IV METODOLOGI PENELITIAN
4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data
4.4.2 Analisis Perumusan Strateg
4.4.2.1 Tahap Input
Tahap input merupakan tahap mengumpulkan data dan informasi yang relevan dengan permasalahan yang terjadi. Tahap input meliputi identifikasi dari faktor- faktor eksternal dan internal perusahaan, pemberian bobot, dan penentuan rating. 1) Pemberian bobot
Dalam Kinnear dan Taylor (1992), penentuan bobot pada analisis internal dan eksternal perusahaan dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan kepada pihak manajemen dan ahli strategi dengan menggunakan paired comparison. Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu eksternal dan eksternal.
Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan
Faktor Strategis Eksternal A B ….. Total Bobot A
B ….. Total
Sumber : David (2009)
Tabel 6 . Penilaian Bobot Faktor Startegis Internal Perusahaan
Faktor Strategis Internal A B ….. Total Bobot A
B ….. Total
Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan rumus :
αi = ∑
=1
Keterangan :αi = Bobot variabel ke-i xi = Nilai variabel ke-i
i = 1,2,3, … n n = Jumlah variabel Penentuan nilai bobot adalah sebagai berikut :
a) bobot = 1, jika indikator horizontal kurang penting pengaruhnya (terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri) daripada indikator vertikal.
b) bobot = 2, jika indikator horizontal sama penting pengaruhnya (terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri) daripada indikator vertikal.
c) bobot = 3, jika indikator horizontal lebih penting pengaruhnya (terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri) daripada indikator vertikal.
2) Penentuan rating
Penentuan peringkat atau rating oleh manajemen atau pakar dari perusahaan dilakukan terhadap variabel-variabel dari hasil analisis perusahaan. Pengukuran rating menggunakan nilai peringkat dengan menggunakan skala 1,2,3, dan 4 terhadap masing-masing faktor strategis perusahaan pada saat ini.
Tabel 7 . Penilaian Rating dari Faktor-faktor Eksternal
Faktor-faktor Eksternal Utama Bobot Rating Skor (Bobot x Rating) Peluang : 1. …. Ancaman : 1. …. Total Sumber : David (2009)
Tabel 8. Penilaian Rating dari Faktor-faktor Internal
Faktor-faktor Internal Utama Bobot Rating Skor (Bobot x Rating) Kekuatan : 1. …. Kelemahan 1. …. Total Sumber : David (2009)
Skala nilai peringkat yang digunakan untuk matriks EFE dan IFE, yaitu : a) Nilai 1, jika faktor tersebut dinilai sangat lemah
b) Nilai 2, jika faktor tersebut dinilai lemah c) Nilai 3, jika faktor tersebut dinilai kuat
d) Nilai 4, jika faktor tersebut dinilai sangat kuat
Untuk faktor kelemahan sama dengan faktor kekuatan, dimana skala 1 berarti lemah dan skala 4 berarti sangat kuat. Kemudian nilai dari pembobotan dengan peringkat pada setiap faktor dan semua hasil kali dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh total skor pembobotan.
Total skor pembobotan pada matriks EFE dan IFE berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Klasifikasi total skor untuk matriks EFE dan IFE adalah :
Skor 3,0 – 4,0= Kondisi eksternal/internal perusahaan tinggi atau kuat Skor 2,0 – 2,99= Kondisi eksternal/internal perusahaan rata-rata atau sedang Skor 1,0 – 1,99= Kondisi eksternal/internal perusahaan rendah atau lemah
4..4.2.2 Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan bersandar pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif (David, 2006).
Matriks SWOT merupakan alat yang dipakai untuk menyusun faktor- faktor strategis perusahaan yang dapat menggambarkan peluang dan ancaman ekternal yng dihadapi perusahaan sehingga dapat dilakukan penyesuaian terhadap kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. Matriks SWOT merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu :
1. Strategi SO (Strength – Opportunity).
Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan dalam meraih peluang yang ada di luar perusahaan. Jika perusahaan memiliki banyak kelemahan, maka perusahaan harus mengatasi kelemahan itu agar menjadi kuat. Sedangkan, jika perusahaan menghadapi banyak ancaman, perusahaan harus berusaha menghindarinya dan berkonsentrasi pada peluang yang ada.
2. Strategi WO (Weakness –Opportunity).
Strategi ini bertujuan memperkecil kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang karena adanya kelemahan internal. Alternatif untuk mengatasi masalah kesenjangan teknologi ini adalah mengadakan suatu kerja sama dengan perusahaan lain yang lebih kompeten.
3. Strategi ST (Strength – Threat).
Strategi ini bertujuan untuk menghindari dampak ancaman eksternal. 4. Strategi WT (Weakness – Threat).
Strategi ini bertujuan untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal berada dalam posisi yang berbahaya.
David (2009), menjelaskan delapan langkah dalam membuat matriks SWOT, yaitu :
1. Membuat daftar peluang eksternal perusahaan 2. Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan 3. Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan 4. Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan
5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi SO
6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi WO
7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi ST
8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi WT
Kegunaan dari setiap alat pada Matching stage untuk membangkitkan strategi alternative yang fisibel untuk dilaksanakan, bukan untuk memilih atau menentukan strategi mana yang terbaik.
Tabel 9. Matriks SWOT
Sumber : David (2009)
Selain matriks SWOT, ada matriks lain yang digunakan pada tahap pencocokan (matching stage) adalah matriks IE. Pada tahap ini merupakan tahap pemaduan atau pencocokan dengan memasukkan hasil pembobotan EFE dan IFE ke dalam matriks IE yang mempunyai sembilan sel strategi dapat dikelompokan menjadi tiga sel strategi utama, yaitu:
1) Growth and Build (Tumbuh dan Membangun), untuk sel I, II, atau IV. Strategi yang paling sesuai adalah strategi integratif atau intensif.
Strategi intensif meliputi strategi integrasi ke depan, integrasi ke belakang dan integrasi horizontal. Strategi Integrasi ke Depan (Fordward Integration Strategy) merupakan strategi yang menghendaki agar perusahaan mempunyai
Kekuatan (Strengths – S) 1. …. 2. …. 3. Dsb Kelemahan (Weakness – W) 1. …. 2. …. 3. Dsb Peluang (Opportunities– O) 1. …. 2. …. 3. Dsb Strategi SO Memanfaatkan kekuatan untuk menarik keuntungan dari peluang
Strategi WO Memperbaiki kelemahan
dengan mengambil keuntungan dari peluang Ancaman (Threats– T) 1. …. 2. …. 3. Dsb Strategi ST Menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman Strategi WT
Mengurangi kelemahan serta menghindari ancaman
kemampuan yang besar terhadap pengendalian para distributor atau pengecer mereka, bila perlu dengan memilikinya. Strategi Integrasi ke Belakang (Backward Integration Strategy) merupakan strategi perusahaan untuk memperoleh pengawasan terhadap para pemasok bahan baku agar produk-produk yang dapat didaur ulang tersebut aman untuk dipasok. Strategi Integrasi Horizontal (Horizontal Integration Strategi) merupakan strategi yang dimaksudkan agar perusahaan meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing perusahaan walaupun harus dengan memilikinya.
Sedangkan pada strategi intensif meliputi strategi penetrasi pasar, pengembangan produk dan pengembangan pasar. Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy) merupakan strategi yang berusaha untuk meningkatkan market share suatu produk atau jasa melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih besar. Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy) merupakan strategi yang bertujuan untuk memperkenalkan produk-produk atau jasa yang ada sekarang ke daerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru.Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy) merupakan strategi yang bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan atau memodifikasi produk- produk atau jasa-jasa yang ada sekarang.
2) Hold and Maintain (Jaga dan Pertahankan), untuk sel III, V, atau VII. Strategi umum yang digunakan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3) Harvest or Divest(Tuai atau Divestasi), untuk sel VI, VIII, atau IX. Strategi yang cocok untuk diterapkan adalah strategi penciutan dan divestasi.
Strategi Penciutan (Retrenchment Strategy) merupakan strategi yang dapat dilaksanakan melalui reduksi biaya dan aset perusahaan Strategi Divestasi (Divestiture Strategy) merupakan strategi yang dapat dilaksanakan dengan cara menjual satu divisi atau bagian dari perusahaan.
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total pada sumbu xdan skor bobot EFE pada sumbu y. Pada sumbu xpada matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99 diangap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Pada sumbu y,
skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 dipandang rendah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi (David, 2009)