Key Points Materi UAS

Manajemen Sumber Daya Manusia

Key Points:

¤Mengapa manajemen sumber daya manusia (MSDM) penting 

¤Proses MSDM:

- Terdiri dari 8 aktivitas: 1. Human resource planning 2. Recruitment / Derecruitment 3. Selection

4. Orientation 5. Training

6. Performance Management 7. Compensation and benefits 8. Career development

- Output proses 1 – 3: Mendapatkan karyawan yang kompeten

- Output proses 4 – 5: Karyawan yang telah beradaptasi dan  kompeten, dengan kemampuan dan pengetahuan yang up to  date.

- Output proses 6 – 8: Karyawan yang kompeten dan berkinerja  tinggi, yang mampu mempertahankan kinerja baik yang  dimilikinya hingga jangka waktu yang panjang.

- Proses MSDM dipengaruhi oleh lingkungan eksternal, i.e.  serikat pekerja + peraturan pemerintah dan perundang­ undangan.

¤Human resource planning

- Definisi HUMAN RESOURCE PLANNING - Langkah­langkah perencanaan (2):

1. Mengevaluasi SDM yang ada saat ini, i.e. melalui:

¤Evaluasi persediaan SDM yang dimiliki perusahaan saat  ini.

¤Job analysis; Job description; Job specification

2. Mengevaluasi kebutuhan SDM di masa y.a.d. dan membuat  program guna memenuhi kebutuhann tersebut.

¤Recruitment / Derecruitment - Definisi RECRUITMENT - Definisi DERECRUITMENT 

- Sumber­sumber rekrutmen: pencarian dari dalam perusahaan  (internal search), iklan, referensi dari karyawan, agen pencari  kerja, sekolah/perguruan tinggi (school placement), jasa bantuan 

(temporary help services), kontraktor independen dan penyewaan jasa pekerja (employee leasing and independent contractors), dan  iklan pada situs web.

¤Selection

- Definisi PROSES SELEKSI - Tujuan SELEKSI

- Matriks selection decision outcomes - Definisi VALIDITY dan RELIABILITY

- Jenis­jenis alat seleksi: Formulir aplikasi, tes tertulis, tes  simulasi kerja, wawancara, penyelidikan latar belakang, tes  fisik/jasmani/kesehatan.

¤Orientation

- Definisi ORIENTASI - Jenis orientasi (2):

work unit orientation

Manajemen Sumber Daya Manusia

¤Employee Training 

- Untuk meningkatkan keahlian karyawan, yakni keahlian  TECHNICAL, INTERPERSONAL, dan PROBLEM SOLVING.

- Metode pelatihan:

ON­THE­JOB TRAINING, e.g. rotasi pekerjaan, penugasan di  bawah pengawasan (understudy assignments) 

OF­THE­JOB TRAINING, e.g. kuliah dalam kelas, film dan video,  latihan simulasi, pelatihan pendahuluan (vestibule training) ¤Employee Performance Management

- Apa itu EMPLOYEE PERFORMANCE SYSTEM

- Metode­metode penilaian kinerja karyawan: Esai tertulis, 

critical incidents, graphic rating scales, behaviorally anchored rating  scales (BARS), pembandingan dengan karyawan­karyawan lain  (multiperson comparisons), pembandingan dengan tujuan  (management by objectives), umpan balik dari orang­orang di  sekitar karyawan (360 degree feedback).

¤Compensation and Benefits

- Faktor­faktor yang mempengaruhi level kompensasi dan  tunjangan: masa kerja dan kinerja karyawan, jenis pekerjaan  yang dilakukan, jenis bisnis yang digeluti perusahaan,  ada/tidaknya serikat pekerja, tingkat intensitas penggunaan  modal/tenaga kerja (padat karya atau padat modal), filosofi  yang dianut pihak manajemen, lokasi geografis perusahaan,  tingkat profitabilitas perusahaan, ukuran perusahaan.

¤Career Development

- DAHULU: Perusahaan bertanggung jawab atas pengembangan  karir karyawan, dengan cara menyediakan informasi, 

melakukan evaluasi dan pelatihan yang dibutuhkan karyawan  guna mewujudkan cita­cita karirnya.

- KINI: Karyawan itu sendiri yang bertanggung jawab atas  pengembangan karirnya, yakni dalam hal perencanaan karir,  penetapan tujuan karir, serta pendidikan & pelatihan.

- OPTIMUM CAREER CHOICE: Pilihan karir yang memberikan  kesesuaian antara apa yang kita inginkan dengan minat &  kemampuan yang kita miliki serta peluang pasar yang ada. - GOOD CAREER CHOICE: Karir/kedudukan yang memberikan kita 

peluang untuk berperforma dengan baik, mendorong kita  untuk memberikan komitmen terbaik, mendapat kepuasan  kerja tinggi, serta memberikan keseimbangan antara kehidupan kerja dan kehidupan pribadi kita.

- GOOD CAREER MATCH: Kondisi di mana kita dapat 

mengembangkan konsep diri positif, melakukan pekerjaan  yang kita anggap penting, dan menjalani hidup sesuai yang  kita inginkan. 

¤Isu­isu terkini dalam MSDM - Keragaman tenaga kerja.

- Pelecehan seksual di tempat kerja.

- Keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi (work­

Memahami Kelompok dan Tim

Key Points: ¤Kelompok

- Definisi KELOMPOK

- Perbedaan KELOMPOK dengan TIM

- Perbedaan KELOMPOK FORMAL dengan  KELOMPOK INFORMAL

- Contoh­contoh kelompok formal;  Contoh­contoh kelompok informal - Tahapan­tahapan pembentukan 

kelompok (5): 1. Forming 2. Storming 3. Norming 4. Performing 5. Adjourning

- Konsep­konsep dasar mengenai  (perilaku) kelompok:

Peran (role)

Norma dan conformity Sistem status

Ukuran kelompok  Free­rider tendency

Kedekatan/kekompakan kelompok 

(group cohesiveness)

 Matriks hubungan antara 

kekompakan kelompok dengan  produktivitas

Manajemen konflik   Definisi KONFLIK

  Pandangan tentang konflik (3):

1. Pandangan tradisional  (traditional view) 2. Pandangan hubungan 

manusia (human relations view) 3. Pandangan interaksi 

(interactionist view)

 Jenis konflik menurut 

pandangan interactionist (2): a. Konflik Fungsional b.Konflik Disfungsional

 Perbedaan antara konflik 

fungsional dan konflik  disfungsional [kaitannya  dengan konflik tugas (task  conflict), konflik hubungan  (relationship conflict), dan  konflik proses (process  conflict)]

 Dampak manajemen konflik 

terhadap perilaku kelompok

 Cara­cara untuk meredakan  konflik (5):

1. Menghindari (avoiding) 2. Mengakomodasi 

(accomodating) 3. Memaksa (forcing)

4. Berkompromi (compromising) 5. Berkolaborasi (collaborating) - Pembuatan keputusan oleh kelompok 

(group decision making)

Kelebihan:

1. Memberikan informasi yang lebih lengkap

2. Memberikan lebih banyak  alternatif solusi

3. Meningkatkan tingkat  penerimaan terhadap solusi 4. Meningkatkan legitimasi

Kekurangan:

1. Menyita waktu

2. Adanya dominasi sebagian kecil  orang (kelompok minoritas)  dalam pembuatan keputusan

3. Adanya tekanan untuk 

menyesuaikan pendapat pribadi  dengan pendapat kelompok. 4. Tidak jelas siapa yang paling 

bertanggung jawab atas  keputusan final.

Kapan pembuatan keputusan oleh 

kelompok lebih efektif

Kapan pembuatan keputusan secara perorangan lebih efektif

Dampak ukuran (size) kelompok  terhadap efektivitas pembuatan  keputusan

Teknik­teknik untuk meningkatkan 

kreativitas pembuatan keputusan  secara berkelompok (3): electronic  meetings, brainstorming, nominal  group technique (NGT).

- Memahami perilaku kelompok

Unsur­unsur yang menentukan 

kinerja/keberhasilan dan kepuasan  kelompok:

 Kondisi eksternal yang dialami 

kelompok

 Sumber daya yang dimiliki 

anggota kelompok

 Struktur kelompok

 Proses yang berlangsung dalam 

kelompok

 Tingkat kompleksitas dan 

interdependensi tugas  yang  dijalankan kelompok

Model perilaku kelompok ¤Tim

- Definisi WORK TEAM

- Alasan membentuk tim:

Untuk menciptakan esprit de corps ­ Yang terjadi pada tiap proses

Memahami Kelompok dan Tim

Untuk meningkatkan fleksibilitas Untuk memungkinkan manajer 

lebih berkonsentrasi pada  manajemen stratejik

Untuk memanfaatkan keragaman 

tenaga kerja yang ada

Untuk meningkatkan kinerja

- Penggolongan jenis tim:

Berdasarkan TUJUAN/MANFAAT: tim  pengembangan produk, tim  pemecahan masalah

Berdasarkan STRUKTUR: tim yang  diawasi, tim swakelola (self­managed team)

Berdasarkan KEANGGOTAAN: tim  fungsional, tim lintas fungsional

Berdasarkan DURASI: tim permanen,  tim temporer

- Karakteristik/ciri­ciri tim yang efektif:

Memiliki TUJUAN YANG JELAS yang  dipahami oleh setiap anggota  kelompok.

Anggota kelompok mempunyai 

KEAHLIAN YANG RELEVAN bagi  pengerjaan tugas (i.e. keahlian  teknis) dan komunikasi dalam  kelompok (keahlian interpersonal).

Adanya RASA SALING PERCAYA antara  anggota kelompok.

Adanya KOMITMEN BERSAMA.

Adanya KOMUNIKASI YANG BAIK antar  anggota kelompok.

Anggota kelompok memiliki 

KEAHLIAN BERNEGOSIASI guna  menghadapi perbedaan­perbedaan  yang ada.

Adanya KEPEMIMPINAN YANG EFEKTIF.

Adanya iklim/lingkungan yang 

suportif  berupa DUKUNGAN 

INTERNAL & EKSTERNAL YANG MEMADAI.

- Bentuk­bentuk fungsi manajemen  (planning, organizing, leading, 

controlling) yang dilaksanakan dalam  mengelola sebuah tim:

Planning: Menetapkan tujuan tim Organizing: Membuat strukturisasi 

dan pembagian wewenang dan  tugas yang jelas.

Leading: Memperjelas peranan apa 

yang dijalankan pimpinan;  Mengatasi perselisihan; Mengatur  proses komunikasi dalam tim.

Controlling: Mengevaluasi kinerja  tim; Menentukan sistem 

Memotivasi Karyawan

Key Points: ¤Motivasi

- Definisi  3 unsur utama dalam 

definisi motivasi: upaya (effort); tujuan organisasi; kebutuhan.

- Proses motivasi: Kebutuhan yang  tidak/belum terpenuhi  Tekanan 

(tension)  Dorongan (drive)  

Pencarian (search behavior)  

Terpenuhinya kebutuhan  

Berkurangnya tekanan (reduction of  tension)

¤Teori­teori Motivasi - Teori­teori awal (3):

Maslow’s Hierarchy of Needs 

Theory

McGregor’s Theory X & Theory Y Herzberg’s Motivation­Hygiene 

Theory

- Teori­teori kontemporer/masa kini  (6):

Three Needs Theory Goal­setting Theory Reinforcement Theory Designing motivating jobs Equity Theory

Expectancy Theory

¤Teori Hierarki Kebutuhan Maslow - Hierarki kebutuhan manusia (5):

1. Kebutuhan fisiologis (physiological  needs)

2. Kebutuhan keamanan (safety needs) 3. Kebutuhan sosial (social needs) 4. Kebutuhan harga diri (esteem needs) 5. Kebutuhan aktualisasi diri (self­

actualization needs)

- Untuk memenuhi kebutuhan  pada hierarki di level yang lebih  tinggi, kebutuhan pada hierarki yang  lebih rendah harus dipuaskan terlebih dahulu.

- Motivasi untuk memenuhi  kebutuhan pada suatu level hierarki  akan berkurang ketika kebutuhan di  level tersebut telah terpenuhi.  Motivasi yang selanjutnya timbul  adalah motivasi untuk memuaskan  kebutuhan pada level selanjutnya. - Kebutuhan fisiologis dan 

keamanan  Kebutuhan tingkat 

rendah (lower­order needs)

- Kebutuhan sosial, harga diri, dan  aktualisasi diri  Kebutuhan tingkat 

tinggi (higher­order needs) ¤Teori X dan Teori Y McGregor

- TEORI X: Karyawan diasumsikan  memiliki ambisi yang rendah, tidak  menyukai pekerjaan, ingin 

menghindari tanggung jawab, dan  pekerjaannya perlu diawasi dari  dekat.

- TEORI Y: Karyawan diasumsikan  mampu mengarahkan dirinya sendiri, mau menerima bahkan mencari­cari  tanggung jawab, dan memandang  pekerjaan sebagai aktivitas  alami/reguler. 

- McGregor memandang asumsi Teori  Y sebagai asumsi yang paling sesuai  dengan kondisi nyata karyawan dan  seharusnya digunakan dalam proses  manajemen.

- Perilaku manajer dalam memotivasi  karyawan akan sesuai dengan asumsi  teori yang ia percaya.

¤Teori Motivasi­Hygiene Herzberg - Faktor INTRINSIK (MOTIVATOR): faktor­

faktor yang berkaitan dengan  kepuasan kerja (job satisfaction) &  motivasi. Contoh: prestasi,  pengakuan, tanggung jawab. - Faktor EKSTRINSIK (FAKTOR HYGIENE): 

faktor­faktor yang berkaitan dengan  ketidakpuasan kerja (job 

dissatisfaction). Disebut ‘hygiene’  karena tidak menimbulkan motivasi  kerja. Contoh: kondisi kerja, gaji,  hubungan dengan atasan.

- Jika faktor intrinsik terpenuhi, maka  akan timbul kepuasan (satisfaction).  Jika tidak terpenuhi, akan timbul  kondisi tidak adanya kepuasan (no  satisfaction).

- Jika faktor ekstrinsik terpenuhi, akan  timbul kondisi tidak adanya 

ketidakpuasan (no dissatisfaction). Jika  tidak terpenuhi, akan timbul kondisi  ketidakpuasan (dissatisfaction). - Jadi, untuk memotivasi karyawan, 

atasan sebaiknya memakai motivator  atau faktor intrinsik karyawan. ¤Teori Tiga Kebutuhan 

- Pencetus: David McClelland

- Kebutuhan yang menjadi motif utama dalam bekerja (3):

Memotivasi Karyawan

- Manajer yang memiliki nAch yang  tinggi belum tentu dapat menjadi  manajer yang baik karena ia hanya  mementingkan prestasi dirinya  sendiri. Manajer yang baik bersedia  membantu rekan/bawahan mencapai  tujuan mereka.

- Karakteristik manajer yang sukses:  Manajer yang memiliki nAff yang  rendah dan nPow yang tinggi. ¤Teori Penetapan Tujuan

- Bahwa tujuan yang SPESIFIK akan  meningkatkan kinerja, dan bahwa  tujuan yang SULIT, bila diterima  karyawan, akan menghasilkan kinerja  yang lebih tinggi ketimbang tujuan  yang mudah.

- Faktor­faktor yang mempengaruhi  hubungan tujuan­kinerja:

Umpan balik atas upaya pencapaian

tujuan

Komitmen karyawan  Muncul 

ketika:

Tujuan dipublikasikan.

Karyawan memiliki internal locus  of control.

Tujuan disusun sendiri oleh 

karyawan, bukan ditetapkan oleh  atasan.

 Self­efficacy: keyakinan seseorang

bahwa ia mampu melaksanakan  tugas  yang diembankan padanya.

 Budaya yang berlaku di negara 

itu.

¤Reinforcement Theory 

- Perilaku merupakan fungsi dari  konsekuensi (konsekuensi tertentu  menyebabkan perilaku tertentu). - Perilaku tidak diarahkan oleh 

kebutuhan, harapan, atau tujuan,  melainkan diarahkan oleh hal­hal  eksternal yang disebut reinforcer.  - REINFORCER: Konsekuensi­konsekuensi

langsung dari suatu perilaku yang  dapat meningkatkan kemungkinan  perilaku itu terulang lagi.

- Reinforcement Theory menurut B.F.  Skinner: 

Orang akan melakukan perilaku 

yang diharapkan jika ia diberi  imbalan untuk itu. 

Imbalan tersebut sangat efektif jika 

langsung diberikan setelah  dikerjakannya perilaku yang  diharapkan.  

Jika orang yang mengerjakan 

perilaku yang diharapkan tidak  diberi imbalan atau malah diberi  hukuman, maka kemungkinan kecil perilaku tersebut akan terulang. ¤Pendekatan untuk mendesain pekerjaan

yang memotivasi

- Job Enlargement: Ekspansi pekerjaan  secara horisontal [=memperluas  cakupan pekerjaan (job scope)]  - Job Enrichment: Ekspansi pekerjaan 

secara vertikal [=meningkatkan  tanggung jawab pekerjaan (job depth)] - Job Characteristics Model

Dimensi pekerjaan (5):

1. Skill variety 2. Task identity 3. Task significance

4. Autonomy 5. Feedback

Outcome berupa motivasi kerja, 

performa berkualitas, dan kepuasan kerja yang lebih tinggi, serta tingkat  absensi dan turnover yang rendah  dapat dicapai dengan menciptakan  kondisi dimana karyawan belajar  memahami (pengetahuan tentang  hasil kerja diperoleh dari feedback)  bahwa dirinya (tanggung jawab  individu diperoleh otonomi kerja)  telah menghasilkan performa yang  baik atas tugas yang ia tekuni  (ketekunan sebagai buah dari  pemahaman atas arti pekerjaan  yang diperoleh dari skill variety, task identity, dan/atau task significance).

Hubungan antara dimensi 

pekerjaan dan outcome dipengaruhi oleh intensitas kebutuhan 

bertumbuh (growth need) dari  karyawan itu sendiri.

Cara­cara untuk mendisain 

pekerjaan:

Combine tasks  menekankan 

pada skill variety dan task identity Form natural work units  task 

identity dan task significance Establish client relationship  

skill variety dan feedback Load vertically  autonomy Open feedback channels  

feedback

Memotivasi Karyawan

- Karyawan akan membandingkan  rasio input­outcome pekerjaannya,  yaitu apa yang telah ia berikan  (berkaitan dengan pekerjaannya)  dengan outcome yang dihasilkan dari  pekerjaan tersebut. 

- Jika rasio tersebut tidak sama dengan  rasio karyawan lainnya, maka  ketidakadilan telah terjadi dan  karyawan tersebut akan menilai  bahwa penghargaan yang ia dapatkan masih kurang / berlebihan.

- Bentuk koreksi terhadap  ketidakadilan: peningkatan/  penurunan produktivitas,  peningkatan/penurunan kualitas  output, peningkatan absensi/pensiun  sukarela.

- Bentuk­bentuk REFEREN (= sumber  yang dijadikan dasar pembandingan  untuk menilai tingkat keadilan):  Orang lain; Sistem; Diri sendiri. ¤Teori Pengharapan (Expectancy Theory) 

- Pencetus: Victor Vroom

- Seseorang akan memperlihatkan  perilaku tertentu atas dasar 

pengharapan bahwa perilaku itu akan diikuti oleh outcome tertentu dan atas dasar seberapa menariknya outcome  tersebut bagi orang tersebut.

- Tiga hubungan utama dalam teori ini: 1. Effort­performance linkage 

(Ekspektansi/pengharapan) 2. Performance­reward linkage 

(Instrumentalitas)

3. Attractiveness of reward (Valensi) ¤Integrasi Teori­teori Kontemporer 

¤Isu­isu terkini tentang motivasi: - Memotivasi tenaga kerja yang 

beragam

Jadwal kerja yang fleksibel Pengaruh perbedaan budaya 

- Program PAY FOR PERFORMANCE: Skema  kompensasi dimana karyawan  dibayar atas dasar ukuran­ukuran  kinerja tertentu.

- OPEN­BOOK MANAGEMENT: Pendekatan  motivasional dimana karyawan diberi kesempatan untuk membaca laporan  keuangan perusahaan. Karena  karyawan merasa diperlakukan  sebagai partner bisnis, ia akan  termotivasi untuk membuat  keputusan yang lebih baik dan  memahami implikasi dari 

tindakannya terhadap laba bersih  perusahaan.

- Memotivasi: Profesional; Karyawan  temporer; Karyawan bergaji 

minimum dan berketerampilan  terbatas.

¤Saran­saran untuk memotivasi  karyawan:

- Mengakui perbedaan antarindividu. - Mencocokkan individu dengan 

pekerjaan.

- Menggunakan tujuan.

- Memastikan bahwa persepsi atas  tujuan adalah bahwa tujuan dapat  dicapai.

- Melakukan individualisasi imbalan. - Mengaitkan imbalan dengan kinerja. - Memeriksa sistem untuk memastikan 

terciptanya keadilan.

Kepemimpinan

Key Points:

¤Perbedaan MANAJER dengan PEMIMPIN  ¤Definisi KEPEMIMPINAN

¤Teori­teori awal tentang kepemimpinan: - Trait Theories  A leader is born.

- Behavioral Theories  A leader can 

be made.

Penelitian University of Iowa

1. Democratic style 2. Autocratic style 3. Laissez­faire style

Penelitian Ohio State University

1. Consideration 2. Initiating structure

Penelitian University of Michigan 1. Employee oriented

2. Production oriented

Managerial Grid

1. Concern for people (skala 1–9) 2. Concern for production (skala 1–9)

(1,1): Impoverished mgt (1,9): Country club mgt (5,5): Middle­of­the­road mgt (9,1): Task management (9,9): Team management ¤Teori­teori kontinjensi tentang 

kepemimpinan:

- Model Kontinjensi Fiedler - Situational Leadership Theory - Leader Participation Model - Path­Goal Theory

¤Model Kontinjensi Fiedler - Faktor situasional utama yang 

menentukan efektivitas pemimpin (3): 1. Hubungan atasan­bawahan 

(baik/buruk)

2. Strukturisasi tugas (sangat  terstruktur/kurang terstruktur) 3. Kekuasaan yang dimiliki pemimpin 

(besar/kecil)

- Gaya kepemimpinan TASK ORIENTED:  efektif pada kondisi FAVORABLE dan  UNFAVORABLE.

- Gaya kepemimpinan RELATIONSHIP  ORIENTED: efektif pada kondisi  MODERAT

¤Situational Leadership Theory

- Dikembangkan oleh Paul Hersey dan  Ken Blanchard.

- Fokus: kesiapan bawahan (follower 

readiness)

- READINESS: sejauh mana seseorang  memiliki kemampuan dan  kemauan/kesediaan untuk  menyelesaikan suatu tugas. - Dimensi kepemimpinan (2):

1. Task­related behavior

2. Relationship­related behavior - Gaya kepemimpinan:

TELLING: high task – low relationship

SELLING: high task – high  relationship

PARTICIPATING: low task – high  relationship

DELEGATING: low task – low  relationship

- Gaya kepemimpinan yang efektif: 1. Telling: Jika bawahan tidak mampu 

dan tidak bersedia mengerjakan  tugas (follower readiness = R1). 2. Selling: Jika bawahan tidak mampu 

tapi bersedia mengerjakan tugas  (follower readiness = R2).

3. Participating: Jika bawahan  memiliki kemampuan untuk  mengerjakan tugas tapi tidak  bersedia melakukannya (follower  readiness = R3).

4. Delegating: Jika bawahan mampu  dan bersedia mengerjakan tugas  (follower readiness = R4). ¤Leader Participation Model

- Dikembangkan oleh Victor Vroom  dan Phillip Yetton.

- Merupakan model yang normatif  karena model ini memberikan pilihan  norma yang harus diikuti pemimpin  dalam menentukan bentuk dan  intensitas partisipasi dalam  pembuatan keputusan.

- Gaya kepemimpinan menurut leader  participation model:

Decide

Consult individually Consult group

Facilitate Delegate ¤Path­Goal Theory

- Dikembangkan oleh Robert House. - Tugas pemimpin adalah membantu 

bawahan mencapai tujuan mereka  dan memberikan pengarahan atau  dukungan yang diperlukan guna  memastikan bahwa tujuan bawahan  sejalan dengan tujuan kelompok atau  organisasi.

- Perilaku kepemimpinan:

Directive leader Supportive leader Participative leader Dimensi perilaku 

Kepemimpinan

Achievement­oriented leader

- Variabel kontinjensi/situasional yang  mempengaruhi hubungan perilaku  pemimpin dengan outcome 

kepemimpinan:

Faktor kontinjensi LINGKUNGAN:  struktur tugas, sistem otoritas  formal, kelompok kerja

Faktor kontinjensi BAWAHAN: locus of

control, pengalaman, perceived ability ¤Teori­teori kontemporer tentang 

kepemimpinan:

- Kepemimpinan transformasional­ transaksional

- Kepemimpinan karismatik­visioner - Kepemimpinan tim (team leadership)

¤Kepemimpinan Transformasional­ Transaksional

- Pemimpin TRANSAKSIONAL: memimpin atau memotivasi bawahan menuju  pencapaian tujuan dengan 

memperjelas peranan dan tugas yang  perlu dilakukan bawahan.

- Pemimpin TRANSFORMASIONAL:  memimpin dengan memanfaatkan  karismanya dalam memberikan  inspirasi kepada bawahan untuk  menyelaraskan kepentingan pribadi  dengan tujuan organisasi dan melihat  masalah lama dengan sudut pandang  baru.

¤Kepemimpinan Karismatik­Visioner - Karakteristik pemimpin karismatik:

memiliki visi.

mampu mengartikulasikan visi 

yang dimilikinya.

memperlihatkan perilaku yang di 

luar kewajaran/kebiasaan. - Karakteristik pemimpin visioner:

memiliki kemapuan untuk 

menjelaskan visi yang dimilikinya  kepada orang lain

memiliki kemampuan untuk 

menyatakan visi tidak hanya secara  verbal namun juga melalui 

perbuatan.

memiliki kemampuan untuk 

menerapkan visi yang dimilikinya  pada konteks kepemimpinan yang  berbeda.

¤Kepemimpinan Tim - Peranan pimpinan tim:

1. Penghubung dengan pihak luar  (liaison with external constituencies). 2. Pereda masalah (troubleshooter)  3. Pengelola konflik (conflict manager) 4. Pelatih (coach)

¤Isu­isu terkini tentang kepemimpinan - Pemimpin dan Kekuasaan

Sumber kekuasaan (5):

1. Legitimate 2. Coercive 3. Reward 4. Expert 5. Referent

- Membina kredibilitas dan  kepercayaan

KREDIBILITAS: Derajat kejujuran,  kompetensi, dan kemampuan untuk memberikan inspirasi yang dimiliki  seseorang

KEPERCAYAAN (trust): Keyakinan  pada integritas, karakter dan 

kemampuan yang dimiliki seorang  pemimpin.

   Dimensi trust: Integritas,  kompetensi, konsistensi,  kesetiaan, keterbukaan - Kepemimpinan melalui 

pemberdayaan

- Isu gender dalam kepemimpinan - Perbedaan gaya kepemimpinan pada 

budaya yang berbeda.

- Isu mengenai tidak diperlukannya  kepemimpinan

Variabel­variabel yang dapat 

Dasar­dasar Pengendalian

Key Points: ¤Kontrol

- Definisi kontrol/pengendalian - Pendekatan­pendekatan untuk 

mendesain sistem pengendalian:

market control bureaucratic control clan control

- Mengapa pengendalian perlu  dilakukan:

Pengendalian menjadi penghubung 

antara fungsi manajemen yang satu  dengan fungsi manajemen yang  lain.

Untuk mengetahui apakah tujuan 

organisasi telah tercapai. Jika tidak  tercapai, manajer dapat mengetahui  apa penyebabnya.

Dengan pengendalian yang efektif, 

manajer dapat mendelegasikan  wewenang kepada bawahan dan  lebih memberdayakan bawahan. ¤Proses Pengendalian

1.MEASURING: mengukur kinerja aktual  Yang diukur: produktivitas, efisiensi,  tingkat absensi atau turnover.

2.COMPARING: membandingkan kinerja  aktual dengan standar kinerja. 3.TAKING MANAGERIAL ACTION: 

do nothing

correct actual performance:  immediate corrective action basic corrective action revise the standard

¤Jenis­jenis pengendalian

- feedforward control  bersifat 

preventif/antisipatif; sebelum  aktivitas dilakukan

- concurrent control  pada saat 

aktivitas dilakukan, e.g. pengawasan  langsung

- feedback control  setelah aktivitas 

berakhir, e.g. laporan keuangan. ¤Karakteristik sistem pengendalian yang 

efektif: - Akurat - Tepat waktu - Ekonomis - Fleksibel

- Mudah dipahami - Masuk akal - Strategis

- Fokus pada hal­hal eksepsional - Menggunakan lebih dari satu kriteria - Memberikan masukan mengenai 

tindakan­tindakan korektif yang  sesuai untuk dilakukan. 

¤Faktor­faktor kontinjensi dalam  pengendalian:

- Ukuran organisasi:

Kecil: pengendalian informal dan 

personal, dapat dilakukan melalui 

management by walking around.

Besar: pengendalian formal, 

impersonal, menggunakan banyak  peraturan & regulasi.

- Posisi dan level pada hierarki  organisasi:

Tinggi: pengendalian melalui 

penggunaan banyak kriteria.

Rendah: pengendalian melalui 

kriteria yang lebih sedikit dan  mudah diukur.

- Derajat desentralisasi:

Sangat terdesentralisasi: 

pengendalian dengan 

meningkatkan jumlah dan cakupan  pengendalian.

Sangat tersentralisasi: kurangi 

jumlah pengendalian. - Budaya organisasi:

Terbuka dan suportif: pengendalian

informal dan pengendalian oleh  masing­masing pribadi.

Mengancam (threatening): 

pengendalian formal oleh pihak  luar.

- Seberapa penting suatu aktivitas:

Sangat penting: pengendalian yang 

detil dan komprehensif.

Sangat tidak penting: pengendalian 

Mengendalikan Kinerja Organisasi

Key Points:

¤Definisi KINERJA

¤Definisi KINERJA ORGANISASI ¤Mengapa pengukuran kinerja organisasi

penting untuk dilakukan

- Better asset management  agar aset 

yang dimiliki/akan dimiliki dapat  menghasilkan nilai optimal bagi  organisasi.

- Untuk meningkatkan kemampuan  dalam menyediakan produk/jasa  dengan nilai terbaik bagi konsumen. - Untuk menjaga/meraih reputasi baik 

bagi organisasi.

- Untuk meningkatkan pemahaman  dan penggunaan karyawan mengenai  pengetahuan organisasi (organizational knowledge).

ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE:  pengetahuan yang tercipta melalui  interaksi sosial dan kegiatan saling  membagi informasi, yang 

membantu anggota organisasi  mengambil tindakan yang sesuai  demi pencapaian tujua organisasi. ¤Ukuran­ukuran kinerja organisasi

- Produktivitas organisasi, i.e. output  produksi dibagi dengan input. - Efektivitas organisasi, i.e. mengukur 

kesesuaian tujuan organisasi dan  seberapa baik organisasi tersebut  mencapai tujuannya.

- Peringkat industri

¤Alat­alat untuk memonitor dan  mengukur kinerja organisasi

- Financial control

Alat ukur tradisional, e.g. rasio­

rasio keuangan standar.

Alat ukur keuangan lainnya, e.g. 

Economic Value Added (EVA) dan  Market Value Added.

EVA  menghitung nilai tambah 

yang dihasilkan korporat dan  divisi dengan cara mengurangi  laba operasi setelah pajak dengan  total biaya modal tahunan.

MVA  menghitung nilai tambah

perusahaan dengan 

membandingkan penilaian pasar  atas nilai perusahaan (nilai saham yang beredar + total hutang  perusahaan) dengan biaya modal  yang dikeluarkan.

- Information control

Sistem Informasi Manajemen - Pendekatan Balanced Scorecard  

mengukur kinerja dengan melihat 4  hal yang memberikan kontribusi  terhadap kinerja perusahaan, yaitu: 

 keuangan

 konsumen/pelanggan  proses internal

 SDM/inovasi/growth asset

- BENCHMARKING: Mencari praktek  manajemen terbaik dari perusahaan  kompetitor/nonkompetitor untuk  digunakan sebagai acuan untuk  meraih kinerja superior.

¤Peranan manajer membantu organisai  meraih kinerja tinggi:

- Mendesain performance management 

system yang dapat mengidentifikasi  pengukuran kinerja yang sesuai dan 

menyelesaikan masalah­masalah  dalam pengukuran kinerja.

- Membantu karyawan merealisasikan  ide yang mereka miliki menjadi  kenyataan.

- Membantu anggota organisasi  membuat keputusan yang tepat  selama masa perubahan.

¤Masalah­masalah yang umumnya  timbul dalam pengukuran dan  pelaporan masalah:

- Terlalu banyak detil. - Pengukuran terlalu 

kompleks/rumit.

- Laporan yang isinya  bertentangan.

- Tidak adanya hubungan antara  data kinerja dan tujuan.

- Sumber data yang tidak relevan. - Kegagalan untuk membuat 

pengukuran kinerja yang sesuai  (failure to customize).