BAB 2
PERILAKU DALAM ORGANISASI
A. PENGERTIAN PERILAKU DALAM ORGANISASI
Perilaku organisasi membahas seluruh kegiatan organisasi yang di dalamnya terdapat, perilaku manusia, budaya, sosial dan sistem yang mendukung adanya organisasi tersebut. sehingga antara manusia dan organisasi dapat saling mempengaruhi.
Perilaku organisasi adalah bidang studi yang mempelajari pengaruh yang dimiliki oleh individu, kelompok, dan struktur terhadap perilaku dalam organisasi yang bertujuan untuk meningkatkan efektifitas suatu organisasi
Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. Sistem pengendalian manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sedemikian rupa sehingga memiliki tujuan yang selaras; artinya tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk meraih tujuan-tujuan pribadi juga akan membantu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.
Berbagai struktur yang berbeda kita gunakan untuk menjalankan seluruh strategi dalam berbagai tipe organisasi;sebuah sistem pengendalian manajemen yang efektif harus dirancang agar bisa sesuai dengan struktur tertentu.
B. BEBERAPA TUJUAN ORGANISASI
Meskipun kita sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan perusahaan,suatu perusahaan tidak punya tujuan; pada hakikatnya perusahaan adalah satuan artifisial yang tidak punya pikiran maupun kemampuan mengambil kepurusan sendiri. Tujuan perusahaan ditentukan oleh pejabat utama eksekutif (CEO) perusahaan yang bersangkutan. Pada banyak perusahaan,tujuan-tujuan perusahaan biasanya dirancang oleh para pendirinya serta berlaku untuk generasi-generasi selanjutnya.
Dalam bisnis,kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang paling penting. “Profitabilitas” ini lebih mengacu pada laba dalam jangka panjang,bukannya laba pada kuartal atau tahun. Sejumlah CEO hanya menekankan aspek equasi pada kemampuan untuk menghasilkan laba itu. Akan tetapi, CEO lain menekankan penghasilan dari alasan yang berbeda: karena bagi mereka ukuran perusahaan adalah tujuan tersendiri. Sementara sejumlah CEO yang lain lebih memfokuskan laba baik sebagai satuan jumlah uang maupun sebagai persentase pendapatan.
Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham
Pertama,istilah “memaksimalkan” artinya adalah selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama,namun ini bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak organisasi.
Resiko
Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan kemampuannya dalam meraih laba sangat dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil resiko. Tingkat pengambilan resiko sangat bervariasi, disesuaikan dengan masing-masing orang di jajaran manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas maksimum; sejumlah organisasi perusahaan secara terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga aset-aset perusahaan, di mana kemampuan perusahaan untuk meningkatkan laba hanya menjadi tujuan sekunder.
Pendekatan Multiple Stakeholder
C. TUJUAN YANG SEARAH
Manajemen senior menginginkan agar organisasi mencapai tujuan organisasi. Tetapi anggota individual organisasi mempunyai tujuan pribadi masing-masing yang tidak selalu konsisten dengan tujuan organisasi. Dengan demikian, tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan tingkat keselarasan tujuan yang tinggi. Sistem pengendalian yang memadai setidaknya tidak akan mendorong individu untuk bertindak melawan kepentingan organisasi. Misalnya, bila sistem menekankan pada pengurangan biaya dan manajer merespons dengan cara mengurangi biaya dalam unit nya sendiri dengan cara mengalokasikan jumlah yang lebih besar ke unit lain, maka manajer telah termotivasi, tetapi kearah yang keliru.
Dalam mengevaluasi praktik pengendalian manajemen, ada dua pertanyaan penting yang diajukan :
1.Tindakan-tindakan apa yang bisa diambil untuk memotivasi orang?
2.Apakah tindakan-tindakan tersebut bermanfaat dan sesuai dengan kepentingan perusahaan?
D. FAKTOR-FAKTOR INFORMAL YANG MEMPENGARUHI KESELARASAN TUJUAN
Baik sistem formal maupun proses informal mempengaruhi perilaku manusia dalam organisasi perusahaan, konsekuensinya, kedua hal tersebut akan berpengaruh pada tingkat pencapaian keselarasan tujuan sebagaimana disebutkan di atas. Namun hal yang juga untuk diperhatikan oleh para perancang sistem pengendalian formal adalah aspek-aspek yang berkaitan dengan proses informal, seperti etos kerja, gaya manajemen, dan budaya yang melingkupi, karena untuk menjalankan strategi organisasi secara efektif mekanisme formal harus berjalan seiring dengan mekanisme informal, Oleh karena itu, sebelum sistem formal didiskusikan, akan diuraikan faktor-faktor informal, baik yang bersifat internal maupun eksternal, yang memainkan peranan kunci dalam rangka meraih keselarasan dengan tujuan perusahaan.
Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan di dalam masyarakat, di mana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini mencakup sikap, yang secara kolektif sering juga disebut etos kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan kebanggan yang dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas secara tepat waktu. Beberapa sikap di atas bersifat lokal-yaitu spesifik untuk kota atau wilayah di mana organisasi beroperasi. Contoh-Silicon Valley-suatu wilayah yang membentang sepanjang 30 mil dan selebar 10 ml di California utara-adalah salah-satu pusat utama penciptaan bisnis baru dan kesejahteraan dalam ekonomi Amerika Serikat. Daerah ini menarik perhatian orang-orang yang mempunyai kesamaan dalam karakteristik mereka, yaitu semangat kewiraswastaan keingingan untuk bekerja keras, ambisi yang tinggi dan kesukaan untuk bekerja dalam wilayah kerja yang informal. Dalam 50 tahun terakhir, Silicon Valley telah menciptakan perusahaan-perusahaan seperti Hewlett-Packard, Microsoft, Apple Computer, Sun Microsystems, Oracle, Cisco Systems dan intel. Bahkan setelah siklus sukses dan bangkrut, perusahaan lini lama dan perusahaandot com yang bertahan, tetap meningkatkan reputasi Silicon Valley sebagai pusat inovasi teknologi.
Faktor-faktor internal
Budaya
untuk mencegah kejadian serupa terulang di masa yang akan datang. Secara keseluruhan, J&J membelanjakan $100 juta untuk menanggapi krisis Tylenol. Pegawai-pegawai J&J berpendapat bahwa tindakan mereka selama terjadinya krisis berpijak pada keyakinan mereka terhadap kredo perusahaan, yang menekankan tanggung jawab perusahaan kepada mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka, dan sikap para atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO. Para manajer memiliki kualitas dan gaya yang beragam. Beberapa diantaranya memilki kharisma dan ramah; sementara yang lain ada yang bergaya agak santai. Ada manajer yang banyak melewatkan waktunya dengan melihat-lihat dan berbicara pada banyak orang manajemen dengan cara berkeliling (management by walking around); sementara ada juga manajer yang menyibukkan dirinya dengan menulis laporan. Contoh. Ketika Reginald Jones diangkat sebagai CEO General Electric pada awal dasawarsa 1970-an, perusahaan itu merupakan perusahaan besar, multi-industri yang kinerjanya sangat baik di pasaran. Tetapi perusahaan tersebut memilki masalah tersendiri; skandal penetapan harga sehingga sejumlah eksekutif masuk penjara, diiringi dengan kekalahan perusahaan tersebut yang menyebabkan perusahaan mundur dari bisnis komputer. Gaya manajemen Jones sangatlah cocok untuk menerapkan disiplin ke perusahaan tersebut. Jones adalah orang yang formal, bermartabat, berbudi halus, cemerlang, serta memilki tekad dan kemampuan yang kuat untuk mendelegasikan wewenang. Dia melembagakan perencanaan strategi formal dan membangun salah-satu unit perencanaan strategis pertama kali dalam sebuah perusahaan besar.
globalisasi secara cepat ke Eropa dan Asia, penerapan konsep-konsep seperti pelatihan dan kualitas Six sigma, integrasi internet ke dalam seluruh bisnis GE-semuanya menempatkan General Electric dalam jalur pertumbuhan yang sangat solid. Selama periode itu, tingkat penjualan GE meningkat empat kali lipat, dari $27 miliar pada tahun 1981 menjadi $1,6 miliar pada tahun 1998, atau keuntungannya meningkat enam kali lipat, dari $1,6 miliar pada tahun 1981 hingga $9,2 miliar pada tahun 1998. Sementara, harga saham GE meningkat 3.100 % dari $4,20 pada bulan Maret 1981 menjadi $133,75 pada November 1999-peringkat S&P 500 meningkat tiga kali selama periode yang sama.
Pada tahun 2001, ketika Jack Welch pension setelah 20 tahun mengabdi, Jeff Immelt dipilih sebagai presiden dan CEO. Immelt dilihat sebagai pemimpin yang terpercaya, ramah, dan disukai dengan latar belakang pengalaman di beberapa bisnis GE. Sementara Welch ditakuti dalam lingkungan GE, immelt malah dipuja-puja. Immelt berencana untuk menfokuskan GE pada penggunaan teknologi berorientasi pada konsumen, bauran bisnis, dan keanekaragaman manajemen untuk meningkatkab kinerja perusahaan yang paling berharga di dunia.
Organisasi Informal
Kenyataan-kenyataan yang ditemui selama berlangsungnya proses pengendalian manajemen tidak bisa dipahami tanpa mengetahui arti penting dari hubungan-hubungan yang menyusun di organisasi yang bersifat informal.
Persepsi dan Komunikasi
Pesan-pesan yang diserap dari berbagai sumber ini bisa jadi bertentangan satu sama lain, atau bahkan memiliki interpretasi yang sangat beragam. Maka komunikasi perlu dibangun menyamakan persepsi.
Kerjasama dan Konflik
Garis-garis yang menghubungkan kotak-kotak dalam bagan organisasi dicapai adalah dimana manajemen senior membuat keputusan dan mengkomunikasikan keputusan tersebut melalui hierarki organisasi ke manajer pada tingkat yang lebih rendah.Hal ini mengabaikan tujuan pribadi masing-masinng individu.
Pemberian penghargaan merupakan salah satu cara untuk memotivasi anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi.Dengan kata lain penghargaan merupakan salah satu motivator dan positive reward kepada manajer dan karyawan. Positive reward berdasar hasil penelitian adalah cara yang lebih dari pada negative reward /punishment dalam rangka memotivasi karyawan mencapai target dan tujuan perusahaan.
Motivasi adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan organisasi.Beberapa teori motivasi yang dikenal dapat diterapkan dalam organisasi,seperi teori Hierarki Kebutuhan Maslow, teori Dua Faktor Herzberg dan teori Pengharapan Vroom.
1. Teori Hierarki Kebutuhan Maslow
Kebutuhan Fisiologis.
Merupakan kebutuhan dasar yang harus dipenuhi oleh manusia,seperti rasa lapar,haus,seks,perumahan,tidur dan sebagainya.
Kebutuhan Keamanan
Merupakan kebutuhan akan keselamatan dan perlindungan dari bahaya,ancaman dan perampokan ataupun pemecatan dari pekerjaan.
Kebutuhan Sosial
Merupakan kebutuhan akan cinta dan kepuasan dalam menjalin hubungan dengan orang lain,kepuasan dan perasaan memiliki serta diterima dalam satu kelompok,rasa kekeluargaan,persahabatan dan kasih sayang.
Kebutuhan Penghargaan
Merupakan kebutuhan akan status dan kedudukan,kehormatan diri,reputasi dan prestasi.
Kebutuhan Aktualisasi Diri
2. Teori Dua Faktor Herzberg
Hygiene factor
Faktor ini berkaitan dengan konteks kerja dan arti lingkungan kerja bagi individu.Faktor-faktor higienis yang dimaksud adalah kondisi kerja,dasar pembayaran (gaji),kebijakan organisasi,hubungan antar personal,dan kualitas pengawasan.
Satisfier factor
Faktor pemuas yang dimaksud berhubungan dengan isi kerja dan definisi bagaimana seseorang menikmati atau merasakan pekerjaannya.Faktor yang dimaksud adalah prestasi,pengakuan,tanggung jawab dan kesempatan untuk berkembang.
3. Teori Pengharapan Vroom
F. SISTEM PENGENDALIAN FORMAL
Pengaruh besar lainnya adalah sistem yang bersifat formal. Sistem ini bisa diklasifikasikan ke dalam dua jenis: (1) sistem pengendalian manajemen (2) aturan-aturan.
1. Aturan-aturan
Kita menggunakan istilah :aturan-aturan sebagai seperangkat tulisan yang memuat semua jenis instuksi dan pengendalian, termasuk di dalamnya adalah instruksi-instruksi jabatan, pembagian kerja, prosedur standar operasi, panduan-panduan, dan tuntunan-tuntunan etis. Aturan-aturan itu beragam sifatnya mulai dari yang sangat remeh (misalnya, klip kertas hanya akan diberikan jika diminta melalui daftar permintaan yang ditandatangani secara resmi) hingga aturan yang sangat penting (contohnya pengeluaran modal lebih dari $ 5 juta harus mendapat persetujuan dewan direksi). Tidak seperti arahan-arahan yang bersifat implicit dalam jumlah anggaran, yang bisa berubah dari bulan ke bulan, hampir semua aturan biasanya bersifat jangka panjang; yaitu aturan tersebut akan selalu ada sampai aturan-aturan itu dimodifikasi, yang jarang terjadi.
Beberapa jenis aturan bisa dilihat di bawah ini :
1) Pengendalian fisik. Penjaga keamanan, gudang-gudang yang terkunci, ruangan besi, passwords komputer, televise pengawas, dan pengendalian fisik lainnya merupakan bagian dari struktur pengendalian.
geografis (seperti jaringan restoran cepat saji) mempunyai lebih banyak aturan dibandingkan dengan organisasi yang terpusat secara geografis.
3) Pengamanan sistem. Berbagai pengamanan sistem di rancang ke dalam sistem pemrosesan informasi untuk menjamin agar informasi yang mengalir melalui sistem itu akan bersifat akurat dan untuk mencegah kecurangan. Hal ini meliputi: pemeriksaan silang secara terinci; pembubuhan tanda tangan dan bukti-bukti lain bahwa sebuah transaksi telah dijalankan; melakukan pemilihan; menghitung uang yang ada dan aktiva-aktiva yang mudah di bawa sesering mungkin; serta sejumlah prosedur lain. Hal tersebut juga mencakup pengecekan sistem yang dilakukan oleh auditor internal dan eksternal.
4) Sistem Pengendalian Tugas. Dalam Bab 1 dikatakan pengendalian tugas sebagai proses untuk menjamin agar tugas-tugas tertentu dijalankan secara efektif dan efisien.Kebanyakan dari tugas-tugas itu dikendalikan melalui peraturan-peraturan.Jika sebuah tugas dijalankan menggunakan mesin otomat,maka sistem otomat itu sendiri akan menyediakan sistem kendali tersendiri.
Proses Kendali Secara Formal
Suatu perencanaan strategis akan melaksanakan tujuan dan strategi organisasi. Seluruh informasi yang tersedia dipergunakan untuk membuat perencanaan ini. Perencanaan strategis tersebut kemudian di konversi menjadi anggaran tahunan yang fokus pada pendapatan dan belanja yang direncanakan untuk masing-masing pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab ini juga dituntun oleh aturan-aturan dan infornasi formal lain. Pusat tanggung jawab menjalankan operasi-operasi yang ditugaskan, dan hasilnya kemudian di nilai dan dilaporkan. Hasil-hasil aktual kemudian dibandingkan dengan anggaran untuk menentukan apakah kinerjanya memuaskan atau tidak.
G. TIPE-TIPE ORGANISASI
Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap strukturnya. Pada gilirannya, jenis struktur akan mempengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen organisasi. Meskipun kualitas dan ukuran organisasi itu sangat beragam, setidaknya organisasi bisa dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum :
1.Stuktur fungsional, di dalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas fungi-fungsi yang terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran.
2. Struktur unit bisnis, di dalamnya para unit manager bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian independen dari perusahaan.
3. Struktur matriks, di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.
A. Organisasi-organisasi fungsional
dibandingkan dengan seorang manajer generalis. Oleh karena itu, keuntungan terpenting dari struktur fungsional adalah efisiensi.
Ada sejumlah kelemahan pada struktur fungsional. Pertama, dalam sebuah organisasi fungsional terdapat ketidakjelasan dalam menentukan efektivitas manajer fungsional secara terpisah (seperti manajer produksi dan manajer pemasaran) karena tiap fungsi tersebut sama-sama memberikan kontribusi pada hasil akhir. Oleh karena itu, tidak ada cara untuk menentukan bagian dari laba yang dihasilkan masing-masing fungsi. Kedua, jika organisasi, terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu fungsi yang melapor ke beberapa manajer pada tingkat yang lebih tinggi dari fungsi tersebut, maka perselisihan antar para manajer dari fungsi-fungsi berbeda hanya dapat diselesaikan di tingkat atas, meskipun perselisihan itu berasal dari tingkatan organisasi yang lebih rendah. Sebagai contoh, departemen pemasaran mungkin ingin memenuhi kebutuhan konsumen untuk sejumlah tertentu dari suatu produk bahkan jika hal tersebut berarti kerja lembur untuk departemen produksi-dimana departemen produksi mungkin tidak rela menanggung biayanya. Ketiga, struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam. Contoh. Pada tahun 2002, Deera & Co. diorganisasikan ke dalam empat unit bisnis: perlengkapan pertanian; perlengkapan konstruksi; perlengkapan konsumen; dan kredit. Karena beragamnya produk dan segmen konsumen yang dilayaninya, maka Deera & Co. tidak bisa menerapkan struktur fungsional.
Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesaikan masalah-masalah yang terdapat pada struktur fungsional. Suatu unit bisnis, yang juga disebut sebagai divisi, bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada dalam produksi dan pemasaran sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung jawab untuk melakukan perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai fungsi yang terpisah sebagai contoh, memastikan agar rencana departemen pemasaran bisa disesuaikan dengan kemampuan produksi-dan untuk menyelesaikan perselisihan yang mungkin timbul diantara fungsi-fungsi ini. Kinerja unit bisnis tersebut kemudian diukur dengan profitabilitas dari unit bisnis itu. Contoh. Unit-unit bisnis Nabisco menggunakan sistem distribusi yang berbeda untuk produk yang berbeda-beda pula. Sebagai contoh, unit biskuitnya menggunakan truk-truk dan bagian penjualannya sendiri, untuk secara langsung mengirimkan barang kepada pihak pengecer-sebuah pendekatan yang memakan banyak biaya, namun hal ini diyakini oleh pihak manajemen sebagai pendekatan yang dibenarkan dalam kaitannya dengan meningkatnya hubungan dengan konsumen dan pengendalian yang lebih melekat terhadap persediaan dan penjualan toko-toko tersebut.
Contoh. Dalam kelompok perusahaan pesawat terbang Boeing, rancangan dan pembuatan pesawat dibagi ke dalam lingkup produk pesawat berbadan kecil (737 dan 752) dan pesawat, berbadan lebar (747,767 dan 777). Akan tetapi, pembuatan komponen structural utama membutuhkan peranti-peranti mesin yang dikendalikan oleh komputer dalam jumlah yang sangat besar dan kecil. Hal tersebut dinilai terlalu mahal untuk diduplikasi pada setiap produknya. Malahan, sebuah unit pabrikasi sentral dibuat dan seluruh aktivitas pembuatan pesawat yang membutuhkan skala yang luas dan keterampilan yang tinggi ditempatkan di dalam unit pabrikasi sentral tersebut serta ditanggung oleh lintas satuan produk. Struktur ini merupakan campuran anara produk dan fungsi.
C. Organisasi Matrik
Dalam organisasi matrik,manajer suatu proyek selain bertanggung jawab terhadap keberhasilan proyeknya,juga bertanggung jawab terhadap unit-unit fungsional.Masalah pengendalian manajemen pada organisasi matrik jelas lebih sulit dibandingkan dengan bentuk organisasi lainnya. Pengendalian akan sulit manakala tingkat keberhasilan suatu proyek atau program merupakan tanggung jawab dari beberapa manajer.
Orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian manajemen disebut sebagai seorang kontroler. Sebenarnya, di banyak organisasi, jabatan orang ini adalah Chief Financial Officer (CFO). Kontroler biasanya menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut :
1.Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian
2.Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan kepada para pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya.
3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan-laporan ini untuk para manajer, menganalisis program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara keseluruhan.
4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai terhadap pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasional.
5. Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam pendidikan personal manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendali.
Relasi ke Jajaran Organisasi
Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang kontroler biasanya bertanggung jawab untuk merancang maupun mengoperasikan sistem yang mengumpulkan dan melaporkan informasi, pemanfaatan informasi ini adalah tanggung jawab jajaran manajemen. Seorang pengendali barangkali bertanggungjawab untuk mengembangkan dan menganalisis tolak ukur yang digunakan untuk melakukan pengendalian serta merekomendasikan tindakan-tindakan yang diperlukan ke pihak manajemen. Kemungkinan-kemungkinan lainnya mencakup memonitor ketaatan pada batas-batas pengeluaran yang sudah ditetapkan oleh kepala eksekutif, mengendalikan integritas sistem pencatatan serta menjaga aktiva perusahaan dari pencurian dan penipuan.
Para pengendali bisnis mau tidak mau membagi loyalitas mereka.Pada suatu sisi,mereka berutang kesetiaan pada pihak pengendalian secara keseluruhan perusahaan,yang memegang tanggung jawab operasi sistem pengendalian secara keseluruhan.Pada satu sisi lain,mereka juga berutang kesetiaan pada para manajer di unit mereka,yaitu pihak yang diberi bantuan para stafnya.
DAFTAR PUSTAKA
Abdul Halim et al,Sistem Pengendalian Manajemen, Yogyakarta:UPP AMP YKPN,2000
Supriyono,R.A.,Sistem Pengendalian Manajemen,Yogyakarta : BPFE,Edisi 1,2000
Anthony Robert N. dan Vijay Govindarajan,Sistem Pengendalian Manajemen, Jakarta:
