i
PENGARUH KEPEMIMPINAN, ANALISIS JABATAN,
DAN DISIPLIN KERJA TERHADAP
KINERJA KARYAWAN
PADA DINAS KEBUDAYAAN DAN PARIWISATA
KABUPATEN PEMALANG
SKRIPSI
Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi pada Universitas Negeri Semarang
Oleh
Septivan Nada Pratama NIM 7350406548
JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
ii
PERSETUJUAN PEMBIMBING
Skripsi ini telah disetujui oleh pembimbing untuk diujikan ke Sidang Panitia Ujian Skripsi pada :
Hari : Selasa
Tanggal : 13 Desember 2011
Pembimbing I Pembimbing II
Drs. Syamsu Hadi, M.Si Dra. Suhermini, M. Si. NIP. 195212121978031002 NIP. 194807121976032001
Mengetahui,
an. Ketua Jurusan Manajemen Sekretaris
iii
PENGESAHAN KELULUSAN
Skripsi ini telah dipertahankan di depan sidang Panitia Ujian Skripsi Fakultas Ekonomi, Universitas Negeri Semarang pada :
Hari : Selasa
Tanggal : 13 Desember 2011
Dosen Penguji
Endang Sutrasmawati, SE, MM NIP. 196704182000122001
Pembimbing I Pembimbing II
Drs. Syamsu Hadi, M.Si Dra. Suhermini, M. Si. NIP. 195212121978031002 NIP. 194807121976032001
Mengetahui, Dekan Fakultas Ekonomi
iv
PERNYATAAN
Saya menyatakan bahwa yang tertulis di dalam skripsi ini benar-benar hasil karya saya sendiri, bukan jiplakan dari karya tulis orang lain, baik sebagian atau seluruhnya. Pendapat atau temuan orang lain yang terdapat dalam skripsi ini dikutip atau dirujuk berdasarkan kode etik ilmiah. Saya siap menanggung sanksi apabila dikemudian hari ditemukan pelanggaran terhadap kode etik ilmiah atau klaim dari pihak lain terhadap keaslian skripsi ini.
Semarang, Desember 2011
v
MOTTO DAN PERSEMBAHAN
MOTTO
Tak ada hal yang tidak mungkin di dunia ini jika engkau mau belajar, berusaha, dan berdoa. (Penulis)
Janganlah engkau ragu dan takut pada apa yang akan terjadi esok hari, lakukanlah yang terbaik dan engkau akan mendapatkan hasilnya kelak. (Penulis)
PERSEMBAHAN
Untuk Ayah, Bunda, dan Adik tersayang yang telah memberiku semangat dan doa kepadaku. Terima kasih.
vi
PRAKATA
Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan hidayahnya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan judul “Pengaruh Kepemimpinan, Analisis Jabatan, dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang”.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa tanpa adanya bantuan dari berbagai pihak, skripsi ini tidak dapat tersusun. Oleh karena itu penulis sampaikan rasa terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:
1. Prof. Dr. H. Sudijono Sastroatmodjo, M.Si., Rektor Universitas Negeri Semarang yang telah memberikan kesempatan untuk menuntut ilmu di Universitas Negeri Semarang.
2. Drs. S. Martono, M.Si, Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Semarang yang telah memberikan kesempatan menyelesaikan studi di Fakultas Ekonomi.
3. Drs. Sugiharto, M.Si, Ketua Jurusan Manajemen Universitas Negeri Semarang yang telah memberikan ijin penelitian untuk penyusunan skripsi ini.
4. Drs. Syamsu Hadi, M.Si., Dosen Pembimbing I yang telah memberikan bimbingan, saran dan masukan dalam penyusunan skripsi ini.
5. Dra. Suhermini, M. Si., Dosen Pembimbing II yang telah memberikan bimbingan, saran dan masukan dalam penyusunan skripsi ini.
6. Seluruh staf dan dosen pengajar jurusan Manajemen yang telah memberikan banyak ilmu selama mengikuti perkuliahan.
7. Drs. Sultanto, pimpinan Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang yang telah memberikan ijin penelitian untuk penyusunan skripsi ini. 8. Bejo Suwarno, S.IP., Sekretaris Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten
Pemalang yang telah membantu dalam wawancara yang dilakukan penulis. 9. Seluruh staf dan pegawai Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten
vii
10.Semua pihak yang telah membantu tersusunnya skripsi ini, baik secara langsung maupun tidak langsung yang tidak dapat disebutkan satu persatu.
Semoga segala kebaikan Bapak/Ibu dan Rekan-rekan semua mendapat balasan dari Allah SWT. Harapan penulis semoga skripsi ini dapat bermanfaat untuk semua pihak.
Semarang, Desember 2011
viii
SARI
Septivan Nada Pratama, 2011. “Pengaruh Kepemimpinan, Analisis Jabatan, dan
Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang”. Skripsi. Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi. Universitas Negeri Semarang. Pembimbing I. Drs. Syamsu Hadi, M.Si., Pembimbing II. Dra. Suhermini, M. Si.
Kata Kunci : Kepemimpinan, Analisis jabatan, Disiplin Kerja, dan Kinerja Karyawan
Kinerja merupakan salah satu indikator di dalam menentukan berhasil tidaknya suatu organisasi maupun perusahaan dalam meraih tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja memiliki beberapa faktor diantaranya adalah faktor kepemimpinan, faktor análisis jabatan, dan faktor disiplin kerja. Kepemimpinan, análisis jabatan, dan disiplin kerja merupakan beberapa faktor yang turut mempengaruhi kinerja karyawan khususnya pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang. Permasalahan yang terjadi seputar kinerja pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang adalah sebagai berikut: (1) Apakah kepemimpinan memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang?, (2) Apakah análisis jabatan memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang?, (3) Apakah disiplin kerja memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang?. Tujuan penelitian ini untuk mengetahui adanya pengaruh yang ditimbulkan dari variabel kepemimpinan, análisis jabatan, dan disiplin kerja terhadap kinerja karyawan pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang.
Populasi pada penelitian ini adalah seluruh karyawan Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang yang berjumlah 73 karyawan. Teknik pengambilan dan pengumpulan data yang dilakukan pada penelitian ini adalah dengan menggunakan teknik dokumentasi, observasi, kuesioner dan wawancara, sedangkan teknik análisis yang dilakukan adalah dengan teknik análisis deskriptif persentase dan análisis regresi berganda dimana pengujian dilakukan dengan menggunakan software SPSS.
Hasil uji análisis data yang telah dilakukan antara lain sebagai berikut yaitu: (1) hasil uji análisis berganda yaitu Y = 9.965+0.209X +0.183X +0.201X , (2) hasil dari uji parsial yaitu kepemimpinan (0.002), analisis jabatan (0.000), dan disiplin kerja (0.001), (3) hasil dari uji simultan adalah F hitung = 40.852 dengan nilai signifikansi 0.000, (4) uji determinasi adalah 0.624 (62%) sehingga dapat dikatakan bahwa 38% lainnya dipengaruhi oleh variabel lain.
ix
x
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ... i
HALAMAN PERSETUJUAN ... ii
HALAMAN PENGESAHAN ... iii
HALAMAN PERNYATAAN... iv
HALAMAN MOTTO DAN PERSEMBAHAN ... v
PRAKATA ... vi
SARI ... viii
DAFTAR ISI ... x
DAFTAR TABEL ... xiv
DAFTAR GAMBAR ... xvi
DAFTAR LAMPIRAN ... xvii
BAB I PENDAHULUAN ... 1
1.1. Latar Belakang ... 1
1.2. Rumusan Masalah ... 9
1.3. Tujuan Penelitian ... 10
1.4. Manfaat Penelitian ... 10
BAB II LANDASAN TEORI ... 12
2.1. Kinerja Pegawai ... 12
2.1.1. Pengertian Kinerja ... 12
2.1.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja ... 13
xi
2.1.4. Penilaian Kinerja ... 15
2.1.5. Metode Penilaian Kinerja ... 18
2.1.6. Tujuan dan Manfaat Penilaian Pekerjaan ... 22
2.2. Kepemimpinan ... 24
2.2.1. Pengertian Kepemimpinan ... 24
2.2.2. Fungsi-fungsi Kepemimpinan ... 25
2.2.3. Teori-teori Kepemimpinan ... 26
2.2.4. Tipe-tipe Kepemimpinan ... 28
2.2.5. Syarat Kepemimpinan yang Baik ... 34
2.2.6. Efektivitas Kepemimpinan ... 35
2.3. Analisis Jabatan ... 37
2.3.1. Pengertian Analisis Jabatan ... 37
2.3.2. Manfaat Analisis Jabatan ... 41
2.3.3. Langkah-langkah Analisis jabatan ... 42
2.3.4. Unsur Analisis Jabatan ... 44
2.4. Disiplin Kerja ... 50
2.4.1. Pengertian Disiplin Kerja ... 50
2.4.2. Prinsip-prinsip Disiplin ... 53
2.4.3. Aspek-aspek Disiplin Kerja ... 56
2.4.4. Indikator Disiplin Kerja ... 57
2.4.5. Faktor-faktor Disiplin Kerja ... 59
xii
2.5. Kerangka Berpikir ... 67
2.6. Hipotesis ... 72
BAB III METODE PENELITIAN ... 73
3.1. Populasi ... 73
3.2. Variabel Penelitian ... 73
3.3. Jenis dan Sumber Data ... 76
3.4. Metode Pengumpulan Data ... 77
3.5. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 79
3.5.1. Uji Validitas ... 79
3.5.2. Uji Reliabilitas ... 86
3.6. Metode Analisis Data ... 86
3.6.1. Analisis Pendahuluan ... 86
3.6.2. Analisis Deskriptif Presentase ... 88
3.6.3. Analisis Regresi Berganda ... 89
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 92
4.1. Hasil Penelitian ... 92
4.1.1. Hasil Analisis Data ... 92
4.1.1.1. Analisis Deskriptif Persentase ... 92
1.Kinerja Pegawai ... 92
2.Kepemimpinan ... 95
3.Analisis Jabatan ... 98
xiii
4.1.1.2. Hasil Uji Metode Analisis Data ... 106
1. Uji Normalitas ... 106
2. Uji Multikolinieritas ... 108
3. Uji Heteroskedastisitas ... 109
4.1.1.3. Analisis Regresi Berganda ... 110
4.1.1.4. Uji Hipotesis Penelitian ... 112
1. Uji parsial (Uji t) ... 112
2. Uji simultan (Uji F) ... 112
3. Uji Koefisien Determinasi (R ) ... 113
4.2. Pembahasan ... 116
BAB V PENUTUP ... 120
5.1. Simpulan ... 120
5.2. Saran ... 121
DAFTAR PUSTAKA ... 123
LAMPIRAN ... 126
xiv
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1 Target data absensi karyawan dinas kebudayaan dan pariwisata
kabupaten pemalang tahun 2010 ... 7
Tabel 2 Penelitian terdahulu ... 66
Tabel 3.1 Rekapitulasi jumlah karyawan berdasarkan satuan kerja ... 73
Tabel 3.2 Hasil uji validitas variabel Kepemimpinan ( X ) ... 81
Tabel 3.3 Hasil uji validitas variabel Analisis Jabatan ( X ) ... 82
Tabel 3.4 Hasil uji validitas variabel Disiplin Kerja ( X ) ... 83
Tabel 3.5 Hasil uji validitas variabel Kinerja Pegawai (Y) ... 84
Tabel 3.6 Hasil uji reliabilitas instrumen ... 86
Tabel 3.7 Kriteria Interval ... 89
Tabel 4.1 Kriteria dan Persentase Variabel Kinerja Pegawai ... 92
Tabel 4.2 Kriteria dan Persentase Indikator Kuantitas Output ... 93
Tabel 4.3 Kriteria dan Persentase Indikator Kualitas Output ... 93
Tabel 4.4 Kriteria dan Persentase Indikator Jangka Waktu Output ... 94
Tabel 4.5 Kriteria dan Persentase Indikator Kehadiran di Tempat Kerja ... 94
Tabel 4.6 Kriteria dan Persentase Indikator Sikap Kooperatif ... 95
Tabel 4.7 Kriteria dan Persentase Variabel Kepemimpinan ... 95
Tabel 4.8 Kriteria dan Persentase Indikator Kejelasan Peran ... 96
Tabel 4.9 Kriteria dan Persentase Indikator Penetapan Ganjaran ... 96
xv
Tabel 4.12 Kriteria dan Persentase Variabel Analisis jabatan ... 98
Tabel 4.13 Kriteria dan Persentase Indikator Aktivitas Pekerjaan ... 99
Tabel 4.14 Kriteria dan Persentase Indikator Perilaku Manusia ... 99
Tabel 4.15 Kriteria dan Persentase Indikator Peralatan Kerja yang Digunakan ... 100
Tabel 4.16 Kriteria dan Persentase Indikator Standar Prestasi ... 100
Tabel 4.17 Kriteria dan Persentase Indikator Konteks Pekerjaan ... 101
Tabel 4.18 Kriteria dan Persentase Indikator Persyaratan Personil ... 101
Tabel 4.19 Kriteria dan Persentase Variabel Disiplin Kerja ... 102
Tabel 4.20 Kriteria dan Persentase Indikator Tujuan dan Kemampuan ... 102
Tabel 4.21 Kriteria dan Persentase Indikator Teladan Pimpinan ... 103
Tabel 4.22 Kriteria dan Persentase Indikator Balas jasa ... 103
Tabel 4.23 Kriteria dan Persentase Indikator Keadilan ... 104
Tabel 4.24 Kriteria dan Persentase Pengawasan Melekat (Waskat) ... 104
Tabel 4.25 Kriteria dan Persentase Sanksi Hukuman ... 105
Tabel 4.26 Kriteria dan Persentase Ketegasan ... 105
Tabel 4.27 Kriteria dan Persentase Hubungan Kemanusiaan ... 106
Tabel 4.28 Hasil Uji Normalitas dengan SPSS ... 107
Tabel 4.29 Hasil Uji Multikolinieritas dengan SPSS ... 109
Tabel 4.30 Hasil Analisis Regresi Berganda dengan SPSS ... 109
Tabel 4.31 Hasil Uji Simultan dengan SPSS ... 113
Tabel 4.32 Hasil Uji Determinasi Secara Simultan dengan SPSS ... 114
xvi
DAFTAR GAMBAR
xvii
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Surat Ijin Observasi ... 127
Lampiran 2 Surat Balasan Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Mengenai Observasi ... 128
Lampiran 3 Surat Perijinan Penelitian ... 129
Lampiran 4 Kuesioner Penelitian ... 130
Lampiran 5 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Menggunakan SPSS ... 141 Lampiran 6 Hasil Tabulasi Hasil Penelitian Menggunakan Excel Per
1
1.1 LATAR BELAKANG MASALAH
Era globalisasi yang semakin maju dan berkembang menuntut suatu organisasi atau perusahaan agar dapat menyesuaikan diri agar tidak mengalami suatu kegagalan di dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat. Untuk mengatasi hal tersebut, maka perlu dilakukan adanya pengelolaan segala sumber daya yang dimiliki oleh suatu organisasi, baik organisasi perusahaan maupun organisasi kelembagaan/instansi. Salah satu kuncinya adalah dengan meningkatkan kualitas sumber daya manusia, karena sumber daya manusia merupakan salah satu faktor yang sangat berharga dan merupakan keunggulan kompetitif dalam suatu organisasi. Pada setiap perusahaan/instansi yang memiliki segala sumber daya khususnya sumber daya manusia diperlukan adanya sebuah pengelolaan yang baik agar kinerja karwayan dapat memberikan nilai positif bagi perusahaan.
didalamnya memiliki peran yang sangat penting guna tercapainya tujuan yang ingin dicapai organisasi tersebut.
Tujuan organisasi atau perusahaan akan tercapai apabila kinerja organisasi atau perusahaan tersebut baik. Kinerja dalam perusahaan merupakan indikator berhasil atau gagalnya perusahaan dalam meraih tujuan yang telah ditetapkan (dalam Wikipedia). Jadi, baik tidaknya suatu perusahaan dapat dilihat pada hasil kinerja yang dihasilkan oleh perusahaan tersebut, mengetahui tentang kinerja karyawan merupakan sesuatu yang sangat bermanfaat bagi manajemen perusahaan, karena bisa digunakan untuk mengevaluasi kerja perusahaan, menentukan arah kebijakan yang akan di ambil, dan membuat pengembangan SDM secara optimal demi meraih tujuan perusahaan.
Cardy (dalam Mathis dan Jackson, 2006:377) mengemukakan bahwa memaksimalkan kinerja adalah prioritas bagi sebagian besar organisasi pada saat ini. Hal ini dikarenakan mengingat semakin ketatnya persaingan dan adanya penyesuaian terhadap perkembangan jaman yang semakin maju. Sumarsono (dalam Ashadi, 2010:2) kinerja tidak timbul dengan mudah, tetapi kinerja karyawan tersebut timbul secara intern dalam pribadi manusia itu sendiri dan secara ekstern memberikan stimulus seperti komunikasi, pengendalian, motivasi, dan kepemimpinan.
imbalan intrinsik. Hal ini akan terus berlanjut dalam bentuk kinerja berikutnya dan seterusnya. Agar dicapai kinerja yang profesional, hal-hal seperti kesukarelaan, pengembangan diri pribadi, pengembangan kerja sama yang saling menguntungkan, serta partisipasi seutuhnya perlu dikembangkan. Oleh karena itu, perusahaan harus dapat memanajemen organisasi dan karyawannya agar kinerja yang dicapai dapat optimal.
Keberhasilan suatu organisasi di dalam mencapai tujuannya tergantung dari kepemimpinannya, yakni bagaimana seorang pimpinan mampu mengelola segala sumber daya yang dimiliki oleh suatu organisasi khususnya sumber daya manusia secara efektif dan efisien. Kepemimpinan memegang peranan yang sangat vital bagi tercapainya tujuan organisasi, mengingat kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi atau memberi contoh oleh pemimpin kepada pengikutnya dalam upaya mencapai tujuan organisasi (dalam Wikipedia). Apalagi mengingat perkembangan era globalisasi sekarang dimana menuntut organisasi dan kepemimpinan dalam suatu perusahaan harus dapat menyesuaikan diri dengan perkembangan tersebut agar dapat mengantarkan organisasi mencapai visi dan misinya.
Organisasi dibentuk sebagai suatu wadah bagi setiap orang yang bekerja sama untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan tertentu secara jelas dan untuk menjamin agar berbagai pekerjaan itu dapat dikoordinasikan sedemikian rupa dalam rangka pencapaian tujuan pada organisasi. Organisasi hanyalah merupakan alat untuk mencapai tujuan antara dan tujuan akhir suatu kumpulan orang. Tujuan akhir adalah gambaran kuantitatif dan kualitatif yang disepakati untuk dicapai agar organisasi berhasil. Organisasi merupakan kumpulan orang-orang yang melaksanakan pekerjaan yang berbeda-beda yang dikoordinasikan, karena saling terkait membentuk satu jaringan terpadu dan terarah dalam memberikan komunikasi untuk mencapai tujuan bersama yang telah disepakati (Fuady R dalam Jurnal Dharma Ekonomi, 1997:54).
Di dalam istilah manajemen terdapat suatu istilah mengenai analisis jabatan, yaitu “the right man on the right place and the right time” yang berarti penempatan orang pada tempat yang tepat dan waktu yang tepat sesuai dengan kemampuan yang dimiliki oleh orang tersebut. Perkembangan era telah menuntut berbagai organisasi dan perusahaan agar dapat menyesuaikan dan mengatasi persaingan yang semakin ketat. Untuk dapat mengatasi hal tersebut, perusahaan dan organisasi dituntut untuk mengelola dan mendayagunakan sumber daya yang dimiliki khususnya sumber daya manusia agar dapat bekerja secara optimal. Selain itu, yang terpenting adalah perusahaan harus mampu menempatkan orang-orang yang tepat yang memiliki bakat dan kemampuan sesuai dengan pekerjaan yang mereka kerjakan supaya hasil kinerja yang diperoleh dapat maksimal.
Kedisiplinan merupakan fungsi operatif manajemen sumber daya manusia yang terpenting karena semakin baik disiplin karyawan, semakin baik tinggi prestasi kerja yang dapat dicapainya. Tanpa disiplin yang baik, sulit bagi organisasi perusahaan mencapai hasil yang optimal (Hasibuan, 2009:193). Disiplin sangat baik bagi pertumbuhan organisasi, digunakan terutama untuk memotivasi pegawai agar dapat mendisiplinkan diri dalam melaksanakan pekerjaan baik secara perorangan maupun secara kelompok. Di samping itu, disiplin bermanfaat mendidik pegawai untuk mematuhi dan menyenangi peraturan, prosedur, maupun kebijakan yang ada sehingga dapat menghasilkan kinerja yang baik (Slamet, 2007:214-215).
telah diberikan oleh pimpinan, karena dengan disiplin dalam bekerja maka pekerjaan yang dilakukan tersebut dapat selesai tepat pada waktunya sehingga dapat berpengaruh pada tercapainya tujuan perusahaan. Hasibuan (2009:193) menyatakan bahwa disiplin yang baik mencerminkan besarnya rasa tanggung jawab seseorang terhadap tugas-tugas yang diberikan kepadanya. Hal ini mendorong gairah kerja, semangat kerja, dan terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Oleh karena itu, setiap manajer selalu berusaha agar para bawahannya mempunyai disiplin yang baik. Seorang manajer dikatakan efektif kepemimpinannya jika para bawahannya berdisiplin baik. Untuk memelihara dan meningkatkan kedisiplinan yang baik adalah hal yang sulit, karena banyak faktor yang mempengaruhinya.
Selain itu, menurut Hasibuan (2009:194) kedisiplinan harus ditegakkan dalam suatu organisasi perusahaan, tanpa dukungan disiplin yang baik, sulit bagi perusahaan untuk mewujudkan tujuannya. Jadi, kedisiplinan adalah kunci keberhasilan suatu perusahaan dalam mencapai tujuannya.
Tabel 1.1 : Data absensi karyawan pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata
Sumber : Rekap daftar hadir karyawan Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang tahun 2010
Pada data absensi karyawan diatas, dapat dilihat bahwa jumlah total ketidakhadiran karyawan pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang masih di nilai banyak. Hal ini dapat terlihat pada adanya beberapa karyawan yang tidak hadir beserta total ketidakhadirannya per bulan. Perbedaan jumlah karyawan pada bulan-bulan tertentu disebabkan adanya mutasi karyawan. Ketidakhadiran tersebut disebabkan karena adanya karyawan yang tidak masuk kerja tanpa keterangan, adanya diklat, cuti, dan lain sebagainya.
Faktor kepemimpinan dinilai sudah baik, pemimpin telah memberikan pengaruh yang positif, memberikan motivasi, lebih mendorong bawahan untuk bekerja lebih baik dan pemimpin juga mampu memberikan perhatian personal terhadap bawahannya. Hal ini dapat dilihat pada apel pagi yang setiap hari dilakukan, dengan tujuan agar pegawai dapat disiplin ketika bekerja seperti tepat datang dan tepat dalam penyelesaian pekerjaan. Namun pada kenyataannya kinerja dari karyawan Dinas Kebudayaan dan Pariwisata masih belum maksimal, hal ini juga dikarenakan dari faktor pemimpin itu sendiri yang berasal bukan dari dunia kepariwisataan sehingga pengelolaan kinerja masih belum maksimal. Hal tersebut dapat terlihat ketika peneliti melakukan observasi pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang.
Selain masalah yang terdapat pada data absensi dan kepemimpinan tersebut, terdapat pula masalah dalam hal analisis jabatan dan disiplin kerja. Masalah analisis jabatan pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang dapat terlihat pada Peta Jabatan Struktural dan Jabatan Fungsional Umum yakni masih terdapatnya karyawan yang memiliki gelar berbeda dengan jabatan yang di pimpinnya. Jadi hal ini tidak sesuai dengan moto “the right man on the right place at the right time” yang erat kaitannya dengan manajemen
Masalah disiplin kerja dapat terlihat dari masih adanya beberapa karyawan yang terlambat dalam bekerja seperti yang terjadi dalam apel pagi. Masih ada beberapa karyawan yang tidak bisa atau terlambat sehingga tidak dapat mengikuti apel pagi yang rutin diadakan oleh Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang. Selain itu, masih tampak adanya karyawan yang ketika pada jam-jam bekerja masih berada di luar kantor, hal ini menjadi cerminan bahwa masih kurangnya disiplin kerja pada karyawan tersebut.
Berdasarkan permasalahan tersebut di atas, maka penulis mengambil judul “Pengaruh Kepemimpinan, Analisis Jabatan, dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Karyawan pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata
Kabupaten Pemalang.”
1.2 RUMUSAN MASALAH
Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan di atas, maka dirumuskan permasalahan penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Apakah kepemimpinan memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang?
2. Apakah analisis jabatan memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang?
4. Apakah kepemimpinan, analisis jabatan, dan disiplin kerja memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang?
1.3 TUJUAN PENELITIAN
Sesuai dengan topik permasalahan yang dikemukakan di atas, maka tujuan yang akan dicapai dalam penelitian ini adalah:
1. Mendeskripsikan dan menganalisis adanya pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja karyawan pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang.
2. Mendeskripsikan dan menganalisis adanya pengaruh analisis jabatan terhadap kinerja karyawan pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang.
3. Mendeskripsikan dan menganalisis adanya pengaruh disiplin kerja terhadap kinerja karyawan pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang.
4. Mendeskripsikan dan menganalisis adanya pengaruh kepemimpinan, analisis jabatan, dan disiplin kerja terhadap kinerja karyawan pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang.
1.4 MANFAAT PENELITIAN
1.4.1. Manfaat Teoritis
kepemimpinan, analisis jabatan, dan disiplin kerja terhadap kinerja karyawan.
2. Penelitian ini diharapkan dapat menjadi referensi dan memberikan sumbangan konseptual bagi peneliti sejenis maupun sivitas akademika lainnya dalam rangka mengembangkan ilmu pengetahuan untuk kemajuan dunia pendidikan.
1.4.2. Manfaat Praktis
1. Bagi Peneliti
Penelitian ini untuk mengetahui kondisi sebenarnya mengenai pengaruh kepemimpinan, analisis jabatan, dan disiplin kerja terhadap kinerja karyawan sehingga dapat menambah ilmu dan pengetahuan tentang manajemen sumber daya manusia.
2. Bagi Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang
Penelitian ini diharapkan dapat sebagai masukan dan pertimbangan dalam penyusunan kebijakan-kebijakan khususnya yang berkaitan dengan masalah sumber daya manusia dalam upaya meningkatkan kinerja karyawan.
3. Bagi Akademik
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1. KINERJA
2.1.1. Pengertian Kinerja
Sentono (dalam Wahyuni, 2008:219) mendefinisikan kinerja merupakan hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika. Kemudian Mangkunegara (dalam Nurdiansah, 2010:26) menyatakan bahwa kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas yang telah dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Selain itu, Hasibuan (dalam Nurdiansah, 2010:26) mengemukakan kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta waktu.
Hariandja (dalam Ashadi, 2011:13) mendefinisikan kinerja merupakan hasil kerja yang dihasilkan oleh pegawai atau perilaku nyata yang ditampilkan sesuai dengan perannya dalam organisasi, sedangkan Campbell, et.al (dalam Umam, 2010:186) menyatakan kinerja sebagai sesuatu yang tampak, yaitu individu yang relevan dengan tujuan organisasi. Dari pendapat beberapa ahli di atas, maka dapat disimpulkan bahwa kinerja merupakan sebuah hasil output yang
dihasilkan oleh karyawan di dalam melaksanakan tugas dan kewajibannya bagi tujuan perusahaan.
2.1.2. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Mathis dan Jackson (dalam Umam, 2010:189) mengemukakan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja individu tenaga kerja yaitu: a. Kemampuan;
b. Motivasi;
c. Dukungan yang diterima;
d. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan; e. Hubungan mereka dengan organisasi.
Mangkunegara (dalam Umam, 2010:189) menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi kinerja antara lain:
a. Faktor kemampuan
Secara psikologis, kemampuan (ability) pegawai terdiri atas kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu, pegawai perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya.
b. Faktor motivasi
c. Sikap mental
Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai potensi kerja secara maksimal.
Gibson (dalam Wikipedia) ada tiga faktor yang berpengaruh terhadap kinerja:
a. Faktor individu
Meliputi : kemampuan, keterampilan, latar belakang keluarga, pengalaman kerja, tingkat sosial, dan demografi seseorang.
b. Faktor psikologis
Meliputi : persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi, dan kepuasan kerja.
c. Faktor organisasi
Meliputi : struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan, dan sistem penghargaan (reward system).
2.1.3. Indikator-Indikator Kinerja Karyawan
Mathis dan Jackson (2002:78) indikator-indikator dalam kinerja adalah :
a. Kuantitas output
b. Kualitas output
Kualitas kerja diukur dari persepsi pegawai terhadap kualitas pekerjaan yang dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan kemampuan pegawai.
c. Jangka waktu output
Tingkat suatu aktivitas diselesaikan pada awal waktu yang telah ditentukan. Jangka waktu diukur dari pegawai menerima tugas sampai menjadi output.
d. Kehadiran di tempat kerja
Pegawai yang memiliki kinerja tinggi, maka tingkat ketidakhadirannya cenderung rendah.
e. Sikap kooperatif
Karyawan dapat bekerja sama dengan pimpinan maupun rekan kerja agar tujuan perusahaan dapat tercapai dengan baik.
2.1.4. Penilaian Kinerja
formal dilakukan di dalam organisasi untuk mengevaluasi pegawai dan sumbangan serta kepentingan bagi pegawai.
Penilaian kinerja ( performance appraisal ) pada dasarnya merupakan faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien, karena adanya kebijakan atau program yang lebih baik atas sumber daya manusia yang ada dalam organisasi (dalam Wikipedia). Siagian (2001:223-224) mengemukakan pentingnya penilaian prestasi kerja (kinerja) yang rasional dan diterapkan secara objektif terlihat pada paling sedikit dua kepentingan, yaitu:
a. Kepentingan pegawai
Bagi para pegawai, penilaian tersebut berperan sebaik umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan, keletihan, kekurangan dan potensinya, yang pada gilirannya bermanfaat untuk menentukan tujuan, jalur, rencana, dan pengembangan karirnya.
b. Kepentingan organisasi
Bagi organisasi, hasil penilaian para pegawai sangat penting arti dan peranannya dalam pengambilan keputusan tentang berbagai hal, seperti: identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan, rekrutmen, seleksi, program pengenalan, penempatan, promosi, system imbalan, dan berbagai aspek lain dari keseluruhan proses manajemen sumber daya manusia secara efektif.
melakukan penilaian prestasi kerja para pegawai di mana terdapat berbagai faktor, yaitu:
a. Yang dinilai adalah manusia yang di samping memiliki kemampuan tertentu juga tidak luput dari berbagai kelemahan dan kekurangan. b. Penilaian yang dilakukan pada serangkaian tolok ukur tertentu yang
realistik, berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta kriteria yang ditetapkan dan diterapkan secara objektif.
Siagian (2001:225-226) juga menyatakan bahwa hasil penilaian harus disampaikan kepada pegawai yang dinilai dengan tiga maksud yakni:
a. Dalam hal penilaian tersebut positif, menjadi dorongan kuat bagi pegawai yang bersangkutan untuk lebih berprestasi lagi di masa yang akan datang sehingga kesempatan meniti karir lebih terbuka baginya. b. Dalam hal penilaian tersebut bersifat negatif, pegawai yang
bersangkutan mengetahui kelemahannya dan dengan demikian dapat mengambil berbagai langkah yang diperlukan untuk mengatasi kelemahan tersebut.
Jika seseorang merasa mendapat penilaian yang tidak objektif, kepadanya diberikan kesempatan untuk mengajukan keberatannya sehingga pada akhirnya ia dapat memahami dan menerima hasil penilaian yang diperolehnya.
informasi yang hilang, baik yang sifatnya menguntungkan atau merugikan pegawai.
Hasil penilaian prestasi kerja (kinerja) setiap orang menjadi bahan yang turut dipertimbangkan dalam setiap keputusan yang diambil mengenai mutasi pegawai, baik dalam arti promosi, alih tugas, alih wilayah, demosi maupun dalam pemberhentian tidak atas permintaan sendiri.
2.1.5. Metode Penilaian Kinerja
Slamet (2007:249-252) mengemukakan terdapat metode-metode dalam penilaian kinerja yaitu dengan metode kuantitatif dan metode kualitatif.
a. Metode Kuantitatif
Terdapat tiga macam ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja secara kuantitatif yaitu:
1) Ukuran kriteria tunggal (single criterium)
2) Ukuran kriteria beragam (multiple criterium)
Ukuran kriteria beragam yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran dalam menilai kinerja manajernya. Kriteria ini merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria tunggal dalam pengukuran kinerja. Tujuan penggunaan kriteria ini adalah agar manajer yang diukur kinerjanya mengerahkan usahanya kepada berbagai kinerja. 3) Ukuran kriteria gabungan (composite criterium)
Ukuran kriteria gabungan yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran memperhitungkan bobot masing-masing ukuran dan menghitung rata-ratanya sebagai ukuran menyeluruh kinerja manajernya, karena disadari bahwa beberapa tujuan lebih penting bagi organisasi secara keseluruhan dibandingkan dengan tujuan yang lain, beberapa organisasi memberikan bobot angka tertentu kepada beragam kriteria kinerja untuk mendapatkan ukuran tunggal kinerja manajer, setelah memperhitungkan bobot beragam kriteria kinerja masing-masing.
b. Metode Kualitatif
1) Metode penilaian kategori
Metode penilaian kategori dapat dilakukan dengan dua cara, yakni dengan skala penilaian grafik dan daftar periksa atau daftar pertanyaan.
a. Skala penilaian grafik, merupakan skala yang mendaftarkan sejumlah ciri dan kisaran kinerja untuk masing-masing pekerja. Pekerja kemudian dinilai dengan mengidentifikasi skor yang paling baik menggambarkan tingkat kinerja untuk masing-masing ciri.
b. Daftar periksa, merupakan alat penilaian kinerja yang menggunakan daftar kalimat atau kata-kata yang akan diperiksa oleh penilai.
2) Metode perbandingan
Metode perbandingan dapat dilakukan dengan dua cara yaitu pemberian peringkat dan distribusi normal.
a) Pemberian peringkat, dilakukan dengan membuat daftar seluruh pekerja dari yang tertinggi sampai yang terendah dalam kinerja kerjanya.
b) Distribusi normal, adalah metode penilaian kerja yang ditunjukkan dalam suatu kurva yang berbentuk bel.
3) Metode naratif
a) Kejadian kritis, merupakan catatan tertulis untuk tindakan pekerja yang baik maupun tindakan yang tidak diharapkan dalam kinerja pekerja.
b) Esai, merupakan metode penilaian dengan membuat esai pendek yang mendeskripsikan kinerja setiap pekerja selama periode waktu penilaian yang dibuat oleh manajer.
c) Catatan prestasi.
d) Tinjauan lapangan, merupakan suatu metode penilaian yang melibatkan orang-orang di luar organisasi yang bertindak sebagai partner yang aktif dalam proses penilaian.
4) Metode perilaku
Metode perilaku merupakan suatu metode yang mengukur perilaku pekerja dan bukan karakteristik lainnya.
5) Manajemen dengan tujuan (Management by Objectives)
2.1.6. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja
a. Tujuan Penilaian Kinerja
Hasibuan (2009:89) mengemukakan penilaian prestasi karyawan (kinerja) berguna untuk perusahaan serta harus bermanfaat bagi karyawan. Tujuan dan kegunaan penilaian prestasi karyawan adalah sebagai berikut:
1) Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk promosi, demosi, pemberhentian, dan penetapan besarnya balas jasa.
2) Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam perusahaan.
3) Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja, dan peralatan kerja.
4) Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang berada di dalam organisasi.
5) Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga dicapai tujuan untuk mendapatkan performance kerja yang baik.
7) Sebagai alat untuk bisa melihat kekurangan atau kelemahan-kelemahan di masa lampau dan meningkatkan kemampuan karyawan selanjutnya.
8) Sebagai kriteria dalam menentukan seleksi dan penempatan karyawan.
9) Sebagai alat untuk mengidentifikasi kelemahan-kelemahan personel dan dengan demikian dapat sebagai pertimbangan agar bisa diikutsertakan dalam program latihan kerja tambahan.
10)Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan.
11)Sebagai dasar untuk memperbaiki dan mengembangkan uraian pekerjaan (job description).
Syafarudin Alwi (dalam Wikipedia) menyatakan bahwa secara teoritis tujuan penilaian dikategorikan sebagai suatu yang bersifat evaluationdan development. Yang bersifat evaluation harus menyelesaikan :
1) Hasil penilaian digunakan sebagai dasar pemberian kompensasi; 2) Hasil penilaian digunakan sebagai staffing decision;
3) Hasil penilaian digunakan sebagai dasar mengevaluasi sistem seleksi.
Sedangkan yang bersifat developmentpenilai harus menyelesaikan:
2) Kelemahan- kelemahan individu yang menghambat kinerja; 3) Prestasi- pestasi yang dikembangkan.
b. Manfaat Penilaian Kinerja
Umam (2010:191) menjelaskan kontribusi hasil-hasil penilaian merupakan suatu yang sangat bermanfaat bagi perencanaan kebijakan organisasi. Secara terperinci manfaat penilaian kinerja bagi organisasi adalah:
1) Penyesuaian-penyesuaian kompensasi; 2) Perbaikan kinerja;
3) Kebutuhan latihan dan pengembangan;
4) Pengambilan keputusan dalam hal penempatan promosi, mutasi, pemecatan, pemberhentian, dan perencanaan tenaga kerja;
5) Untuk kepentingan penelitian pegawai;
6) Membantu diagnosis terhadap kesalahan desain pegawai.
2.2. KEPEMIMPINAN
2.2.1. Pengertian Kepemimpinan
seperti yang dikehendaki. Sedangkan Ivancevich dkk (2006:194) mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses mempengaruhi orang lain untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi yang relevan.
Dari beberapa pendapat para ahli di atas, maka dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan merupakan sebuah proses dimana pimpinan mempengaruhi orang-orang disekitarnya baik karyawan maupun bawahannya agar mau mengikuti apa yang diperintahkan demi tercapainya tujuan bersama.
2.2.2. Fungsi-Fungsi Kepemimpinan
Pendekatan perilaku membahas orientasi atau identifikasi pemimpin. Fungsi pertama pendekatan perilaku kepemimpinan menekankan pada fungsi-fungsi yang dilakukan pemimpin dalam kelompoknya. Handoko (2003:299) mengemukakan agar kelompok berjalan dengan efektif, seseorang harus melaksanakan dua fungsi utama, antara lain:
a. Fungsi-fungsi yang berhubungan dengan tugas (task related) atau pemecahan masalah.
Fungsi pertama menyangkut pemberian saran penyelesaian, informasi, dan pendapat.
b. Fungsi-fungsi pemeliharaan kelompok (group maintenance) atau sosial.
2.2.3. Teori-Teori Kepemimpinan
Umam (2010:276) menjelaskan pada intinya teori kepemimpinan merupakan teori yang berusaha untuk menerangkan cara pemimpin dan kelompok yang dipimpinnya berperilaku dalam berbagai struktur kepemimpinan, budaya, dan lingkungannya. Para teoritis (pakar) kepemimpinan, baik secara sosiologis maupun manajerial telah banyak menawarkan berbagai teori mengenai kepemimpinan. Terdapat tiga grand theory mengenai kepemimpinan, teori tersebut antara lain :
a. Teori sifat (trait theory)
Siagian (dalam Umam, 2010:276) menyatakan bahwa teori ini disebut pula teori genetik. Teori ini menjelaskan bahwa eksistensi seorang pemimpin dapat dilihat dan dinilai berdasarkan sifat-sifat yang dibawa sejak lahir sebagai sesuatu yang diwariskan. Berdasarkan teori ini, asumsi dasar yang dimunculkan adalah kepemimpinan memerlukan serangkaian sifat, ciri, atau perangai tertentu yang menjamin keberhasilan setiap situasi. Keberhasilan seorang pemimpin diletakkan pada kepribadian (personality) pemimpin itu sendiri.
hidup, keyakinan, sikap khas, prasangka, perasaan, imajinasi, dan filsafat hidup.
b. Teori kepemimpinan
Teori kepemimpinan adalah teori perilaku (behavior theory). Teori ini mendasarkan asumsinya bahwa kepemimpinan harus dipandang sebagai hubungan diantara orang-orang, bukan sebagai sifat-sifat atau ciri-ciri seorang individu. Oleh karena itu, keberhasilan seorang pemimpin sangat ditentukan oleh kemampuan pemimpin dalam berhubungan dan berinteraksi dengan segenap anggotanya.
c. Teori lingkungan (environmental theory)
Teori ini beranggapan bahwa munculnya pemimpin-pemimpin itu merupakan hasil dari waktu, tempat, dan keadaan (Atmosoedirdjo dalam Umam, 2010:279). Dalam teori ini, muncul sebuah pernyataan bahwa pemimpin itu dibentuk bukan dilahirkan (leader are made not born). Lahirnya seorang pemimpin adalah melalui evolusi sosial dengan cara memanfaatkan kemampuannya untuk berkarya dan bertindak mengatasi masalah-masalah yang timbul pada situasi dan kondisi tertentu.
2.2.4. Tipe-Tipe Kepemimpinan
Telah terjadi perdebatan dalam waktu yang cukup lama untuk mencari jawaban apakah ada gaya kepemimpinan normatif atau ideal. Perdebatan ini biasanya terpusat pada gagasan bahwa gaya ideal itu ada, yaitu gaya yang secara aktif melibatkan bawahan dalam penetapan tujuan dengan menggunakan teknik-teknik manajemen partisipatif dan memusatkan perhatian, baik kepada karyawan dan tugas (Handoko, 2003:306).
Umam (2010:283-286) menyatakan bahwa pada umumnya, para pemimpin dalam setiap organisasi dapat diklasifikasikan menjadi lima tipe utama yaitu: tipe pemimpin otokratis, tipe pemimpin militeristis, tipe pemimpin paternalistis, tipe pemimpin kharismatis, dan tipe pemimpin demokratis.
a. Tipe pemimpin otokratis
Tipe ini beranggapan bahwa pemimpin merupakan suatu hak. Ciri-ciri pemimpin tipe ini adalah:
1)Menganggap bahwa organisasi milik pribadi;
2)Mengidentikkan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi; 3)Menganggap bahwa bawahan adalah alat semata;
4)Tidak mau menerima kritik, saran, dan pendapat dari orang lain karena menganggap dirinya yang paling benar;
5)Selalu bergantung pada kekuasaan normal;
Kepemimpinan otoriter adalah jika kekuasaan atau wewenang , sebagian besar mutlak tetap berada pada pimpinan atau kalau pimpinan itu menganut sistem sentralisasi wewenang (Hasibuan, 2009:172). Dari sifat-sifat tersebut, tipe ini tidak menghargai hak-hak manusia. Oleh karena itu, tipe ini tidak dapat dipakai dalam organisasi modern.
b. Tipe kepemimpinan militeristis
Seorang pemimpin yang bertipe militeristis memiliki sifat-sifat berikut:
1)Dalam menggerakkan bawahannya, perintah mencapai tujuan digunakan sebagai alat utama;
2)Sangat suka menggunakan pangkat dan jabatannya dalam menggerakkan bawahan;
3)Senang pada formalitas yang berlebihan;
4)Menuntut disiplin yang tinggi dan kepatuhan mutlak dari bawahan; 5)Tidak mau menerima kritik dari bawahan;
6)Menggemari upacara-upacara dalam berbagai keadaan.
c. Tipe kepemimpinan paternalistis
Tipe kepemimpinan ini memiliki ciri tertentu, yakni bersifat kebapakan. Pemimpin seperti ini menggunakan sifat kebapakan dalam menggerakkan bawahan. Kadang-kadang, pendekatan yang dilakukan bersifat terlalu sentimental. Sifat-sifat umum dari tipe kepemimpinan ini adalah:
2)Bersikap terlalu melindungi bawahan;
3)Jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil keputusan sehingga jarang ada pelimpahan wewenang; 4)Jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk
mengembangkan inisiatif daya kreasi; 5)Sering manganggap dirinya maha tahu.
d. Tipe kepemimpinan kharismatis
Tipe kepemimpinan seperti ini memiliki daya tarik yang amat besar, dan karenanya mempunyai pengikut yang amat besar. Sering dikatakan, tipe pemimpin seperti ini diberkahi dengan kekuatan gaib (supernatural powers). Kekayaan, umur, kesehatan, profil pendidikan, dan sebagainya tidak dapat digunakan sebagai kriteria tipe pemimpin kharismatis.
e. Tipe kepemimpinan demokratis
Dari semua tipe kepemimpinan yang ada, tipe kepemimpinan demokratis dianggap sebagai tipe kepemimpinan yang terbaik. Hal ini dikarenakan tipe kepemimpinan ini selalu mendahulukan kepentingan kelompok dibandingkan kepentingan individu. Ciri dari tipe kepemimpinan demokratis adalah:
1)Dalam proses menggerakkan bawahan, selalu bertitik tolak dari pendapat bahwa manusia itu adalah makhluk yang termulia di dunia;
3)Senang menerima saran, pendapat, dan bahkan dari kritik bawahannya;
4)Mentolerir bawahan yang membuat kesalahan dan memberikan pendidikan kepada bawahannya agar tidak berbuat kesalahan dengan tidak mengurangi daya kreativitas, inisiatif, dan prakarsa dari bawahan;
5)Lebih menitikberatkan kerja sama dalam mencapai tujuan;
6)Selalu berusaha untuk menjadikan bawahannya lebih sukses daripadanya;
7)Berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai pemimpin.
Berdasarkan tipe-tipe kepemimpinan di atas, maka dapat disimpulkan bahwa tidak ada gaya kepemimpinan yang mutlak baik/buruk yang penting asal tujuan tercapai dengan baik. Hal ini disebabkan karena kepemimpinan dipengaruhi oleh faktor-faktor tujuan, pengikut (bawahan), organisasi, karakter pimpinan, dan situasi yang ada (Hasibuan, 2009:175).
f. Teori perilaku kepemimpinan (path goal theory of leadership)
Pada dasarnya ada empat garis besar perilaku kepemimpinan yang sama dalam path goaltheory Wexley dan Yuki (dalam Nurdiansah, 2010:19-21) yaitu:
1) Kejelasan peran
yang tidak memiliki peranan yang jelas tentang tuntutan peranannya dan tidak yakin tentang perilaku apa yang diharapkan pemimpinnya. Bila terjadi kekacauan seperti ini maka bawahan akan menjadi frustasi dan menarik diri yang pada akhirnya kinerja karyawan akan menjadi rendah.
Wexley dan Yuki (dalam Nurdiansah, 2010:20) menyatakan bahwa kekacauan peran banyak sekali terjadi dalam situasi dimana suatu pekerjaan tak terstuktur yang menuntut pemecahan masalah dan perilaku inovatif dari para karyawan. Bila pekerjaan dan lingkungan tidak menentu maka memberikan peraturan-peraturan dan prosedur kerja yang terperinci tidaklah sesuai. Pemberian pemahaman mengenai ke arah mana tujuan-tujuan yang di anggap layak merupakan suatu langkah yang tepat agar supaya dapat memperjelas peranan para karyawan. Dalam hal ini pemimpin hanya perlu memberikan keterangan kepada para karyawan tentang tujuan umum, prioritas dan hambatan yang menyertai.
2) Penetapan pengganjaran yang memuaskan
Seperti yang telah diketahui bahwa pengaitan ganjaran dalam suatu organisasi akan mempengaruhi motivasi dan perilaku karyawan. Penetapan ganjaran yang sesuai ini di dasarkan pada perilaku yang di lakukan para karyawan.
perilaku yang tidak diinginkan seperti (pencurian, pelanggaran, kemalasan dalam bekerja ataupun hal negatif lainnya). Demikian sebaliknya apabila karyawan dapat melakukan pekerjaan dengan baik maka bisa diberikan hadiah hadiah tertentu, tanda jasa atau hak hak istimewa tertentu (privileges).
3) Mempermudah pekerjaan
Terdapat banyak cara bahwa pemimpin mempermudah pekerjaan kelompok dan pada saat yang sama meningkatkan harapan bawahan bahwa usahanya untuk mencapai pelaksanaan kerja terbaik akan berhasil. Dalam kebanyakan pekerjaan terdapat banyak faktor-faktor ekstra yang mempengaruhi pelaksanaan karyawan yang di luar jangkauan pengendaliannya. Faktor-faktor tersebut seperti: tersedianya pengadaan yang memadai, perlengkapan, dan informasi.
4) Kepemimpinan yang suportif
2.2.5. Syarat-Syarat Kepemimpinan Yang Baik
Umam (2010:286-287) mengungkapkan hasil penelitian menunjukkan bahwa seseorang yang tergolong sebagai pemimpin adalah seorang yang pada waktu lahirnya memang telah diberkahi dengan bakat-bakat kepemimpinan dan karir dan ia mengembangkan bakat-bakat genetisnya melalui pendidikan pengalaman kerja. Pengembangan kemampuan itu adalah suatu proses yang berlangsung terus menerus dengan maksud agar yang bersangkutan semakin memiliki lebih banyak ciri-ciri kepemimpinan.
Walaupun belum ada kesatuan pendapat antara para ahli mengenai syarat-syarat ideal, yang dimiliki oleh seorang pemimpin, beberapa syarat terpenting adalah:
a. Pendidikan umum yang luas; b. Pemimpin generalis yang baik juga; c. Kemampuan berkembang secara mental; d. Selalu bersikap ingin tahu;
e. Kemampuan analistis;
f. Memiliki daya ingat yang kuat; g. Mempunyai kapasitas integratif; h. Memiliki kemampuan berkomunikasi; i. Memiliki keterampilan mendidik; j. Personalitas dan objektivitas;
m. Berani; n. Tegas.
2.2.6. Efektivitas Kepemimpinan
Slamet (2001:200) menyatakan efektivitas kepemimpinan dipengaruhi enam faktor, yaitu:
a. Kepribadian, pengalaman masa lalu, dan harapan pemimpin
Nilai, latar belakang, dan pengalaman seseorang pemimpin akan mempengaruhi gaya kepemimpinan yang cenderung dipilihnya. Secara umum, pemimpin mengembangkan gaya kepemimpinan yang dirasakannya paling nyaman. Gaya kepemimpinan ini dapat berubah. Dari pengalaman seorang pemimpin akan belajar, bahwa gaya tertentu adalah lebih baik daripada gaya yang lain. Jika terbukti bahwa suatu gaya tidak cocok, maka ia dapat mengubahnya. Penting untuk diingat, bahwa pemimpin yang berusaha untuk menggunakan gaya yang sangat tidak konsisten dengan kepribadian dasarnya, tidak akan dapat menerapkan gaya tersebut secara efektif. Harapan seorang pemimpin dapat mempengaruhi tingkah laku bawahannya.
b. Harapan dan perilaku atasan
bahwa para manajer tingkat bawah cenderung untuk meniru gaya kepemimpinan atasannya.
c. Kebutuhan tugas
Tugas memerlukan perintah yang tepat, tidak sama dengan tugas prosedur operasinya dapat diserahkan sebagian besar pada pekerja. Tugas yang membutuhkan banyak kerjasama, tidak sama dengan tugas yang terpisah sendiri.
d. Harapan dan perilaku rekan
Rekan merupakan kelompok acuan yang penting. Rekan saling menilai. Sampai batas tertentu, manajer meniru gaya kepemimpinan rekannya.
e. Karakteristik, harapan, dan perilaku bawahan
Keterampilan atau kemampuan bawahan, sikap bawahan, harapan bawahan dalam menghadapi tugas serta juga reaksi bawahan semuanya akan mempengaruhi gaya kepemimpinan yang dipilih atasan.
f. Iklim dan kebijakan organisasi
2.3. ANALISIS JABATAN
2.3.1. Pengertian Analisis Jabatan
Organisasi di bentuk sebagai suatu wadah bagi setiap orang yang bekerja sama untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan tertentu secara jelas dan untuk menjamin agar berbagai pekerjaan itu dapat dikoordinasikan sedemikian rupa dalam rangka pencapaian tujuan dari pada organisasi. Organisasi hanyalah merupakan alat untuk mencapai tujuan antara dan tujuan akhir suatu kumpulan orang. Tujuan akhir adalah gambaran kuantitatif dan kualitatif yang disepakati untuk dicapai, agar organisasi berhasil (Fuady R, dalam Jurnal Dharma Ekonomi, 1997:54).
dapat menempatkan orang-orang yang tepat pada jabatan/pekerjaan yang tepat pula sesuai dengan moto “the right man on the right place at the right time”.
Oleh karena itulah, diperlukan adanya analisis jabatan/pekerjaan (Job Analysis) yang baik dan tepat agar pengelolaan sumber daya manusia dapat
berjalan dengan baik sehingga dapat menghasilkan kinerja yang baik pula. Adapun definisi-definisi menurut para ahli adalah sebagai berikut:
Slamet (2007:42) analisis pekerjaan mengarah pada suatu usaha yang sistematis dalam mengumpulkan, menilai, dan mengorganisasikan semua jenis pekerjaan yang terdapat dalam suatu organisasi, kemudian Otis dan Leukart (dalam Fuady R., dalam jurnal Dharma Ekonomi, 1997:56) mendefinisikan job sebagai sekelompok posisi yang mengandung banyak persamaan-persamaan dalam tugas-tugas, kecakapan, pengetahuan-pengetahuan, dan tanggung jawab-tanggung jawab. Selanjutnya dikatakan bahwa job itu tidak berhubungan dengan perorangan, sedangkan position (posisi) berhubungan dengan orang perseorangan. Jadi analisis jabatan adalah suatu prosedur yang mana melalui fakta-fakta yang berhubungan dengan masing-masing jabatan diperoleh atau dikumpulkan dan dicatat secara sistematis.
tercapai.Dessler (2008:116) juga menyatakan bahwa analisis pekerjaan adalah prosedur untuk menentukan tanggung jawab dan persyaratan keterampilan yang dibutuhkan dari pekerjaan dan jenis orang yang harus dipekerjakan untuk pekerjaan tersebut.
Jadi dapat disimpulkan bahwa definisi dari analisis jabatan dan analisis pekerjaan tersebut di atas intinya adalah sama yaitu segala informasi mengenai jabatan/pekerjaan yang terdapat dalam suatu organisasi yang dikumpulkan dan di catat agar organisasi dapat menentukan orang-orang yang tepat sesuai dengan pekerjaan/jabatan yang ditawarkan oleh perusahaan. Pujangkoro (dalam jurnal e-USU Depository, 2004:4) mengemukakan bahwa informasi mengenai analisis jabatan dapat diperoleh dari beberapa sumber, yaitu:
1. Pekerjaan itu sendiri dan buku catatan harian. 2. Pekerja yang bersangkutan.
3. Orang yang pernah melaksanakan pekerjaan itu. 4. Atasan langsung dari pekerja yang bersangkutan.
Notoatmodjo (2003:151) menyatakan bahwa analisis jabatan merupakan bagian yang penting dalam sistem penilaian prestasi kerja karyawan,karena melalui kegiatan ini, akan diperoleh informasi dan fakta-fakta yang lengkap mengenai setiap pegawai atau karyawan, kedudukan, dan pekerjaan atau tugasnya di dalam suatu organisasi. Di samping itu, analisis jabatan juga mempunyai manfaat lain dalam rangka pengembangan sumber daya manusia dalam suatu organisasi, antara lain:
2. Pengenaan sanksi atau tindakan-tindakan disiplin terhadap karyawan secara objektif, apabila diperlukan.
3. Penentuan tingkat upah dan gaji serta penghasilan lainnya, serta insentif-insentif.
4. Promosi, baik promosi kepangkatan maupun promosi jabatan. 5. Pengembangan karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. 6. Pemindahan atau mutasi karyawan, baik di dalam unit kerjanya
maupun antar unit kerja dalam organisasinya yang bersangkutan. Moekijat (dalam Fuady R., dalam Jurnal Dharma Ekonomi, 1997:57) menyatakan bahwa informasi yang dikumpulkan dalam proses analisis jabatan/pekerjaan memuat hal-hal sebagai berikut:
1. Aktivitas pekerjaan
Yaitu aktivitas kerja aktual yang dilakukan oleh pegawai seperti memeriksa, menelaah, menyusun laporan dan lain-lain. Adakalanya dibuat daftar aktivitas sedemikian rupa sehingga jelas apa yang dikerjakannya, bagaimana caranya, dan kapan dilakukan.
2. Perilaku manusia
3. Peralatan kerja yang dipergunakan
Yaitu alat atau perlengkapan, mesin dan alat bantu lainnya. Peralatan ini harus berkaitan dengan produk atau pelayanan jasa yang dihasilkan atau diberikan oleh pegawai yang bersangkutan.
4. Standar prestasi
Yaitu informasi mengenai kuantitas, kualitas, dan atau waktu yang diperlukan bagi setiap aspek pekerjaan. Standar ini dipakai sebagai standar evaluasi pegawai atas pelaksanaan pekerjaan yang bersangkutan.
5. Konteks pekerjaan
Yaitu informasi yang berkaitan dengan hal-hal seperti kondisi fisik kerja, jadwal kerja, serta konteks organisasi dan sosial, misalnya orang atau instansi dengan siapa biasanya pegawai berhubungan dalam pelaksanaan pekerjaannya termasuk di dalamnya insentif finansial dan non finansial yang berkenaan dengan pekerjaannya.
6. Persyaratan personil
Yaitu informasi yang berkenaan dengan persyaratan manusia dalam pelaksanaan pekerjaan seperti pendidikan atau pelatihan, pengetahuan, pengalaman, dan keterampilan atau keahlian yang berkaitan dengan pekerjaan serta ciri-ciri pribadi seperti bakat, karakteristik fisik, kepribadian, minat, dan sebagainya yang wajib dipenuhi.
2.3.2. Manfaat Analisis Jabatan/Pekerjaan
a. Sebagai dasar untuk melakukan evaluasi pekerjaan.
b. Sebagai dasar untuk melakukan standar hasil kerja seseorang.
c. Sebagai dasar untuk melakukan proses rekruitmen, seleksi, dan penempatan pegawai baru.
d. Sebagai dasar untuk melakukan dan merancang program pendidikan dan pelatihan.
e. Sebagai dasar untuk menyusun jalur promosi.
f. Untuk merencanakan perubahan-perubahan dalam organisasi dan penyederhanaan kerja.
g. Sebagai dasar untuk mengembangkan program kesehatan dan keselamatan kerja.
2.3.3. Langkah-Langkah Analisis Jabatan
Dessler (2008:118-119) terdapat enam langkah dalam melakukan analisis pekerjaan/jabatan, yakni:
a. Tahap 1
Tentukan bagaimana anda akan menggunakan informasi tersebut, karena hal ini akan menentukan data yang akan anda kumpulkan dan cara mengumpulkannya. Beberapa teknik pengumpulan data adalah seperti wawancara kepada karyawan dan dengan kuesioner posisi.
b. Tahap 2
bagaimana hubungan antara pekerjaan yang satu dengan pekerjaan lainnya di perusahaan tersebut, dan dimana posisi pekerjaan tersebut masuk di dalam keseluruhan tata kerja organisasi, sedangkan bagan proses memberikan gambaran alur kerja yang lebih rinci.
c. Tahap 3
Memilih posisi yang dapat mewakili, karena mungkin terlalu banyak pekerjaan yang serupa untuk dianalisis. Sebagai contoh, tidak perlu menganalisis pekerjaan dari 200 pegawai perakitan bila sampel dari 10 pekerjaan sudah mencukupi.
d. Tahap 4
Menganalisis pekerjaan dengan mengumpulkan data aktivitas pekerjaan, perilaku karyawan yang diperlukan, kondisi pekerjaan, dan sifat serta kemampuan manusia yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan itu.
e. Tahap 5
f. Tahap 6
Membuat deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Keduanya adalah hasil dari analisis pekerjaan. Deskripsi pekerjaan untuk definisi dari aktivitas dan tanggung jawab dari pekerjaan, juga kondisi pekerjaan serta bahaya dan keamanan dari pekerjaan. Spesifikasi pekerjaan meringkas mutu, keterampilan, kualitas, dan latar belakang pribadi yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut. Hal ini dapat berada di dalam dokumen yang terpisah atau dalam dokumen yang sama dengan deskripsi pekerjaan.
2.3.4. Unsur Analisis Jabatan
Pada umumnya terdapat dua unsur di dalam analisis jabatan/pekerjaan antara lain deskripsi jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan (job specification).
a. Deskripsi Jabatan (Job Description)
informasi tertulis yang menguraikan tugas dan tanggung jawab, kondisi pekerjaan, hubungan pekerjaan, dan aspek-aspek pekerjaan pada suatu jabatan tertentu dalam organisasi. Selanjutnya menurut Dessler (2008:116) deskripsi pekerjaan/jabatan adalah daftar pekerjaan, tanggung jawab, hubungan pelaporan, kondisi pekerjaan, dan tanggung jawab penyeliaan.
Pujangkoro (dalam jurnal e-USU Depository, 2004:5-6) hal-hal yang perlu dicantumkan dalam uraian jabatan pada umumnya meliputi: 1). Identifikasi jabatan
Yang berisi informasi tentang nama jabatan, bagian dan nomor kode jabatan dalam suatu perusahaan.
2). Ikhtisar jabatan
Yang berisi penjelasan singkat tentang jabatan tersebut, yang juga memberikan suatu definisi singkat yang berguna sebagai tambahan atas informasi pada identifikasi jabatan, apabila nama jabatan tidak cukup jelas.
3). Tugas-tugas yang harus dilaksanakan
4). Pengawasan yang harus dilakukan dan yang diterima
Bagian ini menjelaskan nama-nama jabatan yang ada di atas dan di bawah jabatan ini dan tingkat pengawasan yang terlibat.
5). Hubungan dengan jabatan lain
Bagian ini menjelaskan hubungan vertikal dan horizontal jabatan ini dengan jabatan-jabatan yang lainnya dalam hubungannya dengan jalur promosi, aliran serta prosedur kerja.
6). Mesin, peralatan, dan bahan-bahan yang digunakan. 7). Kondisi kerja
Yang menjelaskan tentang kondisi fisik lingkungan kerja dari suatu jabatan. Misalnya panas, dingin, berdebu, ketal, bising, dan lain-lain terutama kondisi kerja yang berbahaya.
8). Komentar tambahan untuk melengkapi penjelasan di atas.
Slamet (2007:44) menjelaskan ada beberapa kriteria tertentu untuk mengembangkan deskripsi pekerjaan/jabatan sebagai berikut:
1). Deskripsi pekerjaan harus terkini dan akurat untuk mensyaratkan fungsi dan tugas yang diperlukan.
2). Posisi/jabatan pekerjaan harus jelas berdasarkan ketentuan dan jenjang karier yang ditetapkan oleh organisasi.
4). Deskripsi pekerjaan harus lengkap dan tidak mendetail, sehingga dapat mengembangkan fungsi dan tugas yang lebih luas.
5). Rancang standar untuk digunakan pada semua pekerjaan bagi masing-masing kategori.
6). Deskripsi pekerjaan harus realistis untuk aspek teknis dan sumber daya manusia yang memungkinkan.
Jadi dapat disimpulkan bahwa uraian pekerjaan harus diuraikan secara jelas agar pejabat yang akan menduduki jabatan tersebut mengetahui, tugas, tanggung jawab, dan standar prestasi yang harus dicapainya. Uraian pekerjaan/jabatan harus menjadi dasar untuk menetapkan spesifikasi jabatan/pekerjaan, supaya pengisian jabatan didasarkan apa baru siapa sehingga miss manajemen dapat dihindari.
b. Spesifikasi Jabatan
yang menduduki suatu jabatan agar ia dapat melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya dengan baik. Spesifikasi jabatan ini dapat disusun secara bersama-sama dengan uraian jabatan, tetapi dapat juga di susun secara terpisah.
Pujangkoro (dalam jurnal e-USU Depository, 2004:6) menjelaskan ada beberapa hal yang pada umumnya dimasukkan dalam spesifikasi jabatan, yaitu:
1). Persyaratan pendidikan, latihan, dan pengalaman kerja. 2). Persyaratan pengetahuan dan keterampilan.
3). Persyaratan fisik dan mental.
4). Persyaratan umur dan jenis kelamin.
Slamet (2007:46-47) menjelaskan, perubahan-perubahan dalam bidang sumber daya manusia menimbulkan perubahan dalam kompetensi dan kapabilitas individu-individu yang berkompetisi. Perkembangan dari kompetensi yang lebih luas dari manajer sumber daya manusia menjamin bahwa manajemen sumber daya manusia memainkan peran strategi dalam organisasi. Slamet juga menjelaskan bahwa rangkaian kapabilitas yang sangat penting dimiliki manajer sumber daya manusia meliputi:
1). Pengetahuan bisnis dan organisasi
berarti bahwa mereka harus memiliki pemahaman financial, teknologi, dan segi-segi lain dari industri dan organisasi tersebut. 2). Pengaruh dan perubahan manajemen
Kapabilitas utama lain yang dibutuhkan sumber daya manusia adalah harus mampu untuk mempengaruhi orang lain dan mengendalikan perubahan dalam organisasi, dengan adanya banyak perubahan yang berkaitan dengan sumber daya manusia yang mempengaruhi organisasi jaman wsekarang, para manajer sumber daya manusia harus mampu untuk mempengaruhi orang lain.
3). Pengetahuan khusus mengenai sumber daya manusia
Pemikiran mengenai senang bekerja dengan orang lain merupakan kualifikasi utama yang penting untuk keberhasilan dalam bidangh sumber daya manusia. Pemikiran ini mengabaikan pengetahuan dan pendidikan teknologi yang dibutuhkan. Tergantung pada pekerjaannya, manajer sumber daya manusia mungkin membutuhkan banyak pengetahuan. Dalam semua kasus, mereka membutuhkan pengetahuan ekstensif tentang peraturan kesetaraan kesempatan kerja serta peraturan gaji per jam. Selain itu, mereka yang ingin berhasil dalam bidang tersebut harus terus-menerus memperbaharui pengetahuan-pengetahuan mereka.
jabatan. Spesifikasi pekerjaan memberikan uraian informasi mengenai hal-hal berikut (Hasibuan, 2009:34):
1). Tingkat pendidikan pekerja. 2). Jenis kelamin pekerja. 3). Keadaan fisik pekerja.
4). Pengetahuan dan kecakapan pekerja. 5). Batas umur pekerja, dan lain sebagainya.
2.4. DISIPLIN KERJA
2.4.1. Pengertian Disiplin Kerja
Dari beberapa pendapat tersebut di atas, maka disiplin kerja dapat disimpulkan sebagai sebuah aturan baik tertulis maupun tidak tertulis yang mengatur karyawan dalam bersikap dan bertingkah laku sesuai aturan yang telah ditetapkan oleh organisasi.
Sondang P. Siagian (2001:305) mengemukakan terdapat dua jenis pendisiplinan di dalam sebuah organisasi yaitu:
a. Pendisiplinan preventif
Pendisiplinan yang bersifat preventif adalah tindakan yang mendorong para karyawan untuk taat kepada berbagai ketentuan yang berlaku dan memenuhi standar yang telah ditetapkan. Artinya melalui kejelasan dan penjelasan tentang pola sikap, tindakan, dan perilaku yang diinginkan dari setiap anggota organisasi diusahakan pencegahan jangan sampai para karyawan berperilaku negatif.
b. Pendisiplinan korektif
Pendisiplinan yang bersifat korektif artinya apabila ada karyawan yang nyata-nyata telah melakukan pelanggaran atas ketentuan-ketentuan yang berlaku atau gagal memenuhi standar yang telah ditetapkan, maka akan dikenakan sanksi disipliner. Pengenaan sanksi biasanya mengikuti prosedur yang sifatnya hirarki.
bersifat pendisiplinan, mulai dari yang paling ringan hingga yang terberat. Misalnya:
1) Peringatan lisan oleh penyelia;
2) Pernyataan ketidakpuasan oleh atasan langsung; 3) Penundaan kenaikan gaji berkala;
4) Penundaan kenaikan pangkat; 5) Pembebasan dari jabatan; 6) Pemberhentian sementara;
7) Pemberhentian atas permintaan sendiri;
8) Pemberhentian dengan hormat tidak atas permintaan sendiri; 9) Pemberhentian tidak dengan hormat.
Handoko (2001:209) menjelaskan mengenai berbagai sasaran tindakan pendisiplinan adalah sebagai berikut:
1) Untuk memperbaiki pelanggar;
2) Untuk menghalangi para karyawan lain melakukan kegiatan-kegiatan yang serupa;
3) Untuk menjaga berbagai standar kelompok tetap konsisten dan efektif.
