BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1. HASIL PENELITIAN 4.1.1. Deskripsi Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Kantor Pertanahan kota Ambon yang berlokasi di jalan Jenderal Sudirman – Tantui Ambon. Populasi pegawai adalah berjumlah 53 pegawai maka penelitian ini mengambil seluruh populasi yang ada menjadi sampel dalam penelitian ini, atau yang disebut dengan total sampling, yaitu sebanyak 53 pegawai, kecuali pimpinan kantor Pertanahan kota Ambon sehingga sampel yang di ambil berjumlah 52 pegawai. Namun demikian dari 52 pegawai ini 2 pegawai tidak hadir karena study luar. Jadi jumlah sampel yang mengisi skala penelitian ini berjumlah 50 pegawai. Perinciannya sebagai berikut:
Tabel 4.1 Sampel Penelitian
Bagian Jumlah
Pegawai
Banyaknya Pegawai Mengisi
Skala
Tidak Mengisi
Skala
Sub Bagian Tata
usaha 10 10 -
Seksi Survei, Pengukuran, Dan Pemetaan
Seksi Hak Dan Pendaftaran Tanah
15 15 1
Seksi pengaturan Dan Penataan Pertanahan
3 3 -
Seksi
Pengendalian dan Pemberdayaan
3 3 -
Seksi Sengketa, Konflik Dan Perkara
4 4 -
Pembagian instrumen dilakukan pada jam kerja dan didampingi oleh koordinator sub bagian tata usaha. Pengerjaan instrumen serta pengembalian instrumen ± 3 hari. Arahan dan petunjuk pengisian instrumen berlangsung secara singkat oleh penulis karena petunjuk selengkapnya telah tertera dalam instrumen yang dibagikan.
4.1.2. Prosedur penelitian
Prosedur penelitian ini dilakukan dengan tahap-tahap sebagai berikut:
1. Menemukan tempat penelitian.
Pada tahap ini peneliti menentukan kantor
Pertanahan Kota Ambon sebagai tempat
penelitian kemudian diberikan ijin penelitian oleh Kantor Pertanahan Kota Ambon.
2. Persiapan penelitian.
Sesudah mendapatkan ijin dari tempat
administrasi berupa ijin penelitian dari Program Pasca Sarjana Magister Sains Psikologi dan menyiapkan instrumen yang akan digunakan dalam penelitian. Setelah itu, peneliti meminta ijin penelitian dari Kesatuan Bangsa dan Politik (KESBANGPOL) Provinsi Maluku.
3. Pelaksanaan Penelitian.
Kegiatan penelitian atau pengambilan data di
lapangan dilaksanakan pada tanggal 4
September – 18 September 2012. Instrumen disebarkan kepada seluruh pegawai Kantor Pertanahan Kota Ambon. Setelah pengambilan
data, dilakukan analisis data serta
pengumpulan data-data pendukung lainnya.
4.1.3. Karakteristik Responden
Analisis karekteristik responden digunakan
A. Berdasarkan Jenis Kelamin
Tabel 4.2
Presentase Jenis Kelamin
No Jenis Kelamin Jumlah %
1 Laki-laki 37 Pegawai 74%
2 Perempuan 13 Pegawai 26%
Jumlah 50 Pegawai 100%
Sumber: data primer yang diolah, 2012
Berdasarkan tabel 4.2 diatas tampak bahwa sebagian besar pegawai kantor Pertanahan Kota Ambon adalah laki-laki. Pegawai laki-laki berjumlah 74%, dan perempuan berjumlah 26%.
B. Berdasarkan Usia
Tabel 4.3 Presentase Usia
Rentan Usia Jumlah %
< 30 Tahun 6 12%
30 – 40 Tahun 8 16%
>40 Tahun 36 72%
Total 50 100%
Sumber: data primer yang diolah, 2012
C. Berdasarkan Masa Kerja
Tabel 4.4
Presentase Masa Kerja
Masa Kerja Jumlah %
< 5 Tahun 6 12%
5- 10 Tahun 5 10%
11 – 15 Tahun 2 4%
16 – 20 Tahun 3 6%
21 – 25 Tahun 7 14%
> 25 Tahun 27 54%
Total 50 100%
Sumber: data primer yang diolah, 2012
D. Berdasarkan Pendidikan
Tabel 4.5
Presentase Pendidikan
Pendidikan Terakhir Jumlah %
SLTP 2 4%
SMA 26 52%
Sarjana Muda (D3) 3 6%
Sarjana Strata 1 (S1) 13 26%
Sarjana Strata 2 (S2) 2 4%
Sarjana Pertanahan 4 8%
Total 50 100%
Sumber: data primer yang diolah, 2012
Berdasarkan tabel 4.5 tampak bahwa 52% pegawai Kantor Pertanahan Kota Ambon merupakan lulusan SMA. Lulusan S1 sebesar 26%, lulusan S2 hanya 4%, sarjana Pertanahan hanya 8%, lulusan D3 berjumlah 6% dan SLTP berjumlah 4%.
Tabel 4.6
Presentase Pendidikan Non Formal
Pendidikan Terakhir Jumlah %
KURPERU/KJU 14 28%
KPU/KPPT 15 30%
KPLR - -
KTMA - -
Kursus ADM.
Kepegawaian - -
Kursus ADM.
Keuangan 2 4%
KPTGT - -
KDP Tk. 1 4 8%
LATIM IV 5 10%
Total 50 100%
Sumber: data primer yang diolah, 2012
Berdasarkan tabel 4.6 tampak bahwa 30% pegawai Kantor Pertanahan Kota Ambon telah mengikuti
pendidikan Non Formal KPU/KPPT. 28% telah
mengikuti KURPERU/KJTU. 20% telah mengikuti KPPHT, 4% pegawai telah mengikuti Kursus ADM. Keuangan, 8% pegawai mengikuti KDP Tk. 1, dan 10% pegawai mengikuti LATIM IV.
Tabel 4.7
Presentase Pendidikan Struktural
Pendidikan Terakhir Jumlah %
Setingkat ADUM 6 12%
Setingkat SPMA 2 4%
Total 8 100%
Sumber: data primer yang diolah, 2012
4% pegawai telah mengikuti pendidikan setingkat SPMA.
4.1.4. HASIL UJI VALIDITAS DAN RELIABELITAS A. Kepemimpinan Transformasional
Tabel 4.8
Hasil Uji Validitas Variabel Kepemimpinan Transformasional
Dimensi Pernyataan r hasil r
tabel Kesimpulan
Konsiderasi Individual Item 27 Item 28 Item 29 Item 30 Item 31 Item 32 Item 33 Item 34 Item 35 0.578 0.618 0.536 0.534 0.731 0.589 0.556 0.715 0.747 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
Sumber: data primer yang diolah, 2012
Tabel 4.9
Sebaran Item Valid dan Item Gugur Kepemimpinan Transformasional
No Dimensi
Jumlah Item Nomor Item Valid Nomor Item Gugur
1. Pengaruh
Idealisme 7
1, 2, 3, 4, 5,
6, 7 -
2. Motivasi
Inspirasional 9
8, 9, 10, 12,
13, 14, 15, 16 11
3.
Stimulasi
Intelektual 10
17, 18, 19, 20, 21, 22,
23, 24
25, 26
4.
Konsiderasi
Individual 9
27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35
-
Jumlah 35 32 3
Berdasarkan perhitungan validitas terhadap 35 item, diperoleh 3 item tidak valid dan 32 item valid.
Validitas angket kepemimpinan transformasional
adalah 0.944 yang berarti alat ukur kepemimpinan transformasional dapat diandalkan dalam melakukan penelitian dan termasuk dalam kategori SANGAT KUAT.
Aspek yang terendah dalam variabel
kepemimpinan transformasioanal ini adalah pengaruh idealisme dengan nilai beta -0.114 dan Aspek tertinggi yaitu motivasi inspirasional dengan nilai beta 0.219.
B. Kepuasan Kerja
Tabel 4.10
Hasil Uji Validitas Variabel Kepuasan Kerja
Aspek Pernyataan r
hasil
r
tabel Kesimpulan
Penghargaan Item 22 Item 23 Item 24 Item 25 Item 26 0.204 0.354 0.683 0.352 0.462 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 Tidak Valid Valid Valid Valid Valid Prosedur pelaksanaan kerja Item 27 Item 28 Item29 Item 30 Item 31 Item 32 0.683 0.566 0.683 0,093 0.339 0.131 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 Valid Valid Valid Tidak Valid Valid Tidak Valid Rekan Kerja Item 33 Item 34 Item 35 Item 36 Item 37 0.313 0.113 0.311 0.232 0.037 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 Valid Tidak Valid Valid Tidak Valid Tidak Valid Sifat Pekerjaan Item 38 Item 39 Item 40 Item 41 Item 42 Item 43 0.683 0.522 0.498 0.520 0.378 0.429 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 Valid Valid Valid Valid Valid Valid Komunikasi Item 44 Item 45 Item 46 Item 47 Item 48 Item 49 0.561 0.400 0.683 0.683 -0,158 0.385 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 Valid Valid Valid Valid Tidak Valid Valid
Sumber: data primer yang diolah, 2012
Tabel 4.11
Sebaran Item Valid dan Item Gugur Kepuasan Kerja
No Aspek Jumlah
Item Nomor Item Valid Nomor Item Gugur
1. Gaji/Pendapatan 5 1, 2, 3, 4, 5 -
2. Promosi 5 6, 8, 9,10 7
15
4. Tunjangan 6 16, 17, 18,
19, 20, 21
-
5 Penghargaan 5 23, 24, 25,
26
22
6 Prosedur
pelaksanaan kerja
6 27, 28, 29,
31 30, 32
7 Rekan Kerja
5 33, 35 34, 36,
37 8 Sifat Pekerjaan
6 38, 39 40,
41, 42, 43 -
9 Komunikasi
6 44, 45, 46,
47, 49 48
Jumlah 49 40 9
Berdasarkan perhitungan validitas terhadap 49 item, diperoleh 9 item tidak valid dan 40 item valid. Validitas angket kepuasan kerja bergerak dari rentang nilai 0.311 sampai dengan 0.683. Koefisien Alpha Cronbach dari 40 butir item valid adalah 0.942 yang berarti alat ukur kepuasan kerja dapat diandalkan dalam melakukan penelitian dan termasuk dalam kategori SANGAT KUAT.
C. Kinerja Pegawai
Tabel 4.12
Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Pegawai
Aspek Pernyataan r
hasil
r
tabel Kesimpulan
Insiatif Item 39 Item 40 Item 41 Item 42 Item 43 Item 44 0.660 0.373 0.511 0.033 0.691 0.362 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 Valid Valid Valid Tidak Valid Valid Valid Kualitas Diri Item 45 Item 46 Item 47 Item 48 Item 49 Item 50 Item 51 0.514 0.579 0.555 0.553 0.302 0.587 0.488 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
Sumber: data primer yang diolah, 2012
Tabel 4.13
Sebaran Item Valid dan Item Gugur Kinerja Pegawai
No Aspek
Jumlah Item Nomor Item Valid Nomor Item Gugur
1. Kualitas
kerja 7
2, 3, 4, 5,
6, 7 1
2. Kuantitas
Pekerjaan 6
8, 9, 10,
11, 12, 13 -
3. Pengetahuan Tentang Pekerjaan
5 14, 15, 16,
18 17
4.
Kreativitas 6 19, 20, 22,
23, 24 21
5
Kerjasama 7
25, 26, 27, 28, 29, 30,
31
-
6
Kesadaran 7 33, 35, 36,
37, 38 32, 34
7
Insiatif 6 39, 40, 41,
43,44 42
8
Kualitas Diri 7
45, 46, 47, 48, 49, 50,
51
Berdasarkan perhitungan validitas terhadap 51 item, diperoleh 6 item tidak valid dan 45 item valid. Validitas skala kinerja pegawai bergerak dari rentang nilai 0.302 sampai dengan 0.691. Koefisien Alpha Cronbach dari 45 butir item valid adalah 0.948 yang berarti alat ukur kepuasan kerja dapat diandalkan dalam melakukan penelitian dan termasuk dalam kategori SANGAT KUAT.
4.1.5. DESKRIPSI PENGUKURAN VARIABEL A. Variabel Kepemimpinan Transformasional
Jumlah item yang digunakan adalah 35 dengan 32 item valid dan 3 item gugur dengan kategori jawaban mulai dari 1- 5. Dengan demikian untuk variabel
kepemimpinan transformasional memiliki skor
terendah 32 (1 X 32) dan skor tertinggi 160 (5 X 32). Kategori yang digunakan adalah 5 kategori yaitu Sangat Rendah, Rendah Sedang, Tinggi, dan Sangat Tinggi. Untuk mengetahui kepemimpinan transformasional digunakan interval dengan ukuran:
i = skor tertinggi – skor terendah Jumlah kategori
Sehingga kategorinya adalah: i = 160 – 32 = 25.6
Tabel 4.14
Deskripsi Pengukuran Variabel Kepemimpinan Transformasional
Skor Kriteria N %
32 ≤ x < 57.6 Sangat Rendah 0 0
57.6 ≤ x < 83.2 Rendah 0 0
83.2≤ x < 108.8 Sedang 10 20%
108.8 ≤ x < 134.4 Tinggi 29 58%
134.4 ≤ x <160 Sangat Tinggi 11 22%
N = 50
Dari Tabel di atas dapat dilihat bahwa 58%
kepemimpinan transformasional pada kantor
Pertanahan Kota Ambon berada pada kategori tinggi, sebesar 22% pada kategori sangat tinggi, dan 20% pada
kategori sedang. Ini menunjukkan bahwa
kepemimpinan transformasional pada Kantor
Pertanahan Kota Ambon mengarah dari sedang menuju sangat tinggi. Hal ini disebabkan karena pemimpin terus menerus membuat suatu perubahan atau transformasi bagi pegawai Kantor Pertanahan Kota Ambon. Untuk itu secara keseluruhan kepemimpinan
transformasional yang diterapkan pada Kantor
Pertanahan Kota Ambon tergolong TINGGI.
B. Variabel Kepuasan Kerja
mulai dari 1 – 5. Dengan demikian untuk variabel
kepemimpinan transformasional memiliki skor
terendah 40 (1 x 40) dan skor tertinggi 200 (5 x 40). Kategori yang digunakan adalah 5 kategori yaitu Sangat Rendah, Rendah Sedang, Tinggi, dan Sangat Tinggi. Untuk mengetahui kepemimpinan transformasional digunakan interval dengan ukuran:
i = skor tertinggi – skor terendah Jumlah kategori Sehingga kategorinya adalah: i = 200 – 40 = 32
5
Tabel 4.15
Deskripsi Pengukuran Variabel Kepuasan Kerja
Skor Kriteria N %
40 ≤ x < 72 Sangat Rendah 0 0
72 ≤ x < 104 Rendah 10 20%
104 ≤ x < 136 Sedang 25 50%
136 ≤ x < 168 Tinggi 14 28%
168 ≤ x < 200 Sangat Tinggi 1 2%
N = 50
kategori sangat tinggi. Ini menunjukkan bahwa secara keseluruhan kepuasan kerja yang ada pada Kantor Pertanahan Kota Ambon tergolong SEDANG.
C. Variabel Kinerja Pegawai
Jumlah item yang digunakan adalah 51 dengan 45 item valid dan 6 item gugur dengan kategori jawaban mulai dari 1 – 5. Dengan demikian untuk variabel
kepemimpinan transformasional memiliki skor
terendah 45 (1 x 45) dan skor tertinggi 225 (5 x 45). Kategori yang digunakan adalah 5 kategori yaitu Sangat Rendah, Rendah Sedang, Tinggi, dan Sangat Tinggi. Untuk mengetahui kepemimpinan transformasional digunakan interval dengan ukuran:
i = skor tertinggi – skor terendah Jumlah kategori
Sehingga kategorinya adalah: i = 225 – 45 = 36
5
Tabel 4.16
Deskripsi Pengukuran Variabel Kinerja Pegawai
Skor Kriteria N %
45 ≤ x < 81 Sangat Rendah 0 0
81 ≤ x < 117 Rendah 0 0
117 ≤ x < 153 Sedang 0 0
189 ≤ x < 225 Sangat Tinggi 18 36 % N = 50
Dari Tabel di atas dapat dilihat bahwa 64% kinerja pegawai pada Kantor Pertanahan Kota Ambon berada pada kategori tinggi dan 36% pada kategori sangat tinggi. Ini menunjukkan bahwa sebagian besar dari pegawai pada Kantor Pertanahan Kota Ambon memiliki kinerja yang baik. Untuk itu secara keseluruhan kinerja pegawai pada Kantor Pertanahan Kota Ambon tergolong TINGGI.
4.1.6. Hasil Uji Asumsi A. Uji Normalitas
Gambar 4.1.
Dengan melihat tampilan histogram di atas, dapat disimpulkan bahwa grafik histogram memberikan pola distribusi normal, tidak melenceng ke kiri atau ke kanan.
Dari P-P Plot Test di atas, dapat dilihat bahwa titik-titik menyebar di sekitar garis diagonal, serta penyebarannya searah garis diagonal. Sehingga dapat dikatakan bahwa data terdistribusi normal
Tabel 4.17
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
X1 X2 Y
N 50 50 50
Normal Parametersa Mean 1.2282E2 1.2574E2 1.8580E2
Std.
Deviation 1.52392E1 2.16265E1 1.37202E1
Most Extreme Differences Absolute .101 .105 .152
Positive .064 .105 .152
Negative -.101 -.088 -.069
Kolmogorov-Smirnov Z .714 .740 1.076
Asymp. Sig. (2-tailed) .687 .644 .197
a. Test distribution is Normal.
B. Uji Multikolinieritas
Tabel 4.18
Coefficientsa
Model
Collinearity Statistics
Tolerance VIF
1 X1 .697 1.435
X2 .697 1.435
a. Dependent Variable: Y
Dari tabel di atas, kedua variabel bebas yang digunakan memiliki nilai tolerance lebih kecil dari 0.10 dan nilai VIF lebih besar dari 10. Dengan demikian
dapat disimpulkan tidak terdapat masalah
multikolinearitas pada variabel yang digunakan.
C. Uji Heteroskedastisitas
Tabel scatterplot di atas menunjukkan bahwa titik-titik menyebar secara acak dan tidak membentuk pola-pola tertentu yang jelas, serta tersebar di atas maupun dibawah angka 0 pada sumbu Y. Hal ini menunjukkan bahwa tidak terjadi heteroskedastisitas.
D. Hasil Uji Linearitas
1. Kepemimpinan Transformasional (X1) terhadap Kinerja Pegawai (Y)
Tabel 4.19
ANOVA Table
Sum of
Squares df Mean Square F Sig.
Y * X1
Between Groups
(Combined) 7669.867 32 239.683 2.622 .019
Linearity 1074.787 1 1074.787 11.757 .003
Deviation from Linearity
6595.080 31 212.745 2.327 .035
Within Groups 1554.133 17 91.420
Total 9224.000 49
Berdasarkan tabel diatas dapat dilihat bahwa nilai p = 0.03 < 0.05 dan nilai F sebesar 2,327 > 0,05. Hal
ini berarti bahwa terdapat linearitas antara
2. Kepuasan Kerja (X2) terhadap Kinerja Pegawai (Y)
Tabel 4.20
ANOVA Table
Sum of Squares df
Mean
Square F Sig.
Y * X2
Between Groups
(Combined) 7544.500 34 221.897 1.982 .079
Linearity 1271.158 1 1271.158 11.353 .004
Deviation from Linearity
6273.342 33 190.101 1.698 .138
Within Groups 1679.500 15 111.967
Total 9224.000 49
Berdasarkan tabel diatas dapat dilihat bahwa nilai p = 0.04 < 0.05 dan nilai F sebesar 1.698 > 0,05. Hal ini berarti bahwa terdapat linearitas antara kepuasan kerja dan kinerja pegawai.
E. Hasil Uji Auto Korelasi
Tabel 4.21
Model Summaryb
Model R R Square Adjusted R Square
Std. Error of
the Estimate Durbin-Watson
1 .406a .165 .129 12.80355 2.011
a. Predictors: (Constant), X2, X1
Nilai DW sebesar 2,011 dibandingkan dengan nilai tabel menggunakan signifikansi 5%, jumlah sampel 50 (n) dan jumlah variabel independen 2 (k=2) maka di peroleh nilai dU sebesar 1.6283 maka nilai du < dw <
4-du, yaitu 1.6283 < 2.011 < 2.3717. Sehingga dapat
disimpulkan bahwa tidak terdapat problem
autokorelasi.
F. Hasil Uji Hipotesis
1. Hasil Uji Regresi Berganda
Hipotesis: Kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja sebagai prediktor secara bersama-sama berpengaruh positif terhadap kinerja pegawai.
Tabel 4.22
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 1519.253 2 759.626 4.634 .015a
Residual 7704.747 47 163.931
Total 9224.000 49
a. Predictors: (Constant), X2, X1 b. Dependent Variable: Y
Berdasarkan tabel anova, diperoleh nilai Fhitung sebesar 4.634 dengan nilai signifikansi sebesar 0.015
(p<0.05) yang berarti bahwa kepemimpinan
simultan menjadi prediktor terhadap kinerja pegawai (Y).
2. Hasil uji Analisa Regresi X1 dan X2 terhadap Y Tabel 4.23
Model Summaryb
Model R R Square
Adjusted R Square
Std. Error of the
Estimate Durbin-Watson
1 .406a .165 .129 12.80355 2.011
a. Predictors: (Constant), X2, X1
b. Dependent Variable: Y
Nilai R sebesar 0.406 pada tabel di atas menunjukkan adanya kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja dengan koefisien determinasi ( R2 )
sebesar 0.165. Dengan demikian variabel
kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja memberikan pengaruh terhadap perubahan variabel kinerja pegawai sebesar 16.5%. Sedangkan sisanya sebesar 83.5% dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini. Oleh sebab itu dapat
disimpulkan bahwa variabel kepemimpinan
Tabel 4.24
Sumbangan Efektif Variabel Independen Terhadap Varibel Dependent
Keterangan Sumbangan
Efektif
X1 (Kepemimpinan transformasional) 7.3%
X2 (Kepuasan Kerja) 9.2%
Total 16.5%
Tabel diatas memaparkan besarnya sumbangan
yang diberikan oleh masing-masing variabel
independent terhadap variabel dependent, dimana kepemimpinan transformasional memberikan pengaruh yang signifikan sebesar 7.3% (β= 0.196) dan kepuasan kerja memberikan pengaruh yang signifikan sebesar 9.2% (β=0.263).
Proses perhitungan sumbangan efektif dari tiap variabel digunakan rumus sebagai berikut:
SE X1 = Nilai β x koefisien Korelasi X1Y x 100% SE X2 = Nilai β x koefisien korelasi X2Y x 100%
3. Hasil Uji t X1 dan X2 terhadap Y Tabel 4.25
Dari tabel dapat diketahui bahwa signifikansi kepemimpinan transformasional (X1) sebesar 0.02 dan angka ini berada di bawah 0.05. Dengan demikian dapat dikatakan kepemimpinan transformasional (X1) secara parsial menjadi prediktor yang signifikan terhadap kinerja pegawai (Y) dan kepuasan kerja (X2) dengan nilai signifikan sebesar 0.016 juga berada di bawah 0.05 dan secara parsial juga menjadi prediktor yang signifikan terhadap kinerja pegawai (Y).
Dari tabel juga diperoleh persamaan regresi sebagai berikut:
Y = β + βX1 + βX2
=1.892 + 0.196 X1 + 0.263 X2 Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig.
B Std. Error Beta
1 (Constant) 1.892 .155 5.442 .000
X1 .177 .004 .196 2.230 .002
X2 .167 .005 .263 2.647 .016
Keterangan:
1. Konstanta sebesar 1.892 mengandung arti
bahwa jika variabel independen dianggap
konstan, maka nilai kinerja pegawai sebesar 1.892.
2. Koefisien regresi kepemimpinan transformasional sebesar 0.196 memberikan pemahaman bahwa setiap penambahan satu satuan atau satu tingkatan kepemimpinan transformasional akan berdampak pada meningkatnya kinerja pegawai sebesar 0.196 satuan.
3. Koefisien regresi kepuasan kerja 0.263
memberikan pemahaman bahwa setiap
penambahan satu satuan atau tingkat kepuasan kerja akan berdampak pada meningkatnya kinerja pegawai sebesar 0.263 satuan.
4.2. PEMBAHASAN
Hasil pengukuran diatas membuktikan bahwa hipotesis yang menyatakan bahwa secara simultan kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja sebagai prediktor terhadap kinerja pegawai diterima. Hal ini terlihat dari nilai F sebesar 4.634 pada taraf signifikansi 0.015 (p<0.05). kedua variabel memberikan sumbangan efektif sebesar 16.5% yang berarti 16.5% dari variasi yang terjadi pada variabel kinerja pegawai
kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja. Ini berarti bahwa kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja bersama-sama menjadi prediktor terhadap kinerja pegawai.
Hal ini diduga disebabkan karena pemimpin pada
Kantor Pertanahan Kota Ambon menjalankan
kepemimpinan transformasional serta kepuasan kerja yang terpenuhi sehingga memacu meningkatnya kinerja pegawai. Hasil penelitian ini sejalan dengan hasil penelitian oleh Wijaya (2011), Suyuthi, Hamzah dan
Payangan (2006) yang mengungkapkan bahwa
keterhubungan yang baik antara pemimpin yang menjalankan kepemimpinan transformasional dengan pegawai dan kepuasan kerja pegawai yang terpenuhi dapat meningkatkan kinerja pegawai ke arah yang lebih baik dan positif.
Kepemimpinan transformasional merupakan salah satu faktor yang berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai. Hal ini terbukti dari hasil uji t pada tabel 4.25 (β=0.196). Pertama, hal ini diduga karena adanya pengaruh yang signifikan disebabkan karena kepemimpinan transformasional merupakan bagian dari kinerja pegawai. Pemimpin yang membuat
perubahan ke arah yang lebih baik dapat
meningkatkan kinerja pegawai. Mangkunegara (2006) menyatakan bahwa Semakin baik kepemimpinan
karyawan akan meningkat. Sebaliknya semakin kurang baik kepemimpinan transformasional yang dijalankan, maka kinerja karyawan juga akan semakin berkurang. Para pemimpin secara riil harus mampu mengarahkan
organisasi menuju arah baru. Kepemimpinan
transformasional melibatkan perubahan dalam
organisasi yang membutuhkan tindakan memotivasi para bawahan agar bersedia bekerja demi sasaran-sasaran tingkat tinggi yang dianggap melampaui
kepentingan pribadinya pada saat itu dan
kenyataannya di lapangan, pemimpin Kantor
Pertanahan Kota Ambon menjalankan kepemimpinan
transformasional, dapat dilihat dari deskripsi
pengukuran variabel kepemimpinan transformasional 58% berada pada kategori tinggi, 22% pada kategori sangat tinggi dan 20% pada kategori sedang. Dengan menjalankan kepemimpinan transformasional pada
Kantor Pertanahan Kota Ambon maka terjadi
perubahan-perubahan dalam organisasi kantor yang mana terjadi perubahan dalam diri pegawai, pegawai semakin loyal dan disiplin serta melakukan tugas dan tanggung jawabnya lebih dari apa yang diharapkan sehingga pelayanan publik semakin baik, teratur dan cepat terhadap kepentingan masyarakat.
Temuan ini bertolak belakang dengan penelitian yang di lakukan oleh Komardi (2009). Dari hasil uji
transformasional dan kinerja berdasarkan hasil
pengujian hipotesis pengaruh antar variabel
kepemimpinan transformasional membuktikan bahwa
kepemimpinan transformasional berpengaruh non
signifikan terhadap kinerja karyawan. Akan tetapi hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Wijaya (2011), Anikmah (2008), Suyuthi, Hamzah dan Payangan (2006), Raja dan Palanichamy (2011) yang mengungkapkan bahwa
kepemimpinan transformasional berpengaruh
signifikan terhadap kinerja pegawai. Kepemimpinan transformasional dikatakan lebih bertanggung jawab memotivasi karyawan lebih dari apa yang diharapkan dan memiliki kekuasaan positif pada kinerja organisasi
(Raja dan Palanichamy, 2011). Ini berarti
kepemimpinan transformasional sebagai prediktor
terhadap kinerja pegawai. Hal ini memberikan indikasi bahwa kepemimpinan transformasional merupakan faktor yang tidak dapat diabaikan dalam peningkatan kinerja pegawai.
Kemungkinan kedua, Kepemimpinan
transformasional merupakan kepemimpinan yang
sungguh bekerja menuju sasaran pada tindakan mengarahkan organisasi kepada suatu tujuan yang tidak pernah diraih sebelumnya. Hal ini sejalan dengan teori Burns (1978) bahwa bawahan seorang pemimpin
kekaguman, kesetiaan dan hormat terhadap pemimpin tersebut dan mereka termotivasi untuk melakukan hal-hal yang lebih dari pada yang awalnya diharapkan pemimpin sehingga membuat suatu perubahan ke arah yang lebih baik karena seorang pemimpin yang
transformasional dapat mempengaruhi bawahan
dengan cara-cara tertentu dan membuat perubahan terhadap bawahan, mentransformasi ulang organisasi secara menyeluruh serta memotivasi bawahan untuk berbuat lebih positif atau lebih baik dari apa yang biasa dikerjakan sehingga organisasi bisa mencapai kinerja yang lebih maksimal.
Temuan mendukung harapan bahwa pemimpin transformasional meningkatkan kinerja. Jika pemimpin
kurang berpengaruh maka akan mempengaruhi
kepatuhan, kesungguhan dan disiplin dalam bekerja. Min-Huei (2005) mendukung argumen bahwa para
pemimpin harus mempertimbangkan untuk
menggunakan perilaku kepemimpinan transformasional untuk memotivasi karyawan di semua tingkatan untuk membuat usaha ekstra ('organisasi kewarganegaraan') bahwa organisasi perlu menjaga kualitas pelayanan selama perubahan. Pemimpin harus terlibat dalam
perilaku transformasional, seperti memberikan
memahami visi organisasi. Badan pelayanan publik yang memiliki pemimpin transformasional di semua tingkatan dari atas ke bawah menyampaikan kepada staf mereka, pelanggan mereka, masyarakat serta pemasok dan sponsor keuangan yang memiliki visi untuk masa depan mereka. Mereka yakin bahwa mereka memiliki pemimpin yang berkomitmen untuk mengembangkan anggota staf mereka dan membuat sektor pelayanan publik sukses (Bass & Avolio, 1994).
Pemimpin menentukan tingkat keberhasilan dari Organisasi (Mokgolo, dkk, 2012). Kepemimpinan yang baik di sektor publik sangat penting, terutama mengingat skandal terbaru tentang korupsi dan keserakahan.
Kontribusi terhadap literatur penelitian ini memberikan kontribusi penting untuk pemahaman kita
tentang proses kepemimpinan transformasional.
Temuan harus mendorong pemimpin Kantor
Pertanahan Kota Ambon untuk terus terlibat dalam perilaku kepemimpinan transformasional dalam rangka untuk meningkatkan kinerja dari pegawai atau bawahan dan untuk mengatasi tuntutan yang terus meningkat dan terus berubah dari lingkungan kerja dan masyarakat.
kerja (β=0.263) memberikan pengaruh yang lebih besar dibandingkan dengan kepemimpinan transformasional (β=0.196) terhadap kinerja pegawai. Realita yang terjadi di lapangan yaitu sebagian dari pegawai pada Kantor Pertanahan Kota Ambon yaitu 50% tingkat kepuasan kerja berada pada kategori sedang, sebesar 20% pada kategori rendah, 28% pada kategori tinggi dan 2% pada kategori sangat tinggi. Ini menunjukkan bahwa sebagian besar pegawai merasa puas bekerja di kantor Pertanahan Kota Ambon, akan tetapi ada sebagian yang merasa kurang puas. Untuk itu perlunya peningkatan kepuasan kerja guna peningkatan kinerja pegawai karena pegawai merupakan aset terbesar dalam pergerakan roda pemerintahan maka kepuasan kerja pegawai perlu diperhatikan.
Secara ringkas dinyatakan oleh Herzberg (1959) bahwa teori dua faktor, hygiene factors atau faktor
pemeliharaan seperti; kebijakan perusahan dan
administrasi, supervisi, hubungan interpersonal
dengan rekan kerja, hubungan interpersonal dengan atasan, Gaji, keamanan kerja, kondisi kerja, dapat menyebabkan ketidakpuasan bila faktor itu tidak ada, tetapi memberikan motivasi jika faktor itu ada.
Sebaliknya faktor motivator seperti; prestasi,
penghargaan, kenaikan pangkat, pekerjaan itu sendiri, dan tanggung jawab, dapat membimbing ke arah
pemuasan bila faktor itu ada, tetapi tidak
menyebabkan ketidakpuasan jika faktor itu tidak ada. Kepuasan kerja yang dialami oleh setiap pegawai
berbeda-beda. Tetapi ada kondisi yang dapat
memberikan kepuasan kerja dalam diri setiap pegawai. Sikap seseorang terhadap pekerjaannya mencerminkan
pengalaman yang menyenangkan dan tidak
menyenangkan dalam pekerjaannya serta harapan-harapannya terhadap masa depan. Spector (1977)
mengungkapkan sikap-sikap pegawai terhadap
pekerjaannya dapat didasarkan atas berbagai
Kemungkinan yang kedua yaitu, pekerjaan yang dilakukan berdasarkan kewajiban bukan karena mencintai pekerjaan itu sehingga bagi sebagian pegawai memandang puas dan tidaknya berdasarkan keadaan. Sama halnya dengan Spector (1977) yang
menyatakan bahwa sebagian orang menikmati
pekerjaannya dan menjadikannya prioritas dalam hidupnya sementara sebagian orang lainnya tidak menyukai pekerjaannya dimana mereka melakukannya
karena faktor keadaan yang memaksa mereka
melakukan pekerjaan tersebut.
Meskipun berada pada kategori sedang tetapi tingkat kepuasan berdasarkan hasil uji t membuktikan bahwa pengaruhnya lebih besar dari kepemimpinan transformasional itu berarti bahwa kepuasan kerja merupakan salah satu faktor yang berperan besar dalam tercapainya kinerja. Hal ini disebabkan karena, kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya (Handoko, 2001). Karyawan
yang mendapatkan kepuasaan kerja akan
Pushpakumari (2008) mengungkapkan bahwa Karyawan yang puas memiliki sikap positif mengenai
pekerjaannya. Pekerja yang puas cenderung
hadir untuk bekerja tepat waktu, kekhawatiran lebih lanjut tentang target yang diberikan, bekerja cepat, bekerja bebas dari kesalahan dan kelalaian, loyalitas
dan komitmen terhadap pekerjaan, kurang
ketergantungan, menyarankan ide-ide baru, cenderung
meningkatkan pengetahuan, bersedia menerima
tanggung jawab lebih, ketaatan aturan dan peraturan, kurang absensi dan upaya untuk mempertahankan dalam pekerjaan yang sekarang. Sikap positif akan
meningkatkan kualitas dan kuantitas kinerja
karyawan. Oleh karena situasi seperti ini adalah baik untuk sebuah organisasi. Tapi, beberapa organisasi tidak memperhatikan tentang kepuasan karyawan. Oleh karena itu, jika organisasi dapat lebih peduli tentang kepuasan kerja karyawan, kinerja yang lebih baik dapat diharapkan, karena hubungan antara kepuasan dan kinerja adalah positif dan signifikan.
Penelitian ini tidak sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Gosal (2011) yang menyatakan bahwa kepuasan kerja tidak memiliki pengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Ini disebabkan karena adanya faktor lain. Kepuasan Kerja tidak
berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja
dan kepuasan psikologi yang masih kurang pada perusahaan.
Namun, penelitian yang dilakukan ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Wijaya (2011), Nursiah (2008), Suyuthi, Hamzah dan Payangan (2006), Purwanto dan Wahyudin (2004) yang menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai. Hal ini berarti bahwa kepuasan kerja sebagai prediktor terhadap kinerja pegawai.
Dari hasil penelitian yang dilakukan dan dengan dukungan dari penelitian-penelitian terdahulu, maka
dapat dikatakan bahwa kepemimpinan
transformasional dan kepuasan kerja dapat menjadi prediktor yang bisa meningkatkan dan menurunkan kinerja pegawai, tergantung bagaimana keduanya dialami dan dirasakan oleh pegawai tersebut. jika
kepemimpinan transformasional dijalankan dan
