ABSTRAK
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN LINGKUNGAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN
PADA PT PLN (PERSERO) AREA MEDAN
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1) dan Lingkungan Kerja (X2) terhadap Kinerja Karyawan (Y) pada PT PLN (Persero) Area Medan.
Penelitian ini termasuk penelitian asosiatif. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Penelitian ini menggunakan kuesioner sebagai metode pengumpulan data yang diberikan kepada 56 responden yang berada di kantor PT PLN(Persero) Area Medan. Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan analisis regresi linear berganda dengan bantuan SPSS 19.0.
Hasil penelitian ini menunjukan bahwa secara serempak variabel gaya kepemimpinan transformasional, dan lingkungan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Berdasarkan hasil pengujian koefisien determinasi (R2), nilai R Square sebesar 0,510 berarti hubungan antara gaya kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan pada PT. PLN (Persero) Area Medan sebesar 50,1 % artinya hubunga erat. Semakin besar R berarti hubungan semakin erat. Sedangkan R square sebesar 0,260 berarti 26,0 % dapat dijelaskan oleh variabel gaya kepemimpinan transformasional (X1) dan lingkungan kerja (X2). Sedangkan sisanya 74,0 % dapat dijelaskan oleh faktor-faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini. Kata Kunci : Gaya Kepemimpinan Transformasional, Lingkungan Kerja ,
ABSTRACT
INFLUENCE TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP STYLE AND WORK ENVIRONMENT ON EMPLOYEE PERFORMANCE
PT PLN (Persero) Area Medan
This study aims to identify and analyze the effect of transformational leadership style (X1) and Working Environment (X2) on Employee Performance (Y) at PT PLN (Persero) Area Medan.
This research includes the study associative. data that used in this study are primary and secondary data. This study used a questionnaire as a data collection method that is given to the 56 respondents who were in the office of PT PLN (Persero) Field Area. This study was performed using multiple linear regression analysis using SPSS 19.0.
The results of this study indicate that the transformational leadership style variables simultaneously, and the work environment positive and significant impact on employee performance. Based on the test results the coefficient of determination (R2), the value of R Square of 0.510 means that the relationship between transformational leadership style and work environment on employee performance at PT. PLN (Persero) amounting to 50.1% of Medan Area means relation closely. The greater the R means the relationship more closely. While the R square of 0.260 means that 26.0% can be explained by transformational leadership style variable (X1) and work environment (X2). While the remaining 74.0% can be explained by other factors not examined in this study.
KATA PENGANTAR
Puji dan Syukur penulis panjatkan atas kehadirat Allah SWT, Tuhan semesta alam. Karena atas berkah, rahmat, dan izinNya penulis dapat menyelesaikan Skripsi yang berjudul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan pada PT PLN(Persero) Area Medan”. Shalawat dan salam tak lupa penulis panjatkan kepada junjungan Nabi besar Muhammad SAW. Skripsi ini disusun untuk memenuhi salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi dari Program S1 Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.
Selama proses penyusunan skripsi ini, penulis banyak memperoleh dukungan, bimbingan, semangat, nasehat, doa, dan bantuan dari berbagai pihak. Dalam kesempatan ini penulis menyampaikan terimakasih kepada Ayahanda dan Ibunda tercinta Bapak Sugiono dan Ibu Sarinam yang telah memberikan cinta, kasih sayang, dan doa yang tak henti-hentinya selama ini. Penulis juga ingin menyampaikan terimakasih kepada:
1. Bapak Prof. Dr. dr. Syahril Pasaribu, DTM&H, M.Sc.(CTM), Sp.A(K), selaku Rektor Universitas Sumatera Utara
2. Bapak Prof. Dr. Azhar Maksum, M.Ec.Ac, Ak, selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.
3. Ibu Dr. Isfenti Sadalia, ME selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara dan Ibu Dra. Marhayanie, Msi selaku Sekretaris Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.
4. Ibu Dr. Endang Sulistya Rini, SE, Msi selaku Ketua Program Studi S1 Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara dan Ibu Dra. Friska Sipayung, MSi selaku Sekretaris Program Studi S1 Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.
5. Ibu Prof. Dr. Ritha F Dalimunthe SE, Msi selaku dosen pembimbing yang telah banyak meluangkan waktu dalam memberikan bimbingan, arahan, bantuan, dan motivasi kepada penulis selama proses penyusunan skripsi ini. 6. Ibu Dr. Sitti Raha Agoes Salim, Msc selaku dosen pembaca penilai atas saran
dan masukan yang diberikan kepada penulis.
7. Abang tersayang Wahyudi ST dan adik tersayang Wisnu Syahputra yang telah memberikan semangat kepada penulis selama proses penyusunan skripsi ini. 8. Orang Terdekat Yan Anggi Syahputra SH yang telah memberikan semangat
dan dukungan dalam penyusunan skripsi ini .
9. Pegawai Cikal Bang Qpoet, Bang Roni, Kak Amel yang telah memberikan semangat dalam penyusunan skripsi ini.
10.Sahabat-sahabat tercinta, yang telah memberikan masukan dan semangat dalam penyusunan skripsi, Rini, Dila, Toto Patrick, Inal, Wiwit, Caca, Ika, Ebi, Putra, Ejot, Utus, Nandoz,Maman dan Adi.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan karena keterbatasan pengetahuan dan pengulasan skripsi. Akhir kata, penulis berharap agar skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak.
Medan, Agustus 2014 Penulis
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK... ... i
ABSTRACT... ... ii
KATA PENGANTAR... ... iii
DAFTAR ISI... v
DAFTAR TABEL ... viii
DAFTAR GAMBAR ... ix
DAFTAR LAMPIRAN... ... BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah ... 1
1.2 Perumusan Masalah... 6
1.3 Tujuan Penelitian... 6
1.4 Manfaat Penelitian ... 7
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Gaya Kepemimpinan Transformasional ... 8
2.1.1 Definisi Gaya Kepemimpinan Transformasional ... 8
2.1.2 Komponen Kepemimpinan Transformasional ... 11
2.1.3 Karakteristik Pemimpin ... 19
2.2 Lingkungan Kerja ... 19
2.2.2 Jenis Lingkungan Kerja ... 20
2.2.3 Indikator – Indikator Lingkungan Kerja ... 26
2.3 Kinerja Karyawan ... 27
2.3.1 Definisi Kinerja Karyawan ... 27
2.3.2 Penilaian Kinerja ... 28
2.3.3 Manfaat Penilaian Kinerja ... 29
2.3.4 Indikator – Indikator Kinerja ... 31
2.4 Penelitian Terdahulu ... 32
2.5 Kerangka Konseptual ... 36
2.6 Hipotesis ... 38
BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Jenis Penelitian ... 39
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian ... 39
3.3 Batasan Operasional ... 39
3.4 Definisi Operasional Variabel ... 40
3.5 Skala Pengukuran Variabel ... 42
3.6 Populasi dan Sampel ... 42
3.6.1 Populasi ... 42
3.6.2 Sampel ... 43
3.7 Jenis Data dan Sumber Data ... 46
3.8 Tekhnik Pengambilan Data... ... 47
3.9 Uji Validitas dan Reliabelitas... ... 47
3.9.1 Uji Validitas... ... 47
3.9.2 Uji Reliabilitas... ... 48
3.10.1 Metode Analisa Deskriptif ... 49
3.10.2 Uji Analisis Regresi Linear Berganda ... 49
3.10.3 Uji Asumsi Klasik... ... 50
3.10.3.1 Uji Normalitas... ... 50
3.10.3.2 Uji Heteroskedastisitas... ... 50
3.10.3.3 Uji Multikolinearitas... ... 50
3.10.4 Pengujian Hipotesis... ... 51
3.10.4.1 Uji Simultan (uji-f)... ... 51
3.10.4.2 Uji Parsial (uji-t)... ... 52
3.10.4.3 Koefisien Determinasi (R2)... ... 52
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran umum perusahaan... 55
4.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan... 55
4.1.2 Visi dan Misi PT PLN(Persero) Area Medan... 58
4.1.3 Tata Nilai Perusahaan... 59
4.1.4 Struktur Perusahaan ... 62
4.2 Hasil Penelitian... 64
4.2.1 Uji Validitas dan Realibilitas ... 64
4.2.1.1 Uji Validitas ... 64
4.2.1.2 Uji Reliabilitas... 66
4.2.2 Analisis Deskriptif responden ... 67
4.2.3 analisis deskriftif variabel penelitian... 69
4.2.4 uji asumsi klasik ... 76
4.2.4.2 uji Heteroskedisitas ... 80
4.2.4.3 uji multikoloniritas ... 82
4.2.5 Hasil analisis regresi berganda ... 83
4.2.6 pengujian hipotesis ... 85
4.2.6.1 Uji Signifikan serempak ... 85
4.2.6.2 Uji Individual ... 88
4..2.6.3 Uji Koefesien Determinasi ... 90
4.3 Pembhasan ... 91
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan ... 94
5.2 saran ... ... 95
DAFTAR PUSTAKA... ... 96
DAFTAR TABEL
No. Tabel Judul Halaman
1.1 Pencapaian Recovery Time ... 5
2.1 Ringkasan Hasil Penelitian Terdahulu ... 35
3.1 Operasionalisasi Variabel Penelitian ... 43
3.2 Instrument Skala Likert ... 44
3.3 Penarikan sampel ... 47
4.2 Uji Validitas... ... 64
4.3 Uji Reliabilitas... . 66
4.4 Karekteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 67
4.5 Karekteristik Responden Berdasarkan Umur ... 68
4.6 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan ... 69
4.7 Distribusi Frekuensi Variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1) ... 69
4.8 Distribusi Frekuensi Variabel Lingkungan Kerja (X2) ... 72
4.9 Distribusi Frekuensi Variabel Kinerja Karyawan (Y1) ... 75
4.10 Uji Kolmogrov-Smirnov (K-S) ... 79
4.11 Uji Glejser ... 82
4.12 Hasil Uji Multikoloniritas ... 83
4.13 Model Regresi Linear Berganda ... 84
4.14 Uji Serempak (Uji-F) ... 87
4.15 Uji Individual (Uji-T) ... 89
DAFTAR GAMBAR
No. Gambar Judul Halaman
2.1 Kerangka Konseptual ... 40
4.1 Struktur Organisasi ... 63
4.2 Histogram ... 77
4.3 Scatterplot ... 78
ABSTRAK
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN LINGKUNGAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN
PADA PT PLN (PERSERO) AREA MEDAN
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1) dan Lingkungan Kerja (X2) terhadap Kinerja Karyawan (Y) pada PT PLN (Persero) Area Medan.
Penelitian ini termasuk penelitian asosiatif. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Penelitian ini menggunakan kuesioner sebagai metode pengumpulan data yang diberikan kepada 56 responden yang berada di kantor PT PLN(Persero) Area Medan. Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan analisis regresi linear berganda dengan bantuan SPSS 19.0.
Hasil penelitian ini menunjukan bahwa secara serempak variabel gaya kepemimpinan transformasional, dan lingkungan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Berdasarkan hasil pengujian koefisien determinasi (R2), nilai R Square sebesar 0,510 berarti hubungan antara gaya kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan pada PT. PLN (Persero) Area Medan sebesar 50,1 % artinya hubunga erat. Semakin besar R berarti hubungan semakin erat. Sedangkan R square sebesar 0,260 berarti 26,0 % dapat dijelaskan oleh variabel gaya kepemimpinan transformasional (X1) dan lingkungan kerja (X2). Sedangkan sisanya 74,0 % dapat dijelaskan oleh faktor-faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini. Kata Kunci : Gaya Kepemimpinan Transformasional, Lingkungan Kerja ,
ABSTRACT
INFLUENCE TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP STYLE AND WORK ENVIRONMENT ON EMPLOYEE PERFORMANCE
PT PLN (Persero) Area Medan
This study aims to identify and analyze the effect of transformational leadership style (X1) and Working Environment (X2) on Employee Performance (Y) at PT PLN (Persero) Area Medan.
This research includes the study associative. data that used in this study are primary and secondary data. This study used a questionnaire as a data collection method that is given to the 56 respondents who were in the office of PT PLN (Persero) Field Area. This study was performed using multiple linear regression analysis using SPSS 19.0.
The results of this study indicate that the transformational leadership style variables simultaneously, and the work environment positive and significant impact on employee performance. Based on the test results the coefficient of determination (R2), the value of R Square of 0.510 means that the relationship between transformational leadership style and work environment on employee performance at PT. PLN (Persero) amounting to 50.1% of Medan Area means relation closely. The greater the R means the relationship more closely. While the R square of 0.260 means that 26.0% can be explained by transformational leadership style variable (X1) and work environment (X2). While the remaining 74.0% can be explained by other factors not examined in this study.
BAB I
PENDAHULUAN
1.1Latar Belakang Masalah
Manusia di dalam kehidupannya sehari-hari tidak lepas dari kehidupan berorganisasi, manusia akan selalu untuk hidup bermasyarakat. Baik dalam kehidupan di masyarakat maupun di dunia kerja, yang mendorong setiap manusia untuk berinteraksi dengan lingkungannya. Organisasi adalah sarana dalam pencapaian tujuan, yang merupakan wadah kegiatan dari orang-orang yang bekerja sama dalam usahanya mencapai tujuan.
Pada suatu organisasi pasti tentunya sudah memiliki tujuan. Dalam mencapai tujuan tersebut membutuhkan peran sumber daya manusia, dimana sumber daya inilah yang begitu vital demi mencapai tujuan organisasi. Sumber daya manusia dianggap penting karena dapat mempengaruhi efisiensi dan efektifitas organisasi, serta merupakan pengeluaran pokok organisasi dalam menjalankan kegiatannya (Simamora,2006). Salah satu caranya adalah meningkatkan kinerja karyawan. Tercapainya suatu tujuan dalam organisasi/perusahaan berkaitan erat dengan profesionalitas kerja karyawan yang mampu bertanggung jawab terhadap pekerjaannya sehingga tercapailah tujuan dari organisasi/perusahaan tersebut.
tujuan, visi, dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi (Moeheriono, 2009:60). Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, melainkan selalu berhubungan dengan kepuasan kerja karyawan dan tingkat besaran imbalan yang diberikan, serta dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan, dan sifat-sifat individu.
Kinerja pegawai yang baik secara langsung akan mempengaruhi kinerja lembaga dan untuk memperbaiki kinerja pegawai tentu merupakan suatu pekerjaan yang memakan waktu dan proses yang panjang. Selain dengan meningkatkan pengawasan dan pembinaan, juga dilakukan penilaian terhadap tingkat keberhasilan kinerja yang telah dilakukan oleh para pegawainya melalui peran pemimpin yang cakap memimpin instansi tersebut.
Ada beberapa faktor yang berpengaruh pada peningkatan kinerja karyawan antara lain gaya kepemimpinan dan lingkungan kerja. Pemimpin yang sukses adalah pemimpin yang mampu menjadi kreator (pencipta) dan motivator (pendorong) bagi bawahannya dengan menciptakan suasana dan budaya kerja yang dapat memacu peningkatan prestasi bawahannya. Menurut Winardi (2004:304) :“ Kepemimpinan adalah seorang yang karena kecakapan – kecakapan
pribadinya dengan atau tanpa pengangkatan resmi dapat mempengaruhi kelompok
yang dipimpinnya untuk mengerahkan usaha bersama kearah pencapaian sasaran –
sasaran tertentu.
mampu menetapkan sasaran-sasaran khusus, memonitor perkembangan, dan mengidentifikasi penghargaan yang diterima karyawan apabila sasaran dapat tercapai.
Salah satu gaya kepemimpinan yang cocok pada masa sekarang ini adalah Gaya Kepemimpinan Transformasional. Tucker dan Lewis (2004:57) mendefinisikan gaya kepemimpinan transformasional sebagai pola kepemimpinan yang dapat memotivasi karyawan dengan cara membawa pada cita-cita dan nilai-nilai tinggi untuk mencapai visi misi organisasi yang merupakan dasar untuk membentuk kepercayaan terhadap pemimpin.
Selain faktor dari gaya kepemimpinan yang dimiliki oleh perusahaan tersebut, pengaruh lingkungan kerja juga memegang peranan dalam pencapaian tujuan perusahaan. Meskipun lingkungan kerja tidak melaksanakan proses produksi dalam suatu perusahaan, namun lingkungan kerja mempunyai pengaruh langsung terhadap para karyawan yang melaksanakan proses produksi tersebut. Lingkungan kerja yang memusatkan bagi karyawannya dapat meningkatkan kinerja. Sebaliknya lingkungan kerja yang tidak memadai akan dapat menurunkan kinerja karyawan tersebut.
yang dihadapi, lingkungan sekitar tempat seseorang bekerja, metode kerjanya, serta pengaturan kerjanya baik sebagai perseorangan maupun sebagai kelompok Sedarmayanti (2001:1) .
PT PLN (Persero) adalah sebuah badan usaha milik negara yang bergerak dibidang ketenagalistrikan, yang salah satu sub unit usahanya adalah PT PLN (Persero) Area Medan yang bergerak pada bidang penyediaan, pengadaan dan pendistribusian tenaga listrik kepada masyarakat atau pelanggan. Salah satu faktor yang dapat meningkatkan kinerja karyawan adalah kepemimpinan dan lingkungan kerja. Tabel 1.1 akan menjelasakan mengenai indikator target dan realisasi kinerja PT. PLN (Persero) Area Medan.
Tabel 1.1 Pencapaian Recovery Time PT. PLN (Persero) Area Medan
Tahun 2013
Sumber: PT.PLN (Persero) Area Medan (data diolah)
Tabel 1.1 diatas merupakan salah satu Key Performance Indicator (KPI) di PT. PLN (Persero) Area Medan. Indikator diatas adalah waktu rata-rata yang dibutuhkan untuk menyelesaikan gangguan di jaringan tegangan menengah (JTM) dan gardu distribusi (Trafo) dimulai sejak padam sampai dengan penyelesaian gangguan (menyala kembali).Data tersebut menunjukkan bahwa tinggi rendahnya
No Bulan Target Realisasi
1 Januari 150,00 119,11
2 Februari 150,00 175,59
3 Maret 150,00 122,48
4 April 150,00 123,75
5 Mei 150,00 177,69
6 Juni 150,00 112,12
7 Juli 150,00 90,31
8 Agustus 150,00 167,63
9 September 150,00 46,32
10 Oktober 150,00 77,69
11 November 150,00 48,04
12 Desember 150,00 97,68
Persentase Pencapaian s/d Desember
pencapaian target setiap bulan tidak terlepas dari pengawasan pemimpin dengan bawahan di dalam setiap departemen maupun antarkaryawan dalam departemen itu sendiri. Pada tahun 2013 ditargetkan waktu penyelesaian gangguan sebesar 150,00 menit. Realisasi pencapaian pada tahun 2013 ada yang melebihi target yang ditetapkan. Dan itu terjadi pada bulan Februari 175,59, Mei sebesar 177,69 menit, dan pada bulan agustus sebesar 167,63 menit. Hal ini terjadi karena ada beberapa karyawan yang tidak mematuhi peraturan dan juga kurangnya pengawasan dari pimpinan saat karyawan melakukan recovery terhadap gangguan yang terjadi sehingga pekerjaan yang mereka lakukan tidak sesuai dengan yang diharapkan dengan adanya protes dari beberapa pelanggan yang kecewa dengan kinerja Pln teresebut. Oleh karena itu pemimpin mulai mengubah dan mulai memperlakukan karyawan dengan baik, mulai melakukan pengawasan saat karyawan sedang bekerja, memberi semangat kepada bawahannya dan menerapkan kedisiplinan kepada karyawan agar tepat waktu dalam menyelesaikan pekerjaan.
Berdasarkan hasil pengamatan peneliti, permasalahan lingkungan kerja di Pln itu sendiri ialah lingkungan kerja yang kurang mendukung seperti bangunan kantor yang kurang nyaman, cat ruangan yang agak memudar, kurangnya penerangan lampu didalam ruangan dan tempat parkir yang selalu bermasalah serta fasilitas yang kurang mendukung sepeti kurangnya unit komputer, kurangnya unit meja kantor dan transportasi yang kurang terawat.
kerja kurang mendukung dapat mempengaruhi konsentrasi karyawan dalam menjalankan pekerjaannya. Apabila karyawan sulit berkonsentrasi akan membuat karyawan tersebut tidak fokus bekerja dan mengakibatkan kinerja yang menurun.
Gaya kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja merupakan salah satu faktor yang dapat meningkatkan kinerja karyawan. Semakin baik gaya kepemimpinan dan lingkungan kerja yang nyaman maka semakin tinggi kinerja yang akan dicapainya, sebaliknya apabila tidak efektifnya gaya kepemimpinan dan lingkungan kerja yang kotor dapat menurunkan kinerja karyawan
Berdasarkan latar belakang yang dikemukakan diatas maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian dan menguraikannya dalam tulisan yang berbentuk skripsi dengan memilih judul “ Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan pada PT PLN (Persero) Area Medan”.
1.2Perumusan Masalah
1.3Tujuan Penelitian
Sesuai dengan pokok permasalahan yang telah di uraikan, maka tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan pada PT PLN (Persero) Area Medan Tahun 2014.
1.4Manfaat Penelitian
Manfaat penelitian yang diharapkan antara lain :
a. Bagi perusahaan, sebagai bahan dalam membuat kebijakan, terutama mengenai gaya kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja karyawan terhadap kinerja karyawan di PT PLN(Persero) Area Medan . b. Bagi penulis, yaitu menambah pengetahuan penulis dalam bidang yang
diteliti secara teori maupun aplikasi.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Gaya Kepemimpinan Transformasional
2.1.1 Definisi Gaya Kepemimpinan Transformasional
Menurut Robbins (2003 :163) Kepemimpinan merupakan kemampuan mempengaruhi suatu kelompok kearah pencapaian tujuan. ada empat tipe kepemimpinan, yaitu :
a. Kepemimpinan Kharismatik
Para pengikut terpicu kemampuan kepemimpinan yang heroik atau yang luar biasa ketika mereka mengamati perilaku-perilaku tertentu pemimpin mereka. b. Kepemimpinan Transaksional
Pemimpin yang memandu atau memotivasi para pengikut mereka menuju ke sasaran yang ditetapkan dengan memperjelas persyaratan peran dan tugas. c. Kepemimpinan Transformasional
Pemimpin yang menginspirasi para pengikut untuk melampaui kepentingan pribadi mereka dan yang mampu membawa dampak mendalam dan luar biasa pada para pengikut.
d. Kepemimpinan Visioner
Kepemimpinan identik dengan pengaruh seorang sosok yang mampu menggerakan massa atau kelompok orang untuk melakukan sesuatu. Kepemimpinan merupakan inti dari organisasi dan manajemen.
Kepemimpinan merupakan inti dari organisasi dan manajemen. Kepemimpinan mempunyai peran menentukan kegagalan dan keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan yang sudah ditetapkan. (Ali, 2012:66). Suatu organisasi akan berhasil atau bahkan gagal sebagian besar ditentukan oleh kepemimpinan itu sendiri.Yang artinya pemimpinlah yang bertanggung jawab atas kegagalan pelaksanaan suatu pekerjaan, merupakan ungkapan yang mendudukkan posisi pemimpin dalam suatu organisasi pada posisi yang terpenting.
Gaya kepemimpinan setiap orang pasti berbeda sesuai dengan pengalaman kegiatan yang sudah dilakukannya, backgroundkeluarga, lingkungan tempat dia tinggal dan seterusnya. Proses kepemimpinan juga melibatkan keinginan dan niat, keterlibatan yang aktif antara pemimpin dan pengikut untuk mencapai tujuan yang di inginkan bersama. Dengan demikian, baik pemimpin ataupun pengikut mengambil tanggung jawab pribadi untuk mencapai tujuan bersama tersebut ( Safaria, 2004: 4 ).
Menurut Burns dalam Safaria (2004 : 62) Kepemimpinan transformasional dicirikan sebagai pemimpin yang berfokus pada pencapaian perubahan nilai-nilai, kepercayaan, sikap, perilaku, emosional, dan kebutuhan bawahan menuju perubahan yang lebih baik di masa depan.Pemimpin transformasional merupakan seorang agen perubahan yang berusaha keras melakukan transformasi ulang organisasi secara menyeluruh sehingga organisasi bisa mencapai kinerja yang lebih maksimal di masa depan.
transaksional. Iklim dan akibat yang diperoleh bawahan dari pemimpin transformasional adalah meningkatnya motivasi kerja, antusiasme, komitmen, kepuasan kerja, kesejahteraan dan kesehatan bawahan.
Yukl (2009:315) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional sering didefinisikan melalui dampaknya terhadap bagaimana pemimpin memperkuat sikap saling kerjasama dan mempercayai, kemanjuran diri secara kolektif, dan pembelajaran tim. Para pemimpin transformasional membuat para pengikutnya menjadi lebih menyadari kepentingan dan nilai dari pekerjaan serta membujuk pengikut untuk tidak mendahulukan kepentingan pribadi diatas kepentingan organisasi.
Menurut Jung dan Virgin Group (dalam Robbins, 2006:472), “Pemimpin transformasional memperhatikan hal-hal kebutuhan pengembangan dari masing-masing para pengikut dan persoalan-persoalan dengan membantu mereka memandang masalah lama dengan cara-cara baru, dan mereka mampu menggairahkan, membangkitkan, dan mengilhami para pengikut untuk mengeluarkan upaya ekstra demi mencapai sasaran kelompok.”
Pemimpin yang tranformasional ini lah yang harus mampu mengajak
bawahanya untuk melakukan perubahan dimana perubahan tersebut berpengaruh
terhadap kinerja dari karyawan itu sendiri. Komunikasi harus selalu dilakukan oleh
pimpinan kepada bawahanya dalam penyampaian visi yang akan dikemukakan.
pengikut termotivasi untuk melakukan lebih daripada yang awalnya diharapkan. Pemimpin transformasional memotivasi para pengikut dengan:
a. Membuat para pengikut lebih sadar mengenai pentingnya hasil-hasil suatu pekerjaan
b. Mendorong para pengikut untuk lebih mementingkan organisasi atau tim daripada kepentingan diri sendiri, dan
c. Mengaktifkan kebutuhan-kebutuhan para pengikut pada kebutuhan yang lebih tinggi.
2.1.2 Komponen Kepemimpinan Transformasional
(Bass dan Avolio, 1993, Bass et al, 2003) kepemimpinan transformasional
diuraikan dalam empat ciri utama, yaitu:
A. Karisma
mengilhami loyalitas dan ketekunan, menanamkan kebanggaan dan kesetiaan selain membangkitkan rasa hormat. Selanjutnya menurut Dubrin (2005:44)
Berdasarkan uraian di atas aspek–aspek perilaku, bahwa karisma adalah: 1. Keteladanan
Seorang pemimpin yang menjadi panutan harus mempunyai sikap setia kepada organisasi. Kesetiaan pemimpin kepada bawahan, dedikasi pada tugas, disiplin kerja, landasan moral dan etika yang digunakan, kejujuran, perhatian pada kepentingan dan berbagai nilai-nilai yang bersifat positif.
2. Berlaku jujur
Pemimpin karismatik adalah orang-orang yang jujur dan terbuka pada orang lain, tidak kaku, biasanya terus terang dalam memberikan penilaian atas sesuatu dan situasi. Kebenaran itu kadang pahit, tetapi tidak melemahkan para pemimpin yang karismatik (Dubrin, 2005:49) Orang karismatik adalah orang yang jujur tentang aspek negatif dan positif, memahami orang lain dan situasi dengan cepat, akurat, sehingga dapat mengetahui dimana mereka sesungguhnya berada.
3. Kewibawaan
Selanjutnya menurut Wahjosumidjo (2003:433) mengatakan kewibawaan (power) merupakan keunggulan, kelebihan atau pengaruh yang dimiliki oleh pemimpin unit kerja. Kewibawaan pemimpin dapat mempengaruhi orang lain, menggerakan, memberdayakan segala sumber daya institusi kerja untuk mencapai tujuan institusi sesuai dengan keinginan pemimpin.
4. Memiliki semangat
Optimisme dan energi, salah satu kualitas luar biasa dari orang yang karismatik adalah selalu bersemangat, optimisme, dan energi setiap saat. 5. Pujian yang beralasan
Pemimpin karismatik adalah bersifat jujur dan selalu memberi pujian. Mereka selalu memuji tindakan atau karakteristik yang layak dipuji. Pujian jujur membuat orang lain merasa senang. Salah satu ciri pemimpin yang karismatik adalah membuat orang lain senang (Dubrin, 2005:51).
6. Menggunakan ekspresi wajah yang hidup
Orang karismatik selalu menunjukkan ekspresi wajah yang hidup seperti senyum, ekspresi senang.
B. Pertimbangan Individual
serta mengembangkan diri. Menurut Wahjosumidjo (2001:24) pertimbangan individu (konsiderasi) adalah menunjukkan perilaku yang bersahabat, saling adanya kepercayaan, saling menghormati, dan hubungan yang sangat hangat di dalam kerja sama antara pemimpin dengan anggota kelompok.
Menurut Bass dan Avolio (dalam Balitbang 2003:29) mengatakan model kepemimpinan ini mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan bawahan (pengikut) serta secara khusus mau memperhatikan kebutuhan bawahan (pengikut) akan pengembangan karier.
Berdasarkan uraian di atas, kerangka perilakunya adalah: 1. Toleransi
Pengertian toleransi adalah adanya penyimpangan-penyimpangan yang diperbolehkan. Manusia tidak luput dari segala kekurangan-kekurangan, namun demikian kekurangan tersebut ada norma yang membatasi sesuai dengan aturan dalam organisasi. Pemimpin juga adalah manusia biasa sudah pasti dalam melakukan tugasnya dan berinteraksi dengan sesama karyawan pasti mempunyai kekurangan. Pemimpin harus dapat memberikan tindakan yang pantas sesuai dengan batasan penyimpangan yang diperbolehkan.
2. Adil
sebaliknya yang melakukan kesalahan mendapat sanksi (hukuman) setimpal yang bersifat pembinaan.
3. Pemberdayaan
Menurut Dubrin (2005;150) pemimpin dapat membangun kepercayaan, keterlibatan, dan kerjasama antar anggota tim. Pemimpin harus menaruh kepercayaan yang tinggi terhadap karyawan. Artinya tanpa ragu-ragu kepada karyawan dengan satu keyakinan tugas tersebut akan dapat dilaksanakan dengan baik. Pemberian kepercayaan dengan sendirinya akan menanamkan dan meningkatkan rasa percaya diri para karyawan.
4. Demokratif
Inti demokratif adalah keterbukaan dan keinginan memposisikan pekerjaan dari, oleh, dan untuk bersama. Menurut Oteng Sutisna (dalam Danim, 2006:213) kepemimpinan demokratis ialah suatu gaya kepemimpinan dimana pemimpin memainkan peranan permisif. Istilah permisif diartikan adalah mengijinkan. Selanjutnya menurut Danim (2004:213) merumuskan kepemimpinan demokratis adalah “kepemimpinan yang dilandasi oleh anggapan bahwa hanya karena interaksi kelompok yang dinamis, tujuan organisasi dapat tercapai”. Masih menurut Danim, dengan interaksi dinamis dimaksudkan bahwa pemimpin mendelegasikan tugas dan memberikan kepercayaan kepada yang dipimpinnya untuk mencapai tujuan bermutu secara kuantitatif.
Partisifatif artinya melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan. Pemimpin meminta komentar, pendapat, dan saran-saran dari para karyawan terhadap apa yang akan dilaksanakan. Dengan demikian para karyawan merasa ikut bertanggung jawab atas keputusan yang diambil oleh pemimpin. 6. Penghargaan
Sesuatu yang diharapkan untuk diperoleh dinamakan penghargaan atau
rewards. Secara garis besar, penghargaan dapat terbagi menjadi dua yaitu: penghargaan instrinsik (intrinsic rewards) dan penghargaan ekstrinsik (extrinsic rewards). Sule dan Saefullah (2005:248) mengatakan penghargaan instrinsik adalah sesuatu yang dirasakan oleh dirinya ketika melakukan sesuatu. Sesuatu yang dirasakan ini dapat berupa kepuasan dalam melakukan tugas, perasaan lega karena telah menuntaskan tugas hal ini berdampak terhadap adanya peningkatan kepercayaan diri. Sedangkan penghargaan ekstrinsik adalah sesuatu yang diterima oleh seseorang dari lingkungan tempat dia bekerja di mana sesuatu yang diperolehnya sesuai dengan harapannya. Penghargaan ini dapat berupa penghargaan dari pemimpin dan adanya promosi.
C. Stimulasi Intelektual
untuk berpikir dengan cara-cara benar. Dalam arti, bawahan dikondisikan pada situasi untuk selalu bertanya pada diri sendiri dan mengembangkan kemampuan pemecahan masalah secara bebas.
Sementara menurut Bass dan Silin (dalam Harsiwi 2003) melalui gaya kepemimpinan transformasional sebagai pemimpin akan melakukan stimulasi-stimulasi intelektual.
Berdasarkan uraian di atas kerangka perilakunya adalah: 1. Inovatif
Pemimpin unit mengajak para karyawan untuk melakukan sesuatu yang baru atau menemukan sesuatu yang dalam pengembangan perusahaan ke arah perubahan sesuai dengan yang ditetapkan. Selain itu pemimpin harus menimbulkan kepekaan para karyawan terhadap sesuatu yang baru dan dapat diimplementasikan.
2. Profesionalisme
Job description telah ditetapkan oleh pemimpin. Pemimpin diharapkan dapat menggiring para karyawan bekerja ke arah keprofesionalannya dengan memberi teladan bahwa bekerja keras dan berhasil akan mendatangkan kepuasan hidup yang luar biasa.
3. Self assessment
Pemimpin transformasional selalu mengevaluasi diri atas tindakan-tindakan yang dilakukan dengan tujuan untuk perbaikan selanjutnya.
Selalu mencari ide baru dalam mengembangkan organisasi dan ide tersebut disampaikan kepada bawahan untuk diimplementasikan.
5. Kepemimpinan kolektif
Kepemimpinan kolektif adalah kepemimpinan yang melibatkan para bawahan dalam perencanaan dan pengambilan keputusan dalam organisasi. Pemimpin tidak melakukan sendiri pekerjaan atau hanya diberikan kepada orang-orang tertentu saja, melainkan memberi hak yang sama kepada semua bawahan berdasarkan bidang pekerjaannya.
6. Kreatif
Mendorong para guru untuk mencoba cara-cara baru dalam berbagai kegiatan. Mencoba dan mencoba lagi adalah merupakan awal dari lahirya kreasi-kreasi baru. Pemimpin unit kerja memberi keteladanan tentang prinsip
trial and error adalah bahagian dari lahirnya inovasi-inovasi kepemimpinan.
D. Inspirasional
Inspirational motivation, pemimpin memberikan arti dan tantangan bagi pengikut dengan maksud menaikkan semangat dan harapan, menyebarkan visi, komitmen pada tujuan dan dukungan tim. Pemimpin transformasional berperilaku dengan tujuan untuk memberi motivasi dengan inspirasi terhadap orang-orang disekitarnya.
tugas dan mencapai tujuan kelompok. Pemimpin transformasional harus dapat berperan banyak di dalam menstimulasi orang-orang yang terlibat agar menjadi lebih kreatif dan inovatif di samping dia juga merupakan seorang pendengar yang baik.
2.1.3 Karakteristik Pemimpin
Menurut Luthans dalam Safaria (2004:63) mengemukakan beberapa karakteristik dari pemimpin transformasional yang efektif, antara lain :
a) Pemimpin mengidentifikasikan dirinya sendiri sebagai agen perubahan. b) Pemimpin mendorong keberanian dan pengambilan resiko.
c) Pemimpin percaya pada orang-orang. d) Pemimpin dilandasi oleh nilai-nilai.
e) Pemimpin adalah seorang pembelajar sepanjang hidup (lifelongs learners). f) Pemimpin memiliki kemampuan untuk mengatasi kompleksitas, ambiguitas,
dan ketidakpastian.
g) Pemimpin juga adalah seorang pemimpin yang visioner.
2.2Lingkungan Kerja
2.2.1 Definisi Lingkungan Kerja
“lingkungan kerja adalah kualitas internal organisasi yang relatif berlangsung terus menerus yang dirasakan oleh anggotanya”.
Menurut Sedarmayanti (2001:1) mendefinisikan “lingkungan kerja adalah keseluruhan alat perkakas dan bahan yang dihadapi, lingkungan sekitarnya tempat seseorang bekerja, metode kerjanya, serta pengaturan kerjanya baik sebagai perseorangan maupun sebagai kelompok.
Lingkungan kerja merupakan tempat dimana para karyawan melakukan aktifitas. Lingkungan kerja yang kondusif akan memberikan rasa aman dan nyaman yang memungkinkan karyawan untuk dapat bekerja secara optimal. Jika karyawan menyenangi lingkungan kerja dimana dia bekerja, maka karyawan tersebut akan betah di tempat kerjanya, melakukan aktifitas sehingga waktu kerja dapat di pergunakan secara efektif.
Dapat disimpulkan bahwa lingkungan kerja merupakan segala sesuatu yang ada di sekitar karyawan pada saat bekerja, baik yang berbentuk fisik ataupun non fisik, langsung atau tidak langsung, yang dapat mempengaruhi dirinya dan pekerjaanya saat bekerja.
2.2.2 Jenis Lingkungan Kerja
yang dapat mempengaruhi karyawan baik secara langsung maupun scara tidak langsung”.
1. Lingkungan kerja fisik dapat dibagi dalam dua kategori, yakni :
a. Lingkungan yang langsung berhubungan dengan karyawan (Seperti: pusat kerja, kursi, meja dan sebagainya) .
b. Lingkungan perantara atau lingkungan umum dapat juga disebut lingkungan kerja yang mempengaruhi kondisi manusia, misalnya : temperatur, kelembaban, sirkulasi udara, pencahayaan, kebisingan, getaran mekanis, bau tidak sedap, warna, dan lain-lain.
Untuk dapat memperkecil pengaruh lingkungan fisik terhadap karyawan, maka langkah pertama adalah harus mempelajari manusia, baik mengenai fisik dan tingkah lakunya maupun mengenai fisiknya, kemudian digunakan sebagai dasar memikirkan lingkungan fisik yang sesuai.
2. Lingkungan Kerja Non Fisik
Sedarmayanti (2001:31) mengatakan bahwa lingkungan kerja non fisik adalah semua keadaan yang terjadi yang berkaitan dengan hubungan kerja, baik hubungan dengan atasan maupun hubungan sesama rekan kerja, ataupun hubungan dengan bawahan. Lingkungan non fisik ini juga merupakan kelompok lingkungan kerja yang tidak bisa diabaikan.
dan nyaman. Banyak faktor yang mempengaruhi terbentuknya suatu kondisi lingkungan kerja.
Menurut Sedarmayanti (2001:21) yang dapat mempengaruhi terbentuknya suatu kondisi lingkungan kerja dikaitkan dengan kemampuan karyawan, diantaranya adalah:
1. Penerangan atau Cahaya di Tempat Kerja
Cahaya atau penerangan sangat besar manfaatnya bagi karyawan guna mendapat keselamatan dan kelancaran kerja. Oleh sebab itu perlu diperhatikan adanya penerangan (cahaya) yang terang tetapi tidak menyilaukan. Cahaya yang kurang jelas, sehingga pekerjaan akan lambat, banyak mengalami kesalahan, dan pada akhirnya menyebabkan kurang efisien dalam melaksanakan pekerjaan, sehingga tujuan organisasi sulit dicapai. Pada dasarnya, cahaya dapat dibedakan menjadi empat yaitu: a. Cahaya langsung
b. Cahaya setengah langsung c. Cahaya tidak langsung
d. Cahaya setengah tidak langsung 2. Temperatur di Tempat Kerja
tubuh manusia masih dapat menyesuaikan dirinya dengan temperatur iuar jika perubahan temperatur luar tubuh tidak lebih dari 20% untuk kondisi panas dan 35% untuk kondisi dingin, dari keadaan normal tubuh. Menurut hasil penelitian, untuk berbagai tingkat temperatur akan memberi pengaruh yang berbeda. Keadaan tersebut tidak mutlak berlaku bagi setiap karyawan karena kemampuan beradaptasi tiap karyawan berbeda, tergantung di daerah bagaimana karyawan dapat hidup.
3. Kelembaban di Tempat Kerja
Kelembaban adalah banyaknya air yang terkandung dalam udara, biasa dinyatakan dalam persentase. Kelembaban ini berhubungan atau dipengaruhi oleh temperatur udara, dan secara bersama-sama antara temperatur, kelembaban, kecepatan udara bergerak dan radiasi panas dari udara tersebut akan mempengaruhi keadaan tubuh manusia pada saat menerima atau melepaskan panas dari tubuhnya. Suatu keadaan dengan temperatur udara sangat panas dan kelembaban tinggi, akan menimbulkan pengurangan panas dari tubuh secara besar-besaran, karena sistem penguapan. Pengaruh lain adalah makin cepatnya denyut jantung karena makin aktifnya peredaran darah untuk memenuhi kebutuhan oksigen, dan tubuh manusia selalu berusaha untuk mencapai keseimbangan antar panas tubuh dengan suhu disekitarnya.
4. Sirkulasi Udara di Tempat Kerja
sekitar dikatakan kotor apabila kadar oksigen dalam udara tersebut telah berkurang dan telah bercampur dengan gas atau bau-bauan yang berbahaya bagi kesehatan tubuh. Sumber utama adanya udara segar adalah adanya tanaman di sekitar tempat kerja. Tanaman merupakan penghasil oksigen yang dibutuhkan olah manusia. Dengan cukupnya oksigen di sekitar tempat kerja, ditambah dengan pengaruh secara psikologis aldbat adanya tanaman di sekitar tempat kerja, keduanya akan membeiikan kesejukan dan kesegaran pada jasmani. Rasa sejuk dan segar selama bekerja akan membantu mempercepat pemulihan tubuh akibat lelah setelah bekerja. 5. Kebisingan di Tempat Kerja
Salah satu polusi yang cukup menyibukkan para pakar untuk mengatasinya adalah kebisingan, yaitu bunyi yang tidak dikehendaki oleh telinga. Tidak dikehendaki, karena terutama dalam jangka panjang bunyi tersebut dapat mengganggu ketenangan bekerja, merusak pendengaran, dan menimbulkan kesalahan komunikasi, bahkan menurut penelitian, kebisingan yang serius bisa menyebabkan kematian. Karena pekerjaan membutuhkan konsentrasi, maka suara bising hendaknya dihindarkan agar pelaksanaan pekerjaan dapat dilakukan dengan efisien sehingga produktivitas kerja meningkat. Ada tiga aspek yang menentukan kualitas suatu bunyi, yang bisa menentukan tingkat gangguan terhadap manusia, yaitu :
Semakin lama telinga mendengar kebisingan, akan semakin buruk akibatnya, diantaranya pendengaran dapat makin berkurang.
6. Getaran Mekanis di Tempat Kerja
Getaran mekanis artinya getaran yang ditimbulkan oleh alat mekanis, yang sebagian dari getaran ini sampai ke tubuh karyawan dan dapat menimbulkan akibat yang tidak diinginkan. Gangguan terbesar terhadap suatu alat dalam tubuh terdapat apabila frekwensi alam ini beresonansi dengan frekwensi dari getaran mekanis. Secara umum getaran mekanis dapat mengganggu tubuh dalam hal:
a. Kosentrasi bekerja b. Datangnya kelelahan
c. Timbulnya beberapa penyakit, diantaranya karena gangguan terhadap : mata, syaraf, peredaran darah, otot, tulang, dan lain-lain
7. Bau-bauan di Tempat Kerja
Adanya bau-bauan di sekitar tempat kerja dapat dianggap sebagai pencemaran, karena dapat menganggu konsentrasi bekerja, dan bau-bauan yang terjadi terus menerus dapat mempengarubi kepekaan penciuman. Pemakaian "air condition" yang tepat merupakan salah satu cara yang dapat digunakan untuk menghilangkan bau-bauan yang menganggu di sekitar tempat kerja.
8. Tata Warna di Tempat Kerja
dengan penataan dekorasi, Hal ini dapat dimaklumi karena warna mempunyai pengaruh besar terhadap perasaan. Sifat dan pengaruh warna kadang-kadang menimbulkan rasa senang, sedih, dan lain-lain karena warna dapat merangsang perasaan manusia.
9. Dekorasi di Tempat Kerja
Dekorasi ada hubungannya dengan tata warna yang baik, karena itu dekorasi tidak hanya berkaitan dengan hasil ruang saja tetapi berkaitan juga dengan cara mengatur tata letak, tata warna, perlengkapan, dan lainnya untuk bekerja.
10.Musik di Tempat Kerja
Menurut para pakar, musik yang nadanya lembut sesuai dengan suasana, waktu dan tempat dapat membangkitkan dan merangsang karyawan untuk bekerja. Oleh karena itu lagu-lagu perlu dipilih dengan selektif untuk dikumandangkan di tempat kerja. Tidak sesuainya musik yang diperdengarkan di tempat kerja akan menganggu konsentrasi kerja.
11.Keamanan di Tempat Kerja
2.2.3 Indikator – indikator Lingkungan Kerja
Yang menjadi indikator-indikator lingkungan kerja menurut Sedarmayanti (2001:46) adalah sebagai berikut :
a. Penerangan b. Suhu udara c. Suara bising d. Penggunaan warna
e. Ruang gerak yang diperlukan f. Keamanan kerja
2.3 Kinerja Karyawan
2.3.1 Definisi Kinerja Karyawan
Istilah kinerja berasal dari kata job performance atau actual performance
yang berarti prestasi kerja atau prestasi sesunggunya yang dicapai seseorang. Menurut Mangkunegara (2000: 67) “kinerja adalah hasil kerja yang dihasilkan oleh seorang karyawan untuk mencapai tujuan yang diharapkan ”.
Kinerja merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegitan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi (Moeheriono, 2009:60).
selalu berhubungan dengan kepuasan kerja karyawan dan tingkat besaran imbalan yang diberikan, serta dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan, dan sifat-sifat individu.
2.3.2 Penilaian Kinerja
Menurut Handoko (2001:122) penilaian kinerja adalah usaha untuk merencanakan dan mengontrol proses pengelolaan pekerjaan sehingga dapat dilaksanakan sesuai tujuan yang telah ditetapkan, penilaian prestasi kerja juga merupakan proses mengevaluasi dan menilai prestasi kerja karyawan diwaktu yang lalu atau untuk memprediksi prestasi kerja di waktu yang akan datang dalam suatu organisasi.
Menurut Sofyandi (2008:122), penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses organisasi dalam mengevaluasi pelaksanaan kerja karyawan. Dalam penilaian dinilai kontribusi karyawan kepada organisasi selama periode tertentu. Umpan balik kinerja memungkinkan karyawan mengetahui seberapa baik bekerja jika dibandingkan dengan standar organisasi. Apabila penilaian kinerja dilakukan secara benar, para karyawan, penyelia, departemen SDM, dan akhirnya organisasi akan diuntungkan dengan melalui upaya-upaya karyawan memberikan kontribusi yang memuaskan pada organisasi.
Penilaian kinerja adalah kegiatan manajer untuk mengevaluasi perilaku prestasi kerja keryawan serta menetapkan kebijakan selanjutnya (Hasibuan, 2007:87). Adapun tujuan dan kegunaan penilaian kerja adalah sebagai berikut:
2. Untuk mengukur prestasi kerja yaitu sejauh mana karyawan bisa sukses dalam pekerjaannya.
3. Sebagai dasar mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam perusahaan. 4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program pelatihan dan keefektifan jadwal
kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan peralatan kerja.
5. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang berada dalam organisasi.
6. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga dicapai tujuan untuk mendapatkan performance kerja yang baik.
Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa suatu perusahaan tidak bisa hanya sekedar mempunyai sistem penilaian saja, sistem harus efektif, diterima dan pantas digunakan. Dengan terpenuhinya kondisi-kondisi itu akan menghasilkan peningkatan yang diperlukan dalam sumber daya manusia.
2.3.3 Manfaat Penilaian Kinerja
Setiap karyawan dalam melaksanakan kewajiban atau tugas merasa bahwa hasil kerja mereka tidak terlepas dari penilaian atasan baik secara langsung maupun tidak langsung. Penilaian kinerja digunakan untuk mengetahui kinerja seorang karyawan (Rivai, 2005:55 ). Manfaat penilaian kinerja adalah :
1. Manfaat bagi karyawan yang dinilai antara lain : a. Meningkatkan motivasi
b. Meningkatkan kepuasaan kerja
d. Adanya kesempatan berkomunikasi keatas e. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi 2. Manfaat bagi penilai
a. Meningkatkan kepuasan kerja
b. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan c. Kecenderungan kinerja karyawan
d. Meningkatkan kepuasan kerja baik dari para manajer ataupun karyawan.
e. Sebagai sarana meningkatkan motivasi karyawan
f. Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi karyawan 3. Manfaat bagi perusahaan
a. Perbaiki seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan b. Meningkatkan kualitas komunikasi
c. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan
d. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan untuk masing-masing karyawan
Unsur-unsur yang digunakan dalam penilaian kinerja karyawan Menurut (Hasibuan, 2002:59) unsur-unsur penilaian kinerja adalah sebagai berikut : 1. Prestasi
Penilaian hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dapat di hasilkan karyawan.
Penilaian disiplin dalam mematuhi peraturan-peraturan yang ada dan melakukan pekerjaan sesuai dengan intruksi yang diberikan kepadanya.
3. Kreatifitas
Penilaian kemampuan karywan dalam mengembangkan kreatifitas untuk menyelesaikan pekerjaannya sehingga dapat bekerja lebih berdaya guna dan berhasil guna.
4. Bekerja sama
Penilaian kesediaan karyawan berpartipasi dan bekerjasama dengan karyawan lain secara vertikal atau horizontal didalam maupun diluar sehingga hasil pekerjaannya lebih baik.
5. Kecakapan
Penilaian dalam menyatukan dan melaraskan bermacam-macam elemen yang terlibat dalam menyusun kebijaksanaan dan dalam situasi manajemen.
6. Tanggung jawab
Penilaian kesediaan karyawan dalam mempertanggung jawabkan kebijaksanaannya, pekerjaan dan hasil kerjanya, sarana dan prasarana yang digunakan, serta perilaku pekerjaannya.
2.3.4 Indikator – Indikator Kinerja
Menurut Sutrisno (2009:152) ada enam indikator dari kinerja yakni: 1. Hasil kerja
2. Pengetahuan pekerjaan
Tingkat pengetahuan yang terkait dengan tugas pekerjaan yang akan berpengaruh langsung terhadap kuantitas dan kualitas dari hasil kerja.
3. Inisiatif
Tingkat inisiatif selama melaksanakan tugas pekerjaan khususnya dalam hal penanganan masalah-masalah yang timbul.
4. Kecekatan Mental
Tingkat kemampuan dan kecepatan dalam menerima instruksi kerja dan menyesuaikan dengan cara kerja serta situasi kerja yang ada.
5. Sikap
Tingkat semangat kerja serta sikap positif dalam melaksanakan tugas pekerjaan.
6. Disiplin Waktu dan Absensi
Tingkat ketepatan waktu dan tingkat kehadiran.
2.4 Penelitian Terdahulu
Metode analisis yang digunakan adalah metode analisis deskriptif dan metode analisis statistik yaitu dengan analisis regresi linier berganda. Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel motivasi kerja dan lingkungan kerja secara bersama-sama berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
Tabel 2.1
Ringkasan Hasil Penelitian Terdahulu
Nama Peneliti Variabel
Penelitian
Judul Penelitian Teknik Analisis
Hasil Penelitian
Nadia (2012) Motivasi Kerja (X1)
hasil uji F dengan
nilai 18,38 menunjukkan bahwa
variabel yang terdiri dari motivasi kerja dan lingkungan kerja dapat dipakai untuk mengestimasi kinerja karyawan pada Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan. Hasil uji signifikan t (Uji t) menyatakan bahwa variabel motivasi kerja (X1) dan lingkungan kerja (X2) berpengaruh positif dan signifikan
secara parsial terhadap kinerja karyawan pada Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan. Hasil koefisien determinan (R2)
adalah 0,616 memilki
sebesar 0,359 berarti 35,9% peningkatan kinerja karyawan pada Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS)
Lanjutan Tabel 2.1
Nama Peneliti Variabel
Penelitian
Judul Penelitian Teknik Analisis regresi yang terbentuk adalah : Y =
0,515 X1 + 0,473 X2. Untuk meningkatkan kinerja karyawan dari aspek
kepemimpinan
transformasional, agar pimpinan menambah keyakinan diri
terhadap bagian atau
seksi yang dipimpinnya. Dengan
adanya keyakinan ini dapat
meningkatkan rasa diri
pegawai dalam menyelesaikan
pekerjaannya. Sedangkan
aspek motivasi adalah agar pegawai
untuk lebih menikmati segala bentuk tugas baik itu mudah dan sulit dengan baik, sehingga ada motivasi di dalam tanggung
jawab dalam penyelesaian setiap
tugasnya.
Sumber : Berbagai skripsi ( 2014 )
2.5Kerangka Konseptual
Kerangka konseptual merupakan sintesa tentang hubungan antara variabel yang disusun dari berbagai teori yang telah dideskripsikan (Sugiono,2008:89). Kerangka konseptual bertujuan untuk mengemukakan secara umum mengenai objek penelitian yang dilakukan dalam kerangka dari variabel yang akan diteliti. Kerangka konseptual yang akan diteliti dalam penelitian ini adalah gaya kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja sebagai variabel X dan kinerja karyawan sebagai variabel Y.
seorang pemimpin disebut transformasional terutama diukur dalam hubungan efek kepemimpinan terhadap para pengikut. Para pengikut seorang pemimpin transformasional merasa adanya kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan hormat terhadap pemimpin dan para pengikut termotivasi untuk melakukan lebih daripada yang awalnya diharapkan.
Menurut Sedarmayanti (2001:1) mendefinisikan “lingkungan kerja adalah keseluruhan alat perkakas dan bahan yang dihadapi, lingkungan sekitarnya di mana seseorang bekerja, metode kerjanya, serta pengaturan kerjanya baik sebagai perseorangan maupun sebagai kelompok. Secara garis besar lingkungan kerja terbagi dua yaitu lingkungan kerja fisik dan lingkungan kerja non fisik. Lingkungan kerja fisik adalah semua keadaan berbentuk fisik yang terdapat di sekitar tempat kerja yang dapat mempengaruhi karyawan baik secara langsung maupun scara tidak langsung”. Indikatornya adalah penerangan, suhu udara, udara bising, penggunaan warna, ruang gerak yang diperlukan, keamanan kerja, Hubungan karyawan.
Gaya kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja adalah merupakan
faktor yang mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap tingkah laku para
karyawan. Seandainya pemimpin tidak dapat membawahi karyawannya dan
seandainya lingkungan kerja tidak dapat memenuhi keperluan seseorang karyawan
maka akan dapat menimbulkan masalah dalam proses peningkatan kinerja
perusahaan, karena para karyawan tidak dapat bekerja dengan baik sehingga kinerja
mereka menurun. Oleh karena itu, pemimpin transformasional harus dapat
Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan maka model kerangka konseptual dalam penelitian ini dapat digambarkan sebagai berikut :
Gambar : 2.1 Kerangka Konseptual
2.6Hipotesis
Hipotesis menurut Erlina (2011 : 41), adalah proposisi yang dirumuskan dengan maksud untuk diuji secara empiris. Proposisi merupakan ungkapan atau pernyataan yang dapat dipercaya, disangkal, atau diuji kebenarannya mengenai konsep atau konstruk yang menjelaskan atau memprediksi fenomena-fenomena. Dengan demikian hipotesis merupakan jawaban sementara tentang perilaku, fenomena atau keadaan tertentu yang telah terjadi atau akan terjadi. Sehubungan dengan uraian di atas maka dapat dikemukakan hipotesis dalam penelitian ini adalah:
“Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Lingkungan Kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Karyawan PT PLN (Persero) Area Medan
Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1)
Kinerja Karyawan
(Y)
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Jenis Penelitian
Jenis penelitian yang digunakan pada skripsi ini adalah penelitian eksplanasi assosiatif, yaitu penelitian yang bersifat menghubungkan dua variabel atau lebih (Sugiyono, 2008:11). Dalam penelitian ini, peneliti ingin melihat pengaruh gaya kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan PT PLN (Persero) Area Medan.
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di PT PLN (Persero) Area Medan yang berlokasi di Jln. Listrik No. 8 Medan. Penelitian ini akan dilakukan dari bulan Mei 2014 sampai dengan bulan Juli 2014.
3.3 Batasan Operasional
Batasan operasional dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Variabel Independen (X), yaitu :
a. Gaya kepemimpinan transformasional (X1) b. Lingkungan kerja (X2)
2. Variabel Dependen (Y), yaitu : Kinerja Karyawan
3.4 Definisi Operasional Variabel
Pada penelitian ini variabel-variabel yang dioperasionalkan adalah semua variabel yang termasuk dalam hipotesis yang telah dirumuskan. Untuk memberikan gambaran yang jelas dan memudahkan pelaksanaan penelitian, maka defenisi dari variabel-variabel tersebut akan diuraikan sebagai berikut :
1. Gaya Kepemimpinan Transformasional ((X1)
Kepemimpinan transformasional adalah pola kepemimpinan yang dapat memotivasi karyawan dengan cara membawa pada cita-cita dan nilai-nilai tinggi untuk mencapai visi misi organisasi yang merupakan dasar untuk membentuk kepercayaan terhadap pemimpin.
2. Lingkungan Kerja (X2)
Lingkungan kerja adalah keseluruhan alat perkakas dan bahan yang dihadapi, lingkungan sekitarnya tempat seseorang bekerja, metode kerjanya, serta pengaturan kerjanya baik sebagai perseorangan maupun sebagai kelompok.
3. Kinerja (Y)
Tabel 3.1
Operasionalisasi Variabel Variabel Definisi Operasional
Variabel
Dimensi Indikator Skala
Gaya cara membawa pada cita-cita dan nilai-nilai tinggi untuk mencapai visi misi organisasi yang perkakas dan bahan yang dihadapi,
Kondisi Fisik 1. Penerangan 2. Suhu udara
3.5 Skala dan Pengukuran Variabel
Pengukuran masing-masing variabel dalam penelitian adalah dengan menggunakan skala likert. Skala likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial (Sugiyono, 2008:132). Skala likert digunakan untuk keperluan analisis kuantitatif penelitian, maka setiap pertanyaan diberi skala sangat setuju sampai sangat tidak setuju yang mana skala tersebut mempunyai bobot nilai.
Setiap jawaban diberi bobot nilai seperti tabel 3.2 Tabel 3.2
Instrumen Skala Likert
No Skala Likert Skor
1 Sangat Setuju (SS) 5
2 Setuju (S) 4
3 Ragu-ragu (R) 3
4 Tidak Setuju (TS) 2
5 Sangat Tidak Setuju (STS) 1
Sumber: Sugiyono (2008:132)
3.6 Populasi dan Sampel 3.6.1 Populasi
3.6.2 Sampel
Sampel adalah “suatu himpunan bagian dari unit populasi”. (Kuncoro, 2009:118) Jumlah sampel dalam penelitian ini menggunakan rumus Slovin.
n =
Keterangan : n = Jumlah Sampel
N = Jumlah Populasi
e = Standar Error 0,1 (10%)
Dengan menggunakan rumus diatas, maka jumlah sampel penelitian dapat dihitung dengan cara sebagai berikut:
n =
,
n =
, = 55,94 (dibulatkan menjadi 56 orang)
Maka sampel yang diambil dalam penelitian ini berjumlah 56 orang karyawan pelaksana pada PT PLN (Persero) Area Medan. Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah
Rumus proportional random sampling (Sugiyono, 2007) adalah sebagai berikut:
ni= n Keterangan :
ni = Jumlah sampel setiap strata Ni = Jumlah populasi pada setiap strata
n = Jumlah sampel yang diambil dalam penelitian N = Jumlah seluruh populasi
Tabel 3.3
Tabel Penarikan Sampel Proportional Random Sampling
No Jabatan Jumlah
Karyawan
Jumlah sampel
1 Fungsional 45 x 56= 19,84
Dibulatkan menjadi 20 orang
2 Bagian Jaringan 27 x 56 = 11,90
Dibulatkan menjadi 12 orang
3 Bagian Transaksi Energi 25 x 56 = 11,02
Dibulatkan menjadi 12 orang 4 Bagian Pelayanan & Administrasi 30 x 56 = 13,22
Dibulatkan menjadi 14 orang
Total 127 58
Sumber : PT. PLN (Persero) Area Medan (Data diolah)
3.7 Jenis Data dan Sumber Data
Data primer merupakan data penelitian yang diperoleh secara langsung dari sumber asli yaitu responden yang terpilih di lokasi penelitian, yang diperoleh dengan cara memberikan daftar pertanyaan (questionaire).
2. Data Sekunder
Data sekunder merupakan data yang diperoleh melalui studi dokumentasi yang diperoleh dari buku, jurnal, dan situs internet yang dapat menjadi referensi dalam mendukung penelitian ini.
3.8 Tekhnik Pengambilan Data
Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini adalah: a. Kuesioner
Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data dengan cara memberikan daftar pertanyaan kepada responden untuk diisi.
b. Studi Dokumentasi
Studi dokumentasi merupakan teknik pengumpulan data dengan cara mengumpulkan data dan informasi dari buku-buku, jurnal, akses internet yang berhubungan dengan penelitian.
c. Wawancara
Melakukan wawancara dengan pimpinan kantor dan karyawan yang bersangkutan untuk memberikan data dan informasi yang ada hubungannya dengan penelitian ini.
3.9 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas 3.9.1 Uji Validitas
Menurut Sitomurang dan Lutfi (2012:76) validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur itu mengukur apa yang ingin diukur. Sekiranya peneliti ingin mengukur kueisioner di dalam pengumpulan data penelitian, maka kueisioner yang disusunnya harus mengukur apa yang ingin diukurnya. Setelah kueisioner tersebut tersusun dan teruji validitasnya, dalam praktik belum tentu data yang terkumpulkan adalah data yang valid. Banyak hal-hal lain yang akan mengurangi validitas data; misalnya apakah si pewawancara mengumpulkan data betul-betul mengikuti petunjuk yang telah ditetapkan dalam kueisioner.
Dengan kriteria sebagai berikut:
1. Jika r hitung > r tabel maka pertanyaan tersebut valid. 2. Jika r hitung < r tabel pertanyaan tersebut tidak valid.
Uji Validitas kuesioner dalam penelitian ini menggunakan bantuan aplikasi Software SPSS versi19.
3.9.2 Uji Reliabilitas
1. Jika rhitung > rtabel maka pernyataan tersebut reliabel 2. Jika rhitung < rtabel maka pernyataan tersebut tidak reliabel
Uji validitas ini dilakukan pada pegawai PT.PLN (Persero) Area Medan dengan jumlah responden sebanyak 30 orang.
3.10 Metode Analisa Data
3.10.1 Metode Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif adalah salah satu metode analisis, dengan cara data disusun dan dikelompokkan, kemudian dianalisis sehingga diperoleh gambaran tentang masalah yang dihadapi dan untuk menjelaskan hasil perhitungan.
3.10.2 Uji Analisis Regresi Linear Berganda
Analisis regresi linear berganda ini dipilih karena variabel terikat dipengaruhi oleh lebih dari satu variabel bebas atau variabel penjelas. Metode analisis dibutuhkan untuk memacahkan perumusan masalah yang telah ditentukan sebelumnya. Metode analisis akan berisikan alat yang akan digunakan untuk membuktikan hipotesis apakah dapat diterima atau ditolak nantinya berdasarkan kesesuaian dengan hasil yang diperoleh. Adapun model persamaan yang digunakan adalah:
Y = a + b1 X1 + b2 X2 + e Dimana :
Y = Kinerja
e = Standard Error a = Konstanta
b1 = Koefisien regresi variabel gaya kepemimpinan transformasional(X1)
b2 = Koefisien regresi variabel lingkungan kerja (X2)
3.10.3 Uji Asumsi Klasik
Uji asumsi klasik dilakukan sebelum melakukan analisis regresi, agar dapat diperkirakan yang tidak bias dan efesiensi maka dilakukan pengujian asumsi klasik yang harus dipenuhi, yaitu :
3.10.3.1 Uji Normalitas
Tujuan uji normalitas adalah ingin mengetahui apakah distribusi sebuah data mengikuti atau mendekati distribusi normal. Uji normalitas dilakukan dengan menggunakan pendekatan klomogrov smirnov. Dengan menggunakan tingkat signifikansi 5% maka nilai Asymp.Sig (2-tailed) di atas nilai signifikan 5% artinya variabel residual berdistribusi normal (Situmorang & Lutfi, 2011:107).
3.10.3.2 Uji Heteroskedastisitas
jika variabel independen yang satu dengan yang lain dalam model regresi tidak mengarah adanya heteroskedastisitas. (Situmorang, 2012:101).
3.10.3.3 Uji Multikolinearitas
Multikolinearitas artinya variabel independen yang satu dengan yang lain dalam model regresi berganda tidak saling berhubungan secara sempurna. Untuk mengetahui ada tidaknya gejala multikolinearitas dapat dilihat dari besarnya nilai tolerance dan VIF (variace inflation factors) melalui SPSS.
Tolerance mengukur variabelitas variabel terpilih yang tidak dijelaskan oleh variabel independen lainnya. Nilai umum yang biasa dipakai adalah nilai
tolerance > 0,1 atau nilai VIF < 5, maka tidak terjadi multikolinearitas. (Situmorang, 2012:133).
3.10.4 Pengujian Hipotesis 3.10.4.1 Uji F (Uji Simultan)
Uji-F digunakan untuk menguji apakah setiap variabel independen (X) mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap variabel dependen (Y) secara serentak. Kriteria pengambilan keputusan sebagai berikut:
Ho : b1, b2 = 0 (tidak terdapat pengaruh yang positif dan siginifikan secara bersama-sama dari seluruh variabel independen terhadap variabel dependen)
Nilai Fhitung dapat diperoleh dengan menggunakan bantuan software SPSS 19 for
Windows. Selanjutnya nilai Fhitung akan dibandingkan dengan Ftabel dengan tingkat
kesalahan (α=5%) dan derajat kebebasan (df) = (n-k), (k-1).
Kaidah pengambilan keputusan:
Ho diterima jika F hitung < F tabel pada α = 5%
Ho ditolak jika F hitung > F tabel pada α = 5% 3.10.4.2 Uji t (Uji Parsial)
Uji t, yaitu menunjukkan seberapa besar pengaruh variabel bebas secara parsial terhadap variabel terikat. Test uji parsial menguji setiap variabel bebas (X1 dan X2) apakah mempunyai pengaruh terhadap variabel terikat (Y) secara parsial.
H0 : b1 = 0, artinya secara parsial tidak ada pengaruh yang positif dan signifikan dari variabel bebas (X1, X2) yaitu gaya kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja terhadap kinerja sebagai variabel terikat (Y).
Ha : b1 ≠ 0, artinya secara parsial ada pengaruh yang positif dan signifikan dari variabel bebas (X1, X2) yaitu gaya kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja terhadap kinerja sebagai variabel terikat (Y).
Kriteria pengambilan keputusan :
H
0diterima jika t
hitung< t
tabelpada
α
= 5%
3.10.4.3 Koefisien Determinasi (R²)
BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1 Sejarah Singkat PT PLN (PERSERO) Area Medan
1. Listrik Sebelum Kemerdekaan dan di Awal kemerdekaan sampai 1965
Sejarah listrik di Sumatera Utara bukanlah hal baru. Kalau listrik mulai ada diwilayah Indonesia tahun 1893 didaerah Batavia (sekarang Jakarta), maka 30 tahun kemudian ( 1923 ) listrik mulai ada di Medan. Sentralnya dibangun di daerah pertapakan Kantor PLN Cabang Medan yang sekarang di Jl. Listrik No. 8 Medan, dibangun oleh NV NIGEM/OGEM perusahaan swasta Belanda. Kemudian menyusul pembangunan kelistrikan di Tanjung Pura dan Pangkalan Brandan (1924), Tebing Tinggi (1927), Sibolga (NV ANIWM), Berastagi dan Tarutung (1929), Tanjung Balai (1931), Labuhan Bilik (1936) dan Tanjung Tiram (1937).
diseluruh penjuru tanah air untuk mengambil alih perusahaan listrik bekas Belanda dari tangan Tentara Jepang. Perusahaan yang sudah diambil alih itu diserahkan kepada Pemerintah RI dalam hal ini Departemen Pekerjaan Umum. Untuk mengenang peristiwa pengambilan alih itu, maka dengan Penetapan Pemerintah No. ISD/45 ditetapkan tanggal 27 Oktober sebagai Hari Listrik. Sejarah memang membuktikan kemudian bahwa dalam suasana yang makin memburuk dalam hubungan Indonesia-Belanda, tanggal 3 Oktober 1953 keluar Surat Keputusan Presiden No. 163 yang memuat ketentuan Nasionalisasi Perusahaan Listrik milik swasta Belanda sebagai bagian dari perwujudan Pasal 33 ayat 2 UUD 1945.
Setelah aksi ambil alih itu, sejak 1955 di Medan berdiri Perusahaan Lisrtik Negara Distribusi Cabang Sumatera Utara (Sumatera Timur dan Tapanuli) yang mula-mula dikepalai R. Sukarno (merangkap kepala di Aceh), tahun 1959 dikepalai oleh Ahmad Syaifullah. Setelah BPU PLN berdiri dengan SK Menteri PUT No. 16/1/20 tanggal 20 Mei 1961, maka organisasi kelistrikan dirubah. Sumatera Utara, Aceh, Sumatera Barat dan Riau menjadi PLN Eksploitasi I.Tahun 1965, BPU PLN dibubarkan dengan peraturan Menteri PU No. 9/PRT/64 dan dengan peraturan Menteri No. 1/PRT/65 ditetapkan pembagian daerah kerja menjadi 15 kesatuan Daerah Eksploitasi I. Sumatera Utara tetap menjadi Eksploitasi I.
2. Dari Eksploitasi I Menjadi Eksploitasi II
(Direktur) PLN/66 tanggal 14 April 1966, PLN Eksploitasi I dibagi menjadi menjadi empat Cabang dan satu sektor, yaitu Cabang Medan, Binjai, Sibolga, Cabang Pematang Siantar (berkedudukan di Tebing Tinggi). PP (Peraturan Perundang-undangan) No. 18 Tahun 1972 mempertegaskan perusahaan PLN sebagai Perusahaan Umum Listrik Negara dengan hak, wewenang dan tanggung jawab yang membangkitkan, menyalurkan dan mendistribusikan tenaga listrik kcseluruhan Wilayah Negara RI. Dalam SK (Surat Keputusan) Menteri tersebut PLN Eksplotasi I Sumatera Utara dirubah menjadi PLN Eksploitasi II Sumatera Utara.
3. Eksploitasi II Menjadi Wilayah H
Kemudian menyusul Peraturan Menteri PUTL (Perusahaan Umum Tenaga Listrik) No. 013/PRT/75 yang merubah PLN Eksploitasi menjadi PLN Wilayah. PLN Eksploitasi II menjadi PLN Wilayah II Sumatera Utara.
4. Dari Perum Menjadi Persero
Dengan keluarnya Peraturan Pemerintah No. 23/1994 tanggal 16 Juni 1994 maka ditetapkan status PLN sebagai Persero. Adapun yang melatarbelakangi perubahan status tersebut adalah untuk mengantisipasi kebutuhan listrik yang terus meningkat dewasa ini. Dimana pada abad 21 nanti, PLN tidak dapat tidak, harus mampu menghadapi tantangan yang ada. PLN harus mampu menggunakan tolak ukur Internasional dan harus mampu berswada tinggi, dengan manajemen yang berani transparan, terbuka, disentralisasi, profit centre dan cost center.
