Mhd. Jahari Sitepu : Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Motivasi Kepala Lembaga Terhadap Kinerja Petugas Di Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas II-A Di Medan, 2010.
TESIS
Oleh
MHD. JAHARI SITEPU 077019049/IM
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
M E D A N
2 0 0 9
SE K O L AH
P A
S C
ANALISIS PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI KEPALA LEMBAGA TERHADAP KINERJA PETUGAS
DI LEMBAGA PEMASYARAKATAN ANAK KLAS II-A DI MEDAN
TESIS
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh Gelar Magister Sain dalam Program Studi Ilmu Manajemen pada Sekolah Pascasarjana
Universitas Sumatera Utara
Oleh
MHD. JAHARI SITEPU 077019049/IM
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
Judul Tesis : ANALISIS PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI KEPALA LEMBAGA TERHADAP KINERJA PETUGAS DI LEMBAGA PEMASYARAKATAN ANAK KLAS – II A DI MEDAN
Nama Mahasiswa : Mhd.Jahari Sitepu Nomor Pokok : 077019049
Program Studi : Ilmu Manajemen
Menyetujui Komisi Pembimbing:
(Prof. Dr. Ir. T.Chairun Nisa B., M.Sc) (Prof. Dr. Rismayani, SE, MS)
Ketua Anggota
Ketua Program Studi, Direktur,
(Prof. Dr. Rismayani, SE, MS) (Prof. Dr. Ir. T.Chairun Nisa B., M.Sc)
Tanggal lulus: 24 Agustus 2009 Telah diuji pada
PANITIA PENGUJI TESIS
Ketua : Prof. Dr. Ir. T.Chairun Nisa B., M.Sc
Anggota : 1. Prof. Dr. Rismayani, SE, MS
2. Prof. Dr. Ir. Sumono, MS
3. Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE
4. Drs. Syahyunan, M.Si
LEMBAR PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa Tesis yang berjudul:
ANALISIS PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI KEPALA
LEMBAGA TERHADAP KINERJA PETUGAS DI LEMBAGA
PEMASYARAKATAN ANAK KLAS II-A DI MEDAN
Adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum dipublikasikan oleh siapapun
sebelumnya. Sumber-sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan
secara benar dan jelas.
Medan, Mei 2009
Yang membuat pernyataan,
ABSTRAK
Penelitian ini dilakukan dengan judul “Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kepala Lembaga terhadap Kinerja Petugas di Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas II-A di Medan”. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan dan motivasi kepala lembaga terhadap kinerja petugas di Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas II-A di Medan.
Penelitian ini merupakan penelitian deskriptif kuantitatif dengan menggunakan metode survey. Data dikumpulkan melalui interview dengan menggunakan kuisioner dan studi dokumnetasi. Metode analisis data yang digunakan adalah regresi linier berganda. Jumlah sampel yang digunakan adalah sebanyak 68 orang. Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara serempak dan parsial, kedua variabel, gaya kepemimpinan dan motivasi Kepala Lembaga berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja petugas di Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas II-A di Medan. Gaya kepemimpinan dan motivasi Kepala Lembaga berpengaruh terhadap kinerja petugas Lembaga Pemasyarakatan sebesar 86%.
ABSTRACT
A research has been conducted entitled “Analysis on the Influence of Leadership Style and Motivation of the Head of the Penitentiary on the Job Performances of Employee of Class II A Children’s Penitentiary in Medan. The aim of the research is to know and analysis the influence of leadership style and motivation of the Head of the Penitentiary on the Job Performances of Employee of Class II A Children’s Penitentiary in Medan.
The research was a descriptive quantitative research using the survey method. Data were collected through interviews using questionnaires and documentation. Analysis of data was conducted using the multiple linear regression model. Numbers of samples for the study were 68 employees of the penitentiary. Results showed that coincidently and partially, both variables, leadership style and motivation of the Head of the Penitentiary had significant positive influence on the job performance of the employees of the class II A Children’s Penitentiary in Medan. Job performance of the employees at the Penitentiary was affected as much as 86% by leadership style and motivation of the Head of the Penitentiary.
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah, puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang
dengan rahmatNya, penulis mampu menyelesaikan tugas akhir penulisan tesis ini.
Penelitian ini merupakan tugas akhir pada Program Magister pada Program Magister
Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara dengan judul
“Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kepala Lembaga Terhadap
Kinerja Petugas di Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas II-A Di Medan”.
Selama proses penyelesaian tesis ini maupun selama mengikuti proses
perkuliahan, penulis banyak memperoleh bantuan moril dan materil yang berasal dari
berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang
tulus kepada:
1. Bapak. Prof. Chairuddin. P. Lubis, DTM&H, Sp.A(K), selaku Rektor Universitas
Sumatera Utara.
2. Ibu Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, M.Sc., selaku Direktur Sekolah Pascasarjana
Universitas Sumatera Utara dan juga selaku Ketua Komisi Pembimbing yang
telah sangat banyak memberikan bimbingan dan arahan kepada penulis dalam
menyelesaikan tesis ini..
3. Ibu Prof. Dr. Rismayani, SE., MS., selaku Ketua Program Studi Ilmu Manajemen
dan juga selaku Anggota Komisi Pembimbing yang telah sangat banyak
memberikan bimbingan dan arahan kepada penulis dalam menyelesaikan tesis ini.
4. Bapak Drs. Syahyunan, M.Si., selaku Sekretaris Program Studi Ilmu Manajemen
yang telah sangat banyak memberikan bimbingan dan arahan kepada penulis
dalam menyelesaikan tesis ini.
5. Seluruh Staf Pengajar pada Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana
Universitas Sumatera Utara yang telah memberikan pengetahuan yang bermanfaat
6. Seluruh Staf Administrasi Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana
Universitas Sumatera Utara yang telah memberikan bantuan yang bermanfaat
bagi penulis.
7. Bapak Kepala Kantor Wilayah Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara,
Bapak Drs. Mashudi, Bc. IP. M.AP.
8. Bapak Kepala Divisi Pemasyarakatan Kanwil Hukum dan HAM Sumatera Utara,
Bapak Sugihartoyo, Bc. IP. SH. Msi.
9. Bapak Kepala Divisi Administrasi Kanwil Hukum dan HAM Sumatera Utara,
Bapak Amir, SH, MH.
10.Bapak Kepala Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas II Medan, Bapak Siswanto,
Bc. IP. SH.
11.Kepada seluruh responden yang sudah bersedia membantu penulis dalam
memberikan jawaban-jawaban sebagai informasi dan data dalam penelitian.
12.Serta kepada istri tercinta dan anak-anak tersayang dan seluruh keluarga yang
telah memberi dorongan motivasi, waktu, pemikiran dan tenaga kepada penulis,
sehingga penulis dapat menyelesaikan Program Magister Ilmu Manajemen
Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
Semoga Allah SWT selalu memberikan Rahmat dan KaruniaNya kepada
semua pihak yang telah memberikan bantuan dan perhatian kepada penulis, baik
ketika mengikuti masa perkuliahan maupun dalam penulisan tesis ini. Penulis
menyadari sepenuhnya bahwa tesis ini belumlah sempurna, namun demikian
diharapkan nantinya dapat berguna bagi banyak pihak, khususnya bagi penelitian di
bidang ilmu manajemen sumber daya manusia.
Medan, Mei 2009
Penulis,
RIWAYAT HIDUP
Mhd. Jahari Sitepu, lahir di Medan pada tanggal 08 Oktober 1964, anak ke-4
(empat) dari 8 (delapan) bersaudara dari pasangan Ayahanda H. M. Yusuf Sitepu dan
Ibunda Hj. Siti Fatima Br. Sembiring Depari. Menikah dengan Amisani Br.
Sembiring, SP dan telah dikaruniai dua orang anak yaitu Ida Rizkia Br. Sitepu dan
Baginda Pratama Sitepu.
Pendidikan dimulai pada tahun 1973 di Sekolah Dasar (SD) Negeri 060886
Medan, melanjutkan ke Sekolah Menengah Pertama (SMP) Negeri 8 Medan lulus
pada tahun 1982. Setelah itu melanjutkan pendidikan ke Sekolah Menengah Atas
(SMA) Swasta Proklamasi ”45” dan lulus pada tahun 1985. Pada tahun 1995
melanjutkan perkuliahan ke Universitas Pembinaan Masyarakat Indonesia Medan
Jurusan Ilmu Hukum dan lulus pada tahun 2000. Pada tahun 2007 melanjutkan
pendidikan ke Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara Program Studi Ilmu
Manajemen kekhususan Manajemen Publik. Saat ini bekerja di Lembaga
DAFTAR ISI
2.2.1. Pengertian Kepemimpinan dan Gaya Kepemimpinan ... 9
2.2.2. Komitmen Pemimpin ... 19
2.3. Teori Tentang Motivasi ... 27
2.3.1. Pengertian Motivasi dan Teori-Teori Motivasi Kerja ... 27
2.3.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja ... 33
2.4. Teori Tentang Kinerja... 35
2.4.1. Pengertian Kinerja ... 35
2.4.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja ... 36
2.4.3. Mengukur Kinerja ... 38
BAB III. METODOLOGI PENELITIAN ... 42
3.1. Tempat dan Waktu Penelitian ... 42
3.2. Metode Penelitian ... 42
3.3. Populasi dan Sampel ... 42
3.3.1. Populasi ... 42
3.3.2. Sampel ... 43
3.4. Metode Pengumpulan Data ... 44
3.5. Jenis dan Sumber Data ... 45
3.6. Identifikasi Variabel Hipotesis ... 45
3.6.1. Definisi Operasional Variabel, Indikator dan Cara Pengukuran... ... 45
3.6.2. Metode Analisis Data ... 47
3.7. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 49
3.7.1. Uji Validitas ... 49
3.7.2. Uji Reliabilitas ... 51
3.8. Uji Asumsi Klasik... 52
3.8.1. Uji Normalitas ... 52
3.8.2. Uji Multikolinearitas ... 52
BAB IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 54
4.1. Hasil Penelitian ... 54
4.1.1. Gambaran Umum Lembaga Pemasyarakatan Anak
Klas-A Medan ... 54
4.1.2. Visi dan Misi Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas II- A Medan ... 55
4.1.3. Struktur Organisasi Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas II-A Medan ... 56
4.1.4. Uraian Tugas Pokok dan Fungsi ... 56
4.1.5. Karakteristik Responden... 58 4.1.5.1. Karakteristik Responden Berdasarkan
4.1.5.4. Karakteristik Responden Berdasarkan
Tingkat Pendidikan ... 60
4.1.5.5. Karakteristik Responden Berdasarkan
Tingkat Penghasilan ... 61
4.1.6. Penjelasan Responden atas Gaya Kepemimpinan ... 62
4.1.6.1. Campur Tangan Pimpinan dalam Pekerjaan 62
4.1.6.2. Pengawasan Pimpinan dalam Pekerjaan ... 63
4.1.6.3. Perhatian Pimpinan dalam Memberikan
Masukan Untuk Penyelesaian Tugas ... 64
4.1.6.4. Perhatian Pimpinan dalam Memberikan
Petunjuk/Arahan ... 65
4.1.6.5. Pimpinan dalam Memberikan Laporan
Reguler ... 66
4.1.6.6. Pujian dan Kritik Pimpinan atas Kinerja
Petugas ... 67
4.1.6.7. Pimpinan Mendengarkan Setiap Pendapat
4.1.6.8. Pimpinan Memperhatikan Keleluasaan
Kerja ... 69
4.1.6.9. Pimpinan Memperhatikan Keluhan Kerja ... 70
4.1.6.10.Pimpinan Memberikan Perhatian ... 71
4.1.7. Penjelasan Responden atas Motivasi Kepala Lembaga ... 72
4.1.7.1. Memiliki Ide untuk Membuat Rencana Kerja ... 72
4.1.7.2. Berupaya untuk Memiliki Prestasi dalam Bekerja ... 73
4.1.7.3. Berupaya untuk Memotivasi Petugas dalam Bekerja ... 74
4.1.8. Penjelasan Responden atas Kinerja Petugas ... 75
4.1.8.1. Penyelesaian Tugas Tepat Waktu ... 75
4.1.8.2. Kemampuan Melaksanakan Pekerjaan Melebihi dari Target yang Ditentukan ... 76
4.1.8.3. Hasil Kerja Sesuai dengan yang Diharapkan Pimpinan... ... 77
4.1.8.4. Petugas/Pegawai Memiliki Inisiatif dalam Bekerja ... 78
4.1.9. Hasil Uji Asumsi Klasik ... 79
4.1.9.1. Uji Normalitas ... 79
4.1.9.2. Uji Multikolinieritas... 80
4.1.9.3. Uji Heteroskedastisitas ... 80
4.2. Pembahasan ... 82
4.2.1. Hasil Uji Hipotesis ... 82
4.2.1.1. Uji Koefisien Determinasi ... 83
4.2.1.2. Uji F (Uji Serempak) ... 84
4.2.1.3. Uji t (Uji Parsial) ... 85
Petugas di Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas
II-A Medan ... 86
BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN ... 89
5.1. Kesimpulan... 89
5.2. Saran ... 89
DAFTAR TABEL
Nomor Judul Halaman
3.1. Distribusi Populasi dan Sampel ... 44
3.2. Definisi Operasional Variabel, Indikator dan Cara Pengukuran ... 46
3.3. Hasil Uji Validitas Variabel Gaya Kepemimpinan, Motivasi Kepala Lembaga, dan Kinerja Petugas ... 50
3.4. Hasil Uji Reliabilitas Variabel Gaya Kepemimpinan, Motivasi Kepala Lembaga, dan Kinerja Petugas ... 51
4.1. Distribusi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 58
4.2. Distribusi Responden Berdasarkan Status Kawin ... 59
4.3. Distribusi Responden Berdasarkan Masa Kerja ... 59
4.4. Distribusi Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 60
4.5. Distribusi Responden Berdasarkan Tingkat Penghasilan ... 61
4.6. Tabulasi Jawaban Responden Atas Item Pertanyaan Campur Tangan Pimpinan ... 62
4.7. Tabulasi Jawaban Responden Atas Item Pertanyaan Pengawasan Pimpinan/Atasan Dalam Pekerjaan ... 63
4.8. Tabulasi Jawaban Responden Atas Item Pertanyaan Masukan Pimpinan dalam Penyelesaian Tugas ... 64
4.9. Tabulasi Jawaban Responden Atas Item Pertanyaan Perhatian Pimpinan Dalam Memberikan Petunjuk/Arahan ... 65
4.10. Tabulasi Jawaban Responden Atas Item Pertanyaan Pimpinan Dalam Memberikan Laporan Reguler ... 66
4.11. Tabulasi Jawaban Responden Atas Item Pertanyaan Memberikan Pujian/Kritik ... 67
4.12. Tabulasi Jawaban Responden Atas Item Pertanyaan Mendengarkan Setiap Pendapat/Saran ... 68
4.14. Tabulasi Jawaban Responden Atas Item Pertanyaan Pimpinan
Memperhatikan Keluhan Kerja ... 70
4.15. Tabulasi Jawaban Responden Atas Item Pertanyaan Pimpinan Memberikan Perhatian... 71
4.19. Tabulasi Jawaban Responden Atas Item Pertanyaan Penyelesaian Tugas Tepat Waktu ... 75
4.20. Tabulasi Jawaban Responden Atas Item Pertanyaan Kemampuan Melaksanakan Pekerjaan Melebihi Dari Target Yang Ditentukan ... 76
4.21. Tabulasi Jawaban Responden Atas Item Pertanyaan Hasil Kerja Petugas Sesuai Dengan Yang Diharapkan pimpinan ... 77
4.22. Tabulasi Jawaban Responden Atas Item Pertanyaan Petugas/ Pegawai Memiliki Inisiatif Dalam Bekerja ... 78
4.23. Hasil Uji Kolmogorov-Smirnov Variabel Gaya Kepemimpinan, Motivasi Kepala Lembaga, dan Kinerja Petugas ... 79
4.24. Hasil Uji Multikolinieritas Variabel Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kepala Lembaga ... 80
4.25. Hasil Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kepala Lembaga Terhadap Kinerja Petugas ... 83
4.26. Hasil Uji Koefisien Determinasi ... 83
4.27. Hasil Uji Secara Serempak ... 84
DAFTAR GAMBAR
Nomor Judul Halaman
1.1. Kerangka Berpikir ... 5
2.1. Maslow’s Need Hierarchy ... 28
2.2. Ciri–Ciri Orang yang Termotivasi (Gomes, 2003) ... 33
4.1. Struktur Organisasi Lembaga Pemasyarakatan Anak
Klas II-A Medan ... 56
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Judul Halaman
1. Tabulasi Data Skor Gaya Kepemimpinan, Motivasi Kerja, dan
Kinerja Petugas ... 93
2. Hasil Uji Validitas Variabel Gaya Kepemimpinan ... 96
3. Hasil Uji Validitas Variabel Motivasi Kerja... 97
4. Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Petugas ... 98
5. Hasil Uji Reliabilitas Variabel Gaya Kepemimpinan ... 99
6. Hasil Uji Reliabilitas Variabel Motivasi Kepala Lembaga ... 100
7. Hasil Uji Reliabilitas Variabel Kinerja Petugas ... 101
8. Hasil Uji Normalitas Variabel Gaya Kepemimpinan, Motivasi Kepala Lembaga, dan Kinerja Petugas ... 102
ABSTRAK
Penelitian ini dilakukan dengan judul “Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kepala Lembaga terhadap Kinerja Petugas di Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas II-A di Medan”. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan dan motivasi kepala lembaga terhadap kinerja petugas di Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas II-A di Medan.
Penelitian ini merupakan penelitian deskriptif kuantitatif dengan menggunakan metode survey. Data dikumpulkan melalui interview dengan menggunakan kuisioner dan studi dokumnetasi. Metode analisis data yang digunakan adalah regresi linier berganda. Jumlah sampel yang digunakan adalah sebanyak 68 orang. Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara serempak dan parsial, kedua variabel, gaya kepemimpinan dan motivasi Kepala Lembaga berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja petugas di Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas II-A di Medan. Gaya kepemimpinan dan motivasi Kepala Lembaga berpengaruh terhadap kinerja petugas Lembaga Pemasyarakatan sebesar 86%.
ABSTRACT
A research has been conducted entitled “Analysis on the Influence of Leadership Style and Motivation of the Head of the Penitentiary on the Job Performances of Employee of Class II A Children’s Penitentiary in Medan. The aim of the research is to know and analysis the influence of leadership style and motivation of the Head of the Penitentiary on the Job Performances of Employee of Class II A Children’s Penitentiary in Medan.
The research was a descriptive quantitative research using the survey method. Data were collected through interviews using questionnaires and documentation. Analysis of data was conducted using the multiple linear regression model. Numbers of samples for the study were 68 employees of the penitentiary. Results showed that coincidently and partially, both variables, leadership style and motivation of the Head of the Penitentiary had significant positive influence on the job performance of the employees of the class II A Children’s Penitentiary in Medan. Job performance of the employees at the Penitentiary was affected as much as 86% by leadership style and motivation of the Head of the Penitentiary.
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Kepemimpinan tidak bisa lepas dari pembicaraan manajemen. Sukses
tidaknya suatu tujuan yang dicapai sebuah organisasi tergantung dari pemimpin. Bagi
suatu organisasi, kepemimpinan diharapkan dapat memberikan
keunggulan-keunggulan bagi organisasi agar terus hidup dan berkembang.
Dalam melaksanakan aktivitas kegiatannya para pemimpin mempunyai
berbagai gaya tersendiri dalam proses mempengaruhi dan mengarahkan pegawainya,
sehingga nantinya mau bersama-sama berusaha mencapai tujuan organisasi melalui
pelaksanaan pekerjaan yang telah ditentukan. Karena masalah-masalah yang dihadapi
setiap organisasi bervariasi, maka pemimpin dituntut untuk mampu menerapkan gaya
kepemimpinan yang bervariasi pula sesuai dengan tujuan yang dihadapi.
Mengatasi masalah yang kompleks ini, suatu organisasi perlu melakukan
peningkatan kinerja melalui peningkatan kinerja sumber daya manusia yang
dimilikinya. Salah satu usaha ini dapat ditempuh dengan menganalis gaya
kepemimpinan. Penilaian kinerja seorang pimpinan dapat dilihat melalui proses kerja
karena dalam proses kerja inilah, seorang pemimpin memiliki keinginan untuk
Lembaga Pemasyarakatan bertujuan membentuk warga binaan
pemasyarakatan agar menjadi manusia seutuhnya, menyadari kesalahan, memperbaiki
diri dan tidak mengulangi tindak pidana sehingga dapat diterima kembali oleh
lingkungan masyarakat, dapat aktif berperan dalam pembangunan dan dapat hidup
secara wajar sebagai warga yang baik dan bertanggung jawab. Untuk dapat
melaksanakan tugas pokok dan fungsinya secara optimal, perlu didukung oleh
ketersediaan petugas yang memadai baik secara kuantitatif maupun secara kualitatif.
Beberapa fenomena yang kerap terjadi di Lembaga Pemasyarakatan Anak
Kelas II-A Medan antara lain petugas yang tidak disiplin dalam melakukan
penjagaan, banyak izin tidak masuk kerja karena mencari tambahan bisnis di luar,
sering meninggalkan tugas dan pekerjaan, tidak patuh terhadap atasan, bekerja
malas-malasan tidak ada gairah kerja sehingga menghambat pembinaan dan hasil kerjanya
tidak optimal, hal ini menggambarkan belum optimalnya pembinaan yang dilakukan.
1.2. Perumusan Masalah
Berdasarkan uraian pada latar belakang di atas dirumuskan masalah sebagai
berikut: Sejauh mana pengaruh gaya kepemimpinan dan motivasi Kepala Lembaga
Pemasyarakatan terhadap kinerja petugas di Lembaga Pemasyarakatan Anak Kelas
1.3. Tujuan Penelitian
Adapun tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis
pengaruh gaya kepemimpinan dan motivasi Kepala Lembaga Pemasyarakatan
terhadap kinerja petugas di Lembaga Pemasyarakatan Anak Kelas II-A di Medan.
1.4. Manfaat Penelitian
Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Sebagai masukan dan informasi untuk perbaikan dan penyempurnaan pada
Lembaga Pemasyarakatan Anak Kelas II-A Medan.
2. Sebagai khasanah pengetahuan dan informasi bagi peneliti.
3. Sebagai bahan referensi bagi peneliti selanjutnya yang ingin mengkaji masalah
yang sama di masa mendatang.
1.5. Kerangka Berpikir
Suatu organisasi akan berhasil atau bahkan gagal sebagian besar ditentukan
oleh kepemimpinan. Suatu ungkapan mulia yang mengatakan bahwa pemimpinlah
yang bertanggung jawab atas kegagalan pelaksanaan suatu pekerjaan, merupakan
ungkapan yang mendudukan posisi pemimpin dalam suatu organisasi pada posisi
Rivai (2004) menyatakan bahwa “Gaya kepemimpinan adalah sekumpulan
ciri yang digunakan pimpinan untuk mempengaruhi bawahan agar sasaran organisasi
tercapai atau dapat pula dikatakan bahwa gaya kepemimpinn adalah pola perilaku dan
strategi yang disukai dan sering diterapkan oleh seorang pemimpin”.
Gaya kepemimpinan yang paling tepat digunakan oleh seorang pimpinan
adalah suatu gaya yang dapat memaksimumkan kinerja dari para pegawainya. Untuk
menentukan gaya yang paling efektif dalam memimpin para pegawai dalam suatu
organisasi perlu mempertimbangkan kekuatan yang ada dalam tiga unsur, yaitu
pemimpin, bawahan, dan situasi secara menyeluruh (Rivai, 2004).
Motivasi selalu menjadi perhatian utama dari seorang pemimpin karena
motivasi berhubungan erat dengan keberhasilan seseorang atau organisasi di dalam
mencapai tujuannya.
Mangkunegara (2007) menyatakan bahwa “Motivasi merupakan kondisi atau
energi yang menggerakkan diri pegawai yang terarah atau tertuju untuk mencapai
tujuan organisasi. Sikap mental pegawai yang positif terhadap situasi kerja itulah
yang memperkuat motivasi kerjanya untuk mencapai kinerja yang maksimal”.
Seorang pemimpin harus dapat menciptakan iklim yang dapat membuat
bawahannya merasa termotivasi. Setiap pegawai hendaknya mendapat inspirasi
sehingga merasakan adanya harapan dan ketersediaan dalam organisasi di mana ia
bekerja. Kepemimpinan dan motivasi merupakan dua hal yang tidak dapat
pengaruh pemimpin yang efektif, sehingga efektivitas kepemimpinan akan tampak
bagaimana dapat memotivasi pegawainya secara efektif (Sedarmayanti, 2007).
Mangkunegara (2007) menyatakan bahwa ”Kinerja pegawai adalah hasil kerja
secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.
Seorang pemimpin harus harus mampu mengelola kinerja pegawainya,
sehingga setiap pegawai yang bekerja dalam suatu organisasi mengetahu tentang : 1)
apa yang diharapkan dari pegawai, 2) bagaimana pegawai melakukan pekerjaan
sesuai dengan yang diharapkan, 3) bagaimana pegawai menjadi lebih baik dalam
bekerja, dan 4) kapan pegawai melakukan pekerjaan dengan baik (Wibowo, 2008).
Berdasarkan uraian di atas, maka kerangka berpikir pada penelitian ini dapat
digambarkan sebagai berikut:
Gambar 1.1. Kerangka Berpikir Gaya
Kepemimpinan
Motivasi
Kinerja
1.6. Hipotesis
Berdasarkan kerangka berpikir di atas, maka dirumuskan hipotesis sebagai
berikut: Gaya kepemimpinan dan motivasi Kepala Lembaga Pemasyarakatan
berpengaruh terhadap kinerja petugas di Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas II-A
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Penelitian Terdahulu
Heryanto (2008) meneliti tentang ”Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap
Kinerja Karyawan dengan Motivasi sebagai Variabel Pemoderasi di Lembaga
Pemasyarakatan Klas IIA Pria Tangerang”. Berdasarkan hasil analisis, maka dapat
disimpulkan bahwa: 1) persamaan regresi yang diperoleh adalah: Y = 47,933 +
0,646X1 + 0,088X1.X2. Berdasarkan persamaan di atas menunjukkan bahwa variabel
motivasi memoderasi pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan
di Lembaga Pemasyarakatan Klas IIA Pria Tangerang; 2) Hasil analisis uji t,
didapatkan nilai thitung untuk gaya kepemimpinan sebesar 2,353 > ttabel (2,000) dan
interaksi variabel gaya kepemimpinan dan motivasi kerja didapatkan thitung (2,328)
> ttabel (2,000), artinya ada pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan
di Lembaga Pemasyarakatan Klas IIA Pria Tangerang, dan variabel motivasi
memoderasi pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan di
Lembaga Pemasyarakatan Klas IIA Pria Tangerang; 3) Hasil uji F diperoleh Fhitung
> Ftabel ; 86,646 > 3,150 maka Ho ditolak dan Ha diterima. Hal ini berarti variabel
motivasi memoderasi pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan
Etikawaty (2007) dalam penelitiannya di LP Kelas I Surakarta menyatakan
bahwa motivasi dan disiplin mempengaruhi kinerja petugas. Hal ini terlihat dari
indikator:
1. Kurangnya pemahaman mengenai fungsi dan tanggung jawab kerja petugas LP
2. Prilaku indisipliner seperti tidak masuk kerja dengan alasan sakit, terlambat
masuk kantor, sering meninggalkan kantor pada jam kerja, menunda
peneyelesaian pekerjaan, dan tidak menggunakan pakaian dinas ketika bekerja.
3. Melaksanakan tugas bila diperintah.
Desmaniar (2006) melakukan penelitian untuk melihat faktor-faktor apa saja
yang mempengaruhi kinerja dengan judul ”Hubungan Kepemimpinan dan Motivasi
Kerja dengan Kinerja Pegawai Biro Umum Sekretariat Jendral Departemen
Kehakiman dan Hak Asasi Manusia”. Hasil penelitian menunjukkan bahwa hubungan
antara kepemimpinan dengan kinerja memiliki hubungan yang signifikan, besar
hubungan tersebut positif, sedang dengan angka korelasi ( r = 0,501 ), motivasi kerja
dengan kinerja memiliki hubungan yang signifikan, positif dan sedang dengan r =
0,429 dan antara kepemimpinan dan motivasi secara bersama-sama dengan kinerja
memiliki hubungan signifikan, positif dengan r = 0,568, besar hubungan tersebut
berpedoman kepada interpretasi koefisien korelasi adalah sedang. Disamping itu hasil
penelitian juga menunjukkan bahwa kontribusi variabel kepemimpinan dan motivasi
kerja secara bersama terhadap kinerja adalah sebesar 32,3%, sedangkan 67,7%
2.2. Teori Tentang Kepemimpinan
2.2.1. Pengertian Kepemimpinan dan Gaya Kepemimpinan
Setiap dan semua organisasi apapun jenisnya pasti memiliki dan memerlukan
seorang pimpinan tertinggi dan manajer tertinggi (top manager) yang harus
menjalankan kegiatan kepemimpinan dan manajemen bagi keseluruhan organisasi
sebagai satu kesatuan (Nawawi, 2003).
Robbins (1999) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan
mempengaruhi suatu kelompok ke arah pencapaian (tujuan), pendapat ini
memandang semua anggota kelompok/organisasi sebagai satu kesatuan, sehingga
kepemimpinan diberi makna sebagai kemampuan mempengaruhi semua anggota
kelompok/organisasi agar bersedia melakukan kegiatan/bekerja untuk mencapai
tujuan kelompok/organisasi.
Rivai (2004) menyatakan bahwa “Gaya kepemimpinan adalah sekumpulan
ciri yang digunakan pimpinan untuk mempengaruhi bawahan agar sasaran organisasi
tercapai atau dapat pula dikatakan bahwa gaya kepemimpinn adalah pola perilaku dan
strategi yang disukai dan sering diterapkan oleh seorang pemimpin”.
Gaya kepemimpinan yang paling tepat digunakan oleh seorang pimpinan
adalah suatu gaya yang dapat memaksimumkan kinerja dari para pegawainya. Untuk
menentukan gaya yang paling efektif dalam memimpin para pegawai dalam suatu
organisasi perlu mempertimbangkan kekuatan yang ada dalam tiga unsur, yaitu
Menurut Mangkuprawira (2004) ”Kepemimpinan” bukanlah sekedar bakat
atau sesuatu yang hanya dapat diperoleh sebagai faktor keturunan atau bawaan, tetapi
dapat dimiliki oleh setiap orang melalui proses belajar artinya kepemimpinan itu
dapat dipelajari.
Suatu usaha mempengaruhi orang antar perseorangan (interpersonal) lewat
proses komunikasi untuk mencapai sesuatu atau beberapa tujuan. Suatu bentuk
dominasi yang didasari oleh kapabilitas/kemampuan pribadi: yaitu mampu
mendorong dan mengajak orang lain untuk berbuat sesuatu guna mencapai tujuan
bersama (Kartono, 1991).
Dari beberapa pengertian tentang kepemimpinan di atas dapat ditarik
kesimpulan bahwa kepemimpinan erat kaitannya dengan kemampuan seseorang
untuk memprakarsai tindakan anggota kelompok dalam upaya memecahkan masalah
kelompok atau mencapai tujuan kelompok.
Kepemimpinan adalah suatu fungsi yang harus dilaksanakan dalam suatu
organisasi, sebab kepemimpinan itulah yang setiap kali mengambil keputusan tentang
hal-hal yang harus dilakukan oleh organisasi atau kelompok (Mangkuprawira, 2004).
Mengingat kepemimpinan bukan merupakan sifat bawaan atau turunan, maka
setiap orang mempunyai peluang untuk dapat melaksanakan fungsi kepemimpinan.
Fungsi kepemimpinan dapat dilakukan setiap orang, namun orang yang memiliki hak
dan wewenang untuk menjalankan tugas kepemimpinan disebut pimpinan. Meskipun
demikian tidak sedikit pemimpin yang kurang mampu menjalankan tugas
menjalankan fungsi kepemimpinan secara baik.
Menurut Sutarto (1998), kepemimpinan adalah suatu rangkaian kegiatan
penataan berupa kemampuan mempengaruhi perilaku orang lain dalam situasi
tertentu agar bersedia kerjasama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Mangkunegara (2007) menyatakan bahwa dalam mendiskripsikan kepemimpinan
senantiasa terdapat variabel-variabel: (1) adanya seorang pemimpin, (2) adanya
kelompok yang dipimpin, (3) adanya tujuan yang ingin dicapai, (4) adanya aktivitas,
(5) adanya interaksi, dan (6) adanya otoritas.
Mangkuprawira (2004) menyebutkan bahwa kepemimpinan merupakan suatu
kemampuan, proses, atau fungsi pada umumnya untuk mempengaruhi orang-orang
agar berbuat sesuatu dalam rangka mencapai tujuan tertentu. Selanjutnya
Mangkuprawira (2004) menyatakan bahwa kepemimpinan penting dalam kehidupan
bersama dan kepemimpinan itu hanya melekat pada diri individu, dan kepemimpinan
itu harus mengena kepada setiap pegawai yang dipimpinnya. Hal ini berarti harus
diakui secara timbal balik, misalnya sasaran yang dipimpin harus mengakui bahwa
orang tersebut adalah pimpinannya.
Berkait dengan soal kepemimpinan organisasi dan kemampuan memotivasi,
sangat tergantung pada potensi keupayaan dan kemampuan seorang pemimpin
membentuk arah, wawasan, tujuan, prinsip, dan membina budaya. Kemampuan
memotivasi juga sangat dipengaruhi oleh kesiapan pemimpin dalam menimbulkan
motivasi dalam dirinya, sehingga dapat dijadikan teladan dalam memotivasi orang
Hubungan pemimpin dengan anggota berkaitan dengan derajat kualitas emosi
dari hubungan tersebut, yang mencakup tingkat keakraban dan penerimaan anggota
terhadap pemimpinnya. Semakin yakin dan percaya anggota kepada pemimpinnya,
semakin efektif kelompok dalam mencapai tujuannya. Dalam hubungan pemimpin
dengan anggotanya perlu diperhatikan antisipasi kepuasaan anggota dan harus
dipadukan dengan tujuan kelompok, motivasi anggota dipertahankan tinggi,
kematangan anggota dalam pengambilan keputusan dan adanya tekad yang kuat
dalam mencapai tujuan (Mangkuprawira, 2004).
Faktor-faktor penting yang terdapat dalam pengertian kepemimpinan:
(1) Pendayagunaan pengaruh, (2) Hubungan antar manusia, (3) Proses komunikasi,
dan (4) pencapaian suatu tujuan. Kepemimpinan tergantung pada kuatnya pengaruh
yang diberikan serta intensitas hubungan antara pemimpin dengan pengikut (Rivai,
2004).
Berdasarkan uraian-uraian di atas berarti setiap dan semua pemimpin dan
calon pemimpin perlu memahami pengertian kepemimpinan, sebelum melakuka n
usaha meningkatkan efektivitas organisasinya. Untuk itu pada giliran berikutnya
seorang pemimpin dan calon pemimpin perlu pula mengetahui dan memahami
berbagai teori kepemimpinan dan teori-teori pendukungnya, agar memiliki wawasan
sejalan dengan orientasi baru dalam kepemimpinan.
Wawasan sebagai orientasi baru itu selain perlu dipahami juga harus dapat
dimplementasikan dalam mewujudkan kepemimpinannya untuk mengefektifkan
organisasi yang dipimpin, masyarakat khususnya pihak yang dilayani organisasinya,
bahkan juga untuk bangsa dan negaranya.
Gaya kepemimpinan adalah merupakan cara-cara orang memimpin. Sifat,
kebiasaan, temperamen, watak dan kepribadian sendiri yang unik khas. Sebagai gaya
yang diterapkan oleh seorang pemimpin pada situasi tertentu, demi tercapainya tujuan
yang telah ditetapkan (Mangkuprawira, 2004).
Dari beberapa pengertian di atas dapat ditarik kesimpulan dalam
mempengaruhi anggotanya untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.
(1) Gaya Kepemimpinan Autocratic
Mardikanto (1993) menyebutkan bahwa otokrasi merupakan gaya
kepemimpinan yang mengarah kepada pengambilan keputusan tergantung kepada
pemimpinnya sendiri.
Kartono (1991) menyatakan bahwa kepemimpinan otokrasi mendasarkan diri
pada kekuasaan dan paksaan yang mutlak harus dipatuhi. Pemimpinnya selalu mau
berperan sebagai pemain tunggal (one man show).
Dari kedua pengertian di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa otokrasi
merupakan gaya kepemimpinan yang berorientasi pada pemimpin, dimana segala
keputusan dilakukannya sendiri, tanpa mau berkonsultasi dengan anggotanya. Setiap
perintah dan kebijakan ditetapkan tanpa konsultasi dengan bawahannya.
Pemimpin otokrasi senantiasa berkuasa absolut, tunggal dan merajai keadaan.
Pemimpin mau bersikap “baik”sepanjang bawahannya patuh secara mutlak terhadap
(2) Gaya Kepemimpinan Autoritarian
Gaya kepemimpinan autotarian pada hakikatnya sama dengan gaya
kepemimpinan otokratis. Prinsip dan gaya ini adalah segala keputusan terpusat pada
pemimpin. Anggota atau bawahan hanya menjalankan segala sesuatu yang
diputuskan pemimpin tanpa pernah mengajak untuk berkonsultasi. Hubungan antara
pemimpin dan anggotanya pada gaya ini sangat kaku.
(3) Gaya Kepemimpinan Task Oriented
Mangkuprawira (2004) mengatakan bahwa gaya kepemimpinan yang
sepenuhnya berorientasi pada tugas yang harus diselesaikan oleh organisasi disebut
dengan gaya kepemimpinan task oriented.
Gaya kepemimpinan ini sangat mengutamakan terlaksananya tugas dengan
baik, dengan mengabaikan perasaan tidak senang anggotanya. Dengan kata lain,
hubungan antara pimpinan dengan anggotanya bukan merupakan sesuatu yang
penting.
Rivai (2004) menyatakan bahwa pemimpin yang memusatkan perhatiannya
pada pekerjaan dengan melakukan pengawasan yang ketat sehingga bawahan
menjalankan tugas mereka dengan menggunakan prosedur khusus, merupakan gaya
kepemimpinan job-centered. Selanjutnya dikatakan, bahwa tipe pemimpin ini
mendasarkan diri pada paksaan, imbalan, dan kekuasaan yang sah untuk
Dari kedua pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa task oriented
merupakan suatu gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas. Dalam hal ini
pemimpin menekankan pentingnya penyelesaian tugas. Sehubungan itu, pengawasan
menjadi faktor penting dalam gaya ini.
(4) Gaya Kepemimpinan Initiating
Rivai (2004) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan initiating menyangkut
perilaku pemimpin untuk mengorganisasi dan menentukan hubungan dalam
kelompok, menetapkan pola dan saluran komunikasi yang jelas dan menguraikan
secara rinci cara menyelesaikan pekerjaan.
Dari definisi di atas memberikan pengertian bahwa gaya kepemimpinan
initiating merupakan gaya yang digunakan pemimpin untuk mengorganisasi suatu
kelompok, diantaranya menentukan struktur kelompok, sistem komunikasi, dan
rincian tugas kelompok dalam upaya mencapai tujuan kelompok.
(5) Gaya Kepemimpinan Supervisory
Rivai (2004) menyatakan bahwa kemampuan supervisory merupakan
penggunaan secara efektif dan apa saja yang diperlukan untuk melakukan praktek
supervisi sebagaimana ditentukan secara khusus oleh situasi.
Dari definisi di atas penulis memberikan pengertian gaya kepemimpinan
supervisory sebagai gaya kepemimpinan yang menitikberatkan pada pengawasan
(6) Gaya Kepemimpinan Democratic
Mardikanto (1993) mengatakan bahwa demokratis merupakan gaya
kepemimpinan yang mengarah kepada pengambilan keputusan sebagai keputusan
bersama dan seluruh anggota sistem sosial yang bersangkutan.
Kartono (1991) menyebutkan, kepemimpinan demokratis berorientasi pada
manusia dengan memberikan bimbingan yang efisien kepada para pengikutnya.
Kepemimpinan demokratis menghargai potensi setiap individu, mau mendengarkan
nasihat dan usulan bawahannya. Oleh karena itu kekuatan kepemimpinan demokratis
terletak pada partisipasi aktif dari setiap anggota kelompok.
(7) Gaya Kepemimpinan Considerate
Rivai (2004) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan considerate menyangkut
perilaku pemimpin yang menunjukkan persahabatan, saling mempercayai, rasa
hormat, kehangatan dan hubungan antara pimpinan dan pengikut.
Dari definisi tersebut penulis memberi pengertian bahwa gaya kepemimpinan
considerate adalah gaya kepemimpinan yang menekankan terjalinnya hubungan baik
dengan anggotanya.
(8) Gaya Kepemimpinan Partisipatory
Mardikanto (1993) mengatakan, kepemimpinan partisipatif merupakan gaya
kepemimpinan yang menunjukkan kesediaan pemimpin untuk membuka pintu
lebar-lebar bagi bawahannya untuk berkomunikasi dan berpartisipasi dalam setiap
Dari definisi di atas memberi pengertian bahwa kepemimpinan partisipatif
merupakan gaya kepemimpinan yang mengajak anggotanya untuk memberi saran dan
gagasan dalam setiap pengambilan keputusan.
Menurut Siagian (2008), ada tiga macam gaya kepemimpinan yang telah
dikenal secara luas, yaitu:
(a) Demokratis, yaitu gaya kepemimpinan yang mengarah kepada pengambilan
keputusan sebagai keputusan bersama dan seluruh anggota sistem sosial yang
bersangkutan.
(b) Otokrasi, yaitu kepemimpinan yang mengarah kepada pengambilan keputusan
tergantung kepada pemimpinnya sendiri.
(c) Laissez Faire, yaitu gaya kepemimpinan yang menyerahkan pengambilan
keputusan kepada masing-masing anggo ta sistem sosial itu sendiri.
Gaya kepemimpinan yang ada dalam suatu kelompok atau masyarakat
tergantung pada situasi yang terdapat pada kelompok masyarakat tersebut. Dalam
situasi yang sangat menguntungkan atau sangat tidak menguntungkan cenderung
gaya kepemimpinannya bersifat otoriter. Pada situasi di mana hubungan antara
anggota dengan pemimpinnya sedang-sedang saja atau anggota kelompok sangat
dipentingkan, maka gaya kepemimpinan lebih diarahkan pada gaya kepemimpinan
Rivai (2004) menyebutkan lima prinsip yang memungkinkan pemimpin bisa
menyelesaikan banyak hal yang luar biasa. Kelima prinsip tersebut adalah:
(1) Menantang proses
Pemimpin harus berani menantang proses yang berjalan secara alami. Pemimpin
adalah pelopor. Orang yang bersedia melangkah ke luar dan memasuki apa yang
belum diketahui. Mereka bersedia mengambil resiko, melakukan inovasi dan
percobaan supaya bisa menemukan cara baru dan lebih baik untuk melakukan
banyak hal. Pemimpin adalah pengguna awal. Pemimpin adalah orang yang
sanggup belajar, mereka belajar dari kegagalan mereka di samping dari
keberhasilan mereka.
(2) Menghadirkan wawasan bersama
Untuk mencapai tujuan bersama, pemimpin harus mampu memberi ilham bagi
munculnya wawasannya sebagai wawasan orang yang dipimpin. Pemimpin
harus memahami kebutuhan, impian, harapan, aspirasi orang yang dipimpin.
Pemimpin harus menempa kesatuan tujuan dengan menunjukkan bagaimana
impian dapat dicapai dan membangkitkan antusiasme bagi anggotanya.
(3) Memungkinkan orang lain bisa bertindak
Seorang pemimpin akan berhasil jika mampu membuat anak buah merasa kuat,
mampu dan memiliki keyakinan. Pemimpin memungkinkan orang yang
dipimpin bisa bertindak dengan berbagi kepemimpinan. Kepemimpinan
sebaiknya terjadi akibat adanya hubungan yang berdasarkan kepercayaan dan
(4) Menjadi penunjuk jalan
Seorang pemimpin akan berhasil jika mampu memberi contoh dan membina
komitmen melalui tindakan sehari-hari, yang menciptakan kemajuan. Pemimpin
harus dapat menjadi penunjuk jalan melalui contoh pribadi dan pelaksanaan
yang penuh pengabdian tanpa pamrih atau mengharapkan adanya imbalan.
(5) Membesarkan hati
Pemimpin akan berhasil jika mampu membesarkan hati anak buah untuk
berjalan terus, menunjukkan kepada anak buah bahwa mereka bisa menghadapi
segala masalah dan rintangan serta memberikan pengakuan terhadap
keberhasilan individual dan kelompok.
2.2.2. Komitmen Pemimpin
Secara etimologis, komitmen (commitment) dapat diartikan sebagai janji atau
tanggung jawab. Dengan demikian seorang pemimpin yang baik harus memiliki
tanggung jawab dalam melaksanakan tugas kepemimpinannya. Tanggung jawab
merupakan salah satu bentuk manifestasi dari kewenangan yang diberikan anggota
sistem sosialnya kepada pemimpinnya.
Siagian (2008) menguraikan beberapa pedoman untuk mendefinisikan
tanggung jawab tugas seorang pemimpin:
(a) Bertemu dengan bawahan untuk bersama-sama mendefinisikan pekerjaan,
kapanpun tugas seorang bawahan atau anggota organisasi atau tim diubah, maka
pertemuan harus segera dilakukan untuk bersama-sama mengembangkan
(b) Menetapkan prioritas bagi berbagai tanggung jawab, tidak ada formula yang
sederhana untuk menentukan prioritas, namun ia harus mencerminkan pentingnya
sebuah kegiatan bagi unit kerja organisasi. Bila persetujuan mengenai prioritas
tak dapat diselesaikan, maka pemimpin harus menyatakan dengan jelas apa yang
diharapkan agar bawahan atau anggota dapat mengerti.
(c) Menjelaskan jangkauan kewenangan bawahan, tanggung jawab dan tugas yang
dibebankan kepada bawahan harus diuraikan dengan jelas. Namun juga memberi
peluang kepada anggota untuk memeriksa pengertian tentang kebijaksanaan dan
peraturan yang berkaitan dengan tindakan para anggota.
Rivai (2004) menguraikan 10 komitmen pemimpin, yang merupakan petunjuk
cara pemimpin menyelesaikan banyak hal yang luar biasa dalam organisasi.
Kesepuluh komitmen pemimpin tersebut adalah:
(1) Mencari kesempatan yang menantang untuk mengubah, mengembangkan, dan
melahirkan inovasi, komitmen ini dapat dilakukan dengan:
a. Memperlakukan setiap tugas sebagai petualangan
b. Memperlakukan setiap tugas baru sebagai permulaan, bahkan seandainya
bukan
c. Mempertanyakan status quo
d. Mendorong orang mencari gagasan
e. Memasukkan pengumpulan gagasan sebagai agenda pemimpin
f. Pergi ke luar dan menemukan sesuatu yang perlu diperbaiki
h. Memperbaharui tim atau anggota
i. Menambah petualangan dan kesenangan kepada setiap orang (bawahan)
j. Mempelajari keahlian baru dan mengikuti pelajaran tambahan.
(2) Melakukan eksperimen, mengambil resiko, dan belajar dari kesalahan yang
menyertai:
a. melakukan eksperimen (percobaan) dalam skala kecil.
b. Menciptakan suasana aman bagi orang lain untuk melakukan eksperimen.
c. Menyingkirkan tindakan yang dapat memunculkan amarah
d. Bekerja bahkan dengan gagasan yang mula-mula kedengaran aneh
e. Menghargai orang yang berani mengambil resiko
f. Melakukan evaluasi tentang setiap kegagalan
g. Memberikan teladan mengambil resiko
h. Mendorong pemikiran adanya peluang atau kemungkinan
i. Memaksimalkan kesempatan untuk berbagai pilihan
j. Membuat jabatan resmi sebagai pilihan
(3) Membayangkan masa depan untuk meningkatkan semangat, hal ini ditempuh
dengan:
a. Memikirkan lebih dulu masa lalu
b. Menetapkan tujuan yang diinginkan
c. Menulis artikel tentang bagaimana membuat perbedaan
d. Menulis pernyataan wawasan secara singkat
f. Menguji pengandaian
g. Menjadi pakar masa depan
h. Berlatih dengan visualisasi dan pengukuhan
(4) Mengajak orang lain dalam wawasan bersama dengan menghimbau nilai-nilai,
perhatian, harapan, dan impian mereka, dengan cara-cara berikut:
a. Mengenali pengikut
b. Menemukan sesuatu landasan bersama
c. Mengembangkan kecakapan antarpribadi
d. Menghembuskan nafas kehidupan ke dalam wawasan pemimpin
e. Bicara secara positif
f. Membuat apa yang tidak nyata menjadi nyata
g. Mendengarkan lebih dahulu dan sering meminta penjelasan lebih jauh.
(5). Menganjurkan kerja sama dengan mengemukakan tujuan dengan penuh
kerjasama dan membina kepercayaan
a. Selalu mengatakan kita bukan “aku” atau “kami”
b. Meningkatkan interaksi
c. Berfokus pada perolehan, bukan kehilangan
d. Membuat daftar alat pembayaran alternatif
e. Membentuk kemitraan perencanaan dan pemecahan masalah
f. Melakukan pemeriksaan kerjasama
(5) Memperkuat orang dengan memberikan kekuasaan, menyediakan pilihan,
mengembangkan kecakapan, memberikan tugas penting, dan menawarkan
dukungan yang kelihatan dengan cara:
a. Memperbesar lingkup pengaruh orang lain
b. Memastikan bahwa tugas yang didelegasikan relevan
c. Mendidik dan mendidik
d. Melangsungkan pertemuan
e. Membuat dan menjalin hubungan-hubungan dengan pihak lain
f. Menjadikan orang lain sebagai pahlawan.
(6) Memberikan teladan dengan berperilaku secara konsisten dengan wawasan
bersama, hal ini dapat dilakukan dengan:
a. Instrospeksi diri
b. Menulis kegiatan kepemimpinan
c. Menulis pujian pribadi dan pujian kepada organisasi
d. Membuka dialog tentang nilai-nilai pribadi dan bersama
e. Memeriksa tindakan
f. Bertukar tempat
g. Bersikap dramatis
(7) Mencapai kemenangan kecil yang dapat meningkatkan kemajuan secara
konsisten dan membina komitmen
a. Mengambilnya secara pribadi.
b. Membuat rencana
c. Menciptakan model
d. Menghimbau sukarelawan
e. Menggunakan papan pengumuman
f. Menjual keuntungan
g. Mengajak orang lain makan malam (atau makan pagi)
(8) Menghargai sumbangan individu kepada keberhasilan setiap proyek (kegiatan)
a. Bersifat kreatif tentang imbalan dan penghargaan serta memberikannya
secara pribadi.
b. Memberikan penghargaan di muka umum
c. Merancang imbalan dan penghargaan sistem peran serta
d. Memberikan umpan balik sambil berjalan
e. Menciptakan Pygmalion
f. Menemukan orang yang melakukan banyak hal dengan benar
g. Melatih anak buah.
(9) Merayakan keberhasilan tim secara teratur, dengan cara:
a. Jadwalkan perayaan
b. Memberi pujian
d. Bersenang-senang
e. Menetapkan jaringan sosial dan mendukungnya
f. Tetap mencintai
g. Merencanakan perayaan sekarang juga.
Menurut Rivai (2004), bahwa peranan yang perlu ditampilkan pemimpin
adalah:
(1) Mencetuskan ide atau sebagai seorang kepala
(2) Memberi informasi
(3) Sebagai seorang perencana
(4) Memberi sugesti
(5) Mengaktifkan anggota
(6) Mengawasi kegiatan
(7) Memberi semangat untuk mencapai tujuan
(8) Sebagai katalisator
(9) Mewakili kelompok
(10) Memberi tanggung jawab
(11) Menciptakan rasa aman dan
(12) Sebagai ahli dalam bidang yang dipimpinnya.
Sebagai pemimpin kelompok seseorang harus berperan mendorong anggota
beraktivitas sambil memberi sugesti dan semangat agar tujuan dapat tercapai. Segala
masukan yang datang dari luar, baik berupa ide atau gagasan, tekanan-tekanan,
Untuk ini, perlu berperan: (1) sebagai Penggerak (aktivator), (2) sebagai pengawas,
(3) sebagai Martir, (4) sebagai pemberi semangat/kegembiraan, dan (5) sebagai
pemberi tanggung jawab kepada anggota.
Menurut Siagian (2008), ada tiga peranan pemimpin dalam
kelompok/organisasi antara lain:
(1) Pencairan alur (pathfinding), mengandung sistem nilai dan visi dengan kebutuhan
pelanggan melalui suatu perencanaan strategis yang disebut the strategic pathway
(jalur strategi).
(2) Penyelarasan (Aligning), upaya memastikan bahwa struktur, sistem dan
operasional organisasi memberi dukungan pasa pencapaian visi dan misi dalam
memenuhi kebutuhan pelanggan dan pemegang saham lain yang terlibat.
(3) Pemberdayaan (Empowerment), suatu semangat yang digerakkan dalam diri
orang-orang yang mengungkapkan bakat, kecerdikan dan kreativitas laten, untuk
mampu mengerjakan apapun dan konsisten dengan prinsip-prinsip yang
disepakati untuk mencapai nilai, visi dan misi bersama dalam melayani kebutuhan
pelanggan dan pemegang saham lain terlibat.
Dari beberapa definisi tersebut diatas, maka dapat disimpulkan bahwa
kepemimpinan merupakan ciri-ciri aktivitas seseorang yang dapat mempengaruhi
Dalam penelitian ini yang dimaksud dengan “kepemimpinan“ adalah ciri-ciri
kegiatan dari seorang pemimpin atau atasan langsung dari unit terendah sampai yang
paling tinggi di dalam instansi/lembaga tersebut (jabatan struktural/eselonering dan
jabatan fungsional).
2.3. Teori Tentang Motivasi
2.3.1. Pengertian Motivasi dan Teori-Teori Motivasi Kerja
Untuk mempermudah pemahaman motivasi kerja, di bawah ini dikemukakan
pengertian motif, motivasi dan motivasi kerja. Menurut Mangkunegara (2007) bahwa
motif didefinisikan sebagai suatu kecenderungan untuk beraktivitas, dimulai dari
dorongan dalam diri (drive) dan diakhiri dengan penyesuaian diri dikatakan untuk
memuaskan motif.
Selanjutnya Mangkunegara (2007) menyatakan bahwa motivasi sebagai suatu
kondisi yang menggerakkan manusia ke arah suatu tujuan tertentu. Berdasarkan
penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa motif merupakan suatu dorongan
kebutuhan dalam diri pegawai yang perlu dipenuhi agar pegawai tersebut dapat
menyesuaikan diri terhadap lingkungannya, sedangkan motivasi adalah kondisi yang
menggerakkan pegawai agar mampu mencapai tujuan dari motifnya. Sedangkan
motivasi dikatakan sebagai energi untuk membangkitkan dorongan dalam diri (drive
Kebutuhan Fisiologis
Aktualisasi Diri
Kebutuhan Status
Kebutuhan Sosial
Kebutuhan Rasa Aman
Gambar 2.1 di bawah ini menggambarkan tentang Teori Kebutuhan Model
Maslow.
Sumber:
Gambar 2.1. Maslow's Need Hierarchy
1. Kebutuhan fisiologik (physiological needs), misalnya makanan, minuman,
istirahat/tidur, seks. Kebutuhan inilah yang merupakan kebutuhan pertama dan
utama yang wajib dipenuhi pertama-tama oleh tiap individu. Karena dengan
terpenuhinya kebutuhan ini, orang dapat mempertahankan hidup dari kematian.
Kebutuhan utama inilah yang mendorong setiap individu untuk melakukan
pekerjaan apa saja, karena ia akan memperoleh imbalan, baik berupa uang
2. Kebutuhan aktualisasi diri, yakni senantiasa percaya kepada diri sendiri. Pada
puncak hirarki, terdapat kebutuhan untuk realisasi diri, atau aktualisasi diri.
Kebutuhan-kebutuhan tersebut berupa kebutuhan individu untuk merealisasi
potensi yang ada pada dirinya, untuk mencapai pengembangan diri secara
berkelanjutan, untuk menjadi kreatif.
Dalam hubungannya dengan lingkungan kerja, Mangkunegara (2007)
menyatakan bahwa motivasi kerja didefinisikan sebagai kondisi yang berpengaruh
membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan
lingkungan kerja.
Teori Penguatan (Reinforcement Theory). Teori ini dapat dirumuskan sebagai
berikut:
M = f ( R & C )
M = Motivasi
R = Reward (penghargaan) – primer/sekunder
C = Consequences (Akibat) – positif/negatif
Motivasi seseorang bekerja tergantung pada reward yang diterimanya dan
punishment yang akan dialaminya nanti (Gomes, 2003). Penguatan adalah segala
sesuatu yang digunakan seorang pimpinan untuk meningkatkan atau mempertahankan
tanggapan khusus individu. Jadi menurut teori ini, motivasi seseorang bekerja
tergantung pada penghargaan yang diterimanya dan akibat dari yang akan dialaminya
nanti. Teori ini menyebutkan bahwa perilaku seorang di masa mendatang dibentuk
Jenis reinforcement ada empat, yaitu: (a) positive reinforcement (penguatan
positif), yaitu penguatan yang dilakukan symbol(a), kinerja yang positif; (b) negative
reinforcement (penguatan symbol), yaitu penguatan yang dilakukan karena
mengurangi atau mcnghentikan keadaan yang tidak disukai. Misalnya, berupaya
cepat-cepat menyelesaikan pekerjaan karena tidak tahan mendengar atasan mengomel
terus-menerus; (c) extinction (peredaan), yaitu tidak mengukuhkan suatu perilaku,
sehingga perilaku tersebut mereda atau punah sama sekali. Hal ini dilakukan untuk
mengurangi perilaku yang tidak diharapkan; (d) punishment, yaitu konsekuensi yang
tidak menyenangkan dari tanggapan perilaku tertentu.
Reward adalah pertukaran (penghargaan) yang diberikan perusahaan atau jasa
yang diberikan penghargaan, yang secara garis besar terbagi dua kategori, yaitu:
(a) gaji, keuntungan, liburan; (b) kenaikan pangkat dan jabatan, bonus, promosi,
symbol (bintang) dan penugasan yang menarik.
Sistem yang efektif untuk pemberian reward (penghargaan) kepada para
karyawan harus: (a) memenuhi kebutuhan pegawai; (b) dibandingkankan dengan
reward yang diberikan oleh perusahaan lain; (c) didistribusikan secara wajar dan adil;
(d) dapat diberikan dalam berbagai bentuk; dan (e) dikaitkan dengan prestasi.
Teori Harapan (Expectancy Theory). Teori ekspetansi menyatakan bahwa
motivasi kerja dideterminasi oleh keyakinan-keyakinan individual sehubungan
dengan hubungan upaya-kinerja, dan didambakannya berbagai macam hasil kerja,
yang berkaitan dengan tingkat kinerja yang berbeda-beda. Secara sederhana dapat
apa yang dapat mereka lakukan, apabila mereka berkeinginan untuk melakukannya”.
Wibowo (2008) berpendapat bahwa motivasi terhadap kerja merupakan hasil
dari ekspektansi kali instrumentalitas, kali valensi. Hubungan multiplikatif tersebut
berarti bahwa daya tarik motivasional jalur pekerjaan tertentu, sangat berkurang,
apabila salah satu di antara hal berikut: ekspektansi, instrumentalitas, atau valensi
mendekati nol. Sebaliknya agar imbalan tertentu memiliki sebuah dampak
motivasional tinggi serta positif, sebagai hasil kerja, maka ekspektansi,
instrumentalitas, dan valensi yang berkaitan dengan imbalan tersebut harus tinggi
serta positif.
Hubungan antara motivasi seseorang melakukan suatu kegiatan, dengan
kinerja yang akan diperolehnya yakni apabila motivasinya rendah jangan berharap
hasil kerjanya (kinerjanya) baik. Motivasi dipengaruhi oleh berbagai pertimbangan
pribadi seperti rasa tertarik atau memperoleh harapan (Mangkunegara, 2007).
Selain teori ekspektansi di atas, terdapat teori motivasi dengan model lain
yang dirumuskan sebagai berikut:
M = {(E – P)} {(P – O) V}
Keterangan:
M = Motivasi
E = Pengharapan (Expectation)
P = Prestasi (Performance)
O = Hasil (Outcome)
Secara sederhana, dalam teori ini, motivasi merupakan interaksi antara
harapan setelah dikurangi prestasi, dengan kontribusi penilaian yang dikaitkan
dengan prestasi dikurangi hasil. Karena kebutuhan di atas merupakan generalisasi
karena kenyataannya kebutuhan orang tidak sama, maka dikenai The Expectacy
Model yang menyatakan. “Motivasi adalah fungsi dari berapa banyak yang
diinginkan dan berapa besar kemungkinan pencapaiannya”
Dari teori di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa untuk meningkatkan
motivasi, maka seorang manajer harus (Gomes, 2003):
1. Mengakui bahwa setiap karyawan memiliki kebutuhan yang berbeda dan
preferensi yang berbeda pula. Tidak ada dua orang yang benar-benar memiliki
kebutuhan yang sama.
2. Mencoba memahami kebutuhan utama seorang karyawan. Memahami apa yang
dibutuhkan apalagi kebutuhan utama karyawan, merupakan perilaku atasan yang
dicintai bawahan.
3. Membantu seorang pegawai menentukan upaya mencapai kebutuhannya melalui
prestasi. Hal ini tidak sulit jika dilakukan dengan ketulusan, bukan pamrih.
2.3.2. Manfaat Motivasi Kerja
Menurut Gomes (2003) manfaat motivasi yang utama adalah menciptakan
gairah kerja, sehingga produktivitas kerja meningkat. Sementara itu, manfaat yang
diperoleh karena bekerja dengan orang-orang yang termotivasi adalah pekerjaan
dapat diselesaikan dengan tepat. Artinya pekerjaan diselesaikan sesuai standar yang
pekerjaannya. Sesuatu yang dikerjakan karena ada motivasi yang mendorongnya akan
membuat orang senang mengerjakannya. Orang pun akan merasa dihargai/diakui, hal
ini terjadi karena pekerjaannya itu betul-betul berharga bagi orang yang termotivasi,
schingga orang tersebut akan bekerja keras. Hal ini dimaklumi karena dorongan yang
begitu tinggi menghasilkan sesuai target yang mereka tetapkan. Kinerjanya akan
dipantau oleh individu yang bersangkutan dan tidak akan membutuhkan terlalu
banyak pengawasan serta semangat juangnya akan tinggi (Gomes, 2003).
Gambar 2.2. Ciri-ciri Orang yang Termotivasi (Gomes, 2003)
2.3.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja
Menurut Gomes (2003) mengembangkan teori hierarki kcbutuhan Maslow
menjadi teori dua faktor tentang motivasi. Dua faktor itu dinamakan faktor pemuas
(motivation factor) yang disebut dengan satisfier atau intrinsic motivation dan faktor
pemelihara (maintenance factor) yang disebut dengan dissatisfier atau extrinsic
motivation. Faktor pemuas yang disebut juga motivator yang merupakan faktor
pendorong seseorang untuk berprestasi yang bersumber dari dalam diri seseorang
Bekerja Sesuai Standar
Senang Bekerja
Semangat Juang Tinggi Merasa Berharga
Bekerja Keras
tersebut (kondisi intrinsik) antara lain:
1. Prestasi yang diraih (achievement)
2. Pengakuan orang lain (recognition)
3. Tanggung jawab (responsibility)
4. Peluang untuk maju (advancement)
5. Kepuasan kerja itu sendiri (the work it self)
6. Kemungkinan pengembangan karir (the possibility of growth)
Sedangkan factor pemelihara (maintenance factor) disebut juga hygienefactor
merupakan factor yang berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan untuk memelihara
keberadaan karyawan sebagai manusia, pemeliharaan ketentraman dan kesehatan.
Faktor ini juga disebut dissatisfier (sumber ketidakpuasan) yang merupakan tempat
pemenuhan kebutuhan tingkat rendah yang dikualifikasikan ke dalam factor
ekstrinsik, meliputi:
1. Kompensasi
2. Keamanan dan keselamatan kerja
4. Kondisi kerja
5. Status
6. Prosedur perusahaan
7. Mutu dari supervisi teknis dari hubungan interpersonal di antara teman sejawat,
2.4. Teori Tentang Kinerja
2.4.1. Pengertian Kinerja
Kinerja atau prestasi kerja merupakan sebagai kesuksesan seseorang di dalam
melaksanakan suatu pekerjaan (Rivai, 2006). Sedangkan Gomes (2003) menyatakan
bahwa kinerja atau prestasi kerja seorang karyawan pada dasarnya adaiah hasil kerja
seseorang karyawan selama periode tertentu dibandingkankan dengan kemungkinan,
misalnya standar, target/sasaran atau kinerja yang telah ditentukan terlebih dahulu
dan telah di sepakati bersama.
Menurut Mangkunegara (2007), tingkat sejauh mana keberhasilan seseorang
dalam menyelesaikan pekerjaannya disebut "level of performance". Biasanya orang
yang level of performance-nya tinggi disebut sebagai orang yang produktif, dan
sebaliknya orang yang levelnya tidak mencapai standar dikatakan sebagai tidak
produktif atau berperformance rendah. Penilaian kinerja adalah salah satu tugas
penting untuk dilakukan oleh seorang manajer atau pimpinan. Walaupun demikian,
pelaksanaan kinerja yang obyektif bukanlah tugas yang sederhana.. Dalam penilaian
harus dihindarkan adanya "like dan dislike" dari penilai, agar obyektifitas penilaian
dapat terjaga. Kegiatan penilaian ini penting, karena dapat digunakan untuk
memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada
2.4.2. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan kinerja antara satu
karyawan dengan karyawan lainnya yang berada di bawah pengawasannya.
Walaupun karyawan-karyawan bekerja pada tempat yang sama namun produktifitas
mereka tidaklah sama.
Menurut Gomes (2003) secara garis besar perbedaan kinerja ini disebabkan
oleh dua faktor, yaitu: faktor individu dan situasi kerja. Ada tiga perangkat variabel
yang mempengaruhi perilaku dan prestasi kerja atau kinerja, yaitu:
1. Variabel individual, terdiri dari:
a. Kemampuan dan keterampilan: mental dan fisik
b. Latar belakang: keluarga, tingkat sosial, penggajian
c. demografis: umur, asal-usul, jenis kelamin.
2. Variabel organisasional, terdiri dari:
a. Sumberdaya
b. Kepemimpinan
c. Imbalan
d. Struktur
e. Desain pekerjaan.
3. Variabel psikologis, terdiri dari:
a. Persepsi
b. Sikap
d. Belajar
e. Motivasi.
Menurut Mangkunegara (2007), ada dua variabel yang dapat mempengaruhi
kinerja, yaitu:
1. Variabel individual, meliputi: sikap, karakteristik, sifat-sifat fisik, minat dan
motivasi, pengalaman, umur, jenis kelamin, pcndidikan, serta faktor individual
lainnya.
2. Variabel situasional:
a. Faktor fisik dan pekerjaan, terdiri dari; metode kerja, kondisi dan desain
perlengkapan kerja, penataan ruang dan lingkungan fisik (penyinaran,
temperatur dan ventilasi)
b. Faktor sosial dan organisasi, meliputi: peraturan-peraturan organisasi, sifat
organisasi, jenis latihan dan pengawasan, sistem upah dan lingkungan sosial.
Gomes (2003) menyatakan bahwa kinerja dipengaruhi oleh dua factor, yaitu:
1. Faktor Kemampuan
a. Pengetahuan: pendidikan, pengalaman, latihan dan minat
b. Keterampilan: kecakapan dan kepribadian.
2. Faktor Motivasi
a. Kondisi sosial: organisasi formal dan informal, kepemimpinan
b. Serikat kerja kebutuhan individu: fisiologis, sosial dan egoistic
2.4.3. Mengukur Kinerja
Menurut Mangkunegara (2007), ada enam metode penilaian kinerja karyawan:
1. Rating Scale, evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai, yang
membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan kriteria yang dianggap penting
bagi pelaksanaan kerja.
2. Checklist, yang dimaksudkan dengan metode ini adalah untuk mengurangi beban
penilai. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimal atau kata-kata yang
menggambarkan kinerja karyawan. Penilai biasanya atasan langsung. Pemberian
bobot sehingga dapat di skor. Metode ini bisa memberikan suatu gambaran
prestasi kerja secara akurat, bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai.
3. Metode peristiwa kritis (critical incident method), penilaian yang berdasarkan
catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau
jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Catatan-catatan ini disebut
peristiwa kritis. Metode ini sangat berguna dalam memberikan umpan balik
kepada karyawan, dan mengurangi kesalahan kesan terakhir.
4. Metode peninjauan lapangan (field review method), seseorang ahli departemen
membantu para penyelia dalam penilaian mereka. Spesialis personalia
mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang kinerja karyawan.
Kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. Evaluasi
dikirim kepada penyelia untuk direview. Spesialis personalia bisa mencatat
5. Tes dan observasi prestasi kerja, bila jumlah pekerja terbatas, penilaian prestasi
kerja bisa didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan. Tes mungkin
tertulis atau peragaan ketrampilan. Agar berguna tes harus reliable dan valid.
Metode evaluasi kelompok ada tiga: ranking, grading, point allocation method.
6. Metode ranking, penilai membandingkan satu dengan karyawan lain siapa yang
paling baik dan menempatkan setiap karyawan dalam urutan terbaik sampai
terjelek. Kelemahan metode ini adalah kesulitan untuk menentukan faktor-faktor
pembanding, subyek kesalahan kesan terakhir dan halo effect, kebaikannya
menyangkut kemudahan administrasi dan penjelasannya. Metode penilaian ini
memisah-misahkan atau menyortir para karyawan dalam berbagai klasifikasi yang
berbeda, biasanya suatu proposi tertentu harus diletakkan pada setiap kategori.
Point location, merupakan bentuk lain dari grading, penilai diberikan sejumlah
nilai total dialokasikan di antara para karyawan dalam kelompok. Para karyawan
yang baik diberi nilai lebih besar daripada para karyawan dengan kinerja lebih
jelek. Kebaikan dari metode ini, penilai dapat mengevaluasi perbedaan relatif di
antara para karyawan, meskipun kelemahan-kelemahan efek halo (halo effect) dan
bias kesan terakhir masih ada.
Menurut Mangkunegara (2007), manfaat penilaian kinerja, adalah:
1. Perbaikan prestasi kerja atau kinerja.
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan
departemen personalia untuk dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka untuk
