasil pertanian sehat dibandingkan beras pertanian konvensional lebih tinggi sehingga keuntungan yang didapat petani lebih besar juga. Dengan pemakain pupuk dan pestisida organik dapat memperbaiki kesuburan tanah sehingga petani tidak ketergantungan dengan pupuk dan pestisida kimia yang semakin mahal. Penggunaan bahan kimia yang berlebihan mempengaruhi kesehatan sedangkan dengan mengkonsumsi beras dari pertanian sehat akan meningkatkan kesehatan konsumen.
Salah satu produsen beras di Kabupaten Bogor yang memilliki potensi adalah Gapoktan Silih Asih. Gapoktan Silih Asih terletak di Desa Ciburuy, Kecamatan Cigombong, Kabupaten Bogor. Gapoktan Silih asih menerapkan sistem produksi dan pasca panen sesuai dengan SOP dibawah bimbingan Dirjen Tanaman Pangan Departemen Pertanian. Gapoktan tersebut memproduksi beras organik yang dikenal masyarakat adalah beras SAE yang artinya beras yang Sehat, Aman dan Enak. Beras SAE adalah produk beras yang tidak mengandung residu pestisida berbahaya (dibawah ambang batas kandungan pestisida yang boleh dikonsumsi manusia), Aman karena bebas residu dari pestisida yang berbahaya, Enak karena rasa nasinya yang pulen dan mempunyai aroma pandan.
Kebutuhan masyarakat akan beras sehat merupakan harapan yang besar terhadap perkembangan beras sehat di kalangan masyarakat. Oleh karena itu dipelukan strategi pengembangan usaha beras “SAE” pada Gapoktan Silih Asih agar dapat mengetahui faktor internal dan eksternal guna mengevaluasi perkembangan usahanya dan prioritas pengembangan usaha beras “SAE”.
1.2 Perumusan masalah
Asih II, Manunggal Jaya, Saung Kuring, Tunas Inti dan Lisung Kiwari. Komoditi unggulan gabungan kelompok tani ini adalah beras.
Tabel 3.Deskripsi Gabungan Kelompok Tani Silih Asih di Desa Ciburuy
Nama Jumlah
Anggota
Luas Lahan ( ha ) Rata – rata produksi ( ton/tahun GKP )
Silih Asih I 23 11,7 204,3
Silih Asih II 21 15,9 262,3
Manunggal Jaya 15 14 168
Saung Kuring 10 13,5 230,8
Tunas Inti 16 7,1 106,5
Lisung Kiwari 39 16,8 282,2
Sumber : Gapoktan Silih Asih 2009
Berdasarkan tabel diatas Gapoktan Silih Asih yang terdiri dari enam Kelompok Tani memiliki lahan sebesar 79 ha dengan anggota sebanyak 124 orang menghasilkan rata- rata hasil padi dari Gapoktan pengelola tanaman pangan mencapai 4 sampai 7 ton per hektar. Komoditi unggulan gabungan kelompok tani ini adalah beras. Hampir 51,56 persen lahan subur di daerah Ciburuy berupa sawah, dengan 90 persen ditanami padi.
Perkembangan lingkungan industri yang dinamis menjadi pendorong bagi perusahaan-perusahaan untuk menggali potensi yang dimiliki dan mengidentifikasi lingkungan eksternal dan internal sebagai faktor keberhasilan agar memenangkan persaingan yang semakin kompetitif. Usaha-usaha yang dilakukan pada akhirnya diarahkan untuk memberikan produk yang terbaik kepada konsumen. Untuk menawarkan produk menarik dengan harga yang bersaing, setiap perusahaan menekan biaya tanpa menurunkan kualitas, sehingga konsumen memperoleh manfaat yang lebih tinggi.
budidaya melainkan kegiatan agribisnisnya pun baik. Dalam proses budidaya pun, petani belum disiplin mengolah produknya. Lahan yang kurang produktif pun menjadi alasan karena lahan-lahan di sekitar daerah Ciburuy sudah banyak dijadikan lahan perumahan dan kawasan industry. Kurangnya ketersediaan air juga masih kendala karena pengembangan beras ini masih tergantung cuaca. jadi ketika musim kemarau, air yang didapat sangatlah terbatas sehingga dapat mengganggu pola tanam padi.
Dalam pengembangan usaha beras “SAE”, Gapoktan Silih Asih masih rendah dalam administrasi terbukti dari visi dan misi yang belum tertulis. Pencatatan tentang keuangan masih belum rapi sehingga administrasinya pun masih rendah. Administrasi yang dilakukan Gapoktan masih belum terlalu modern sehingga masih butuh penataan administrasi yang lebih baik lagi. Tingkat pendidikan petani pada Gapoktan Silih Asih termasuk golongan yang rendah yaitu lulusan SD, SMP. Kompetensi petani pun kurang kompeten yang dimiliki petani masih terbatas.
Berdasarkan permasalahan dan tantangan yang ada, beras “SAE” membutuhkan strategi pengembangan usaha yang tepat agar mampu bertahan dan terus dikembangkan. Untuk mengetahui strategi yang paling tepat adalah mengetahui dengan jelas faktor- faktor internal dan eksternal yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman tersebut, sehingga dapat memanfaatkan peluang dan kekuatan serta meminimalkan kelemahan dan ancaman.
Adapun rumusan permasalahan yang akan dikaji dalam penelitian ini adalah :
1. Faktor-faktor lingkungan internal apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan dalam pengembangan usaha beras “SAE” Gapoktan Silih Asih ? 2. Faktor-faktor lingkungan eksternal apa saja yang menjadi peluang dan
ancaman dalam pengembangan usaha beras “SAE” Gapoktan Silih Asih ? 3. Alternatif strategi pengembangan usaha apa saja dan bagaimana prioritas
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan, tujuan penelitian ini adalah :
1. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan dalam pengembangan usaha beras “SAE” Gapoktan Silih Asih. 2. Megidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan
ancaman dalam pengembangan usaha beras “SAE” Gapoktan Silih Asih.
3. Menentukan alternatif strategi pengembangan usaha dan prioritas yang dilakukan pada usaha beras “SAE” Gapoktan Silih Asih.
1.4 Manfaat Penelitian
Adapun manfaat dari penulisan skripsi ini adalah :
1. Bagi Gapoktan, sebagai salah satu bahan pertimbangan Gapoktan dalam membuat kebijakan tentang strategi pengembangan usaha.
2. Bagi masyarakat akademik, diharapkan menambah pengalaman dan wawasan tentang strategi pengembangan usaha dan sebagai bahan penelitian selanjutnya. 3. Pemerintah, sebagai salah satu bahan pertimbangan dalam program
pengembangan agribisnis pertanian organik di Indonesia. 1.5 Ruang Lingkup
II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Gambaran Umum Komoditas Beras
Tumbuhan padi memiliki karakteristik tanaman-tanamannya anak-beranak sehingga disebut juga merumpun. Bibit yang hanya sebatang saja ditanamkan dalam waktu singkat telah membentuk 20-30 atau lebih anakan atau tunas baru. Kecepatan anak-beranak yang begitu cepat dapat menimbulkan kesulitan untuk mengetahui batang utamanya dan batang dari tunas baru.
Beras adalah gabah yang bagian kulitnya sudah dibuang dengan cara digiling dan disosoh menggunakan alat pengupas dan penggiling serta penyosoh. Gabah yang hanya terkupas bagian kulit luarnya disebut beras pecah kulit. Sedangkan beras pecah kulit yang seluruh atau sebagian dari kulit arinya telah dipisahkan dalam proses penyosohan, disebut beras giling. Tujuan penggilingan dan penyosohan beras adalah untuk: memisahkan sekam, kulit ari, katul dan lembaga dari endosperm beras, meningkatkan derajat putih dan kilap beras, menghilangkan kotoran dan benda asing, serta sedapat mungkin meminimalkan terjadinya beras patah pada produk akhir.
Berdasarkan kandungan amilosanya, beras dibagi menjadi empat golongan yaitu beras ketan yang sangat pulen dengan kandungan amilosa sekitar 1-2 persen, beras pulen dengan kandungan amilosa sekitar 7-20 persen, beras sedang dengan kandungan amilosa 20-25 persen, dan beras pera dengan kandungan amilosa lebih dari 25 persen. Beras yang mengeluarkan aroma wangi bila ditanak misalnya beras cianjur, pandan wangi atau rojolele.
Secara biologi, beras adalah bagian biji padu yang terdiri dari aleuron, endospermae, dan embrio. Aleuron, lapis terluar yang sering kali ikut terbuang dalam proses pemisahan kulit. Endospermae, tempat sebagian besar pati dan protein beras. Embrio, calon tanaman baru dalam beras tidak dapat tumbuh lagi, kecuali dengan bantuan teknik kultur jaringan.
merupakan beras yang berwarna putih agak transparan karena hanya memiliki sedikit aleuron. Beras merah mengandung gen yang memproduksi antosianin yang merupakan sumber warna merah atau ungu. Beras hitam disebabkan aleuron dan endospermae memproduksi antosianin dengan intensitas tinggi. Ketan berwarna putih, tidak transparan, seluruh atau hamper seluruh patinya merupakan amilopektin. Ketan hitam merupakan versi ketan dari beras hitam.
Kandungan yang terdapat dalam beras yaitu protein, vitamin, mineral dan air. Pati beras tersusun dari amilosa dan amilopektin. Beras dimanfaatkan untuk diolah menjadi nasi, makanan pokok. Beras memiliki rasa yang enak sesuai dengan selera masyarakat Indonesia. Beras merupakan komoditas strategis karena ketahanan pangan Indonesia bertumpu pada produksi beras yang mempunyai kandungan gizi.
2.2 Varietas Unggul
Varietas unggul merupakan salah satu komponen yang terpenting untuk meningkatkan produksi dan pendapatan usahatani padi. Varietas unggul adalah galur hasil pemuliaan yang mempunyai satu atau lebih keunggulan khusus, yaitu potensi hasil tinggi, tahan terhadap hama dan penyakit, toleran terhadap cekaman lingkungan dan mutu produk tinggi.
Menurut Balai Besar penelitian Tanaman Padi (2008)1 varietas unggul terdiri dari :
1) Inpari 1
Varietas ini dilepas berdasarkan Keputusan Menteri Pertanian No. 952/Kpts/SR.120/7/2008 Tanggal 17 Juli 2008. Ciri-ciri varietas ini bentuk tanaman tegak, dengan tinggi tanaman 93 cm, jumlah anakan produktif mencapai 16 anakan, dan tekstur nasi pulen.
Keunggulan varietas ini adalah ketahanan terhadap wereng batang coklat biotipe 2, serta agak tahan terhadap wereng coklat biotipe 3, selain itu varietas Inpari 1 mempunyai ketahanan terhadap penyakit Hawar Daun Bakteri, serta
1
tahan rebah. Umur tanaman yang relatif pendek (108 hari) adalah keunggulan lain dari varietas ini. Yang paling penting dari suatu varietas unggul adalah potensi produksi yang cukup tinggi, rata-rata produksi varietas Inpari 17,32 ton/ha Gabah Kering Giling (GKG) serta mempunyai potensi produksi 10 ton/ha GKG.
2) Inpari 2
Varietas Inpari 2 termasuk golongan cere, dengan umur tanaman 115 hari, bentuk tanaman tegak, tinggi tanaman 85-95 cm, dengan jumlah anakan 15 anakan. Potensi hasil Varietas ini adalah 7,30 ton/ha dengan rata-rata hasil 5,83 ton/ha. Varietas ini cocok ditanam di ekosistem sawah dataran rendah sampai ketinggian 600 m dpl. Varietas Inpari 2 agak tahan terhadap hama wereng batang coklat, penyakit hawar daun bakteri, penyakit virus tungro. Varietas ini dilepas berdasarkan Keputusan Menteri Pertanian No.951/Kpts/SR.120/7/2008 Tanggal 17 Juli 2008.
3) Inpari 3
Varietas Inpari 3 cocok ditanam pada lahan irigasi dengan ketinggian sampai 600 m dpl. Varietas ini termasuk dalam golongan cere, dengan umur tanaman 110 hari. Potensi hasil varietas yang dilepas berdasarkan Keputusan Menteri Pertanian No. 953/Kpts/SR.120/7/2008 Tanggal 17 Juli 2008 ini mencapai 7,52 ton/ha dengan rata-rata hasil 6,05 ton/ha. Varietas ini tahan terhadap hama wereng batang coklat dan agak tahan terhadap penyakit Hawar daun bakteri,dan penyakit virus tungro inokulum variasi 073, 013 dan 031. 4) Inpari 4
Inpari 4 juga memiliki ketahanan terhadap hama wereng batang coklat, dan agak tahan terhadap penyakit hawar daun bakteri, serta agak tahan penyakit virus tungro inokulum varian 073 dan 031. Potensi hasil 8,80 ton/ha dengan rata-rata hasil 6,04 ton/ha. Varietas ini termasuk dalam golongan cere dengan umur tanaman 115 hari, tinggi tanaman 95-105 cm, dan 16 jumlah anakan.
Varietas Inpari 5 dilepas berdasarkan Keputusan Menteri Pertanian No. 955/Kpts/SR.120/7/2008 tanggal 17 Juli 2008. Varietas ini termasuk golongan cere, dengan umur tanaman 115 hari, tinggi tanaman 100-105 cm, dan jumlah anakan 15 anakan. Varietas Inpari 5 agak rentan terhadap hama wereng batang coklat Biotipe I, 2, dan 3, tetapi varietas ini agak tahan terhadap penyakit hawar daun bakteri, dan penyakit virus tungro inokulum varian 073 dan 031. Pada umumnya varietas inpari 5 cocok ditanam pada lahan irigasi dengan ketinggian sampai dengan 600 m dpl.
6) Inpari 6 Jete
Termasuk golongan cere indica dengan umur tanaman 118 hari, tinggi tanaman 100 cm, jumlah anakan 15 batang. Inpari 6 memiliki tekstur nasi sangat pulen dengan kadar amilosa 18 persen. Potensi produksi varietas Inpari 6 produktivitas 8,60 ton/ha GKG; 12 ton/ ha GKG. Varietas ini tahan rebah, serta tahan terhadap hama wereng batang coklat biotipe 2 dan 3 serta tahan terhadap penyakit hawar daun bakteri strain III, IV dan strain VIII. Varietas INPARI 6 JETE diiepas berdasarkan Keputusan Menteri Pertanian No. 956/ Kpts/SR.120/7/2008 Tanggal 17 Juli 2008. Inbrida Padi Rawa (IN PARA) Inbrida Padi Rawa adalah varietas-varietas unggul padi yang baik dibudidayakan pada kondisi lahan rawa, tahan terhadap rendaman, serta daya adaptasi pada kondisi lahan masam.
2.2 Pertanian Sehat
keanekaragaman hayati pada ekosistem pertanian, dan mengembangkan kreatifitas dan kemampuan petani dalam mengelola usahataninya. 2
Teknologi pembuatan pupuk organik dengan memanfaatkan limbah pertanian dan peternakan adalah teknologi yang mudah, sederhana, dan murah. Pemanfaatan pestisida botani dan hayati untuk mengendalikan hama dan penyakit tanaman sehingga pertanian ramah lingkungan menjadi layak diterapkan dibandingkan pertanian konvensional.
Secara umum ada dua aspek dalam pertanian sehat yaitu teknologi dan pembangunan sistem komunitas. Pertanian sehat merupakan pertanian yang menanamkan karakter sehat dalam setiap bagian input, proses, output maupun petani sebagai pelakunya. Input yang sehat yaitu pupuk, benih, dan pestisida yang memiliki aspek kesehatan dan kelestarian lingkungan. Proses yang sehat adalah budidaya, pengorganisasian, pembiayaan yang bersifat sehat. Output yang sehat adalah produk pertanian yang dihasilkan sehat untuk dikonsumsi, tidak mengandung residu kimia dan berkelanjutan dalam menyediakan produk-produk yang dibutuhkan pasar. Petani sebagai pengelola harus sehat baik secara jasmani dan rohani.
2.3 Beras “SAE”
Beras sebagai bahan pangan utama yang kita konsumsi setiap hari sangat berpotensi mengandung residu pestisida berbahaya. Sebab menurut hasil analisa laboratorium menunjukkan bahwa sebagian besar beras yang dihasilkan dari jalur Pantura - Jawa Barat telah tercemar 5 jenis residu insektisida berbahaya, yaitu Klorporifos, Lindan, Endosulfan, BPMC, dan Karbofuran dengan residu yang telah melebihi batas aman. Residu pestisida kimia yang terdapat dalam bahan pangan yang dikonsumsi akan terakumulasi dalam tubuh kita dan dapat membahayakan kesehatan. Hasil-hasil penelitian menunjukkan bahwa bahan aktif yang bersifat racun dari pestisida kimia tidak terbuang ke luar tubuh, tetapi akan terakumulasi di dalam jaringan dan dapat memicu timbulnya kangker, penurunan kesuburan, gangguan fungsi syaraf, kerusakan hati, ginjal, dan paru-paru.
2
III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Konsep Strategi
Pengertian strategi ada beberapa macam sebagaimana dikemukakan oleh para ahli. Menurut Stephanie K. Marrus, strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. Strategi merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana mencapai misi dan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya dengan memaksimalkan keunggulan kompetitif dan mamaksimalkan keterbatasan (Wheelen dan Hunger, 2003).
Strategi adalah aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Strategi mempunyai konsekuensi multifungsional atau multidivisional serta perlu mempertimbangkan, baik faktor eksternal maupun internal yang dihadapi perusahaan. Strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadi kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (David, 2009).
3.1.2 Hirarki Strategi
Suatu perusahaan bisnis mempunyai tiga tingkatan level strategi yaitu korporasi, divisiona,l dan fungsional (Hunger dan Wheelen, 2003). Pertama, strategi korporasi merupakan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa. Strategi korporasi juga meliputi pola keputusan yang berkenaan dengan tipe-tipe bisnis perusahaan, arus keuangan, dan hubungan antara perusahaan dengan kelompok utama dalam lingkungan perusahaan.
menunjukkan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan dalam industry atau segmen pasar yang dilayani oleh divisi tersebut. Strategi divisional mengarah pada peningkatan laba dalam produksi dan penjualan barang dan jasa yang dihasilkan. Strategi ini pun mengintegrasikan berbagai kegiatan fungsional untuk mencapai tujuan divisi.
Tiga level strategi tersebut membentuk hirarki strategi dalam suatu perusahaan. Pelaksanaan khusus hirarki strategi sangat bervariasi dalam suatu perusahaan. Menurut hirarki strategi, Gapoktan Silih Asih berada pada tingkatan level strategi divisional karena memiliki divisi-divisi tertentu meliputi beras “SAE”, pupuk offer, peternakan, dan perikanan. Penelitian ini hanya terbatas pada divisi beras “SAE”.
3.1.3. Model Manajemen Strategis Komprehensif
Gambar 1 . Model Manajemen Strategis Komprehensif Sumber : David (2009)
3.1.4 Formulasi Strategi
3.1.5 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan
Visi merupakan pernyataan tentang cita-cita yang ingin dicapai di masa depan dan misi merupakan pernyataan tentang alasan keberadaan organisasi. Sebuah pernyataan visi yang jelas menjadi dasar bagi pengembangan pernyataan visi yang komprehensif. Pernyataan visi haruslah singkat, diharapkan satu kalimat, dan sebanyak mungkin manajer diminta masukannya dalam proses pengembangannya. Pernyataan misi menjelaskan ingin menjadi apa suatu organisasi dan siapa sajakah yang coba dilayaninya. Pernyataan visi dan misi yang disiapkan secara cermat diakui secara luas baik oleh praktisi maupun akademisi sebagai langkah pertama dalam manajemen strategis.
Menurut David (2006), enam alasan pentingnya menetapkan pernyataan visi dan misi yaitu :
1. Memastikan adanya kesatuan tujuan dalam organisasi
2. Menjadi landasan dalam mengalokasikan sumberdaya organisasi 3. Menciptakan iklim organisasi yang sama
4. Sebagai acuan bagi setiap individu dalam memahami tujuan dan arah organisasi
5. Memfasilitasi penerjemahan tujuan organisasi ke struktur kerja
6. Menjelaskan tujuan organisasi dalam menerjemahkan tujuan menjadi beberapa sasaran kegiatan
Tujuan mendasar yang membedakan suatu perusahaan dari perusahaan lain yang sejenis dan yang menjelaskan cakupan operasinya dalam bentuk produk dan pasar didefinisikan sebagai misi perusahaan. Misi ini mengandung filosofi bisnis dari para pengambil keputusan strategik perusahaan, menyiratkan citra yang ingin dipancarkan perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan, dan mengidentifikasikan bidang produk atau jasa utama perusahaan serta kebutuhan utama pelanggan yang akan dipenuhi perusahaan ( Pierce dan Robinson, 1997)
3.1.6 Audit Eksternal
eksternal akan berpengaruh terhadap realisasi misi perusahaan karena pada hakikatnya kondisi lingkungan ekternal berada di luar kendali perusahaan. Lingkungan eksternal dibagi ke dalam dua kategori, yaitu :
1) Lingkungan Jauh
Lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Faktor-faktor utama yang diperhatikan adalah faktor Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi (PEST). a) Faktor Politik
Faktor penting bagi para pengusaha untuk terus berusaha diantaranya adalah arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah. Situasi politik yang tidak kondusif dapat menimbulkan dampak bagi perkembangan usaha, begitu pula sebaliknya. Hal yang harus diperhatikan adalah undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintahan, peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, sistem perpajakan, dan sebagainya.
b) Faktor Ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim bisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Pemerintah dan seluruh lapisan masyarakat hendaknya mempertahankan dan meningkatkan kondisi ekonomi daerahnya. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, suku bunga, inflasi, investasi, harga produk dan jasa, produktivitas, dan tenaga kerja.
c) Faktor Sosial Budaya, Demografi dan Lingkungan
Berubahnya kondisi sosial masyarakat yang terjadi harus dapat diatasi oleh perusahaan karena hal tersebut akan memengaruhi keberlangsungan perusahaan.
d) Faktor Teknologi
juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan. Setiap kegiatan usaha yang akan dijalankan selalu mengikuti perkembangan teknologi yang diterapkan pada produk dan jasa.
2) Lingkungan Industri
Analisis lingkungan industri dilakukan dengan menggunakan konsep competitive strategy yang dikemukakan oleh Michael E. Porter. Competitive strategy menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama yang disebut Lima Kekuatan Bersaing, yaitu :
1. Ancaman masuknya pendatang baru
Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh pendatang baru. Jika rintangan atau hambatan ini besar atau pendatang baru memperkirakan akan ada perlawanan yang keras dari pelaku usaha lama, maka ancaman masuknya pendatang baru akan menjadi rendah. Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan meningkat.
2. Ancaman produk pengganti
Perusahaan dalam suatu industri akan bersaing dengan produk pengganti. Meskipun karakteristiknya berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produksi kuat apabila konsumen dihadapkan pada switching cost yang lebih rendah dan jika produksi substitusi harganya lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk industri.
3. Kekuatan tawar-menawar pembeli
4. Kekuatan tawar-menawar pemasok
Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk atau jasa. Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. Pemasok yang kuat dapat menekan kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan harganya. Kondisi yang membuat pemasok kuat cenderung serupa dengan kondisi yang membuat pembeli kuat.
5. Tingkat persaingan di antara pesaing yang ada (perusahaan sejenis)
Rivalitas di kalangan pesaing yang ada berbentuk perlombaan untuk mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik-taktik seperti perang iklan, persaingan harga, introduksi produk, dan meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan. Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. Pada sebagian besar industri, gerakan persaingan oleh satu perusahaan mempunyai pengaruh yang besar terhadap para pesaingnya dan dengan demikian dapat mendorong perlawanan atau usaha untuk menandingi gerakan tersebut, artinya perusahaan-perusahaan saling tergantung satu sama lain.
3.1.7 Audit Internal
Analisis lingkungan internal merupakan analisis yang dilakukan terhadap situasi dalam perusahaan, dan tahap pengkajian faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan dalam suatu perusahaan. Lingkungan internal terbagi menjadi enam bagian yakni manajemen; pemasaran; keuangan atau akuntansi; produksi atau operasi; penelitian dan pengembangan; dan sistem informasi komputer. Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk harus mempunyai orientasi litbang yang kuat (David 2009).
1. Manajamen
Fungsi Manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar, perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengendalian, dan pengolahan staf. Manajemen dilakukan pada struktur organisasi perusahaan secara keseluruhan. Manusia merupakan sumber daya yang penting bagi perusahaan.
2. Pemasaran
Proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan serta memenuhi kebutuhan dan keinginan atas barang dan jasa. Adapun tujuh fungsi pemasaran yaitu analisis pelanggan, penjualan produk dan jasa, penetapan harga, perencanaan produk dan jasa, distribusi, riset pemasaran, dan analisa peluang.
3. Keuangan
Indikator terbaik posisi kompetitif dan daya tarik perusahaan. Likuiditas, solvabilitas, modal kerja, keuntungan, pemanfaatan harta, arus kas, dan modal saham dapat mengurangi sejumlah hal yang dianggap feasible atau dapat dilaksanakan. Fungsi keuangan terdiri dari tiga keputusan yaitu investasi, finansial dan deviden. Keputusan keuangan berkaitan dengan struktur modal terbaik untuk perusahaan dan meneliti berbagai metode yang meningkatkan modal
4. Produksi atau operasi
Kegiatan produksi operasi perusahaan dapat dilihat dari keteguhan dalam prinsip efisiensi, produktivitas, dan efektivitas. Fungsi produksi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang mengubah masukan barang dan jasa. 5. Penelitian dan Pengembangan
Perusahaan membutuhkan penelitian dan pengembangan yang kuat agar dapat bertahan dan berkembang. Anggaran Litbang diarahkan pada pengembangan produk baru sebelum pesaing melakukannya dan memperbaiki proses manufaktur untuk mengurangi biaya.
6. Sistem Informasi Manajemen
manajemen informasi adalah meningkatkan kinerja perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan kerja.
3.1.8 Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
Strategi merepresentasikan tindakan yang akan diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Hal ini berarti tujuan jangka panjang merupakan hasil yang diharapkan dari penerapan strategi saat ini. Sifat dari tujuan jangka panjang ialah kuantitatif, terukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis, dapat dicapai, dan selaras antar unit organisasi. Tujuan biasanya dinyatakan dalam bentuk pertumbuhan aset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, tingkat dan sifat diversivikasi, tingkat dan sifat integrasi vertikal, laba bersih per saham, dan tanggung jawab sosial.
3.1. 9 Merumuskan, Menetapkan dan Memilih Strategi
Analisis dan pilihan strategi berguna untuk menentukan alternatif tindakan untuk mencapai misi dan tujuan dengan cara yang terbaik. Strategi, tujuan, dan misi perusahaan digabungkan dengan informasi audit internal dan eksternal sehingga memberikan dasar untuk menghasilkan dan mengevaluasi strategi yang layak. Alternatif strategi diturunkan dari visi, misi, tujuan, audit eksternal, audit internal perusahaan dan konsisten dengan strategi masa lalu yang telah berhasil dijalankan. Beberapa alat analisis yang dapat digunakan dalam perumusan, penetapan dan pemilihan strategi antara lain:
3.1.9.1 Matriks EFE dan IFE
3.1.9.2 Matriks IE (Internal-Eksternal)
Matriks Internal-Eksternal (IE) merupakan matriks yang digunakan pada tahap pencocokan (The Matching Stage) pada proses manajemen strategi. Matriks IE merupakan matriks yang memadukan atau mencocokan hasil pembobotan IFE dan EFE. Pada Matriks IE, terdapat dua dimensi dengan total skor dari matriks IFE pada sumbu X dan total skor dari Matriks EFE pada sumbu Y. Hasil dari pencocokan tersebut akan terangkum dalam matriks IE yang mempunyai sembilan sel yang akan menunjukkan posisi perusahaan di dalam industri.
3.1.9.3 Matriks SWOT
Matriks SWOT adalah sebuah pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi yaitu Strategi S-O memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Strategi W-O bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Strategi S-T menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman eksternal. Strategi W-T adalah taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal (David, 2009).
3.1.9.4 Matriks QSP (QSPM)
QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternative secara objektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasi. Jadi, secara konseptual, tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan. (Umar, 2008)
3.2 Hasil Penelitian yang Relevan
tujuan dalam penelitian strategi pengembangan usaha adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan ekternal yang mempengaruhi perusahaan, merumuskan alternatif strategi yang paling sesuai, dan penting bagi pengembangan usaha.
Rohmiatin (2006) melakukan penelitian dengan judul Analisis Strategi Pengembangan Usaha Beras Organik Lembaga Pertanian Sehat di Desa Pasir Buncir Kecamatan Caringin Kabupaten Bogor. Faktor internal yang mempengaruhi yaitu :
1) Manajemen
Fungsi manajemen seperti perencanaan, pengorganisasian, pergerakan dan pengawasan dibuat berdasarkan musyawarah, program keja, penilaian hasil kerja yang dilakukan oleh manajemen DD-Republika secara langsung maupun tidak langsung.
2) Pemasaran
Pemasaran yang dikoordinir oleh manajer umum ke agen-agen penjual beras sehat/organik sekaligus memasarkan produk saprotan ke outlet pertanian yang tersebar di Jakarta dan Bogor, ketetapan harga jual disepakati oleh petani maupun LPS.
3) Keuangan
Sumber dana berasal dari bantuan/subsidi yang berasal dari Dompet Dhuafa Republika, laporan keuangan LPS masih belum terkomputerisasi secara lengkap.
4) Produksi
Produk input pertanian yaitu berupa pupuk organic dengan nama VIR-X dan pupuk OFER.
5) Penelitian dan pengembangan
Sedangkan faktor eksternal yang mempengaruhi yaitu : 1) Faktor ekonomi
Permintaan beras organik dipengaruhi oleh peningkatan kesadaran akan bahaya pestisida, inflasi harga-harga kebutuhan pokok menjadi naik namun penjualan beras LPS tidak merugikan petani.
2) Faktor lingkungan
Usaha beras organik rentan terhadap pengaruh iklim dan cuaca. Faktor kebijakan pemerintah meliputi Adanya program Go Organik 2010 yang dicanangkan Pemerintah,acuan mengenai pertanian organic diatur oleh SBI No. 01-6729-2002.
3) Faktor teknologi
Teknologi yang digunakan LPS belum cukup modern artinya teknologi yang dipakai masih manual dan saprotan yang dibuat LPS masih terbatas karena bahan bakunya terbatas
4) Faktor pesaing
Pesaing yang dihadapi LPS adalah dari hasil pertanian non organik, pesaing yang sudah dikenal di masyarakat adalah beras organic UFO, beras organic raos dan pulen, beras organic pelopor dari sragen.
Identifikasi terhadap faktor-faktor internal menghasilkan rumusan kekuatan dan kelemahan yang dihadapi perusahaan. Kekuatan-kekuatan yang dimiliki perusahaan yaitu memiliki prospek usaha yang baik dan ramah lingkungan, produk memiliki nilai ekonomis dan berdaya saing tinggi, memiliki jejaring DDR di berbagai daerah, dan memiliki dukungan produksi saprotan yang cukup lengkap. Sedangkan yang menjadi kelemahan yaitu sarana dan prasarana yang terbatas, harga jual lebih mahal disbanding beras non organik, jumlah sumber daya manusia yang terbatas, promosi yang belum intensif, modal kerja terbatas.
belum berkesinambungan, adanya kompetior pangan organik, dan daya beli masyarakat rendah. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, EFE, SWOT dan QSPM.
Dudiagunoviani (2009) melakukan penelitian dengan judul Analisis Strategi Pengembangan Usahatani Beras Organik Kelompok Tani Cibeureum Jempol. Faktor internal yang mempengaruhi yaitu :
1) SDM
Kelompok tani Cibeureum Jempol terdiri dari seorang ketua sekaligus pendiri yaitu Bapak Amin, Kelompok tani ini memiliki 40 anggota, sistem kerja di kelompok tani Mulyaharja ini adalah sistem padat karya, sehingga keharmonisan didalamnya sangat diperlukan dalam proses kerjanya.
2) Keuangan
Modal awal kelompok tani Cibeureum Jempol berasal dari milik Bapak Amin selaku pendiri dan modal pinjaman. Pada sistem keuangannya, kelompok tani ini masih digunakan sistem keuangan yang sederhana.
3) Produksi dan operasi
Kelompok tani Cibeureum Jempol memiliki kelompok tani yang terdiri dari petani penggarap dan petani pemilik sekaligus penggarap. Bibit yang dikembangkan adalah bibit yang berasal dari saran pemerintah (Dinas Agribisnis Bogor).
4) Penelitian dan pengembangan
Kelompok tani Cibeureum Jempol melakukan uji coba terlebih dahulu untuk jenis produk yang akan dikembangkan. Uji coba dilakukan diatas lahan milik ketua kelompok seluas 2.500 m2.
5) Pemasaran
juga melakukan promosi dengan membagikan brosur serta dari mulut ke mulut melalui para konsumennya.
Sedangkan yang mempengaruhi factor eksternal yaitu : 1) Faktor ekonomi
Kontribusi sektor pertanian terhadap tingkat PDB masih cukup besar. Pada triwulan III tahun 2008 terhadap triwulan III tahun 2007 tingkat PDB pertanian tumbuh sehingga memberi kontribusi sebesar 2,4 persen terhadap PDB nasional.
2) Faktor teknologi
Kelompok tani Cibeureum Jempol terus dikembangkan teknik budidaya beras organik secara tepat.
3) Kebijakan pemerintah
Adanya program Go organic yang dicanangkan pemerintah melalui Departemen Pertanian secara tidak langsung dapat membangun gairah para petani kelompok tani Cibeureum Jempol untuk tetap mengembangkan usahanya dalam memproduksi beras organik.
4) Faktor Sosial dan budaya
Usaha beras merupakan usaha agribsinis yang sangat rentan terhadap pengaruh iklim dan cuaca. Komoditas pertanian termasuk beras yang memiliki sifat yang mudah rusak.
5) Demografi
Semakin bertumbuhnya peningkatan penduduk maka permintaan akan bahan pangan utama ini yaitu beras semakin meningkat juga.
dimiliki, sarana dan prasarana yang masih terbatas, sistem keuangan yang masih sederhana, modal kerja yang terbatas.
Identifikasi terhadap faktor-faktor eksternal menghasilkan rumusan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Peluang-peluang yang dimiliki adalah adanya program pemerintah Go Organik, meningkatnya kesadaran masyarakat akan pentingnya gizi untuk hidup sehat, adanya dukungan pemerintah, tersedianya pasar beras organik yang masih luas dan ketersediaan air yang cukup banyak sedangkan yang menjadi ancaman adalah tingkat daya beli masyarakat yang masih rendah, banyaknya beredar produk organik palsu, perubahan cuaca, lahan produksi yang menyempit. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, EFE, SWOT dan QSPM.
Mustika (2009) melakukan penelitian dengan judul Formulasi Strategi Pengembangan Bisnis Kentang pada PT Dafa Teknoagro Mandiri Kecamatan Ciampea Kabupaten Bogor. Faktor internal yang mempengaruhi yaitu :
1) Pemasaran
Daerah pemasaran perusahaan lebih terkonsentrasi disekitar wilayah Bogor sebab daya beli konsumen di wilayah ini masih besar. Selain itu jarak transportasi yang relatif dekat menyebabkan biaya transportasi lebih murah sehingga penerimaan perusahaan lebih maksimal.
2) Keuangan
Setiap transaksi keluar dan masuknya uang hanya dicatat dalam buku keuangan dan terkadang ada transaksi-transaksi yang tidak tercatat dan untuk mendapatkan modal jangka pendek berupa pinjaman dari Bank, karena bentuk badan usaha yang dimiliki oleh perusahaan telah berbentuk Perseroan Terbatas (PT).
3) Produksi
4) Penelitian dan pengembangan
Saat ini perusahaan masih fokus pada kegiatan utamanya yaitu penyediaan dan pemasaran bibit kultur jaringan.
5) SDM
Saat ini jumlah tenaga kerja tetap perusahaan berjumlah 29 orang, dengan
alokasi jumlah yang berbeda-beda pada setiap bagian. Tingkat pendidikannya pun
sudah tinggi sehingga karyawan telah memiliki keterampilan yang baik
6) Struktur prusahaan
Sejak tahun 2001, perusahaan telah berbadan hukum yang kuat karena
telah berbentuk Peseroan Terbatas (PT) sehingga pembagian kerja telah tersusun
rapi dan tidak terjadi tumpang tindih pekerjaan Hal ini merupakan kekuatan bagi
perusahaan.
Sedangkan faktor eksternal yang mempengaruhi : 1) Kebijakan pemerintah
Sektor pertanian dapat dijadikan tumpuan harapan karena upaya kembali pada kegiatan yang mengandalkan sumberdaya domestik. Bagi PT. DaFa Teknoagro Mandiri kebijakan pemerintah tersebut akan berdampak pada adanya jaminan bagi prospek pengembangan bisnis kentang.
2) Ekonomi
Kondisi ekonomi yang semakin membaik yang diiringi dengan peningkatan daya beli masyarakat memungkinkan adanya peningkatan pasar kentang. Selain itu, Pertumbuhan ekonomi yang semakin membaik memicu tumbuhnya iklim investasi khususnya dalam usaha retail berupa munculnya pasar, swalayan dan rumah makan baru yang memasarkan atau menggunakan kentang sebagai bahan bakunya.
3) Demografi
4) Sosial
Adanya slogan “back to nature” mengindikasikan adanya peluang bagi perusahaan untuk memenuhi kebutuhan masyarakat. Hal ini ditandai dengan munculnya kafe-kafe atau rumah makan vegetarian yang khusus menyediakan masakan sayur-sayuran.
5) Tekonolgi
Teknologi dalam kegiatan produksi yang telah diterapkan oleh perusahaan adalah teknologi kultur jaringan yaitu suatu teknik pembiakan tanaman yang lahir seiring dengan revolusi dalam bidang bioteknologi. Pada awalnya teknik kultur jaringan hanya digunakan pada proses pemuliaan tanaman untuk memperoleh jenis-jenis tanaman yang unggul. Tetapi teknik ini kemudian dimanfaatkan pula pada proses produksi bibit secara massal dan komersial.
Identifikasi terhadap faktor-faktor eksternal menghasilkan rumusan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Peluang-peluang yang ada pada lingkungan eksternal diantaranya kebijakan pemerintah yang mendukung perkembangan usaha agribisnis, pertumbuhan ekonomi Indonesia yang semakin membaik, bertambahnya jumlah penduduk di Indonesia, munculnya kafe-kafe atau rumah makan vegetarian yang khusus menyediakan masakan sayur-sayuran, meningkatnya tingkat pendidikan dan pengetahuan masyarakat tentang pentingnya nilai gizi, kemajuan teknologi yang semakin pesat serta kekuatan tawar menawar petani kentang yang lemah. Ancaman yang dihadapi perusahaan diantaranya adalah perdagangan bebas antar negara, banyaknya perusahaan sejenis di Jawa Barat, adanya produk substitusi dengan fungsi yang sama, bargaining power perusahaan terhadap pembeli lemah serta kekuatan tawar menawar pemasok saprotan tinggi.
kekeluargaan dan sifat gotong royong mulai dari karyawan hingga pimpinan. Sedangkan kelemahan yang dimiliki perusahaan antara lain penggunaan lahan dan kapasitas produksi belum optimal, pengimputan data keuangan belum menggunakan sistem akuntansi yang baik, kondisi alam yang kurang sesuai dengan syarat tumbuh kentang, kegiatan penelitian dan pengembangan masih belum dilakukan oleh pihak perusahaan, kurang agresifnya dalam mempromosikan produk, dan belum teratur dalam pemberian pelatihan kepada karyawan baru. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, EFE, IE dan QSPM.
Siahaan (2009) melakukan penelitian dengan judul Strategi Pengembangan Padi Organik Kelompok Tani Sisandi Desa Babuara Kabupaten Toba Samosir Sumatera Utara. Faktor internal yang mempengaruhi yaitu :
1) Manajemen
Proses perencanaan dalam kelompok tani lebih didominasi oleh ketua, pengorganisasian di Kelompok Tani Sisandi masih sangat terpusat pada ketua. motivasi anggota kelompok tani berdasarkan hasil pengamatan masih rendah, fungsi pengendalian dilakukan oleh ketua, terutama dalam hal kegiatan produksi.
2) Pemasaran
Berdasarkan pengamatan harga penjualan padi di daerah Kabupaten Tobasa saat ini (Mei 2009) adalah Rp 3.300 per kg. Saluran pemasaran kelompok ini belum efisien. Para petani masih memasarkan padinya secara individu kepada para pengumpul kemudian pengumpul akan memasarkan lagi kepada pedagang besar dan selanjutnya pedagang besar akan memasarkan kepada konsumen
3) Keuangan
4) Produksi
Petani anggota Kelompok Tani Sisandi mengusahakan tanaman padi di lahan sendiri dan lahan sewa dan Proses produksi padi terdiri dari kegiatan pengolahan lahan hingga pemanenan.
5) Penelitian dan pengembangan
Kegiatan yang telah dilakukan dalam kelompok tani masih berupa uji multilokasi atau demplot
Sedangkan factor eksternal yang mempengaruhi adalah 1) Politik
Program operasional pengembangan pertanian organik yang lebih dikenal dengan slogan Go Organic 2010 telah dimulai sejak tahun 2001. Program ini memberikan pedoman dan persyaratan kepada petani tentang cara bertani secara organik yang telah disepakati secara internasional
2) Ekonomi
Tahun 2007 pertumbuhan ekonomi Indonesia mencapai 6,30 persen dengan nilai PDB sebesar 1.964,0 triliun. Pertumbuhan ekonomi yang baik akan mendukung kelancaran usaha termasuk pengembangan padi organik.
3) Sosial dan budaya
Proses produksi beras sangat rentan terhadap pengaruh iklim dan cuaca. Beras memiliki sifat yang mudah rusak. Proses produksi ini terdiri dari pengolahan lahan hingga pemanenan. Proses ini dipengaruhi oleh faktor lingkungan seperti tingkat kesuburan tanah, curah hujan, dan ketersediaan air.
4) Teknologi
Pemerintah daerah juga sudah pernah mengikutsertakan ketua Kelompok Tani Sisandi pelatihan pertanian ramah lingkungan yang dilakukan di daerah lain seperti Brastagi dan Sukabumi. Untuk mendukung pengembangan padi organik di Kelompok Tani Sisandi di Kabupaten Tobasa telah tersedia sarana pertanian organik seperti bibit, pupuk, dan pestisida organik dalam jumlah yang cukup dan sudah bersertifikat.
lingkungan, telah mengikuti pelatihan budidaya padi yang baik, dan lokasi usaha yang strategis. Sedangkan yang menjadi kelemahan yaitu modal kerja yang terbatas, mayoritas lahan petani merupakan lahan sewa, petani kurang mampu mengimplementasikan budidaya padi organik, pemasaran yang kurang efisien, dan kurang konsistensinya anggota organisasi terhadap tugas-tugasnya .
Faktor eksternal yang menjadi peluang yaitu hubungan baik dengan Dinas Pertanian setempat, adanya konsultan pertanian yang memahami pertanian organik dan mau membina petani, tersedianya sarana produksi pertanian organik seperti pupuk, bibit, dan pestisida organik yang sudah bersertifikat, meningkatnya pendidikan dan kesadaran masyarakat akan pentingnya gizi untuk hidup sehat , peluang pasar yang masih luas baik domestik maupun mancanegara, adanya program pemerintah Go Organic 2010 sedangkan yang menjadi ancaman yaitu perubahan cuaca yang tidak menentu,banyaknya peredaran produk padi organik palsu, maraknya konversi lahan pertanian. Alat analisis yang digunakan adalah matriks SWOT, QSPM, dan rancangan arsitektur
Penelitian terdahulu digunakan sebagai bahan rujukan dalam penelitian ini. Diperkirakan faktor internal yang ada meliputi manajemen, produksi, pemasaran, keuangan, penelitian dan pengembangan. Manajemen meliputi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian, program kerja dan penilaian hasil kerja. Pemasaran meliputi product, price, place, promotion, saluran distribusi. Keuangan meliputi buku keuangan, system keuangan, modal awal, modal pinjaman. Produksi meliputi produk input pertanian, bibit yang dikembangkan, lahan produksi. Penelitian dan pengembangan meliputi riset dan teknologi
3.3 Kerangka Pemikiran Operasional
Potensi untuk mengembangkan beras SAE belum direspon secara maksimal oleh gapoktan Silih Asih karena adanya beberapa masalah dalam perkembangannya. Permasalahan yang dihadapi oleh Gapoktan adalah lahan produktif yang semakin menyempit, kurangnya ketersediaan air, manajemen SDM yang rendah terlihat dari visi dan misi yang masih tersirat, sistem administrasi yang rendah pula. Dengan adanya masalah tersebut, dan utnuk menghadapi persaingan maka perlu dirumuskan strategi pengembangan usaha yang tepat untuk Gapoktan.
Untuk memformulasikan strategi dalam pengembangan usaha beras SAE, maka terlebih dahulu dilakukan identifikasi visi dan misi. Hal ini perlu dilakukan karena penerapan strategi membutuhkan kecocokan visi misi dengan serangkaian tindakan yang akan dijalankan untuk mencapai tujuanyang ditentukan. Analisis lingkungan internal dan eksternal perlu dilakukan sebagai input untuk merumuskan alternatif strategi. Dalam analisis lingkungan internal mencakupmanajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan dan sistem informasi komputer. Analisis lingkungan eksternal mencakup ekonomi, sosial budaya, demografi, hukum dan politik, sedangkan lingkungan industri terdiri dari pendatang baru, pembeli, pemasok, pesaing dan produk pengganti.
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Operasional
1. Politik, kebijakan pemerintah dan hukum
2. Ekonomi
3. Sosial budaya, demografi dan lingkungan
4. Teknologi 5. Kompetitif
Ancaman pendatang baru
IV METODOLOGI PENELITIAN
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Gapoktan Silih Asih yang berlokasi di Desa Ciburuy, Kecamatan Cigombong, Kabupaten Bogor, Provinsi Jawa Barat. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa perusahaan tersebut merupakan perusahaan yang sedang melakukan pengembangan pada beras “SAE” dalam rangka meningkatkan kinerja. Pelaksanaan penelitian dilakukan selama dua bulan dari bulan Maret sampai September 2011.
4.2 Data dan Instrumentasi
Data yang digunakan dalam penelitian terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara langsung, diskusi dan observasi di lokasi. Wawancara dilakukan dengan pihak-pihak yang terkait yaitu pihak manajemen Gapoktan Silih Asih dan Dinas Pertanian. Data primer yang diperoleh berupa factor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi Gapoktan. Data sekunder diperoleh dari sumber informasi berupa laporan tertulis yang ada pada Gapoktan Silih Asih dan melalui studi literatur buku-buku yang relevan, jurnal ilmiah, skripsi, Badan Pusat Statisika (BPS), Dinas Pertanian Kabupaten Bogor dan world wide web.
4.3 Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data dilakukan di lokasi penelitian yaitu pada Gapoktan Silih Asih yang berada di Desa Ciburuy, Kecamatan Cigombong, Kabupaten Bogor. Data yang dibutuhkan didapatkan dari wawancara langsung dengan pihak terkait, observasi ke instansi yang terkait dengan subjek dan objek penelitian. Responden yang diwawancarai untuk strategi ada tiga responden yaitu ketua, manajer keuangan dan pemasaran, pelaksana bagian beras pada Dinas Pertanian Kabupaten Bogor.
Tabel 4.Jenis dan Sumber Data
Rincian Data Jenis Data Sumber Data
4) Demografi
4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data
Analisis data yang digunakan dalam penelitian dilakukan secara kualitatif dan kuantitatif meliputi tahap pengolahan data dan interpretasi data secara objektif. Data kualitatif diperoleh melalui analisis lebih lanjut dari data-data yang diperoleh selama pengumpulan data yang bertujuan untuk memberikan gambaran dan penjelasan mengenai permasalahan yang terjadi.
4.4.1 Analisis Deskriptif
4.4.2 Analisis Perumusan Strategi
Teknik perumusan strategi didasarkan kepada keputusan tiga tahap formulasi strategi yang terdiri dari tahap input (input stage), tahap pencocokan (matching stage), dan tahap keputusan (decision stage). Ketiga tahap analisis formulasi strategi tersebut terdiri atas analisis lingkungan eksternal dan internal (EFE dan IFE), analisis IE, analisis SWOT, dan analisis QSPM.
4.4.2.1 Tahap Input
Tahap input merupakan tahap mengumpulkan data dan informasi yang relevan dengan permasalahan yang terjadi. Tahap input meliputi identifikasi dari faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan, pemberian bobot, dan penentuan rating.
1) Pemberian bobot
Dalam Kinnear dan Taylor (1992), penentuan bobot pada analisis internal dan eksternal perusahaan dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan kepada pihak manajemen dan ahli strategi dengan menggunakan paired comparison. Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu eksternal dan eksternal.
Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan
Faktor Strategis Eksternal A B ….. Total Bobot
A B ….. Total
Sumber : David (2009)
Tabel 6 . Penilaian Bobot Faktor Startegis Internal Perusahaan
Faktor Strategis Internal A B ….. Total Bobot
A B ….. Total
Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan rumus :
αi = ∑
=1
Keterangan :αi = Bobot variabel ke-i
xi = Nilai variabel ke-i
i = 1,2,3, … n n = Jumlah variabel Penentuan nilai bobot adalah sebagai berikut :
a) bobot = 1, jika indikator horizontal kurang penting pengaruhnya (terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri) daripada indikator vertikal.
b) bobot = 2, jika indikator horizontal sama penting pengaruhnya (terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri) daripada indikator vertikal.
c) bobot = 3, jika indikator horizontal lebih penting pengaruhnya (terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri) daripada indikator vertikal.
2) Penentuan rating
Penentuan peringkat atau rating oleh manajemen atau pakar dari perusahaan dilakukan terhadap variabel-variabel dari hasil analisis perusahaan. Pengukuran rating menggunakan nilai peringkat dengan menggunakan skala 1,2,3, dan 4 terhadap masing-masing faktor strategis perusahaan pada saat ini.
Tabel 7 . Penilaian Rating dari Faktor-faktor Eksternal
Faktor-faktor Eksternal Utama Bobot Rating Skor (Bobot x Rating) Peluang :
1. ….
Ancaman : 1.
…. Total
Tabel 8. Penilaian Rating dari Faktor-faktor Internal
Faktor-faktor Internal Utama Bobot Rating Skor (Bobot x Rating) Kekuatan :
1. ….
Kelemahan 1.
…. Total
Sumber : David (2009)
Skala nilai peringkat yang digunakan untuk matriks EFE dan IFE, yaitu : a) Nilai 1, jika faktor tersebut dinilai sangat lemah
b) Nilai 2, jika faktor tersebut dinilai lemah c) Nilai 3, jika faktor tersebut dinilai kuat
d) Nilai 4, jika faktor tersebut dinilai sangat kuat
Untuk faktor kelemahan sama dengan faktor kekuatan, dimana skala 1 berarti lemah dan skala 4 berarti sangat kuat. Kemudian nilai dari pembobotan dengan peringkat pada setiap faktor dan semua hasil kali dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh total skor pembobotan.
Total skor pembobotan pada matriks EFE dan IFE berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Klasifikasi total skor untuk matriks EFE dan IFE adalah :
Skor 3,0 – 4,0= Kondisi eksternal/internal perusahaan tinggi atau kuat Skor 2,0 – 2,99= Kondisi eksternal/internal perusahaan rata-rata atau sedang Skor 1,0 – 1,99= Kondisi eksternal/internal perusahaan rendah atau lemah
4..4.2.2 Tahap Pencocokan
Matriks SWOT merupakan alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan yang dapat menggambarkan peluang dan ancaman ekternal yng dihadapi perusahaan sehingga dapat dilakukan penyesuaian terhadap kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. Matriks SWOT merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu :
1. Strategi SO (Strength – Opportunity).
Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan dalam meraih peluang yang ada di luar perusahaan. Jika perusahaan memiliki banyak kelemahan, maka perusahaan harus mengatasi kelemahan itu agar menjadi kuat. Sedangkan, jika perusahaan menghadapi banyak ancaman, perusahaan harus berusaha menghindarinya dan berkonsentrasi pada peluang yang ada.
2. Strategi WO (Weakness –Opportunity).
Strategi ini bertujuan memperkecil kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang karena adanya kelemahan internal. Alternatif untuk mengatasi masalah kesenjangan teknologi ini adalah mengadakan suatu kerja sama dengan perusahaan lain yang lebih kompeten.
3. Strategi ST (Strength – Threat).
Strategi ini bertujuan untuk menghindari dampak ancaman eksternal. 4. Strategi WT (Weakness – Threat).
Strategi ini bertujuan untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal berada dalam posisi yang berbahaya.
David (2009), menjelaskan delapan langkah dalam membuat matriks SWOT, yaitu :
1. Membuat daftar peluang eksternal perusahaan 2. Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan 3. Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan 4. Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan
6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi WO
7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi ST
8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi WT
Kegunaan dari setiap alat pada Matching stage untuk membangkitkan strategi alternative yang fisibel untuk dilaksanakan, bukan untuk memilih atau menentukan strategi mana yang terbaik.
Tabel 9. Matriks SWOT
Sumber : David (2009)
Selain matriks SWOT, ada matriks lain yang digunakan pada tahap pencocokan (matching stage) adalah matriks IE. Pada tahap ini merupakan tahap pemaduan atau pencocokan dengan memasukkan hasil pembobotan EFE dan IFE ke dalam matriks IE yang mempunyai sembilan sel strategi dapat dikelompokan menjadi tiga sel strategi utama, yaitu:
1) Growth and Build (Tumbuh dan Membangun), untuk sel I, II, atau IV. Strategi yang paling sesuai adalah strategi integratif atau intensif.
Strategi intensif meliputi strategi integrasi ke depan, integrasi ke belakang dan integrasi horizontal. Strategi Integrasi ke Depan (Fordward Integration Strategy) merupakan strategi yang menghendaki agar perusahaan mempunyai
kemampuan yang besar terhadap pengendalian para distributor atau pengecer mereka, bila perlu dengan memilikinya. Strategi Integrasi ke Belakang (Backward Integration Strategy) merupakan strategi perusahaan untuk memperoleh pengawasan terhadap para pemasok bahan baku agar produk-produk yang dapat didaur ulang tersebut aman untuk dipasok. Strategi Integrasi Horizontal (Horizontal Integration Strategi) merupakan strategi yang dimaksudkan agar perusahaan meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing perusahaan walaupun harus dengan memilikinya.
Sedangkan pada strategi intensif meliputi strategi penetrasi pasar, pengembangan produk dan pengembangan pasar. Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy) merupakan strategi yang berusaha untuk meningkatkan market share suatu produk atau jasa melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih besar. Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy) merupakan strategi yang bertujuan untuk memperkenalkan produk-produk atau jasa yang ada sekarang ke daerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru.Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy) merupakan strategi yang bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan atau memodifikasi produk-produk atau jasa-jasa yang ada sekarang.
2) Hold and Maintain (Jaga dan Pertahankan), untuk sel III, V, atau VII. Strategi umum yang digunakan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3) Harvest or Divest(Tuai atau Divestasi), untuk sel VI, VIII, atau IX. Strategi yang cocok untuk diterapkan adalah strategi penciutan dan divestasi.
Strategi Penciutan (Retrenchment Strategy) merupakan strategi yang dapat dilaksanakan melalui reduksi biaya dan aset perusahaan Strategi Divestasi (Divestiture Strategy) merupakan strategi yang dapat dilaksanakan dengan cara menjual satu divisi atau bagian dari perusahaan.
skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 dipandang rendah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi (David, 2009)
4.4.2.3 Tahap Keputusan
Teknik QSPM yaitu teknik yang dipakai pada tahap tiga dari kerangka kerja analisis formulasi strategi. Teknik ini menunjukkan strategi alternatif mana yang paling baik untuk dipilih. QSPM menggunakan input dari analisis pada stage satu dan matching results pada stage dua yang memberikan informasi untuk analisis selanjutnya melalui QSPM di stage tiga.
QSPM merupakan alat yang direkomendasikan untuk para ahli strategi melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Tujuan QSPM adalah menetapkan kemenarikan relatif dari strategi yang bervariasi untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki (David, 2009). Langkah dalam mengembangkan QSPM adalah sebagai berikut :
1. Membuat daftar peluang, ancaman, kelemahan dan kekuatan perusahaan di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi diambil dari EFE dan IFE matriks. Minimal sepuluh eksternal dan internal critical success factors yang dimasukkan kedalam QSPM.
2. Memberi Weight pada masing-masing eksternal dan internal key success factors. Weightini sama dengan yang ada di EFE dan IFE matriks.
3. Teliti matriks-matriks pada stage dua dan mengidentifikasi strategi alternatif yang pelaksanaannya dipertimbanngkan. Catatlah strategi di bagian atas baris QSPM. Kelompokkan strategi ke dalam kesatuan yang mutually exclusivejika memungkinkan.
4. Tetapkan alternativeness score (AS) merupakan nilai yang menunjukkan kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi yang dipilih. alternativeness score ditetapkan dengan cara meneliti masing-masing eksternla dan internal key success factors. Menentukan bagaimana peran dari tiap fkctor dalam proses pemilihan strategi yang dibuat. Batasan nilai alternativeness score yaitu 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = menarik, 4 = sangat menarik.
5. Menghitung total attractiveness score.
6. Menghitung Sum total attractiveness score. Menjumlahkan semua total attractiveness score pada masing-masing kolom QSPM. Dari bebrerapa nilai TAS dari alternative strategi yang tertinggilah yang menunujkkan bahwa alternative strategi menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir.
Tabel 10. Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)
V GAMBARAN UMUM GAPOKTAN SILIH ASIH
5.1 Gapoktan Silih Asih
Gapoktan Silih Asih terletak di Kampung Ciburuy rt 02 rw 02, Desa Ciburuy, Kecamatan Cigombong, Kabupaten Bogor, 16470. Gapoktan ini terdiri dari enam kelompok tani yaitu Kelompok Tani Silih Asih I, Silih Asih II, Manunggal Jaya, Saung Kuring, Tunas Inti, dan Lisung Kiwari. Gapoktan ini berdiri pada 20 Desember 2002, yang diketuai oleh Bapak Haji Ahmad Zakaria dengan luas lahan 79 ha dan jumlah anggota 124 orang.
Keberhasilan pembangunan masyarakat di pedesaan banyak dipengaruhi oleh kemampuan dan keberhasilan petani dalam usaha bidang ekonomi berbasis agribisnis. Kecamatan Cigombong khususnya Desa Ciburuy di mana Gapoktan Silih Asih berada adalah merupakan salah satu Desa non pertanian akan tetapi usaha sektor pertanian di Desa ini masih tetap menjadi satu usaha pilihan bagi masyarakat ( Petani ).
5.2 Visi dan Misi Gapoktan
Pernyataan visi dipandang sebagai langkah pertama dari membuat misi agar tujuan yang ditargetkan tercapai. Sedangkan misi merupakan pernyataan tujuan yang secara jelas membedakan satu bisnis dengan bisnis lainnya. Manfaat terbesar dari dua pernyataan ini dapat dijadikan sebagai alat manajemen strategis yang berasal dari spesifikasi mereka terhadap tujuan akhir organisasi. Visi dan Misi Gapoktan Silih Asih masih dalam bentuk tersirat belum memiliki visi dan misi yang tertulis. Berdasarkan hasil wawancara dengan Ketua Gapoktan, visi Gapoktan adalah ingin tersenyum bersama antara pengurus, petani, dan semua yang terlibat. Misi Gapoktan ini adalah mengubah brand image petani dari tradisional menjadi modern yang sejajar dengan pelaku bisnis lainnya. Walaupun demikian, kegiatan yang ada pada Gapoktan Silih Asih sudah terarah sesuai tugas dan tanggung jawabnya masing-masing.
Penelitian ini dilakukan pada Gapoktan Silih Asih yang berada di desa Ciburuy, Kecamatan Cigombong, Kabupaten Bogor. Desa Ciburuy memiliki iklim yang cukup sejuk dikarenakan berada di kaki gunung salak. Desa Ciburuy terletak pada ketinggian 1300 meter di atas permukaan laut. Suhu rata-rata sepanjang tahun di Desa Ciburuy berkisar antara 230-320 Celcius dan memiliki curah hujan rata-rata sepanjang tahun sebesar 3000-4000 mm.
Desa Ciburuy memiliki luas wilayah sebesar 160 Ha, terdiri dari lahan darat seluas 73 Ha dan lahan pertanian seluas 87 Ha. Penggunaan lahan pertanian di Desa Ciburuy digunakan untuk persawahan dengan komoditas utama yang diusahakan petani adalah padi sawah sehat sebesar 90 persen atau seluas 78,3 Ha. Sisanya dimanfaatkan untuk budidaya peternakan dan ikan air tawar serta penangkaran benih padi. Pemanfaatan lahan darat di Desa Ciburuy digunakan untuk pemukiman, fasilitas publik, sekolah dan bangunan-bangunan usaha seperti lahan processing beras SAE, lantai penjemuran serta lahan usaha pembuatan pupuk kompos OFER.
Luas wilayah Desa Ciburuy adalah 160 ha, dengan penggunaan luas sawah 79 ha, taman seluas 0,03 ha, permukiman atau perumahan umum seluas 50 ha, perkantoran seluas 6 ha, tanah wakaf 0,1 ha, bangunan umum 15 ha, kolam 0,3 ha, perubahan penggunaan tanah 8,8 ha dan luas prasarana umum lainnya 0,08 ha. Berdasarkan luas wilayah, daerah ciburuy potensi untuk lahan pertanian khusunya padi. Batas wilayah
Sebelah Utara : Desa Ciadeg
Sebelah Selatan : Desa Cigombong
Sebelah Timur : Desa Srogol
Sebelah Barat : Desa Cisalada
