TONNI KUSUMA
SEKOLAH PASCASARJANA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2011
Dengan ini saya menyatakan dengan sebenar-benarnya, bahwa semua pernyataan dalam tugas akhir yang berjudul:
KAJIAN STRATEGI PEMASARAN SAPI POTONG DI CV SEPTIA ANUGERAH JAKARTA
merupakan hasil karya saya sendiri di bawah bimbingan komisi pembimbing, kecuali yang dengan jelas ditunjukkan rujukannya. Laporan akhir ini belum pernah diajukan untuk memperoleh gelar pada program sejenis di perguruan tinggi lain serta belum pernah dipublikasikan.
Semua data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara jelas dan dapat diperiksa kebenarannya.
Jakarta, 1 Februari 2011
NRP. F 352080075 Tonni Kusuma
CV Septia Anugerah is one beef cattle company in Indonesia that can meet the need for beef cattle. In west java, beef marketing is mostly dominated by cattle companies or feedlots. They greatly help farmers with the marketing of their livestock and make it easy for the farmers to get cash money when they need it. Marketing the beef cattle through a marketing channel can make the commodity reach the consumers. Yet an inefficient or relatively long channel of marketing can cause loss for both breeders and consumers. The consumers would bear high cost of marketing, thus pay higher price; while the breeders would get lower income because of lower selling price as well. The resulted total scores for the matrix IFE and EFE were respectively 2,696 and 2,793 indicating that CV Septia Anugerah is in a stable position to respond to external situation and in average position to respond to its internal factors. The total score value of both IFE and EFE was to identify the position of CV Septia Anugerah. The matrix value of IE pointed to the middle cell position (V), i.e. growth/stable. The result of SWOT analysis was in the form of a formulated strategy, namely, the need for the implementation of a combination of the four marketing aspects (4Ps: products, price, place and promotion). The managerial implications of the aspects under the study can be grouped into four: (a) marketing, (b) financing, (c) production, and (d) human resource. Based on the calculation of QSP matrix, the most interesting strategy to apply is to expand the marketing network by penetrating the market with the highest value of attraction (4,949).
TONNI KUSUMA. Kajian Strategi Pemasaran Sapi Potong di CV. Septia Anugerah Jakarta. Dibimbing oleh SAPTA RAHARDJA sebagai Ketua dan AMIRUDDIN SALEH sebagai Anggota.
Peternakan sebagai salah satu subsektor pertanian masih memberikan kontribusi positif terhadap pertumbuhan Produk Domestik Bruto (PDB) Indonesia. Usaha peternakan sapi potong di Indonesia khususnya menyangkut jalur pemasaran sapi potong belum banyak diatur oleh pemerintah. Usaha pemasaran sapi potong lebih banyak dikuasai oleh lembaga-lembaga pemasaran yang mempunyai skala usaha besar seperti perusahaan sapi, atau lebih dikenal dengan istilah feedlot, pedagang pengumpul dan jagal. Sapi potong merupakan salah satu komoditi peternakan yang dapat menghasilkan protein hewani. Berdirinya perusahaan-perusahaan peternakan sapi potong merupakan salah satu kondisi yang dapat membantu pemerintah dalam pembangunan peternakan sapi potong terutama dalam menyediakan daging sapi yang berkualitas, yang sesuai dengan kemampuan atau daya beli konsumen.
CV Septia Anugerah merupakan salah satu perusahaan di Indonesia yang bergerak di bidang penjualan sapi potong yang dapat memenuhi kebutuhan akan ternak sapi potong. Di Jawa Barat usaha pemasaran sapi potong lebih banyak dikuasai oleh perusahaan sapi atau feedlot. Keberadaan feedlot di sisi lain sangat membantu petani dalam memasarkan ternaknya dan memudahkan petani mendapatkan uang tunai apabila peternak membutuhkan. Pemasaran ternak sapi potong dengan menggunakan jalur pemasaran dapat sampai di tangan konsumen. Jalur pemasaran yang tidak efisien atau relatif panjang menyebabkan kerugian, baik bagi peternak maupun konsumen. Konsumen akan terbebani dengan beban biaya pemasaran yang berat sehingga membayar dengan harga yang tinggi. Sedangkan bagi peternak, perolehan pendapatan menjadi lebih rendah karena harga penjualan yang diterima jauh lebih rendah.
Tujuan kajian (a) untuk menganalisis kondisi usaha sapi potong CV Septia Anugerah, (b) untuk mengetahui strategi pemasaran dalam perdagangan sapi potong di CV Septia Anugerah, (c) untuk menyusun prioritas strategi pemasaran sapi potong CV Septia Anugerah.
Lokasi penelitian dilaksanakan pada perusahaan CV Septia Anugerah Jakarta, yang beralamat di Jalan Fatmawati No. 26 Pondok Labu Jakarta Selatan. CV Septia Anugerah ini memiliki kandang penampungan sapi yang terletak di Desa Rabak, Kecamatan Rumpin, Kabupaten Bogor Jawa Barat. Penelitian ini menggunakan analisis Internal Factor Evaluation (IFE), External Factor Evaluation (EFE), Internal-Eksternal (IE), Strengths, Weakness, Opportunities, Threats (SWOT) dan
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
Dari hasil penjumlahan skor total pada matriks IFE dan EFE didapatkan nilai masing-masing 2,696 dan 2,793 yang menggambarkan dan mengindikasikan posisi perusahaan CV Septia Anugerah stabil dalam merespons situasi eksternal yang dihadapi, indikasi posisi perusahaan berada pada tingkat rataan untuk mampu merespons iklim internal yang dimiliki. Nilai skor total kombinasi antara matriks EFE dan IFE digunakan untuk mengetahui posisi CV Septia Anugerah. Nilai matriks IE menunjukkan pada posisi sel tengah (V), yaitu (Pertumbuhan/Stabil). Sedangkan hasil analisis SWOT berupa perumusan strategi perlu diimplementasikan pada
Implikasi manajerial dari hal yang dikaji dapat dibagi menjadi empat sasaran, yaitu (a) Pemasaran (b) Keuangan, (c) Produksi, (d) Sumberdaya manusia. Berdasarkan perhitungan matriks QSP diperoleh strategi yang paling menarik untuk ditetapkan adalah memperluas jaringan pemasaran dengan melakukan penetrasi pasar dengan nilai daya tarik terbesar (4,949).
© Hak Cipta milik IPB, tahun 2011 Hak Cipta dilindungi Undang-Undang
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh Karya Tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebut sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik atau tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan yang wajar bagi IPB dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis dalam bentuk apapun tanpa izin IPB
TONNI KUSUMA
Tugas Akhir
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada
Program Studi Industri Kecil Menengah
SEKOLAH PASCASARJANA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2011
Jakarta
Nama Mahasiswa : Tonni Kusuma Nomor Pokok : F 352080075
Program Studi : Industri Kecil Menengah
Disetujui Komisi Pembimbing
Dr. Ir. Sapta Rahardja, DEA
Ketua Anggota
Dr. Ir. Amiruddin Saleh
Diketahui,
Ketua Program Studi Dekan Sekolah Pascasarjana Industri Kecil Menengah
Prof. Dr. Ir. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing., DEA Prof. Dr. Ir. Khairil A. Notodiputro, MS
Puja dan puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT dan Nabi Besar Muhammad SAW beserta keluarganya sehingga penulis dapat menyelesaikan laporan tugas akhir ini yang berjudul Kajian Strategi Pemasaran Sapi potong di CV Septia Anugerah Jakartatepat pada waktunya. Penyusunan Tugas Akhir ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar magister profesional dalam program studi Magister Profesional Industri Kecil Menengah pada Sekolah Pascasarjana Institut Pertanian Bogor.
Dalam Penyusunan Tugas Akhir ini, berbagai pihak telah memberikan masukan dan bantuan sehingga pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan rasa terima kasih kepada:
1. Bapak Dr. Ir. Sapta Rahardja, DEA selaku Ketua Komisi Pembimbing. 2. Bapak Dr. Ir. H. Amiruddin Saleh selaku Anggota Komisi Pembimbing. 3. Bapak Dr. Ir. H. Suryahadi, DEA selaku Penguji Luar Komisi.
4. Bapak Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing., DEA selaku Ketua Program Studi Industri Kecil Menengah, Sekolah Pascasarjana Institut Pertanian Bogor. 5. Bapak dan Ibu dosen, serta pegawai Sekretariat Program Studi Industri Kecil
Menengah, Sekolah Pascasarjana Institut Pertanian Bogor yang telah membimbing, meluangkan waktunya, dan memberikan ilmunya kepada penulis. 6. Para Direksi, karyawan, Security, dan cleaning service dari CV Septia Anugerah
Jakarta yang telah membimbing, meluangkan waktunya, dan memberikan ilmunya kepada penulis.
7. Bapak Drh. H. Soetrisno dan Ibu Drh. Hj. Anni, serta adik-adik tercinta yang telah memberikan doa dan dorongan kepada penulis.
8. Security, cleaning service, dan pegawai-pegawai yang berada di Lingkungan Kampus Institut Pertanian Bogor.
9. Kakak-kakak kelas yang telah memberi masukan kepada penulis.
10. Rekan-rekan seperjuangan dengan penulis, yaitu Angkatan 11 Program Studi Industri Kecil Menengah.
11. Rekan-rekan, sanak saudara yang telah membantu, memberikan dorongan dan do’a, namun tidak dapat disebutkan penulis karena keterbatasan tempat, semoga dapat diberikan Taufik dan Hidayah-Nya selalu. Amiin.
industri kecil pada umumnya dan industri pemotongan hewan pada khususnya. Saran dan kritik atas Tugas Akhir ini diharapkan, agar menjadi lebih sempurna serta memberikan manfaat bagi pihak-pihak yang berkepentingan.
Bogor, 1 Februari 2011
Tonni Kusuma. Penulis dilahirkan di Pulau Dewata, Denpasar, Bali pada tanggal 25 Juni 1984. penulis merupakan anak pertama dari pasangan Drh. H. Soetrisno dan Drh. Hj. Anni Kusumaningsih.
Penulis menyelesaikan jenjang pendidikan Taman Kanak-Kanak (TK) di TK Aisyiah Denpasar dan lulus tahun 1990, serta melanjutkan ke jenjang Pendidikan Dasar di Sekolah Dasar Negeri (SDN) Pengadilan III di Bogor dan lulus tahun 1996. Tahun 1999 penulis lulus dari Sekolah Menengah Pertama Negeri (SMPN) 1 di Bogor dan langsung melanjutkan di Sekolah Menengah Umum (SMU) Swasta Bina Bangsa Sejahtera hingga tahun 2002. Pada tahun yang sama penulis diterima di Institut Pertanian Bogor (IPB) pada Program Studi Higiene Makanan Fakultas Kedokteran Hewan (PS HGM-FKH). Tahun 2005 sampai tahun 2008 penulis melanjutkan studinya pada Jurusan Teknologi Pangan dan Gizi, Fakultas Agribisnis dan Teknologi Pangan Universitas Djuanda. Tahun 2008 sampai tahun 2010 penulis melanjutkan studinya pada Program Studi Industri Kecil Menengah Sekolah Pascasarjana Institut Pertanian Bogor.
Selama menjadi mahasiswa, penulis aktif di berbagai organisasi kemahasiswaan, di antaranya adalah Badan Eksekutif Mahasiswa (BEM) Universitas Djuanda periode 2005-2007, panitia Wisuda 2005, 2006, dan 2007, serta panitia Field
Trip pada tahun 2005, 2006, dan 2007. Untuk kegiatan non formal, penulis aktif
menjadi pengurus Karang Taruna di Tingkat Rukun Warga (RW), pengurus Remaja Masjid Al-Furqan di Kompleks Kehutanan, dan menjadi anggota tim Sepak Bola di Tingkat Rukun Warga (RW) dan Kecamatan.
Halaman
DAFTAR TABEL……….... viii
DAFTAR GAMBAR……… ix DAFTAR LAMPIRAN……… x I. PENDAHULUAN... 1 A. Latar Belakang... 1 B. Perumusan Masalah... 3 C. Tujuan... 3
II. TINJAUAN PUSTAKA... 4
A. Perkembangan Sapi Potong di Indonesia... 4
B. Manajemen Strategi ... 6
C. Pemasaran... 8
D. Strategi Pemasaran ... 9
E. Analisis Persepsi Pasar... 15
F. Faktor Internal dan Eksternal... 17
G. Matriks SWOT... 21
H. Matriks Perencanaan Strategik Kuantitatif... 21
III. METODE PENELITIAN ... 23
A. Lokasi dan Waktu... 23
B. Metode Kerja... 23
1. Pengumpulan Data... 23
2. Pengolahan dan Analisis Data... 24
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN... 32
A. Sejarah Perusahaan... 32
B. Pengembangan Usaha dan Proses Produksi... 33
C. Saluran Pemasaran ... 37
D. Tenaga Kerja Perusahaan... 39
E. Perumusan Strategi Pemasaran... 40
1. Analisis Matriks IE... 44
2. Analisis Matriks SWOT... 45
3. Analisis Matriks QSP... 50
4. Implikasi Manajerial... 52
V. KESIMPULAN DAN SARAN... 54
A. Kesimpulan... 54
B. Saran... 55
DAFTAR PUSTAKA... 56
Halaman
1. Penilaian bobot faktor strategi eksternal perusahaan... 25
2. Penilaian bobot faktor strategi internal perusahaan ... 25
3. Matriks IFE... 26
4. Matriks EFE... 26
5. Matriks SWOT... 29
6. Matriks QSP... 31
7. Profil SWOT... 41
8. Perhitungan matriks IFE... 42
9. Perhitungan matriks EFE... 43
10. Rumusan strategi pemasaran dengan matriks SWOT... 46
Halaman 1. Diagram analisis SWOT... 28 2. Struktur organisasi CV Septia Anugerah ………. 39 3. Matriks IE pada CV Septia Anugerah... 44
Halaman 1. Kuesioner kajian untuk penilaian bobot dan rating faktor strategi
internal dan eksternal CV Septia Anugerah... 57
2. Kuesioner bagi pemilik perusahaan... 63
3. Kuesioner penelitian penilaian matriks QSP CV Septia Anugerah... 67
4. Perhitungan bobot faktor strategi internal CV Septia Anugerah... 68
5. Perhitungan bobot faktor strategi eksternal CV Septia Anugerah... 72
6. Rekapitulasi perhitungan bobot faktor strategi internal dan eksternal CV Septia Anugerah... 74
7. Rekapitulasi perhitungan rating faktor strategi internal dan eksternal CV Septia Anugerah... 76
A. Latar Belakang
Peternakan sebagai salah satu subsektor pertanian masih memberikan kontribusi positif terhadap pertumbuhan Produk Domestik Bruto (PDB) Indonesia. Kontribusi peningkatan PDB dari sektor pertanian adalah sebesar 18,77 persen, dengan sumbangan subsektor tanaman bahan makanan sebesar 64,11 persen dan subsektor peternakan sebesar 0,64 persen. Sementara subsektor lainnya mengalami penurunan masing-masing sebesar minus 32,47 persen untuk subsektor tanaman perkebunan, minus 17,64 persen untuk subsektor kehutanan dan minus 8,76 persen untuk subsektor perikanan.
Usaha peternakan sapi potong di Indonesia khususnya menyangkut jalur pemasaran sapi potong belum banyak diatur oleh pemerintah. Usaha pemasaran sapi potong lebih banyak dikuasai oleh lembaga-lembaga pemasaran yang mempunyai skala usaha besar seperti perusahaan sapi, atau lebih dikenal dengan istilah feedlot, pedagang pengumpul dan jagal. Sapi potong merupakan salah satu komoditi peternakan yang dapat menghasilkan protein hewani. Berdirinya perusahaan-perusahaan peternakan sapi potong merupakan salah satu kondisi yang dapat membantu pemerintah dalam pembangunan peternakan sapi potong terutama dalam menyediakan daging sapi yang berkualitas, yang sesuai dengan kemampuan atau daya beli konsumen (Yusdja et al., 2003).
Menurut Hubeis dan Najib (2008), saat ini keberadaan perusahaan sangat ditentukan oleh kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara memuaskan dari segi mutu, ketersediaan, harga dan ketepatan pengiriman. Padahal permintaan konsumen saat ini cenderung semakin kompleks seiring dengan semakin banyaknya alternatif yang tersedia di pasar. Situasi persaingan yang tinggi telah memaksa CV Septia Anugerah untuk lebih meningkatkan daya saingnya hingga mencapai tingkatan superior competitive advantage di antara pesaing-pesaingnya. Untuk itu, diperlukan strategi pemasaran dan prospek pengembangan yang tepat.
CV Septia Anugerah merupakan salah satu perusahaan di Indonesia yang bergerak di bidang penjualan sapi potong yang dapat memenuhi kebutuhan akan ternak sapi potong. Di Jawa Barat usaha pemasaran sapi potong lebih banyak dikuasai oleh perusahaan sapi atau feedlot. Keberadaan feedlot di sisi lain sangat
membantu petani dalam memasarkan ternaknya dan memudahkan petani peternak mendapatkan uang tunai apabila membutuhkan.
CV Septia Anugerah menjual ternak sapi potong hanya dalam bentuk ternak hidup. Perusahaan ini dalam memasarkan produknya melalui dua cara, yaitu: 1. Pembeli atau konsumen datang langsung ke kandang ternak sapi potong milik
CV Septia Anugerah.
2. Perusahaan mengirimkan langsung ke pembeli atau konsumen setelah sebelumnya melakukan transaksi via telepon terlebih dahulu.
Masing-masing jalur pemasaran mempunyai peran dan fungsi tersendiri dalam proses pemasaran. Saluran pemasaran dapat dikatakan sebagai saluran atau jalur yang digunakan baik secara langsung maupun tidak langsung untuk memudahkan pemindahan suatu produk, bergerak dari produsen sampai berada di tangan konsumen.
Pemasaran ternak sapi potong dengan menggunakan jalur pemasaran dapat sampai di tangan konsumen. Jalur pemasaran yang tidak efisien atau relatif panjang menyebabkan kerugian, baik bagi peternak maupun konsumen. Konsumen akan terbebani dengan beban biaya pemasaran yang berat sehingga membayar dengan harga yang tinggi. Sedangkan bagi peternak, perolehan pendapatan menjadi lebih rendah karena harga penjualan yang diterima jauh lebih rendah.
Dalam menciptakan sistem pemasaran yang efisien serta menguntungkan baik peternak maupun konsumen, maka peternak harus memilih jalur pemasaran yang pendek, efektif dan efisien.
Dengan adanya lembaga-lembaga pemasaran yang membantu pemindahan suatu produk maka akan dapat diketahui berapa margin yang diperoleh pada setiap lembaga pemasaran tersebut. Apakah ada kesesuaian antara proporsi kerja yang dilakukan dengan pendapatan yang diperoleh. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi margin pemasaran sapi potong adalah biaya, tingkat persaingan antara pedagang, jalur atau rantai pemasaran, kondisi wilayah dan banyaknya perantara (lembaga) yang terlibat dalam menyalurkan barang dan jasa dari produsen ke konsumen. Margin dapat didefinisikan sebagai perbedaan selisih antara harga yang diterima oleh petani produsen dengan yang dibayar oleh konsumen terhadap suatu komoditas.
Studi kasus (case study) kajian pemasaran ternak sapi potong ini untuk mengetahui efisiensi sistem pemasaran, di mana adanya keterlibatan lembaga pemasaran yang ikut menyalurkan jasa.
B. Perumusan Masalah
Permasalahan yang dihadapi adalah bagaimana caranya agar ternak sapi potong sampai ke tangan konsumen. Salah satu alternatif yang dihasilkan oleh produsen adalah menjual melalui lembaga pemasaran. Adanya lembaga pemasaran akan menyebabkan harga produk berubah setelah sampai ke tangan konsumen. Hal ini dikarenakan setiap lembaga pemasaran berusaha melakukan fungsi-fungsi pemasaran yang menambah nilai guna dari suatu barang sehingga pemasaran dibebankan kepada produsen atau konsumen, yaitu dengan cara meningkatkan harga konsumen atau menekan harga produsen. Maka permasalahan yang perlu dikaji lebih lanjut adalah:
a. Bagaimana kegiatan usaha sapi potong CV Septia Anugerah?
b. Bagaimana kajian strategi pemasaran sapi potong CV Septia Anugerah? c. Seperti apa strategi pemasaran sapi potong CV Septia Anugerah ke depan?
C. Tujuan
Berdasarkan permasalahan yang dihadapi dalam pelaksanaan pemasaran ternak sapi potong, maka tujuan dari tugas akhir ini adalah:
a. Untuk menganalisis kegiatan usaha sapi potong CV Septia Anugerah.
b. Untuk mengetahui strategi pemasaran sapi potong CV Septia Anugerah dengan memanfaatkan matriks SWOT.
A. Perkembangan Sapi Potong di Indonesia
Sapi potong merupakan salah satu ternak penghasil daging di Indonesia. Namun, produksi daging sapi dalam negeri masih belum mampu memenuhi kebutuhan karena populasi dan tingkat produktivitas ternak rendah. Laju peningkatan populasi sapi potong relatif lamban. Analisa Asosiasi Produsen Daging dan Feedlot Indonesia (Apfindo), populasi sapi lokal Indonesia cenderung semakin menurun tanpa ada substitusi dari impor sapi bakalan.
Kondisi peternakan sapi potong saat ini dapat dikatakan mengkhawatirkan, dikarenakan dalam kurun lima tahun terakhir ini telah terjadi penurunan populasi sebesar 4,10 persen, yakni dari 11.137.000 ekor pada tahun 2001 menjadi 10.680.000 ekor pada tahun 2005.
Telah banyak usaha yang dilakukan untuk meningkatkan populasi, namun hasilnya belum memperlihatkan dampak yang positif. Populasi sapi potong pada tahun 2007 tercatat 11,366 juta ekor. Populasi tersebut belum mampu mengimbangi laju permintaan daging sapi yang terus meningkat. Untuk mengantisipasinya, pemerintah melakukan impor daging sapi dan sapi bakalan untuk digemukkan.
Besarnya impor sapi potong sejak 2008 mengalami penurunan, tingkat impor daging dan sapi hidup ke Indonesia. Selama tahun 2008, impor yang masuk mencapai 450.000 ekor sapi dari berbagai negara seperti Australia dan Selandia Baru.
Dibandingkan 2007 ada penurunan, impor sebesar 496.000 ekor sapi hidup ditambah impor jeroan yang dikalkulasikan sama dengan 300.000 ekor sapi. Tahun 2009 target impor sapi potong hidup menurun hanya 300.000 ekor sedang pada 2010 Indonesia diharapkan hanya mendatangkan sapi potong tidak lebih dari 90.000 ekor karena sudah swasembada, paling tidak 90 persen total kebutuhan daging dalam negeri bisa dicukupi oleh peternak dalam negeri. Penurunan produksi sapi potong selama empat tahun terakhir ini karena pemerintah melarang pemotongan sapi di bawah umur 2,5 tahun. Selama periode 2005-2006 dan 2008-2009 justru Indonesia sedang memproduksi sapi dengan program pengurangan penyembelihan sapi usia 2,5 tahun dan sekaligus menggenjot peningkatan angka kelahiran sapi.
Tahun 2010 populasi sapi potong mencapai 11,8 juta ekor dan kambing 13,3 juta ekor. Populasi terbesar berada di Jawa Timur yakni sebesar 3,5 juta ekor sapi dan di Jawa Tengah 1,5 juta ekor. Produksi daging tahun ini diproyeksikan mencapai 371.000 ton atau sedikit meningkat dibanding tahun lalu yang mencapai 352.400 ton dan berharap pada 2010 pertumbuhan populasi sapi diharapkan bisa mencapai 12-13 juta ekor atau sudah swasembada, sehingga dapat mencukupi kebutuhan daging hingga 90 persen.
Ada dua faktor yang menyebabkan lambannya perkembangan sapi potong di Indonesia, yaitu:
1. Sentra utama produksi sapi potong di Pulau Jawa yang menyumbang 45% terhadap produksi daging sapi nasional sulit untuk dikembangkan karena: a. Ternak dipelihara menyebar menurut rumah tangga peternakan (RTP) di
pedesaan.
b. Ternak diberi pakan hijauan pekarangan dan limbah pertanian. c. Teknologi budidaya rendah.
d. Tujuan pemeliharaan ternak sebagai sumber tenaga kerja, pembibitan (reproduksi) dan penggemukkan.
e. Budi daya sapi potong dengan tujuan untuk menghasilkan daging dan berorientasi pasar masih rendah.
2. Pada sentra produksi sapi di kawasan timur Indonesia dengan porsi 16% dari populasi nasional, serta memiliki padang penggembalaan yang luas, pada musim kemarau panjang sapi menjadi kurus, tingkat mortalitas tinggi, dan angka kelahiran rendah. Kendala lainnya adalah berkurangnya areal penggembalaan, kualitas sumberdaya rendah, akses ke lembaga permodalan sulit, dan penggunaan teknologi rendah.
Ada beberapa faktor di dalam pengembangan sapi potong, di antaranya adalah:
a. Sebagian besar penduduk Indonesia bermatapencaharian di bidang pertanian yang tidak bisa terlepas dari usaha ternak sapi, khususnya sapi kerja.
b. Permintaan pasar terhadap daging sapi semakin meningkat, ketersediaan tenaga kerja besar, adanya kebijakan pemerintah yang mendukung upaya pengembangan sapi potong, hijauan pakan dan limbah pertanian tersedia sepanjang tahun dan usaha peternakan sapi lokal tidak terpengaruh oleh krisis ekonomi global.
Ada beberapa pendekatan dalam membangun industri sapi potong yang tangguh di Indonesia, yaitu:
a. Perlu adanya keputusan politik untuk membangun industri sapi potong dalam negeri khususnya untuk menangani segmen hulu yang lebih spesifik lagi adalah pada usaha breeding sapi dan harus dibarengi dengan kemauan yang besar dari para pelaku bisnis sapi potong baik di segmen hulu maupun hilir. b. Perlu adanya suatu kesamaan persepsi dari seluruh stakeholder untuk
membangun industri sapi potong untuk kepentingan bersama termasuk konsumen daging agar memperoleh daging yang sehat, harga yang layak dan kompetitif.
c. Semua unsur yang menyebabkan biaya ekonomi tinggi harus dihapuskan baik yang didukung dengan peraturan daerah ataupun yang bersifat tidak resmi. d. Perlu adanya penataan dan peningkatan para usahawan yang bermain di hilir
untuk secara serius menggarap pasar dalam negeri ataupun ekspor dengan inovasi-inovasi.
e. Bertolak dari kenyataan bahwa sejauh ini sebagian kebutuhan daging dipenuhi dari impor, baik dalam bentuk daging ataupun sapi hidup, maka yang perlu mendapat prioritas adalah bagaimana dapat diperoleh nilai tambah yang maksimal dari komoditi yang diimpor tersebut. Hal ini tidak berarti bahwa kita tidak berusaha untuk memperbaiki segmen hulu dengan mengurangi ketergantungan kebutuhan sapi bakalan ataupun daging dari luar negeri.
f. Harus mampu menampilkan unggulan di setiap segmen kegiatan dan menyadari bahwa efisiensi dalam setiap segmen hulu menjadi kunci keberhasilan dan kuatnya daya saing (Churchill, 2001).
B. Manajemen Strategi
Manajemen strategi (strategic management) dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Seperti tersirat dalam definisi, manajemen strategi berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Istilah manajemen strategi kadang-kadang mengacu pada formulasi, implementasi dan evaluasi strategi, sedangkan
perencanaan strategi hanya mengacu pada formulasi strategi. Tujuan manajemen strategi adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang (Churchill, 2001).
Proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap, yaitu: 1. Formulasi strategi
Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
Tidak ada organisasi yang memiliki sumberdaya yang tidak terbatas, penyusun strategi harus memutuskan alternatif strategi mana yang akan memberikan keuntungan terbanyak. Keputusan formulasi strategi mengikat organisasi terhadap produk, pasar, sumberdaya, dan teknologi yang spesifik untuk periode waktu yang panjang. Strategi menentukan keunggulan kompetitif jangka panjang. Untuk kondisi baik atau buruk, keputusan strategi memiliki konsekuensi di berbagai bagian fungsional dan efek jangka panjang terhadap organisasi.
2. Implementasi strategi
Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
Implementasi strategi sering kali disebut tahap pelaksanaan dalam manajemen strategi. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan. Sering kali dianggap sebagai tahap yang paling rumit dalam manajemen strategi. Implementasi strategi membutuhkan disiplin pribadi, komitmen, dan pengorbanan. Suksesnya implementasi strategi terletak pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan, yang lebih tepat disebut
seni daripada ilmu. Strategi yang telah diformulasikan tetapi tidak diimplementasikan tidak memiliki arti apapun (Churchill, 2001).
3. Evaluasi strategi
Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Manajer sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti yang diharapkan. Evaluasi strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah meninjau ulang faktor eksternal dan internal, yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur kinerja dan mengambil tindakan korektif.
Evaluasi dibutuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesan di hari esok. Sukses selalu membawa masalah baru yang berbeda. Aktivitas formulasi, implementasi dan evaluasi strategi terjadi di tiga tingkat hierarki dalam perusahaan besar. Dengan dukungan komunikasi dan interaksi di antara manajer dan karyawan antartingkat hierarki, manajemen strategi membantu perusahaan berfungsi sebagai tim yang kompetitif. Kebanyakan perusahaan kecil dan beberapa perusahaan besar tidak memiliki divisi, mereka hanya memiliki tingkat korporat dan fungsional. Tetapi, manajer dan karyawan pada dua tingkatan ini harus aktif terlibat dalam aktivitas manajemen strategi.
C. Pemasaran
Pemasaran adalah suatu runtutan kegiatan atau jasa yang dilakukan untuk memindahkan suatu produk dari titik produsen ke titik konsumen. Pada prinsipnya pemasaran adalah pengaliran barang dari produsen ke konsumen, dimana aliran barang tersebut dapat terjadi karena adanya lembaga pemasaran yang tergantung dari sistem yang berlaku dan aliran barang yang dipasarkan Kotler (1996).
Pemasaran terjadi karena beberapa hal, di antaranya: 1. Tingkat kebutuhan yang mendesak.
2. Tingkat komersialisasi produsen. 3. Keadaan harga yang menguntungkan. 4. Peraturan-peraturan yang berlaku.
Tujuan pemasaran adalah untuk menempatkan barang dan jasa ke konsumen dimana untuk mencapai tujuan tersebut, perlu dilaksanakan kegiatan-kegiatan pemasaran yang dibangun berdasarkan arus barang yang meliputi proses pengumpulan, penimbangan, dan penyebaran. Selanjutnya Kotler (1996) menegaskan bahwa tujuan pemasaran adalah untuk memahami dan mengetahui pelanggan sedemikian rupa sehingga produk atau jasa tersebut cocok dengan pelanggan, atau dengan kata lain memenuhi kebutuhan konsumen dengan cara yang menguntungkan.
Pemasaran hasil pertanian sebagai suatu performance semua usaha yang mencakup kegiatan arus barang dan jasa mulai dari titik usahatani sampai pada konsumen akhir. Proses mengalirnya komoditi pertanian dari titik-titik usahatani sampai konsumen akhir dilakukan melalui saluran-saluran, sedangkan secara khusus pemasaran adalah analisa terhadap aliran produk secara fisik dan ekonomis dari produsen ke konsumen melalui pedagang perantara (Rangkuti, 1997).
McLeod dan Schell (2001) mengatakan bahwa pemasaran terdiri dari kegiatan perorangan dan organisasi yang memudahkan dan mempercepat hubungan pertukaran yang memuaskan dalam lingkungan yang dinamis melalui penciptaan, pendistribusian, promosi dan penentuan harga barang, jasa dan gagasan. Proses pemasarannya sendiri menurut Kotler dan Amstrong (2001) adalah proses menganalisa peluang pemasaran, menyeleksi pasar sasaran, mengembangkan bauran pemasaran dan mengatur usaha pemasaran. Jadi, tugas pemasaran yang penting adalah meyakinkan sebanyak mungkin calon pelanggan untuk mengadopsi produk pelopor dengan cepat untuk kemudian menurunkan biaya unit dan membantu sejumlah besar pelanggan yang setia sebelum para pesaing masuk ke pasar (Boyd et al., 2000).
D. Strategi Pemasaran
Salah satu dari strategi pemasaran yang sering dilakukan oleh suatu perusahaan adalah dengan cara melakukan penyebaran pemasaran itu sendiri, atau lebih sering dikenal dengan istilah bauran pemasaran. Bauran pemasaran sendiri didefinisikan sebagai suatu strategi yang dilakukan oleh suatu perusahaan yang dapat meliputi menentukan master plan dan mengetahui serta menghasilkan pelayanan (penyajian) produk yang memuaskan pada suatu segmen pasar tertentu
yang mana segmen pasar tersebut telah dijadikan sasaran pasar untuk produk yang telah diluncurkan untuk menarik konsumen sehingga terjadi pembelian.
Dalam melakukan dan merencanakan pemasaran strategi, beberapa perusahaan telah menggunakan berbagai cara yang kemudian dikombinasikan menjadi satu, untuk jenis strategi pemasaran dalam hal ini lebih akrab dikenal dengan istilah marketing mix. Marketing mix dapat didefinisikan sebagai perpaduan berbagai strategi yang berupa kegiatan atau faktor-faktor penting yang merupakan hal-hal yang menjadi inti dari strategi pemasaran itu sendiri.
Berikut beberapa hal penting yang sangat mempengaruhi keberhasilan
marketing mix, dalam memasarkan suatu produk:
1. Produk sebagai Obyek Pemasaran
Produk adalah obyek yang sangat vital yang sangat mempengaruhi keberhasilan dalam mendatangkan keuntungan atau laba yang akan tetap menjaga operasional dan kesehatan suatu perusahaan. Dengan melalui produk, produsen dapat memanjakan konsumen. Karena dari produk akan dapat diketahui, seberapa besar kepuasan dan kebutuhan akan produk itu sendiri dalam kehidupan konsumen.
Sedangkan produk itu sendiri memiliki sifat dan karakteristik yang amat beragam, dan suatu produk yang potensial adalah suatu produk yang sering diburu konsumen, bahkan tidak perlu melakukan promosi dalam manjemen pemasaran.
Berikut beberapa karakteristik dari produk yang berupa jasa yang harus diketahui dalam menetapkan strategi pemasaran:
a. Produk jasa adalah produk yang dipasarkan di pasaran yang memiliki sifat yang tidak berwujud. Karena biasanya produk jasa adalah tidak bisa dilihat, namun dapat dirasakan. Selain itu, produk jasa juga tidak bisa diraba, dicium namun bisa sangat dirasakan manfaatnya dalam menunjang aktivitas konsumen.
b. Produk jasa yang ditawarkan ke konsumen sifatnya tidak bisa dipisahkan dari perihal faktor yang mendukung dari terciptanya produk berupa jasa itu sendiri. Sebagai contoh produk dari jasa penginapan yang ditawarkan dari suatu wisma, maka produk jasa itu sendiri tidak akan bisa dipisahkan dari bangunan wisma itu sendiri, tempat produk jasa itu dipasarkan.
c. Produk jasa juga memiliki sifat dinamis yang mengikuti perkembangan pola hidup konsumen yang menjadi target pemasaran. Karena mengikuti tuntutan update dari strategi pemasaran itu sendiri, maka produk jasa yang ditawarkan juga akan mengalami perubahan untuk menunjang pemasaran dengan hasil yang maksimal yang akan didapatkan oleh perusahaan. Perubahan dari produk jasa ini akan menciptakan persaingan usaha baik dari segi kualitas maupun dari segi harga. Sebagai contoh harga penginapan dari suatu wisma akan berbeda tarifnya dengan jasa produk yang ditawarkan oleh hotel dengan kelas berbintang.
d. Produk jasa biasanya memiliki dan bersaing dengan berpacunya waktu, sehingga memiliki daya tahan tertentu. Dalam hal ini dapat juga dibilang produk jasa tidak dapat disimpan, oleh karena itu manfaatnya biasanya hanya dapat dirasakan pada saat melakukan transaksi pembelian dari produk jasa itu sendiri.
2. Analisis terhadap Harga untuk Sebuah Produk
Penentuan harga dari suatu produk adalah suatu hal yang juga sangat krusial. Penentuan harga dari suatu produk akan sangat mempengaruhi dari keberhasilan suatu perusahaan dalam memperoleh keuntungan yang akan didapatkan oleh suatu perusahaan. Penetapan harga dari suatu produk, akan sangat dipengaruhi dari seberapa besar pengorbanan yang telah dilakukan dalam memproduksi produk itu sendiri. Semakin besar pengorbanan yang dilakukan maka akan semakin besar dan tinggi harga yang dibandrol dari produk itu sendiri.
Kebijakan dalam menentukan harga dari suatu produk, maka kelak akan sangat mempengaruhi dari pelayanan yang harus dilakukan oleh perusahaan terhadap konsumen. Ini tentunya juga membutuhkan biaya (budget) yang juga harus diperhitungkan dengan menentukan nilai harga dari produk itu sendiri yang sangat diharapkan dan telah dirancang agar dari harga produk itu sendiri dapat menutupi semua biaya produksi sehingga akan menghasilkan profit bagi perusahaan.
Harga sangat mempengaruhi penjual dari suatu produk yang ditawarkan oleh suatu perusahaan. Penentuan harga sangat dibutuhkan strategi pemasaran yang amatlah matang agar perusahaan tidak mengalami kerugian. Menetapkan harga yang murah adalah bukan solusi di atas
segalanya. Namun penetapan harga dengan cerdas akan sangat membantu untuk mendobrak penjualan. Strategi dalam menetapkan harga produk dapat dilakukan dengan menganalisis kelebihan, keunggulan dan kekurangan dari produk yang dimiliki. Dengan jalan ini maka kelak dikemudian hari tidak akan ditemukan istilah harga yang seharusnya lebih mahal atau lebih murah dari kualitas barang yang dimiliki. Penentuan harga barang juga dapat dianalisis dengan melihat persaingan dan seberapa besar kebutuhan produk yang akan dicari oleh konsumen (David, 1997).
3. Kegiatan Distribusi yang Dijalankan
Distribusi adalah juga merupakan bagian yang vital dari bagian strategi pemasaran itu sendiri. Pemilihan strategi distribusi dengan tepat akan dapat membantu produk sampai ke konsumen dengan harga yang sesuai dengan yang telah ditentukan oleh perusahaan. Tidak jarang suatu produk yang telah dibandrol dengan harga sekian, namun karena kesalahan distribusi ketika sampai ke tangan konsumen, harga yang terjadi ketika transaksi jual beli adalah lebih mahal dari harga yang telah ditetapkan oleh perusahaan yang sebelumnya.
Salah satu strategi pemasaran yang sebaiknya harus diperhatikan agar aktivitas jalannya distribusi dapat berjalan dengan lancar adalah dengan memperhatikan perihal channel of distribution atau jika diterjemahkan mengandung arti saluran distribusi. Saluran distribusi dapat membantu perusahaan dalam proses pemasaran terutama untuk menganalisis berbagai kendala yang terjadi di lapangan, sehingga dapat diambil kebijakan strategi yang tepat untuk memecahkan masalah yang dihadapi dan distribusi kembali akan dapat berjalan dengan normal dan baik demi tercapainya kepuasan konsumen (Gaspersz, 2003).
Salah satu unit yang sangat membantu jalannya proses distribusi adalah unit distributor. Distributor sangat dibutuhkan oleh perusahaan dalam membantu pemasaran obyek produksi. Dalam menunjuk distributor yang tepat dan juga menetapkan kebijakan yang benar tentang saluran distribusi dengan memperhatikan hal-hal sebagai berikut:
a. Melakukan riset dan analisis yang lebih mendalam terhadap pihak-pihak lembaga yang terkait dalam menunjang proses pemasaran, terutama
sebagai contoh adalah pihak-pihak terkait seperti pedagang perantara antara pihak perusahaan dengan konsumen di daerah tertentu.
b. Mempertimbangkan karakteristik dari segmen pasar yang telah dibidik, dan secara geografis bagaimana lokasi pembeli, apakah mudah dijangkau atau keadaan yang terjadi adalah sebaliknya.
c. Memperhitungkan seberapa besar persediaan produk yang dipasok yang disesuaikan dengan seberapa besar dengan kebutuhan konsumen. Hal ini bertujuan untuk menganalisis efektivitas proses distribusi yang akan dilakukan dalam jangka panjang.
d. Memikirkan dengan segala jaringan pemasaran yang dimiliki agar dapat didayaupayakan secara maksimal sehingga hasil pemasaran yang disokong dari proses distribusi dapat memberikan hasil yang optimal.
Pola distribusi yang harus dipertimbangkan dan selalu diamati adalah dengan melakukan penyesuaian dengan perkembangan pola dinamika gaya hidup masyarakat. Jika hal ini dapat dilakukan dengan baik, maka proses distribusi dapat berjalan dengan baik dan akan mendukung untuk menghasilkan nilai penjualan yang memuaskan.
4. Melakukan Kegiatan Promosi
Kegiatan promosi biasanya merupakan komponen prioritas dari kegiatan pemasaran. Dengan adanya promosi maka konsumen akan mengetahui bahwa perusahaan meluncurkan produk baru yang akan menggoda konsumen untuk melakukan kegiatan pembelian. Kegiatan promosi banyak yang mengatakan identik dengan dana yang dimiliki oleh perusahaan. Semakin besar dana yang dimiliki oleh suatu perusahaan maka umumnya akan menghasilkan tingkatan promosi yang juga sangat gencar untuk dapat dilakukan. Namun dana bukan di atas segala-galanya. Dana yang terbatas dapat diatasi dengan inovasi yang lebih pintar dan tepat. Salah satu solusi yang dapat dilakukan dengan menganalisis keunggulan produk, modal lain yang dimiliki oleh perusahaan dan segmen pasar yang dibidik. Dengan mempertimbangkan faktor strategi pemasaran di atas, maka promosi dapat dilakukan lebih pintar dan efisien, serta tepat sasaran (Churchill, 2001).
Kegiatan promosi sangat erat kaitannya dengan penyebaran informasi untuk disampaikan ke konsumen. Dalam penyampaian strategi informasi ini
ada beberapa hal penting yang hendaknya diperhatikan, yaitu sebagai berikut:
a. Program periklanan yang dijalankan, kegiatan periklanan merupakan sebagai media utama bagi perusahaan untuk menunjang kegiatan promosi. Promosi memiliki tujuan utama untuk menarik konsumen agar mau melakukan pembelian terhadap produk yang ditawarkan. Saat ini periklanan yang sering digalakkan adalah melalui kegiatan media cetak dan elektronik. Dunia iklan sendiri telah mengalami perkembangan yang amat pesat. Salah satunya adalah dengan mulai maraknya iklan dengan melalui media internet (Rangkuti, 1997).
b. Promosi dengan mengutamakan penjualan yang dilakukan secara pribadi atau lebih dikenal dengan istilah personal selling. Kegiatan promosi yang satu ini bisa dikatakan sebagai ujung tombak dari kegiatan promosi. Karena kegiatan personal selling adalah kegiatan promosi yang mengharuskan berhadapan dengan konsumen dengan secara langsung. Melalui kegiatan promosi personal selling secara profesional akan sangat membantu untuk tercapainya penjualan yang secara fantastis.
Personal selling yang dilakukan secara besar merupakan salah satu
alternatif solusi yang dapat dilakukan oleh suatu perusahaan jika memiliki modal yang cukup besar.
c. Promosi yang dilakukan dengan mengedepankan kualitas promosi penjualan. Promosi penjualan mengedepankan aspek penambahan intensitas terhadap strategi dalam pemasaran produk. Penambahan intensitas di sini dalam berbagai aspek manajemen pemasaran, meliputi peningkatan kualitas produk, kualitas pelayanan distribusi, menambah kualitas pelayanan agar menjadi lebih baik dan masih banyak aspek lainnya yang dapat ditingkatkan demi tercapainya kepuasan pelanggan atas produk yang telah dipasarkan.
d. Promosi dengan cara meningkatkan publisitas, cara ini lebih condong untuk membentuk sebuah image yang lebih positif terhadap produk yang ditawarkan. Pembentukan image positif ini dapat dilakukan dengan iklan atau promosi yang memiliki karakteristik tertentu yang tidak dapat dimiliki oleh strategi pemasaran produk lainnya. Bisa saja dapat dilakukan dengan cara menciptakan suatu produk yang memiliki poin
lebih, karakteristik unik dan mempunyai manfaat lebih yang dapat menjadi pemikiran positif di hadapan konsumen. Jika hal ini dapat dilakukan maka image atau gambaran positif yang berkembang di masyarakat akan terbentuk dan mendatangkan beberapa faktor positif untuk mendongkrak penjualan (Churchill, 2001).
Keempat komponen baur pemasaran yang telah dipaparkan di atas harus dapat dilakukan secara sinkron agar menghasilkan strategi pemasaran yang baik dalam jangka panjang, sehingga keuangan perusahaan dapat berjalan dengan sehat dan kesejahteraan dapat ditingkatkan, baik bagi perusahaan itu sendiri atau bagi karyawan yang bekerja di perusahaan tersebut (Churchill, 2001).
E. Analisa Persepsi Pasar 1. Persepsi Konsumen
Menurut Kotler (2000), persepsi adalah proses bagaimana seseorang memilih, mengorganisasi dan menginterpretasi masukan-masukan informasi untuk membantu konsumen menginterpretasikan dunia sekitarnya. Setiap individu dapat memiliki persepsi yang berbeda atas obyek yang sama. Persepsi konsumen memegang peranan penting dalam pemasaran, karena persepsi yang diterima konsumen dapat mempengaruhi mutu, harga dan juga citra yang dihasilkan produk tertentu.
2. Analisa Persaingan
Analisis persaingan adalah suatu pendekatan yang digunakan oleh banyak industri untuk membangun strategi. Intensitas persaingan di antara perusahaan-perusahaan sangat bervariasi. Analisa dasar dalam memahami persaingan adalah industri. Sebuah industri yang menghasilkan produk ataupun jasa adalah sekumpulan pesaing yang menghasilkan produk atau jasa yang bersaing satu sama lain (Porter, 1990). Pesaing suatu perusahaan meliputi pihak yang berusaha memuaskan pelanggan dan kebutuhan pelanggan yang sama, serta menyediakan penawaran yang serupa kepada pelanggan. Menurut Pearce dan Robinson (1997), analisa persaingan umumnya memiliki tujuan untuk mengidentifikasi pesaing yang ada sekarang dan pesaing potensial serta mengidentifikasi pergerakan potensial, dari pesaing untuk membantu perusahaan merencanakan persaingan yang efektif.
Kotler dan Keller (2007) berpendapat bahwa analisa strategi bersaing merupakan bagian penting dalam rencana pemasaran, yaitu:
a) Dalam menilai situasi terkini, perusahaan perlu mengidentifikasi pesaing-pesaing kunci, serta mempelajari kekuatan dan kelemahan pesaing.
b) Analisis dan intelegensi bersaing membentuk strategi bersaing yang didukung oleh bauran pemasaran.
Dalam menganalisa persaingan industri, Kotler (2000) mengemukakan bahwa ada delapan hal yang harus diperhatikan, di antaranya adalah:
a) Mengidentifikasi pesaing.
Hal ini dapat dibedakan berdasarkan empat tingkat substitusi, yaitu: i. Persaingan Merek, terjadi apabila suatu perusahaan menganggap para
pesaingnya adalah perusahaan lain yang menawarkan produk dan jasa yang serupa pada pelanggan sama dengan harga sama.
ii. Persaingan Industri, terjadi apabila suatu perusahaan menganggap para pesaingnya adalah semua perusahaan yang membuat produk atau kelas produk yang sama.
iii. Persaingan Bentuk, terjadi apabila suatu perusahaan menganggap para pesaingnya adalah semua perusahaan memproduksi produk yang memberikan jasa sama.
iv. Persaingan generik, terjadi apabila suatu perusahaan menganggap para pesaingnya adalah semua perusahaan yang bersaing untuk mendapatkan harga konsumen yang sama.
b) Mengidentifikasi strategi pesaing. Pesaing terdekat perusahaan adalah yang mengejar pasar sasaran yang sama dengan strategi sama.
c) Menentukan tujuan pesaing. Tujuan pesaing beraneka ragam, misalnya profitabilitas, pertumbuhan pangsa pasar, arus kas, keunggulan teknologi dan keunggulan pelayanan.
d) Menilai kekuatan dan kelemahan pesaing. Sumberdaya dan kemampuan dari masing-masing pesaing dapat menentukan keberhasilan perusahaan dalam menjalankan strategi.
e) Mengestimasi pola reaksi pesaing. Pola reaksi pesaing ada yang lambat, cepat, penuh perhitungan dan tidak terduga.
g) Memilih pesaing untuk diserang dan dihindari. h) Menyeimbangkan orientasi pelanggan dan pesaing.
F. Faktor Internal dan Eksternal 1. Faktor Internal
Faktor internal dikelompokkan menjadi faktor yang memberikan kekuatan dan yang memberikan kelemahan. Kekuatan dan kelemahan internal merupakan segala kegiatan dalam kendali organisasi yang bisa dilakukan dengan selang sangat baik atau buruk (David, 2006). Kekuatan menurut Pearce dan Robinson (1997) adalah keunggulan sumberdaya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin ditangani oleh perusahaan. Sedangkan kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan sumberdaya, keterampilan dan kemampuan yang menghalangi kinerja efektif suatu perusahaan.
David (2006) menyebutkan ada beberapa faktor internal perusahaan yang dapat mempengaruhi perkembangan perusahaan, antara lain:
a. Manajemen
Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukkan staf dan pengendalian. Perencanaan terdiri dari semua aktivitas manajerial yang berkaitan dengan persiapan menghadapi masa depan. Pengorganisasian berkaitan dengan semua kualitas manajerial yang menghasilkan struktur tugas dan hubungan wewenang. Fungsi pengorganisasian berkaitan dengan desain organisasi, spesialisasi pekerjaan dan analisis pekerjaan. Fungsi pemotivasian berkaitan erat dengan kepemimpinan, komunikasi, kerjasama, delegasi wewenang, kepuasan pekerjaan, pemenuhan kebutuhan, perubahan organisasi, moral karyawan dan moral manajerial. Penunjukkan staf berkaitan dengan pengelolaan sumberdaya yaitu administrasi gaji dan upah, tunjangan karyawan, wawancara penerimaan, pelatihan dan pengembangan manajemen. Pengendalian terdiri dari semua aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan hasil konsisten dengan yang direncanakan.
b. Pemasaran
Pemasaran merupakan proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa. Keputusan mendasar yang harus dibuat untuk menentukan pemasaran yang tepat adalah keputusan dalam bauran pemasaran (seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaannya).
c. Sumberdaya Manusia (SDM)
Masalah SDM sering menjadi faktor utama dalam sebuah perusahaan. Kegiatan mengelola orang-orang yang merupakan unsur dasar organisasi seringkali menjadi masalah bagi perusahaan. Keberhasilan organisasi sangat ditentukan oleh kegiatan pendayagunaan sumberdaya manusia. d. Produksi dan operasi
Produksi terdiri dari semua aktivitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi terdiri dari lima fungsi atau bidang keputusan yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja dan mutu proses menyangkut desain dari sistem produksi fisik. Kapasitas menyangkut penetapan tingkat luaran maksimal untuk organisasi. Persediaan mencakup mengelola banyaknya bahan baku, barang setengah jadi dan barang jadi. Tenaga kerja berkenaan dengan mengelola tenaga kerja terampil, tidak terampil dan manajerial. Mutu bertujuan untuk memastikan bahwa barang dan jasa yang bermutu tinggi yang dihasilkan. Keputusan spesifik termasuk kendali mutu, mengambil contoh, pengujian, pemastian mutu dan kendali biaya. Kekuatan dan kelemahan dalam lima fungsi produksi dapat berarti sukses dan gagalnya suatu usaha.
e. Keuangan
Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing usaha kecil dan daya tarik keseluruhan bagi investor. Menetapkan kekuatan keuangan usaha kecil dan kelemahan amat penting untuk memutuskan alternatif strategi secara efektif.
2. Faktor Eksternal
Faktor strategi eksternal yang dimiliki organisasi meliputi peluang dan ancaman. Peluang dan ancaman eksternal merujuk pada peristiwa dan tren ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintahan, teknologi dan persaingan yang dapat menguntungkan atau merugikan suatu organisasi secara berarti di masa depan, sebagian besar di luar kendali suatu organisasi (David, 2006).
Ada beberapa faktor eksternal dalam perusahaan yang mempengaruhi
positioning perusahaan antara lain (David, 2006):
a. Ekonomi
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi suatu usaha beroperasi. Faktor ekonomi mempunyai daya tarik langsung pada daya tarik potensial dari berbagai strategi. Faktor ekonomi yang harus dipertimbangkan dalam pengembangan usaha adalah pola konsumsi, laju inflasi, ketersediaan kredit, tingkat pajak, tren pertumbuhan ekonomi. b. Kebijakan Pemerintah dan Politik
Kebijakan pemerintah dan politik dapat memberikan ancaman dan peluang bagi dunia usaha. Kebijakan pemerintah dapat berupa undang-undang baik di tingkat pusat, provinsi maupun kabupaten yang menentukan beroperasinya suatu perusahaan. Kebijakan perusahaan merupakan pertimbangan penting bagi pemimpin perusahaan dalam menentukan strategi pengembangan perusahaan.
c. Teknologi
Teknologi ini digunakan untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi. Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus dipertimbangkan dalam merumuskan strategi. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan perkembangan produk baru yang lebih baik, menciptakan rangkaian produksi yang lebih pendek.
d. Pesaing
Persaingan di antara perusahaan yang bersaing biasanya paling berpengaruh di antara kekuatan. Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil sejauh strategi itu menyediakan keunggulan
bersaing atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Persaingan ini terjadi karena satu atau lebih pesaing melihat peluang untuk memperbaiki posisi. Intensitas persaingan cenderung meningkat kalau jumlah pesaing bertambah karena perusahaan yang bersaing menjadi setara dalam ukuran dan kemampuan.
e. Ancaman pendatang baru
Ancaman pendatang baru ke dalam suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar dan sumberdaya yang cukup besar. Besarnya ancaman masuk pendatang baru ini tergantung pada hambatan masuk yang ada dan reaksi dari peserta persaingan yang sudah ada. Sumber utama hambatan masuk industri di antaranya skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, pemasok, akses saluran distribusi.
f. Kekuatan tawar-menawar konsumen
Konsumen selalu menginginkan kualitas produk yang tinggi, pelayanan yang baik dan harga yang murah. Konsumen yang kuat sering dapat negosiasi harga jual dengan memaksa harga turun, melakukan tawar-menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik. g. Kekuatan tawar-menawar pemasok
Hal ini mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri terutama kalau jumlah pemasok sedikit, pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual ke industri.
h. Ancaman produk substitusi
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk substitusi. Produk substitusi ini akan menjadi ancaman apabila mutunya sama bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri dan dihasilkan oleh industri yang menikmati laba tinggi.
G. Matriks SWOT
Analisis matriks Strenght Weaknesses Opportunities and Threats (SWOT) merupakan salah satu alat analisis yang dapat menggambarkan secara jelas keadaan yang dihadapi oleh perusahaan. Menurut David (2006), teknis perumusan strategi yang digunakan untuk membantu menganalisa, mengevaluasi dan memilih strategi terdiri dari tiga tahap, yaitu: (1) tahap pengumpulan data yang meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi, (2) tahap pencocokan, berfokus pada strategi altenatif yang layak dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal, (3) tahap keputusan, merupakan tahap untuk memilih strategi yang spesifik dan terbaik dari berbagai strategi alternatif yang ada untuk diimplementasikan (David 2006).
Alat analisis untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan dengan menggunakan matriks SWOT, dapat menggambarkan dengan jelas peluang dan ancaman dari luar yang dihadapi, dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Matriks ini menghasilkan empat set alternatif strategis, yaitu strategi SO, strategi ST, strategi WO dan strategi WT.
H. Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) atau Matriks Perencanaan
Strategik Kuantitatif adalah alat yang memungkinkan penyusunan strategi dengan mengevaluasi alternatif strategi secara obyektif, berdasarkan faktor keberhasilan, faktor kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi. Proses evaluasi memerlukan penilaian intuitif yang baik. Beberapa teknik evaluasi pengambilan keputusan strategi pemasaran produk meliputi Paired Comparison, Metode Bayes dan Metode Perbandingan Eksponensial.
Metode Bayes merupakan salah satu teknik yang dapat dipergunakan untuk melakukan analisis dalam pengambilan keputusan terbaik dari sejumlah alternatif dengan tujuan menghasilkan perolehan yang optimal. Pengambilan keputusan dengan metode Bayes dilakukan melalui pengkuantifikasian kemungkinan terjadinya suatu kejadian dan dinyatakan dengan suatu bilangan antara 0 dan 1. Namun seringkali hal ini dianggap sebagai probabilitas pribadi atau subyektif
dimana bobot Bayes didasarkan pada tingkat kepercayaan, keyakinan, pengalaman, serta latar belakang pengambil keputusan.
Keunggulan dari QSPM adalah set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama. Selain itu, bahwa QSPM membutuhkan penyusunan strategi untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan. Kelebihan lain dari QSPM adalah alat ini mengharuskan perencana strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait kedalam proses keputusan. QSPM dapat meningkatkan mutu pilihan strategik dalam perusahaan multinasional karena banyak faktor kunci dan strategi dapat dipertimbangkan sekaligus.
Keterbatasan QSPM adalah proses ini selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Memberi peringkat dan nilai daya tarik mengharuskan keputusan subyektif, namun prosesnya harus menggunakan informasi obyektif. Diskusi di antara perencana strategi, manajer dan karyawan dalam seluruh proses perumusan strategi bersifat konstruktif dan memperbaiki keputusan strategis yang lalu. Diskusi konstruktif selama analisis dan pilihan strategi dapat timbul semata-mata karena perbedaan interpretasi informasi dan opini yang berbeda. Oleh karena itu informasi sebaiknya disampaikan dengan lengkap dan benar. Selain itu, untuk mengkaji dan atau menguji informasi yang diterima benar dan akurat, sebaiknya informasi berasal lebih dari dua orang yang berbeda dan dari pihak yang independen, tidak memiliki kepentingan terhadap informasi yang disampaikan.
A. Lokasi dan Waktu
Lokasi penelitian dilaksanakan pada perusahaan CV Septia Anugerah Jakarta, yang beralamat di Jalan Fatmawati No. 26 Pondok Labu Jakarta Selatan. CV Septia Anugerah ini memiliki kandang penampungan sapi yang terletak di Desa Rabak, Kecamatan Rumpin, Kabupaten Bogor Jawa Barat. Pelaksanaan kajian dimulai dari bulan Juni 2010 sampai dengan bulan September 2010.
B. Metode Kerja
Kajian ini menggunakan metode deskriptif dan analitik yang bersifat studi kasus. Untuk mengindentifikasi dan mengevaluasi lingkungan perusahaan (internal dan eksternal) dilakukan wawancara langsung dengan responden menggunakan kuesioner. Hasil identifikasi kemudian dianalisis sehingga dapat diketahui posisi perusahaan saat ini, selanjutnya dilakukan penyusunan strategi pemasaran yang dapat diimplementasikan, serta prospek perkembangan usaha ke depan.
1. Pengumpulan Data
Jenis pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini dibagi menjadi 2 (dua) kelompok, yaitu:
a. Data primer
Data primer diperoleh dari hasil wawancara atau komunikasi, dan observasi. Wawancara atau komunikasi adalah suatu metode pengumpulan data yang melibatkan pengajuan pertanyaan kepada para responden untuk mendapatkan informasi yang diinginkan atau diharapkan, dengan menggunakan instrumen pengumpulan data yang disebut kuesioner.
Sedangkan observasi adalah suatu metode pengumpulan data dimana situasi yang menjadi perhatian diamati dan fakta-fakta, tindakan-tindakan, atau perilaku-perilaku yang relevan dicatat.
b. Data sekunder
Data sekunder diperoleh dari literatur-literatur dan dokumen-dokumen yang berkaitan dengan penelitian ini yaitu, kegiatan perusahaan dan pemasarannya, seperti teknis produksi yang meliputi gambaran produk, persyaratan teknis, peralatan proses produksi dan mutu produk.
Responden ditentukan berdasarkan tingkat kepakarannya yaitu yang dianggap cukup ahli dan menguasai kondisi perusahaan dan permasalahan yang ditanyakan. Dalam hal ini responden yang mengetahui kondisi perusahaan (self assesment), salah satunya pemilik perusahaan. Kuesioner bertujuan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi faktor kunci internal dan eksternal, serta bobot dan peringkat (ordinal). 2. Pengolahan dan Analisis Data
Data yang dianalisis mencakup data internal dan eksternal perusahaan yang menjadi faktor kunci dan berpengaruh terhadap perkembangan perusahaan. Data merupakan data ordinal yang kemudian dianalisis dengan menggunakan matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM.
Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
a. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE)
Matriks IFE dan EFE bertujuan untuk menganalisis faktor lingkungan, baik internal maupun eksternal perusahaan. Dalam menganalisis faktor-faktor internal, mengklarifikasikannya menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan digunakan matriks IFE. Sedangkan untuk menganalisis faktor-faktor eksternal, diklasifikasikan atas peluang dan ancaman bagi perusahaan dalam bentuk matriks EFE. Tahapan dalam pembuatan matriks IFE dan EFE adalah:
1) Menentukan dalam kolom 1 faktor strategi eksternal yang menjadi peluang dan ancaman, serta faktor strategi internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan.
2) Memberikan bobot untuk masing-masing faktor dalam kolom 2. Dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan semua faktor harus sama dengan 1,0.
3) Memberikan peringkat 1-4 untuk masing-masing faktor kunci dalam kolom 3 tentang seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespons faktor tersebut. Dengan memberi skala mulai dari 1 (di bawah rataan) hingga 4 (di atas rataan). Pemberian nilai rating untuk faktor kekuatan dan peluang bersifat positif (kekuatan atau peluang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika kekuatan atau peluang kecil diberi rating +1). Pemberian nilai rating kelemahan dan ancaman adalah negatif. (jika kelemahan atau ancaman
sangat besar rating adalah 1. Sebaliknya jika nilai kelemahan atau ancaman di bawah rataan atau kecil nilainya adalah 4).
4) Mengalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang.
5) Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing peubah untuk menentukan total dari nilai tertimbang bagi perusahaan.
Dalam matriks IFE, total keseluruhan nilai yang dibobot berkisar antara 1,0-4,0 dengan nilai rataan 2,5. Nilai di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan lemah dan nilai di atas 2,5 menunjukkan posisi internal perusahaan kuat. Total nilai 4,0 menunjukkan perusahaan mampu menggunakan kekuatan yang ada untuk mengantisipasi kelemahan dan total nilai 1,0 berarti perusahaan tidak dapat mengantisipasi kelemahan dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki.
Tabel 1. Penilaian bobot faktor strategi eksternal perusahaan Faktor Strategik Eksternal A B C D …. Total
A B C D …….. Total
Tabel 2. Penilaian bobot faktor strategi internal perusahaan Faktor Strategik Internal A B C D …. Total
A B C D …….. Total
Tabel 3. Matriks IFE
Faktor Strategik Internal Bobot Rating Skor
A. Kekuatan 1. : 2. . Dst Jumlah (A) B. Kelemahan 1. : 2. . Dst Jumlah (B) Total (A+B)
Tabel 4. Matriks EFE
Faktor Strategis Eksternal Bobot (a) Rating (b) Skor (axb) A. Peluang 1. : 2. . Dst Jumlah (A) B. Ancaman 1. : 2. . Dst Jumlah (B) Total (A+B)
Dalam matriks EFE, total keseluruhan nilai yang dibobot tertinggi adalah 4,0 yang mengindikasikan bahwa perusahaan mampu merespons peluang yang
ada dan menghindari ancaman di pasar industri. Nilai terendah adalah 1,0 yang menunjukkan strategi yang dilakukan perusahaan tidak dapat memanfaatkan peluang atau tidak dapat menghindari ancaman yang ada. Setelah tersusun matriks IFE dan EFE maka dilakukan kombinasi alternatif strategi dengan menggunakan matriks IE dan SWOT (Rangkuti, 2008).
b. Matriks Internal External (IE)
Matriks IE digunakan untuk melakukan pemetaan terhadap skor total matriks IFE dan EFE yang dihasilkan dari audit eksternal dan internal perusahaan. Matriks IE terdiri atas dua dimensi, yaitu total skor dari matriks IFE dan total skor dari matriks EFE. Total skor matriks IFE dipetakan pada sumbu X dengan skor 1,0-1,99 yang menyatakan posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 posisinya sedang, serta skor 3,0-4,0 adalah posisi kuat.
Total skor dari matriks EFE pada sumbu Y dengan skor 1,0-1,99 adalah posisi rendah, skor 2,0-2,99 adalah posisi sedang dan skor 3,0-4,0 adalah posisi tinggi. Matriks ini bermanfaat untuk menentukan posisi perusahaan yang terdiri atas sembilan sel. Namun secara garis besar dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi yang berbeda, yaitu:
1) Strategi tumbuh dan kembang yang meliputi sel I, II, atau IV dan strategi yang cocok untuk diterapkan, antara lain strategi intensif atau strategi integratif.
2) Strategi jaga dan pertahankan yang meliputi sel III, V, atau VII, dapat dikelola dengan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3) Strategi tuai dan divestasi yang meliputi sel VI, VIII, atau IX.
c. Analisis SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats)
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.
Hal ini disebut dengan Analisis Situasi. Model yang paling populer untuk analisis situasi adalah analisis SWOT (Rangkuti, 2008).
Dalam suatu kinerja perusahaan, dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan faktor eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. Analisis SWOT ini membandingkan antara faktor eksternal (peluang dan ancaman) dengan faktor internal (kekuatan dan kelemahan).
Gambar 1. Diagram analisis SWOT
Kuadran 1: Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategic).
Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal, strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk atau pasar).
Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadran tiga ini mirip dengan Question Mark pada matriks Boston
Consulting Groups. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan
masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih
BERBAGAI PELUANG BERBAGAI ANCAMAN KEKUATAN INTERNAL KELEMAHAN INTERNAL 3. Mendukung Strategi turn-around 1. Mendukung Strategi Agresif 4. Mendukung Strategi Defensif 2. Mendukung Strategi Diversifikasi
baik. Misalnya, Apple yang menggunakan strategi peninjauan kembali teknologi yang dipergunakan dengan cara menawarkan produk-produk baru dalam industri. Kuadran 4: Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
Tabel 5. Matriks SWOT Faktor Internal Faktor eksternal Kekuatan (Strengths) Kelemahan (Weaknesses) Peluang (Opportunities) Strategi S-O: Menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih keuntungan dari peluang eksternal Strategi W-O : Mengembangkan kelemahan internal
perusahaan dengan meraih keuntungan dari peluang eksternal Ancaman (Threats) Strategi S-T : Menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari/ mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal Strategi W-T : Mengarahkan taktik bertahan untuk mengurangi kelemahan internal perusahaan dan menghindari ancaman lingkungan
Sumber : Pearce and Robinson, 1997
d. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Quantitative strategic planning matrix (QSPM) atau Matriks perencanaan
strategik kuantitatif adalah alat yang memungkinkan penyusunan strategi untuk mengevaluasi alternatif secara obyektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi dan membutuhkan penilaian intuitif yang baik. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal.
Kelebihan dari QSPM adalah set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama. Selain itu, bahwa QSPM membutuhkan penyusunan strategi untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan. Kelebihan lain dari QSPM adalah alat ini mengharuskan
perencana strategi untuk memadukan faktor-faktor internal dan eksternal yang terkait ke dalam proses keputusan. QSPM dapat meningkatkan mutu pilihan strategi dalam perusahaan multinasional karena banyak faktor kunci dan strategi dapat dipertimbangkan sekaligus.
Keterbatasan QSPM adalah proses ini selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Memberi peringkat dan nilai daya tarik mengharuskan keputusan subyektif. Namun prosesnya harus menggunakan informasi obyektif.
QSPM terdiri atas empat komponen, antara lain (1) bobot, yang diberikan sama dengan yang ada pada matriks External Factor Evaluation (EFE) dan
Internal Factor Evaluation (IFE), (2) nilai daya tarik, (3) total nilai daya tarik dan
(4) jumlah total nilai daya tarik. Ada enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan matriks ini (David, 2006), yaitu:
Langkah 1 : Mendaftarkan faktor kunci dari kekuatan atau kelemahan internal dan peluang atau ancaman eksternal perusahaan dalam kolom kiri matriks.
Langkah 2 : Memberikan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal. Bobot sama dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan EFE. Langkah 3 : Memeriksa tahap kedua (pemaduan) dan mengidentifikasi strategi
alternatif yang dapat dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan.
Langkah 4 : Menetapkan nilai daya tarik (AS) yang menunjukkan daya tarik relatif setiap strategi dalam alternatif sel tertentu. Nilai daya tarik tersebut adalah : 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik dan 4 = amat menarik.
Langkah 5 : Menghitung total nilai daya tarik dengan mengalikan antara bobot dengan nilai daya tarik.
Langkah 6 : Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Jumlah ini mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap strategi. Semakin tinggi nilainya, menunjukkan strategi tersebut semakin menarik dan sebaliknya.
