Laporan Penelitian
PENGARUH IKLM KERJA, INSENTIF DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA
PEGAWAI DI PT. KAWASAN INDUSTRI MEDAN PROPINSI SUMATERA UTARA
Oleh :
Drs. NALOM SIAGIAN,M M
(Dosen FISIP UHN)
LEMBAGA PENELITIAN
UNIVERSITAS HKBP NOMENSEN
PENGESAHAN LAPORAN PENELITIAN
1a. Judul Penelitian
: Pengaruh Ikim Kerja, Insentif dan Motivasi Terhadap Kinerja
Pegawai di PT. KIM ( Kawasan Industri Medan )
b. Bidang Ilmu : Sosial
c. Kategori
: Mengembangkan Ikim Kerja, Insentif dan Motivasi Kerja
Kinerja Pegawai di PT. Kawasan Industri Medan Sumatera
Utara
2. Peneliti
a. Nama Lengkap dan Gelar
:
b. Jenis Kelamin
: Laki-laki
c. Golongan/Pangkat
: II/c Penata
d. Jabatan Fungsional
: Asisten Ahli
e. Jabatan Struktual
: Wakil Dekan II
f. Fakultas/Jurusan
: Fisip/Ilmu Administrasi Niaga
3. Llokasi Tempat penelitian
: Medan
4. Lama Penelitian
: 6 Bulan
5. Biaya Penelitian
: Rp. 6.000.000,- ( anggaran terlampir )
6. sumber biaya
: - lembaga produk UHN
Rp. 4.000.000,-
- Swadaya Sendiri
Rp. 2.000.000,-
Medan, 20 Pebruari 2013
Mengetahui
Menyetujui
Peneliti
Dekan Fisip
Ketua Lembaga Penelitian
ABSTRAK
PENGARUH IKLIM KERJA, INSENTIF DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI DI PT. KAWASAN INDUSTRI MEDAN PROPINSI SUMATERA
UTARA
Sumber Daya Manusia (SDM), Merupakan salah satu unsur penting yang dapatmempengaruhi kesuksesan suatu organisasi. Maka dari itu untuk mendapatkan SDMyang berkualitas diperlukan beberapa kebijakan seperti, Perancangan iklim kerja yanglebih kondusif, Insentif, dan Pemberian motivasi kerja kepada pegawai yang diharapkanakan dapat merubah kinerja pegawai tersebut. Dan yang menjadi Permasalahannyaadalah : Apakah_gPengaruh Iklim Kerja, Insentif dan Motivasi kerja dapat membuatKinerja Pegawai di PT. Kawasan Industri Medan Sumatera Utara menjadi IebihProduktif?
Berdasarkan hasil pengujian menunjukan bahwa variabel independen (bebas)Insentifberpengaruh signitikan terhadap variabel dependen (terikat) Kinerja Karyawan.Dari hasil pengujian tersebut terlihat bahwa variabel iklim kerja yang palingberpengaruh terhadap Kinerja Pegawai PT. Kawasan Industri Medan Sumatera Utara.Hasil pengujian menunjukan bahwa variabel independen (bebas) Insentif tidakberpengaruh signitikan terhadap variabel dependen (terikat) Kinerja Karyawan. Hasilpengujian secara simultan menunjukkan bahwa variabel independen (bebas) yangditeliti secara simultan berpengaruh signitikan terhadap variabel dependen pertamaMotivasi Kerja). Artinya variabel Iklim Kerja dan Insentif berpengaruh signitikanterhadap Motivasi Kerja pada PT. Kawasan Industri Medan Sumtera Utara. Koefisien
determinasi (RZ) menunjukan hasil sebesar 0,126 yang menggambarkan pengaruh IklimKerja dan Insentif terhadap Motivasi Kerja karyawan sebesar 12,6%. Dari hasil tersebutdi atas terlihat bahwa variabel Iklim Kerja dan Insentif Karyawan paling berpengaruhsigniikan terhadap Motivasi Kerja. Bagi para Manajer di PT. Kawasan Industri MedanSumatera Utara, sebaiknya berusaha selalu menjaga dan meningkatkan Iklim Kerjaserta selalu menjaga dan meningkatkan Insentif kepada para karyawan dan PengaruhIklim Kerja dan Insentif terhadap Motivasi Kerja pada PT. Kawasan Medan SumateraUtara sebesar 12,6% menunjukkan selain Iklim Kerja dan Insentif masih banyakfaktor-faktor Iain yang mempengaruhi Motivasi Kerja pada PT. Kawasan Industri MedanProvinsi Sumatera Utara. Sedangkan Pengaruh Iklim Kerja dan Insentif terhadap
KATA PENGAN TAR
Ucapan syukur dan terimakaih peneliti Panjatkan Kepada Tuhan Maha Pengasih YesusKristus atas segala Bimbinganaya sehingga Penelitian ini dapat saya selesaikan dengan baikdengan Judul “PENGARUH IKLIM KERJA, INSENTIF DAN MOTIVASI KERJATERHADAP KINERJA PEGAWAI DI PT. KAWASAN INDUSTRI MEDAN PROPINSISUMATEA UTARA.
Pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terimakasih kepada :
1. Bapak Dr. Ir. Jongkesr Tampubolon, MSc, selaku Rektor Universitas HKBNommensen yang telah menyediakan kesempatan dan sarana bagidosen dalam melakukan penelitian.
2. Bapak Drs. Charles M. Sianturi, MSBA, selaku Dekan Fakultas Ilmu Sosialdan Ilmu Politik Univelsitas HKBP Nommensen yang telah memberikandorongan dan masukan dalam melaksanakan penelitian ini. 3. Bapak Proi Dr. Ir. Hasan Sitorus,MS, selaku Ketua Lembaga PenelitianUniversitas HKB Nommensen yang
telah mendukung terlaksananya penelitian ini.
4. Bapak/Ibu Dosen Reviewer Komisi Pertimbangan Peneliti serta kawan- kawanpenulis di Universitasa HKBP Nommensen yang telah memberikan masukan gumaperbaikan penelitian ini.
5. Bapak/Ibu Pimpinan dan Karyawan Di PT. Kawasan Industri Medan.Semoga Yang Maha Pengasih memberikan Rahmat kepada semua pihak yang telahmemberikan dukungan pada penelitian ini.Peneliti menyadari bahwa dalam laporan ini masih banyak hal yang perlu disempumakan, makauntuk itu peneliti menyambut baik saran dan masukan dari pembaca untuk lebih sempumanyapenelitian ini.
Akhirnya, kirannya laporan penelitian ini dapat memenuhi fmmgsinya dalam mewujudkansalah satu dari Tri Darma Perguruab Tinggi di Unuversitas HKBP nommensen dan bermanfaatbagi pembaca.
Peneliti,
DAFT AR ISI
Halaman
KATA PENGANTAR………. i
DAFT AR ISI ... ii
DAFT AR TABEL ... iii.
DAFI` AR GAMBAR ... ……… iv
BAB I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang………. 1
1.2. Identit1I§ésiMasaIah……… 2
1.3. Batasan masalah………. 3
1.4. Perumusan masalah ... 3
1.5. Tujuan Penelitian……… 4
1.6. Manfaat Penelitian ... 5
1.7. Kerangka Pemikiran ... 5
BAB Il. LANDASAN TEORI 2.1.Manajemen Sumber Daya Manusia………. 9
2_2 Kinerja………. 11
2_3 Motivasi……… 22
2.4 Iklim Kerja ……….. 36
2.5 Insentif ... 40
BAB III. METODE PENELITIAN ……… 50
BAB IV ANALISA DAN PEMBAHASAN ……….. 60
BAB V KESIMPULAN ... 76
DAFTAR TABEL JUDUL Nomor
Tabel 3.1.Instrumen Penelitian ... Tabel 4.1.Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... Tabel 4.2.Karakte1°istik Responden Berdasarkan Pendidikan ... Tabel 4.3.Hasi1 Uji Multikolonierisitas ... Tabel 4.4.Hasi1 Uji Heteroskedastisitas ...
Tabel 4.5.Hasil Uj i Autokorelasi ...,...
Tabel 4.6.Deskriptif Data Penelitian ... Tabel 4.7.Uji Koefisien Determinan ( Uji R ) antara variabel Iklim Kelja dan Insentif terhadap MotivasiKe1ja ...
Tabel 4.8.Uji Koefisien Determinan ( Uji R ) antara variabel Iklim Kelja dan Insentif terhadap K.il1€lj a Karyawan ... Tabel 4.9.Uji Koeflsien Determjnan ( Uji R ) antara variabel Iklim Kelja, Insentif dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan ... Tabel 4.10.Uji Serempak ( Uji F ) variabel Iklim Kelja dan Insentif terhadap M0tiVaS1 Kelja ...,... .. Tabel 4.1 1.Uji Serempak ( Uji F ) Variabel Iklim Kerja Insentif terhadap Kinelja Karyawan ... Tabel 4.l2.Uji Serempak ( Uji F ) Variabel Iklim Ke1ja Insentif Terhadap Kinelja Karyawan ... Tabel 4.13.Uji Parsial ( Uji t ) Variabel Iklim K.i1'l€lj8 Insentif Terhadap Motivasi Kerja ... Tabel 4.14.Uji Parsial ( Uji t ) Variabel Iklim Kerja dan Insentif Terhadap Kinerja Karyawan ...
DAF TAR GAMBAR Gambar 2.1.Kerangka Pemikiran ...
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah
Sumber daya manusia sebagai Salah satu pembawa perubahan akibat system perekonomian terbuka merupakan unsur yang cukup
berperan atas kebrhasilan suatuorganisasi. Seiring berkembangnya ilmu pengetahuan dan teknologi menyebabkan perlunyasumber
daya manusia yang berkualitas agar mampu mengatasi persaingan yang semakintajam sesuai dengan dengan tuntutan dunia usaha
dan industri.
Perkembangan industri sebaiknya harus diikuti oleh perkembangan kualitas sumberdaya manusia. Hal ini sangat penting
karena betapapun canggihnya teknologi yangditerapkan, namun apabila tidak didukung oleh sumber daya yang produktii; organisasi
atauperusahaan tersebut relatif sulit untuk berkembang. Dalam rangka menghasilkan sumberdaya manusia yang berkuafitas
diperlukan berbagai kebijakan dan langkah-langkah tertentuuntuk mempengaruhi prestasi sumber daya tersebut, sehingga, dapat
mendukungkeberhasilan perusahaan / organisasi. Bentuk-bentuk kebijakan dalam manajemen sumberdaya manusia, yaitu
perancangan iklim kelja yang lebih kondusit; Insentif; pemberianMotivasi Kelja kepada pegawai yang diharapkan akan dapat
merubah kinerja pegawaitersebut.
Fenomena yang teljadi dilapangan cukup banyak perusahaan yang tidak memikirkandan menerapkan kebijakan tersebut
di atas, sehingga tidak sedikit pegawai yang memilikikinerja yang cukup jelek. Tentu hal tersebut merupakan dampak dari kurang
kondusifhya.
iklim kerja di lingkungan perusahaan, kurangnya penerapan program peningkatan insentif, kurangnya motivasi yang
diberikan atasan pada bawahan.
Sama halnya pada PT. KIM_(Kawasan Industri Medan), hal-hal seperti di atasmasihsering terjadi. Banyak para pegawai
yang tidak memiliki kinerja yang kurang baik, ditambahlagi kurangnya perhatian para pimpinan untuk merancang iklim kerja yang
lebih kondusif;kurangnya penerapan program peningkatan insentii; kurangnya semangat untuk memberikanmotivasi kepada para
bawahan.
Menciptakan iklim kerja yang kondusif, Pemberian insentif kepadapegawai dan peningkatan pemberian motivasi kepada
pegawai dapatmenimbulkan rasa puas pada diri pegawai karena kesejahteraannya meningkat yangbermanfaat pula bagi perusahaan /
organisasi untuk meningkatkan kinerja pegawaidalam suatu organisasi. Oleh karena itu peneliti memilih judul :
PENGARUH IKLIM KERJA, INSENTIF DAN MOTIVASI KERJATERHADAP KINERJA PEGAWAI Di PT.
IGM (KAWASAN INDUSTRI MEDAN).
1.2. Identifikasi Masalah
Dari uraian pada latar belakang penelitian diatas, jelaslah bahwa terdapat banyakfactor yang mempengaruhi kinerja
pegawai di PT. Kawasan Industri Medan ( KIM), yaitu :
1. Rendahnya kualitas kerja atau kinerja pegawai.
2. lklim Kerja yang kurang kondusif sehingga menjadi penghambat dalammeningkatkan kinelja pegawai.
3. Motivasi Kerja pegawai yang masih kurang.
5. Komitmen kerja pegawai yang kurang baik.
6. Adanya pegawai yang fasif terhadap pekerjaan
7. Adanya pegawai yang tidak tepat waktu dalam menyelesaikan pekerjaanya. 8. Kualitas dari hasil kerja pegawai yang kurang.
1.3. Batasan Masalah
Berdasarkan keterbatasan yang dimiliki maka membatasi penelitian ini dalam ruanglingkup yang lebih spesifik yaitu hanya meneliti
pengaruh iklim kerja, Insentif dan MotivasiKerja terhadap kinerja pegawai pada Departemen Pemasaran dan Pengawasan di
PT.Kawsan Industri Medan.
1.4. Perumusan Masalah
Sebagai tindakan yang dilakukan secara sadar dan terencana selalu didahului dengansuatu tujuan yang ingin dicapai. Ada dua
kemungkinan yang dihasilkan oleh suatu tindakan,yaitu : 1). Hasil yang sesuai dengan target, 2). Hasil yang tidak sesuai dengan apa
yangmenjadi tujuan dan tindakan yang telah direncanakan. Terhadap kemungkinan kedua,akan menimbulkan kekecewaan sebagai
akibat dad keinginan yang tidak dipercepat, atauteljadi suatu penyimpangan terhadap tujuan. Disini timbul suatu masalah yang
menuntutsuatu pemecahan.Perumusan masalah dilihat dari uraian latar belakang masalah, maka merumuskanmasalah yang dikaji
sebagai berikut :
1. Apakah ada pengaruh langsung antara Iklim Kelja terhadap Motivasi Kelja pegawai di PT. KIM Medan ?
2. Apakah ada pengaruh langsung antara Insentif terhadap Motivasi Kerja pegawai di PT.KH\/I Medan?
3. Apakah ada pengaruh langsung antara Iklim Kerja dan Insentif terhadap MotivasiKerja pegawai di PT. KIM Medan?
4. Apakah ada pengaruh langsung antara Iklim Kerja terhadap Kinerja pegawai di PT.KIM Medan?
5. Apakah ada pengaruh langsung antara Insentif terhadap Kinerja pegawai di PT.KIMMedan?
6. Apakah ada pengaruh antara Iklim Kerja dan Insentif terhadap Kinerja pegawai di PT.KIM Medan ?
7. Apakah_ada pengaruh langsung antara Motivasi Kelja terhadap Kinexja pegawai di PT.KIM Medan?
1.5.Tujuan Penelitian
Adapun tujuan penelitian ini adalah ingin mengetahui apakah ada :
1. Pengaruh langsung antara Iklim Kerja terhadap Motivasi Kerja pegawai di PT.KIM Medan
2. Pengaruh langsung antara Insentif terhadap Motivasi Kerja pegawai di PT. KIMMedan
3. Pengaruh langsung antara Iklim Kerja dan Insentif terhadap Motivasi Kerjapegawai di PT. KIM Medan
4. Pengaruh langsung antara Iklim Kerja terhadap Kinerja pegawai di PT. KIMMedan.
5. Pengamh langsung antara Iklim Kerja dan Insentif terhadap Kinelja pegawaidiPT. KIM Medan
6. Pengaruh lansung antara Motivasi Kerja terhadap Kinerja pegawai di PT. KIMMedan.
1.6.Manfaat Penelitian
l. Bagi peneliti.
Merupakan penelitian yang sangat berharga, karena peneliti dapatmenerapkan dan mengembangkan antara teori yang selama ini di
2. Sebagai bahan masukan sumbang dan saran bagi manajemen PT. KIM Medan, ditahun-tahun mendatang dalam membuat
kebijakan, sehingga dapat mencapaitujuan (goay yang optimal dan dengan barometer yang ada dapat menilai bagian -bagian lain
dapat dikembangan sesuai dengan kebutuhan.
1.7. Kerangka Pemikiran
Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompokorang dalam suatu organisasi, sesuai dengan
wewenang dan tanggung jawabmasing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secaralegal, tidak
melanggar hukum sesuai dengan moral maupun etika. (Suyadi Prawirosentono,l999:5)
Iklim Kerja adalah organisasi sosial informal dan aktivitas karyawan perusahaanyang secara spontan mempengaruhi
tingkah laku. Hoy dan Forsyth ( 1986: 37)
Insentif keuangan adalah imbalan keuangan yang dibayarkan pada pekerjayang produksinya melebihi standar yang
ditetapkan sebelumnya ".Berdasarkan hal tersebut di atas, maka pengertian insentif adalah sebagai berikut :
Insentif adalah daya perangsang yang diberikan kepada karyawan tertentu berdasarkanprestasi keljanya agar karyawan
terdorong meningkatkan produktivitas kerjanya. ( GarryDessler, 1998; 140).
Motivasi adalah merupakan proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang untukmelakukan sesuatu yang kita
inginkan. (Heidjrahman dan Saud Husnan, 1989 : 24).Motivasi adalah sebagai keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong
keinginanindividu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan. (T. HaniHandoko, 191§9 ; 252).
Berikut ini dikemukakan pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini untuk
memahami fenomena Iklim Kerja, khususnya tentang pengaruh iklim kerja, penerapan
program insentif dan motivasi terhadap kinerja karyawan.
Faktor Iklim kerja dipandang dapat berupa :
1. Faktor Hubungan (Relationship),
Faktor hubungan mengukur sejauh mana keterlibatan karyawan di dalam perusahaan,sejauh mana karyawan saling
mendukung dan membantu, dan sejauh mana merekadapat mengekspresikan kemampuan mereka secara bebas dan
terbuka.
2. Faktor Pertumbuhan/Perkembangan Pribadi (Personal Growth
Faktor penumbuhan/perkembangan pribadi yang disebut juga F aktor yangberorientasi pada tujuan membicarakan tujuan
utama perusahaan dalam mendukungpertumbuhan/perkembangan pribadi dan motivasi diri. Skala-skala yang
terkaitdalam faktor ini di antaranya adalah kesulitan (dwicully), kecepatan (speeaD,kemandirian Hndepedence),
kompetisi (competition).
3. Faktor Perubahan dan Perbaikan Sistem (System Maintenance/Change)
Kerja mendukung harapan, memperbaiki kontrol dan merespon perubahan. Skalaskala yang termasuk dalam Faktor ini di
antaranya adalah formalitas (formalitrjy),semokrasi (democracy), kejelasan aturan (rule clarity), inovasi (innovation).
4. Faktor Lingkungan F isik (Physical Environment)
Faktor lingkungan tisik membicarakan sejauh mana Iklim Kerja seperti kelengkapansumber, kenyamanan, serta
keamanan perusahaan. Skala-skala yang termasuk dalam Faktor ini diantaranya adalah kelengkapan sumber (resource
adequacy), keamanan,dan keferaturan lingkungan (safe and orderly environment), kenyamanan lingkunganpsikis
1. Motivasi Kerja
2. Sebagai Kebutuhan
Faktor motivasi yang menonjol dapat diidentiflkasi sebagai berikut:
1. Uang
Seseorang termotivasi pada umumnya dapat dipengaruh oleh faktor uang.
2. Penguat Positif
Orang-orang dapat dimotivasi melaluai penciptaan lingkungan dengan baik, denganmemuji prestasi yang baik serta menghukum
prestasi yang jelek yang menimbulkanhasil negatiil
3. Partisipasi
Orang-orang pada Lunumnya akan termotivasi bila diikutsertakan dalam keputusan yangmempengaruhi mereka, karena merasa ikut
terlibat dan akan bertanggungiawab atassuatu bidang pengoperasian pada umunmya akan mengetahuai masalah-masalah dancara
pemecahaannya. Konsekwensinya, bentuk keikutsertaan yang tepat akanmenghasilkan motivasi dan pengetahuan yang menunjang
keberhasilan perusahaan.Sedangkan faktor Kinerja dapat diuraikan sebagai hasil kerja yang dapat dicapai olehseseorang atau
kelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenangdan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya
mencapai tujuan organisasibersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum sesuai dengan moral maupun etika.
Gambar 2.2. Kerangka Pemikiran
Ikli Kerja
Insetif Kerja
Motivas
i
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia
2.1.1. De1insiManajemen Sumber Daya Manusia
Istilah manajemen SDM telah digunakan oleh beberapa organisasi indukmenggambarkan aktivitas penting mereka secara
historis dan mencoba untukmemperlihatkan arah atau tujuan fungsinya. Ada sebagian para ahli yangmengatakan bahwa manajemen
SDM adalah manajemen personalia, istilah baru inidigunakan untuk menggambarkan arah baru aktivitas hubungan personalia
yangmerupakan suatu pengakuan peran manusia yang bukan lagi sebagai salah satu factor produksi.
Mengenal pengertian dari manajemen sumber daya manusia dapat kita lihat dari
beberapa detinisi di bawah ini :
Menurut John. B. Miner dan Mary Green Mince dalam buku Malayu STHasibuan (l99l; 1) manajemen personalia adalah:
“Personnel management may be defined as the process of developing applipingand evaluating policies procedures, methods and program relating to theindividual in the organ Lal ional. ( Manajemen personalia didefinisikan sebagaisuatu proses pengembangan menerapkan dan menilai kebyakan prosedur -prosedur, metode-metode dan program-program yang berhubungan dengan individi-individu karyawan dan masyarakat.
Sedangkan menurut Edwin B. Flivpo dalam buku Melayu ST Hasibuan 1991 :11) manajemen personalia adalah:
“Managemen personalia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,pengendalian dari pengadaan pengembangan,
kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan,dan pemberhentian karyawan, dengan maksud terwujudnya tujuan perusahaan, individu
karyawan dan masyarakat”.
2.1.2. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Adapun fungsi-fungsi operatif dari manjemen sumber daya manusia menurut EdwinB. F Izppo (1983; 6-7), dapat diuraikan sebagi
berikut:
1. Pengadaan tenaga kerja ( Recuitmeny
Adalah kegiatan untuk mendapatkan jenis dan jumlah karyawan yangdibutuhkan untuk mencapai tujuan perusahaan, melalui
kegiatan penarikan, seleksi,dan penempatan karyawan.
2. Pengembangan (development)
Yaitu upaya untuk meningkatkan jenis keterampilan, pelatihan dan sikapkaryawan melaui program-program latihan agar dapat
berprestasi baik.
3. Kompensasi (Compensation)
Fungsi ini meliputi pemberian jasa yang adil dan layak terhadap karyawan sesuaidengan prestasinya.
4. Perpaduan (Integrating)
Yaitu upaya untuk mengadakan penyatuan kepentinga - kepentingan individukaryawan, organisasi dan masyarakat.
5. Pemeliharaan (maintenance)
Yaitu upaya untuk mempertahankan atau memelihara kondisi yang telah terbinadengan baik.
Merupakan suatu kegiatan yang berhubungan dengan PHK antara karyawan denganperusahaan.
Salah satu tujuan yang ingin dicapai oleh manajemen sumber daya manusia agar dapatbekerja sesuai dengan peran dan fungsinya
dalam hal penerimaan karyawan sampai
penempatan karryawan tersebut secara selektif dan obyektif Menurut T. Hani Handoko
(1995 : 24 ), peranan manajemen sumber daya manusia adalah:
1. Peranan berdasarkan pendekatan sumber daya manusia
2. Peranan berdasarkan pendekatan manajedal
3. Peranan manjemen sumber daya manusia berdasarkan pendekatan sistem
4. Peranan sumber daya manusia berdasarkan peranan proaktif
Sedangkan iimgsi yang dilakukan oleh Departemen sumber daya manusia menurutByarsdan Rue ( 1991 : 8-9) adalah sebagai
berikut:
1. Penasehat (advisory)
2. Koordinasi (coordination)
3. Pelayanan khusus (specyic services)
2.2. Kinerja
2.2.1. Pengertian Kinerja
Para ahli dan media massa Indonesia memberi padanan kata dalambahasa inggris untuk istilah kinelja tersebut, yakni ’jveU%rmance
”, kata ini dianggap setaraartinya dengan dimaksud.Suyadi Prawirosentono dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia 1999
: 5)mengatakan , bahwa:
Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompokorang dalam suatu organisasi, sesuai dengan
wewenang dan tanggung jawabmasmg-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal tidak
melanggar hukum sesuai dengan moral maupun etika.
2 2 2 Jenis - Jenis Kinerja
Dalam organisasi perusahaan dikenal tiga jenis kinerja, yaitu
a. Kinerja adminitratitl berkaitan dengangkinelja administrasi perusahaan termasukdidalamnya struktur admnistratif yang
mengatur hubungan wewenang dantanggung jawab dan orang yang menduduki jabatan atau bekelja pada unit-unit kerjayang
terdapat dalam perusahaan.
b. Kinerja operasional, berkaitan dengan efektifitas penggunaan setiap sumberdaya yang dimanfaatkan perusahaan antara lain
modal, bahan baku, teknologidan lain-lain. Kemampuan mencapai efektititas penggunaan sumberdayasangat terantung pada
kemampuan manajer dan seluruh karyawanya untukmenciptakan sinergi sehingga dapat dihasilkan produk yang optimal.
c. Kinerja strategi, berkaitan dengan ketepatan perusahaan memilih lingkungannyadan kemampuan adaptasi perusahaan
terhadap lingkungannya. Disamping itu, kinerja strategi meliputi kemampuan membuat visi ke depantentang kondisi makro
ekonomi negara yang akan berpengaruh padakelangsungan hidup perusahaan.
`
Suatu perusahaan dalam mencapai tujuan yang ditetapkan harus melalui saranadalam bentuk organisasi yang digrakkan
oleh sekelompok orang yang berperan aktif sebagaipelaku dalam upaya mencapai tujuan pemsahaan bersangkutan. Tercapai
tujuanperusahaan hanya dimungkinkan karena upaya para pelaku yang terdapat pada organisasipemsahaan tersebut.
Dalam hal im terdapat hubungan erat antara kinerja perseorangandengan kinerja perusahaan. Dengan perkataan lain,
karyawan diperhatikan dengan baik olehperusahaan baik, maka kemungkinan besar kinerja perusahaan juga baik. Kinerja
seorangkaryawan akan baik bila dia mempunyai keahlian (skilb yang tinggi, bersedia bekerja karena
digaji atau diberi upah sesuai dengan perjanjian, mempunyai harapan (expectation) masadepan lebih baik. Bila sekelompok
karyawan mempunyai kinerja yang baik, maka akanberdampak pada kinerja perusahaan yang baik pula.Faktor-faktor yang
mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan(ability) dan factor motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan
pendapat Keith Davis,dalam buku A.A. Anwar Prabu (2000:67) merumuskan bahwa :
> Human Perfomance = Ability + Motivation
> Motivation = Attitude + Stuation
> Ability = Konwledge + Skill
a. Faktor kemampuan ( ability) karyawan terdiri kemampuan potensi (IQ) dankemampuan reability ( knowledge + skill). Artinya
karyawan yang memiliki IQ di atasrata (IQ : 110 - 120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatarmya dan terampildalam
mengeljakan pekerjaan sehari-hari, maka is akan lebih mudah mencapaikinerja yang diharapkan. Oleh karena karyawan perlu
ditempatkan pada pekerjaanyang sesuai dengan keahliannya (the right man in the right place, the right man onthe right job).
b. Faktor motivasi
Motivasi terbentuk dari sikap ( attitude) seorang pegawai dalam menghadapisituasi (situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi
yang menggerakkan darikaryawan yang terarah untuk mecapai tujuan organisasi (goal of mission ).
Sikap mental sesorang karyawan harus sikap mental yang siap secara psikofisik ( siapsecara mental, tisik, tujuan, dan situasi ),
altinya seorang pegawai harus siap mental,mampn secara tisik, memahami tujuan utama dan target kerja yang akan dicapai,mampu
memanfaatkan dan menciptakan situasi kerja.Sikap mental yang siap secara psikofisik terbentuk karena karyawanmempunyai "
Modal dan Kreatif ". Dengan uraiannya MODAL sebagai berikut:
M = Mengolah, O = Otak, D Dengan, A = Aktitl L = Lincah, dan Sedangkan KREATIFsingkatan dari K Keinginan maju, R = Rasa
ingin tahu tinggi, E = Energik, A = Analisissistematika, T = Terbuka dari kekurangan, I = Insiatif tinggi, dan P = Pikiran luas.
Dengan demikian karyawan tersebut harus siap mental, mampu mengolah otak denganaktif dan lincah, memiliki
keinginan maju, rasa ingin tahu tinggi, energik, analisissistemik, terbuka untuk menerima pendapat, inisiatif tinggi, dan pikiran luas
terarah.David C. MC Clelland ( 1987: 87) yang berpendapat bahwa "ada hubunganyang positif antara motif berprestasi dengan
pencapaian kinerja. Motif prestasi adalah suatudorongan dalam diri karyawan untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas
dengansebaik-baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja ( kinerja ) dengan predikat terpuji.
Selanjuntnya menurut MC Clelland mengemukakan 6 kalakteristik dari karyawan yangmemiliki motif berprestasi tinggi,
yaitu antara lain :
1. Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi,
2. Berani mengambil resiko.
3. Memiliki tujuan yang realitis
5. Memanfaatkan umpan batik (feed back) yang konkret dalam seluruh kegiatanyang dilakukan.
6. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang lebih dipnogramkan.
Pendapattersebut, karyawan akan mampu mencapai kinerja maksimal jika ia memiliki motifbelfprestasi yang
ditumbuhkan dari dalam diri sendiri akan membentuk sesuatu kekuatandiri dan ika situasi lingkungan keda turut menunjang maka
pencapaian kinerja akanlebih mudah diraih. Oleh karma pengembangan motif berprestasi dalam diri danmemanfaatkan Berta
mencipatkan situasi yang ada pada lingkungan kerja gunamencapai kine1ja(tujuan) maksimal.
2.2.4. Penilaian Kinerja
Banyak istilah yang dipakai oleh para ahli dan penulis untuk memberikan pengertianmengenai Penilaian Kinerja ( performance
Appraisal ), seperti Tinjauan Kinerja(performance review), Evaluasi Kinelja (Perfzrmance Evalaution). Tinjauan PengembanganStaf
(Staff development review), Penilaian Kebutuhan Pengembangan ( development needsassessment), dan lain-lain.
Philip Moon (l994:3), mempergunakan istilah Performance Apraisal sertamendefmisikan sebagai berikut :
“Sistem enilian secara sederhana dide nisikan seba ai sistem an didokumentasikan
secara formal untuk melihat kinerja individual secarape priodik ".
Pengertian tersebut terfokus pada apa yang dianggap sebagai unsur yang sangatdiperlukan dalam sistem penilaian, yaitu :
formalitas dan dokumentasi,karena keduanya yang membedakan anatara penilaian dan umpan batik sehari – hariyang mungkin
disampaikan oleh atasan kepada secara periodik adalah untukmembedakannya dengan jenis tinjauan formal lainnya mungkin
dilakukan karena suatualasan tertentu.
Pengertian tersebut terfokus pada apa yang dianggap sebagai unsur yang san gat
diperlukan dalam sistem penilaian, yaitu : formalitas dan dokumentasi.Karma keduanya yang membedakan antara penilaian dan
umpan batik sehari – hariyang mlingkin disampaikan oleh atasan kepada bawahan secara informal dan lisan.
Dan kenyataan bahwa penilaian dilakukan secara perodik adalah untukmembedakannya dengan jenis tinjauan formal
lainnya yang mungkin dilakukankarena suatu alasan tertentu. Untuk itu Mark C. Zweig dalam bukunya "HumanResource
Management" (1999 : 215), sebagaimana dikutipkan oleh SuyadiPrawirasentono mengatakan bahwa :
“Penilaian kineja adalah proses penilaian hasil kerja yang akan digunakanoleh pihak mamyemen untuk memberikan informasi
kepada para. karyawan secaraindividual, tentang mute hasil pekerjaannya dzpandang dari sudut kepentinganperusahaan. Dalam hal
ini, seorang karyawan harus diberitahu tentang hasilpekerjaannya, dalam arti baik, sedang atau kurang ".
2.2.5. Metode Penilaian Kinerja
Kebijakan kinerja pada karyawan yang ditetapkan oleh perusahaan / organisasisangat mempengaruhi sifat penilaian kinelja dan
metode penilaian yang dilaksanakan. Jikaperusahaan menganggap, bahwa karyawan tidak akan bekelja jika tidak diawasai
dandikendalikan dengan ketat, maka perusahaan tersebut cenderung mempergunakan cara penilaian secara rahasia
Sebaliknya jika perusahaan menganggap, bahwa setiap individu mempunyaipotensi, kemampuan, kekuatan dan peluang
untuk berkembang,maka perusahaantersebut cenderung untuk mempergunakan suatu sistem penilaian yang berusaha untuk
mengenali, mengembangkan, dan memanfaatkan seluruh potensi yang ada masing-masir
individu kaxyawannya.Rao TV dalam bukunya (1984:6), mengatakan bahwa : dengan mengemukakan pokok - pokok yang harus
diperhatikan dalam merencanakan suatu sistem penilaian, yaitu :
2. Karyayyan akan bekerja lebih baik, apabila mereka merasa jelas mengenai apa yang diharapkan dari mereka dan apabila
sesekali mereka berwenang mengubah harapanharapan itu.
3. Karyawan akan bekerja lebih baik apabila mereka mulai mengalamikeberhasilan di dalam tugas - tugas yang mereka
laksanakan.
4. Karyawan akan bekerja lebih baik apabila mereka merasa bahwa organisasmenyediakan peluang bagi prestasi mereka
untuk dihargai dan diberi ganjaran.
5. Karyawan akan bekelja lebih baik apabila mengetahui organisasi memberi merekapeluang untuk berkembang dan sejauh
mungkin mempergunakan kemampuan mereka.
6. Karyawan akan mempunyai taraf keikatan yang tinggi apabila mereka melihatbahwa organisasi mereka bersedia
mengiventasikan waktu dan sumber daya lainuntuk pengembangan orang - orangnya.
7. Karyawan akan bekerja lebih baik apabila mereka dipercaya dandiperlakukan dengan hormat.
Penilaian kinerja akan sangat bermanfaat apabila dalam merencanakan system penilaian mempertimbangkan hal - hal tersebut
di atas. Penilaian kerja pada umumnyadilakukan terhadap kinerja pada waktu yang telah lampau. Pendekatan masa lalu sangat
menguntungkan karena penilaian didasarkan pada kinerja yang telah terjadi dan dapat menguntungkan karena penilaian
didasarkan pada kinerja yang telah terjadi dan dapat diukur. .
Ada beberapa metode penilaian kinerja yang berorientasi masa lalu antara lain sebagai
berikut:
a. Rating scales
Penilaian kinerja dengan sistem rating scales mengharuskan penlaimemberikan evaluasi subyektif atas kinerja individual dalam
suatu skala dan rendahsamapai skala tertinggi, yang dapat kita lihat sebagai berikutSebagai contoh dalam sistem skala ini adalah
sebagai berikut :
Faktor yang dinilai Skala Nilai Item sangat baik Baik sedang kurang (4) (3) (2) (1) 1. Kejururan
2. Tanggung Jawab 3. Kepentingan 4. Motvasi diri 5. Dedikasi 6. Disiplin 7. Komunikasi Jumlah Nilai
Dengan menghitungiumlah masing - masing faktor yang dinilai, maka akandiperoleh skor penilaian individu tersebut.
b. Forced Distrution ( Disffibusi Paksa )
Dalam metode distribusi paksa, ini kalfyawan dikelompokkan ke dalam 5 kategoridalam sebuah kurva normal. Tiap-tiap
kelompok mewakili kategori kinerjamasing-rnasing mulai dari sangat buruk (kinelja rendah), buruk, sedang, baik sangat baik(
kinelja tinggi ). Dalam pengelompokan kalyawan digunakan asumsi bahwa sebagiankecil karyawan berada dalam kategori
sangat baik (15%) dan sangat buruk (15%)dan sebagian terbesar karyawan berada pada kategori baik (20%), sedang (30%)
danburuk (20%).
Sebuah perusahaan mempunyai 20 orang karyawan dikelompokkan menjadi 5 kategori, yaitu :
3°Karyawan 15 % dalam kategori sangat baik. 4 kalyawan 20 % dalam kategori baik 6 Kaxyawan 30 % dalam kategori sedang 4 Karyawan 20 % dalam kategori buruk 3 Karyawan 15 % dalam kategori sangat buruk
Kemudian setiap karyawan dinilai dan dimasukkan ke dalam salah satukelompok.
Sangat Buruk Buruk Sedang Baik Sangat
1 2 3 1 2 3 4 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 1 2 3
Rendah Tinggi Metode ini diterapkanoleh perusahaan dalam rangka menentukan kenaikan gaji.
d. Metode Managemen Berdasarkan Sasaran (Management By Objectives)
Metode penilaian kinelja berdasarkan MBO menekankan perhatian pada hasil yangdicapai oleh karyawan, dengan pendapat
antara lain.Gibson (1982 : 508) menyebutkan bahwa ciri khas penilaian kinerjaberdasarkan metode ini adalah dapat kita lihat
sebagai berikut :
1. Atasan dan bawahan bertemu untuk membahas dan bersama-sama menyusuntujuan bagi bawahap untuk periode waktu
tertentu (misahmya 6 bulan atau1 tahun).
2. Baik atasan maupun bawahan berusaha menetapkan tujuan yang relistis,menantang, jelas dan luas ( comprehensive ).
Tujuan hares sesuai dengankebutuhan organisasi dan perseorangan.
3. Kriteria untuk mengukm dan menevaluasi tujuan disetuj ui bersama.Atasan dan baweahan menetapkan tanggal - tanggal
pemeriksaan tertentu,dimana tujuan akan diperiksa kembali.
4. Atasan lebih berperan sebagai pelatihan, pembimbingan danpendukung dan kurang berperan sebagai hakim dan juri. `
5. Proses seluruhnya memusatkan perhatian pada hasil yang dicapai dan padapembinaan bawahan, dan tidak pada kegiatan,
kesalahan dan persyaratankeorganisasian. '
d. Skala Penilaian Bed angkar pada perilaku ( Behavioralb/ Anchored Rating Scales
BARS).
Metode skala penilaian berjangkar pada perilaku dikembangkan denganmendasarkan pada penggunaan peristiwa kritis ( critical
icident ) sebagai dasarpenyususnan Skala penilaian. Peristiwa kritis adalah contoh dan perilakupekeljaan khusus yang menentukan
berbagai macam tingkat hasil karya, setelahperistiwa - peritiwa khusus diidentiiika§ikan dan dideiinisikan, maka,
penyataanperistiwa tersebut dijadikan sebagai jangkar/ patokan untuk menentukan hasil karyayakni : rendah, sedang, tinggi dan
sangat tinggi. Penentuan tingkat hasil karya dapatmempergunakan angka - angka matematika sebagai alat Bantu dalam
(1) Buruk (2) KurangBaik
( 2 ) Cukup Baik (3) Baik
(4) Sangat Baik
e. Metode Pendekatan Perbandingan
Metode ini menekan perbandingan kinerja karyawan yang satu dengan yanglainnya Ada dua tipe perbandingan ini, yaitu :
1. Metode ranking, yaitu penilai melakukan penilaian terhadap seluruh karyawan danmenyusun ranking ternilai dari tCI'tiI1ggi
sampai terendah, dan terbaik sampaiterburuk.
a). Meranking sederhana
Meletakkan karyawan pada ranking terbaik sampai dengan terbutukContoh:
Nama karyawan : Rangking :
1. Amir 1
2. Iwan 2
3. Gadu 3
4. Cambil 4
5. Jodet 5
b). Ranking Altemasi.
Memilih karyawan secara berpasangan, tetapi dalam posisi yangberlawanan, kalua satu adalah terbaik, maka pasanganya adalah
yang terburuk,begitu juga sampai seterusnya sampai seluruh karyawan selesai dinilai. Caranya :
Pilih karyawan terbaik no. 1 dan terburuk no n
Pilih terbaik no. 2 dan terburuk kedua ( n 1) Sehmga has1lnya akan sebaga
berikut :
- Terbaik satu Andi
- Terbaik dua Budi
- Terbaik tiga Anggun
- n - 3 terburuk Fasi
- n - 2 terbumk Bocea
- n terburuk Carbe
2.3. Motivasi
Motivasi ini merupakan jawaban mengapa orang berpnlaku Perllaku ini pada dasarnya mempakan pemuas motif mereka, yang dapat
menimbulkan, memelihara kegiatan dan menentukan arah dari pada perilaku individu. Perilaku individu ini merupakarserangkaian
aktivitas yang didasarkan pada kebutuhan untuk mencapai suatu aktivitas tujuardengan konsekuensi yang berbeda terhadap kekuatan
kebutuhan.
a. Pengertian Motivasi Kerja
Untuk mengetahui lebih luas tentang masalah motivasi ini, berikut ini akardikemukakan beberapa pengertian tentang motivasi.
Motivasi adalah merupakan proses Lmtuk mencoba mempengaruhi seseorang untukmelakukan sesuatu yang kita
inginkan. (Heidjrahman dan Saud Husnan, 1989 : 24).Motivasi adalah sebagai keadaan dalam pribadi seseorang yang
Demikianlah beberapa pendapat dari beberapa sarjana yang memberikan pengertian tentangmotivasi, sehingga dapat disimpulkan
bahwa motivasi adalah suatu dorongan, kehendakseseorang untuk melakukan tindakan guna pencapaian tujuan yang diinginkan.
b. Teori-Teori Motivasi
1. Teori-teori motivasi dapat diklasifrkasikan menjadi tiga kelompok :
Teori penunjuk (Presecrzptive Theories)Tenri petunjuk mengemukakan bagaimana memotivasi para pegawai. Teori
petunjukini didasarkan atas pengalaman yang sifatnya coba-coba, sehingga tidak banyak dibahas.Sebagai contoh seorang
pimpinan suatu organisasi memberikan motivasi kepadakaryawannya dengan cara berdasarkan pengalamannya misalnya
seorang pimpinanmempunyai pengalaman dalam suatu kegiatan, yang mana pengalaman tersebut dapatmengubah jabatarmya
menjadi pemimpin di dalam organisasi itu, maka pimpinantersebut menyarankan agar para karyawannya mencoba
pengalamannya, dengan tujuanagar para karyawan mendapatkan penghargaan baik berupa uang, kedudukan ataujabatannya di
dalam organisasi tersebut.
2. Teori Kepuasan (Content Theories)
Dasar teori ini adalah isi. Teori kepuasan ini mencoba menentukan faktor-faktoryang dalam diri individu yang
menggerakkan, mengarahkan, mendukung danmenghentikan perilaku.
Yang termasuk dalam teori ini adalah :
a. Abraham Maslow (Lima Tingkat Hirarki Kebutuhan)
Inti teori Maslow adalah bahwa kebutuhan manusia tersusun dalam suatu hirarki.Tingkat kebutuhan yang paling rendah adalah
kebutuhan iisiologis dan tingkat yangtertinggi adalah kebutuhan akan perwujudan diri (sey actualization needs).
Kebutuhan-kebutuhan tersebut didefinisikan sebagai berikut:
1. Kebutuhan Fisiologis (Physiological Needs) .
Tingkat kebutuhan yang paling rendah dalam hirarki Maslow adalah Fisiologis.Ini merupakan kebutuhan yang paling
pokok atau utama bagi karyawan.Kebutuhan ini misalnya : kebutuhan akan makan, minum, tempat tinggal danistirahat.
2. Kebutuhan Rasa Aman (Safety Needs)
Apabila kebutuhan psikologis sedikitnya telah terpenuhi, maka kebutuhan rasaaman akan muncul menggantikannya. Hal ini
menjadi kebutuhan yang berusahadipenuhi oleh karyawan tersebut, yaitu kebutuhan yang memotivasinya. Bekerjadengan
mendapatkan perlindungan yang baik, maka karyawan akan melakukanpekeljaan dengan tenang. Begitu juga dengan
kesehatan yang diperhatikandengan memberikan jaminan kesehatan bagi setiap karyawan, asuransi, uangpesangon dan masih
banyak lagi masalah yang dihadapi dan diperhatikan,dengan perhatian yang demikian karyawan akan senantiasa merasa
amankeadaan hidupnya baik untuk masa sekarang dan untuk masa yang akan datang.
3. Kebutuhan Sosial (Social Needs)
Apabila kebutuhan psikologi dan rasa aman telah terpenuhi, menurut Maslowkebutuhan itu tidal( lagi memotovasi perilaku.
Sekarang kebutuhan sosial yangmenjadi motivasi aktiv dari perilaku. Ini adalah kebutuhamkebutllhan sepertiatiliasi, memberi
dan menerima kasih sayang, dan persahabatan. Jika kebutuhanini terpenuhi, maka akan tercipta suasana yang enak dalam
melakukan pekerjaan.Dengan terpenuhinya kebutuhan sosial tersebut, maka akan terasa saling cinta,persahabatan, perasaan
memiliki dan diterima oleh kelompok, yang dengansendirinyaakan selalu merasa dalama melakukan pekerjaannya.
Dengan kenaikan status dan kedudukan kepercayaan din, kehormatan diri,penghargaan pada setiap karyawan akan
mengakibatkan cara keria akanmeningkat dan sebagian besar karyawan akan bersemangat melak\1kan pekerjaandengan hasil
yang memuaskan.
5. Kebutuhan Perwujudan Diri(Self Actualization Needs)
Akhimya terdapat kebutuhan tertinggi, yaitu kebutuhan yang hanya mulaimendominasi perilaku kalyawan apabila semua
kebutuhan pada tingkat yanglebih rendah telah terpenuhi. Inilah kebutuhan akan perwujudan diri, yaitukebutuhan yang
dimiliki semua karyawan untuk menjadi orang yang dirasabahwa mereka mempunyai kemampuan untuk mewujudkannya.
Dalam hal inikaryawan diberi kesempatan untuk menggxnakan potensi diri, pertumbuhan danpengembangan diri dalam
melakukan pekerjaan.
b. Alderfer (Tiga Tingkat Hirarki (ERG)
Alderfer setuju dengan pendapat Maslow bahwa setiap orang mempunyaikebutuhan yang tersusun dalam semua hirarki. Akan
tetapi, hirarki kebutuhannyameliputi tiga perangkat kebutuhan yaitu:
1. Eksistensi
Ini adalah kebutuhan yang dipuaskan oleh faktor-faktor seperti upah,makanan, air, udara dan kondisi kerja.
2. Keterkaitan
Ini adalah kebutuhan yang dipuaskan oleh hubungan sosial dan hubunganantar pribadi yang bermanfaat.
3. Pertumbuhan
Ini adalah kebutuhan dimana individu merasa puas dengan membuat suatukontribusi (sumbangan) yang kreatif dan produktitf '
Penjelasan Alderfer tentang kebutuhan berbeda dengan Maslow dalam beberapa hal:
Pertama : Alderfer mengajukan suatu kebutnhan tiga hirarki - Eksistensi (E), keterkaitan /Relatedness (R) dan pertumbuhan /
Growth (G), atau ERG. Kebutuhan eksistensi samadengan kategori Maslow yaitu misiologis dan keselamatan ; kebutuhan akan
keterkaitansama dengan kategori kebutuhan akan rasa memiliki, sosial dan cinta; dan kebutuhan akanpertumbuhan sama dengan
kategori harga harga diri.
Kedua : Teori ERG dan hirarki kebutuhan Maslow berbeda dengan cara bagaimana Qrangmelangkah melalui rangkaian kebutuhan.
Maslow mengemukakan bahwa kebutuhan yangtidak terpenuhi adalah kebutuhan utama, dan bahwa tingkat kebutuhan yang lebih
tinggiberikutnya tidak akan bergerak apabila kebutuhan utama belum terpenuhi secara wajar.Sebaliknya, teori ERG Alderfer
mengemukakan bahwa sebagian tambahan sebagai proseskemajuan pemuasan yang dikemukakan oleh Maslow, juga texjadi proses
pengurangankepuasan. Yaitu jika seorang terus menerus terhambat dalam usahanya untuk memenuhikebutuhan pertmnbuhan, maka
kebutuhan akan keterkaitan akan muncul kembali sebagaikekuatan motivasi utama yang menyebabkan individu tersebut mengarah
kembali upayanyamenuju pemenuhan kategori kqbntuhan yang lebih rendah.
c. Herzberg (Teori Dua Faktor)
Herzberg mengembangkan teori kepuasan yang disebut teori dua faktor tentangmotivasi. Dua faktor itu dinamakan faktor yang
membuat orang merasa tidak puas danfaktor yang membuat orang merasa puas (Dissatifier-Stifier) atau faktor-faktor motivatoriklim
baik atau ekstrinsik-ekstrinsik tergantung dari orang yang membahas teoritersebut. Penelitian Herzberg menghasilkan dua
tersebut : (Gibson, Ivancevich, Donnelly, 1989 : 107)
Pertama : ada serangkaian kondisi, keadaan pekerjaan (Job Contexy, yangmengnasilkan ketidakpuasan dikalangan karyawan jika
kondisi tersebut tidak ada. Jikakondisi ada, maka tidak perlu memotivasi karyawan. Kondisi tersebut adalah faktor-faktor yang
membuat orang tidak puas (dissatylers) atau disebut juga faktor iklim baik(Hygiene Factors), karena faktor tersebut diperlukan
untuk mempertahankan tingkatyang paling rendah yaitu “tidak adanya ketidak puasan”. Faktor-faktor ini mencakup :
a. Upah
b. Jaminan pekeljaan
c. Kondisi kerja
d. Status
e. Prosedur perusahaan
f. Mutu supervisi
g. Mutu hubungan antar pribadi, diantara rekan sekerja, dengan atasan danbawahan.
Kedua : Serangkaian kondisi intrinsik, isipeke1jaan(Job Content), yang apabila adadalam pekeljaan tersebut akan menggerakkan
tingkat motivasi yang kuat, yang dapatmenghasilkan prestasi kerja yang baik. Jika kondisi tersebut tidak ada, maka tidakakan timbul
rasa ketidakpuasan yang berlebihan. Faktor-faktor dari rangkaian inidisebut pemuas atau motivator, yang meliputi:
a. Prestasi
b. Pengakuan
c. Tanggugjawab
d. Kemajuan
e. Pekegiaan itu sendiri
f. Kemtmgkinan berkembang
d. Mc. Clelland (Teori Tiga Kebutuhan)
Mc. Clelland mengajukan teori motivasi yang berkaitan elat dengan konsep belajar. Iaberpendapat bahwa, banyak kebutuhan yang
diperoleh dari kebudayaan. Tiga darikebutuhan yang dipelajari ini adalah : `
a. Kebutuhan Berprestasi Weed For Achievemeny
b. Kebutuhan Berafiliasi (Need For Ajiliation)
c. Kebutuhan Berkuasa Weed For Power)
Jika kebutuhan seseorang sangat lcuat, dampaknya ialah motivasi orang tersebut untukmenggunakan perilaku yang mengarah
kepemuas kebutuhammya. Untuk menilaiperbedaan individual dalam kebutuhan berprestasi telah digunakan test apersepsi
tematis(Thematic Apperception Test (TAT)) yaitu tes proyektif yang digunakan dalam riset Mc.Clelland untuk
menentukankebutuhan seorang akan prestasi, aviliasi dan kekuasaan.
3. Teori Proses
Dasar teori ini l adalah proses. Teoifi Vproses ini menguraikan dan menganalisabagaimana perilalcu itu digerakkan, diarahkan,
didukung dan dihentikan. Yangtermasuk kedalam teori ini adalah :
Vroom mendefinisikan motifasi sebagai proses pengaturan pilihan diantarabentuk-bentuk sukarela alternatii Menumt
pandangannya, sebagian besarperilaku dianggap berada di bawah pengendalian orang dan karenanyadimotivasi. Untuk
memahami teori harapan, perlu dirumuskan istilah dalam teoritersebut:
1. Hasil tingkat pertama dan kedua
Hasil tingkat pertama yang diperoleh dari perilaku adalah hasil yangberkenaan dengan pelaksanaan pekeijaan itu sendiri. Hasil
tersebut mencalcupproduktivitas, keabsenan, pergantian karyawan dan mutu produktivitas. Hasiltingkat kedua adalah hasil
berupa kejadian (penghargaan atau hukuman)yang kemungkinan diakibatkan oleh tingkat pertama, seperti perbaikankenaikan
upah, penerimaan atau penolakan dari kelompok dan promosi.
2. Instrumentalitas
Adalah kadar keyakinan seseorang bahwa suatu tindakan menuju kepadahasil kedua.
3. Valensi
Adalah kekuatan keinginan seseorang untuk mencapai hasil tertentu.
4. Harapan berkaitan dengan keyakinan individu mengenai kemungkinan
subyektif (Subyeklive Probability) bahwa suatu perilaku terutama akandiikuti oleh hasil tertentu.
b. J . Stacy Adams (Teori Keadilan)
Inti dari teori keadilan adalah bahwa karyawan membandingkan usahamereka terhadap imbalan dengan imbalan karyawan lairmya
dalam situasikerja yang sama. Teori motivasi ini didasarkan pada asumsi bahwa orang-orang dimotivasi oleh keinginan untuk
diperlakukan secara adil dalampekerjaan. Individu bekerja untuk mendapat tukaran imbalan dari organigasi.
Ada empat ukuran penting dalam teori ini:
1. Orang
Individu yang merasakan diperlakukan adil atau tidak adil.
2. Perbandingan dengan orang lain
Setiap kelompok atau orang yang digunakan oleh seseorang sebagai
pembandingan resiko masukan atau perolehan.
3. Karakteristik individual yang dibawa ke pekeijaan; seperti keberhasilan(keahlian, pengalaman, belajar) atau karakteristik bawaan
(umur, jeniskelamin, ras).
4. Perolehan (Income)
Apa yang diterima seseorang dari pekeijaannya (penghargaan,tunjangan, upah).Keadilan dikatakan ada jika karyawan menganggap
bahwa ratio antaramasukan mereka (usaha) dengan perolehan (imbalan) sepadan denganrasio karyawan lainnya. ,
c. Edwin A. Locke (Penetapan Tujuan)
Locke mengatakan bahwa penetapan tujuan adalah proses kognitif darikeperluan praktis. Pandangan Locke adalah bahwa tujuan dan
malsudindividu yang disadari adaiah determinan utama perilaku.
Seperti halnya individu, kita menetapkan tujuan dan kemudian bekerjauntuk menyelesaikan tujuan tersebut. Orientasi terhadap
tujuan menentukan perilaku kita
Langkah-langkah pokok dalam penentuan tujuan adalah :
2. Mempersiapkan paegawai melalui peningkatan interaksi antar pribadi,komunikasi, latihan dan rencana tindakan untuk
penetapan tuj uan.
3. Menekankan sifat-sifat tujuan yang harus dipahami oleh seorangmanajer dan bawahannya.
4. Peneyelenggaraan tinjauan ulang untuk penyesuaian yang diperlukandari tujuan ulang akhir untuk memeriksa kumpulan
tujuan,mengadakan pembahan dan menyelesaikan.
c. Teknik-Teknik Motivasi
Pada garis besarya motivasi besarnya motivasi yang diberikan dapat dibagi menjadidua yaitu motivasi positif dan
motivasi negatii (Heidjrahman Ranupandojo, Suad husnan,1989 : 204)
Motivasi Posity” adalah proses untuk mencoba mempengaruhi orang Iain agarmenjalankan sesuatau yang kita ingin/can dengan
cara memberikan kemungkinan untuk
mendapatkan hadiah.Motivasi Negat# adalah proses untuk mempengaruhi orang agar mau melakukan sesuatuyang kita inginkan, tetapi teknik dasar yang digunakan adalah Iewat kekuatan ketakutan.
Dari pendapat kedua kemungkinan diatas dapat disimpulkan bahwa pada motovasi positif;kita memberikan kemungkinman untuk
mendapatkan hadiah, hadiah tersebut dapat berupatambahan uang, penghargaan dan lain sebagainya. Sedangkan pada motivasi
negatif;apabila karyawan tidak melakukan sesuatu yang diinginkan oleh oganisasi/ perusahaan akandiberitahukan kepada karyawan
tersebut bahwa mungkin akan kehilangan sesuatu, bias kehilangan pengakuan, uang atau mungkin jabatan.
Setelah mengkaji semua teori motivasi, persoalamiya sekarang adalah apa artinyakeseluruhan hal itu bagi para manager. Seperti
yang telah dijelaskan, meskipun motivasi
sangat rumit dan bersifat individual sehingga tidak akan ada jawaban yang paling baik,
beberapa teknik motivasi yang menonjol dapat diidentitikasi sebagai berikut:
1. Uang
Sebagaimana juga telah ditekankan oleh Patton, uang tidak akan pemah dapat diabaikansebagai motivator. Apakah hal itu dalam
bentuk upah, kerja borongan atau bayaraninsentif lainnya, bonus, pilihan saham, tunjangan asuransi perusahaan, atau hal-hal
lainyang dapat diberikan kepada orang-orang sebagai imbalan prestasi, uang merupakan hal
yang penting.
Para ekonom mmunnya para manajer cenderung meletakkan uang pada tempat yangtinggi pada skala motivator, meskipun para
ihnuwan cenderung meletakkanya padatempat yang rendah. Kemungkinan tidak satupun dari pandangan itu yang benar. Tetapi
apabila uang merupakan salah satu motivator sebagaimana seharusnya, para manajerseharusnya perlu mengingat beberapa faktor
yaitu:
a. Uang tampak lebih penting bagi orang-orang yang berusia muda dan sedang membinakehidupan keluarga dibandinglmn dengan
orang-orang yang telah "mapan" dalam artikebutuhan mereka akan uang tidak begitu mendesakQ Uang merupakan sarana
pentinguntuk mencapai standar kehidupan yang "minimu1n", meskipun minimum ini seringbeinjak keatas pada saat orang-orang
menjadi lebih makmur.
Contoh 2 Seseorang yang suatu ketika merasa puas memiliki rumah kecil dan mobilsederhana boleh jadi sekarang hanya akan
memperoleh kepuasan yang sama denganadanya rumah besar yang menyenangkan dengan mobil mewah.
b. Seperti yang dikemukakan oleh Gellennan tentang uang sebagai motivator yaitu:
"Dalam semua jenis uasaha pada umumnya, kenyataannya uang digunakan sebagai alatagar perusahaan tetap memiliki pegawai
Hal ini dapat dilihat dalam praktek untuk membuat tingkat upah dan gaji tetapkompetitif di kalangan perusahaan sehingga dapat
menarik dan mempertahankanpegawai.
c. Uang sebagai motivator cenderung menurun oleh praktek dalam perusahaan yangberusaha menyamaratakan gaji manajer,
dengan kata lain berusaha agar orang-orangyang berada pada tingkat yang setara memperoleh kompensasi yang sama. Hal ini
dapatdimengerti karena biasanya orang-orang menilai kompensasi yang diterima dalamkaitannya dengan hal-hal yang diterima
rekan sekerj a.
d. Apabila uang diingikan berfungsi sebagai motivator yang efektii maka orang-orangyang berada dalam berbagai jabatan,
meskipun pada tingkat yang sama, harus diberikangaji dan bonus yang mencerminkan prestasi mereka secara individual. Yang
mungkinterikat dalam praktek-praktek pemberian upah dan gaji setara, tetapi pemsahaan yangdikelola tidak perlu terikat oleh
praktek-praktek seperti itu dalam kaitannya denganpemberian bonus. Hal ini jelas sekali merupakan suatu cara untuk
memastikan bahwauang memiliki arti sebagai imbalan atas penyelesaian pekerjaan dan sebagai carapemberian kepuasan
prestise kepada orang-orang. Seperti yang dikemukakan olehGellermanz
"Bahwa uang hanya dapat memotivasi apabila prospek bayarannya besardibandingkan dengan penghasilan seseorang. (Harold
Koontz/Cyril O'donnel/Heinzweihrirch, 1991 : 13O)".
Masalahnya dengan kenaikan upah dan gaji ummnnya dan bahkan dengan bonus, adalahbahwa pembayaran upah / bonus mungkin
dapat mencegah timbulnya ketidakpuasan atauniat untuk mencan pekerjaan lain, tetapi apabila hal itu tidak "dirasa" cukup besar
danapabila tidak ada kaitammya dengan prestasi kexja, maka dengan diharapkan untuk dapatrnemotivator yang kuat.
2. Penguat Positif
Penerapan teori motivasi yang telah diterapkan secara berhasil oleh B.F. Skinner seorangpsikolog Harvard. Pedekatan yang sering
diacu sebagai "penguat positii“ (PositiveReinforcement) atau "modifikasi perilaku" beranggapan bahwa orang-orang
dapatdimotivasi melaluai penciptaan lingkungan dengan baik, dengan memuji prestasi yangbaik serta menghukum prestasi yang
jelek yang menimbulkan hasil negatif Dengan menganalisis situasi kelja untuk menentukan hal-hal yang menyebabkankaryawan
melakukan seperti yang terlibat dan mulai mengadakan pembahan untukmenanggulangi bidang-bidang kesukaran yang menghambat
prestasi. Selanjutnyaditetapkannya tujuan dengan keikutsertaan dan bantuan dari karyawan, Lunpan balikyang segera tentang
hasilfsecara tertur, dari peningkatan prestasi diganjar denganpengakuan dan pujian. Meskipun apabila prestasi tidak sesuai dengan
apa yangdiharapkan, dapat dicari jalan untuk membantu orang-orang dan memuji mereka atashal-hal yang dilakukan dengan baik.
Teknik yang baik ini hampir terlalu sederhana untuk diterapkan dan telah banyakterbukti efektifitasnya. Maka dapat diketahui
kekuatan pendekatan Skinner terletak pada
kesesuaiannya dengan persyaratan pengelolaan yang baik. Pendekatan ini menekankanpada upaya menyingkirkan adanya hambatan
bagi prestasi, perencanaan danpengorganisasiaan yang seksama, pengendalian melalui umpan-balik, dan penyebaran
komunikasi. Pendekatan ini juga memiliki unsur keikut sertaan orang-orang yangbertanggung jawab melaksanakan pekerjaan.
3. Partisipasf
Teknik yang telah memperoleh dukungan hasil teori dan penelitian motivasi adalahmeningkatnya kesadaran dan penggunaan
partisipasi (keikutsertaan). Orang-orang pada
umumnya akan termotivasi bila diikutsertakan dalam keputusan yang mempengaruhimereka, karena merasa ikut terlibat dan akan
bertanggungiawab atas suatu bidangpengoperasian pada umumnya akan mengetahuai masalah-masalah dan carapemecahaannya.
motivasi dan pengetahuan yang menunjang keberhasilan perusahaan.
Partisipasi pada dasamya tanggap terhadap sejumlah motivator dasar. Partisipasimerupakan sarana untuk mengetahui keberhasilan
seseorang. Partisipasi jugamenimbulkan perasaaan mencapai sesuatu dalam diri orang-orang.
Dengan adanya partisipasi tidak berarti para manajer melepas tanggung jawabnya.Meskipun mereka mendorong adanya
keikutsertaan bawahan dalam hal-hal di manamereka dapat membantu dan pada saat yang sama menyimak dengan seksama,
dalamhal-hal yang menghendaki keputusan dari mereka, maka para manajer harus mengambil
keputusan itu sendiri. Bawahan yang terbaikpun tidak memiliki kekuasaan ini, danhanya sedikit bawahan yang menghormati atasan
yang tidak dapat memberikan motivasi
dan tidak dapat menjadi motivator yang baik.
2.4. Iklim Kerja
2.4.1. Pengertian Iklim Kerja
Dalam sudut pandang manajemen, perusahaan dapat dianggap sebagai sebuahorganisasi. Dikatakan demikian perusahaan
merupakan kumpulan orang-orang yang salingbekelja sama untuk mencapai tujuan teltentu.
Sebagai sebuah organisasi yang sifatnya terbuka, perusahaan memilihi sifat dankarakteristik yang dipengaruhi oleh
lingkungan intemal dan eksternal. Pengaruh dari kedualingkungan tersebut akan membentuk perilaku perusahaan yang pada
gilirannya membentukperusahaan organisasi dalam hal ini perusahaan adalah lingkungan masalah di dalam manapara pegawai
organisasi melakukan pekeljaarmya (Keit Davis & Jhon W. Nestrom. 1995:112). Seperti udara dalam ruangan, iklim mengitari dan
mempengaruhi segala hal yangmenjadi dalam organisasi. Dengan iklim adalah konsep sistem yang dinamis.
Ada beberapa istilah yang kadang-kadang digunakan secara bergantian dengan kataclimate, yang diteljemahkan dengan
iklim, seperti kel, atmosphere, tone, dan enviroment.Dalam konteks ini, istilah Iklim Kerja digunakanuntuk mewakili kata-kata
tersebut di atas dari kata-kata lain seperti school environment atau working environment.
Seperti halnya sidik jari, organisasi memiliki sifat dan karakterisik yang unik.Masing-masing organisasi merniliki budaya, tradisi,
dan metode tindakannya sendiri yangwma keseluruhan menciptakan iklinmya (Joseph W. Whorton & Jhon A. Worthley,
1981:1997). Sebagian organisasi sibuk dan etisien. yang lainitampak santai. Sebagian cukupmnnusiawi, yang lain keras dan dingin.
Organisasi cenderung menarik dan mempertahankanormg-orang yang sesuai dengan iklimnya, sehingga dalam tingkat tertentu
polanyalanggeng. Sama halnya dengan orang-orang yang memilih untuk pindah ke iklim geogratistertentu seperti pantai,
pegunungan atau padang pasir, mereka juga dapat memilih iklimorganisasi yang disukai.
Iklim dapat mempengaruhi motivasi, prestasi dan kepuasan kerja. Iklimmempengaruhi hal itu dengan membentuk
harapan pegawai tentang konsekuensi yang akantimbul dari berbagai tindakan. Para pegawai mengharapkan imbalan, kepuasan
danterkadang frustasi dalam mempersepsi iklim organisasi juga dapat menciptakan rasatenekan.
Blomm (1964 hal ll) mendeflnisikan iklim dengan kondisi, pengaruh, danrangsangan dari luar yang meliputi pengaruh
fisik, sosial, dan intelektual yangmempengaruhi anggota satu organisasi. Hoy dan Forsyth (19862 37) mengatakan bahwaIklim
samping itu, Hoy dan Miskell (1982: 54)mengatakan bahwa iklim merupakan kualitas dan lingkungan (perusahaan) yang
terusmenerus dialami oleh karyawan-karyawan, mempengaruhi tingkah laku, dan berdasar padapersepsi kolektif tingkah laku
mereka. Selanjutnya, Hoy dan Miskell (1982: 55)menambahkan bahwa istilah iklim seperti halnya kepribadian pada manusia.
Artinya,masing-masing perusahaan mempunyai ciri (kepribadian) yang tidak sama denganperusahaan-perusahaan yang lain,
meskipun perusahaan itu dibangun dengan fisik danbentuk atau arsitektur yang sama. Moos (1979: 87) juga menambahkan Iklim
Kerja sepertihalnya manusia, ada yang sangat berorientasi pada tugas, demokratis, formal, terbuka, atautenutup.
Dengan berdasar pada beberapa pengenian iklim atau Iklim Kerja di atas, maka
dapat dipahami bahwa Iklim Kerja adalah segala situasi yang muncul akibat adanyainteraksi (hubungan) antara karyawan dan
kepala perusahaan atau antara karyawan dengankaryawan yang menjadi ciri khusus dari perusahaan dan mempengaruhi karakter
wargapemsahaan. Situasi di sini dapat dipahami dalam beberapa dimensi seperti yang
dikemukakan oleh beberapa ahli yakni dimensi (1) hubungan (relationship), (2)pertumbuhan dan perkembangan pribadi (personal
growth/development). (3) perubahan danperbaikan sistem (system maintenance and change), dan (4) dimensi lingkungan
fisik(physical environment).
2.4.2. Faktor Hubungan (Relationship)
Dimulai dengan mengkaji tentang iklim lembaga kerja, Moos (1979: 87)mengemukakan ada tiga Faktor umum yang
dapat digunakan untuk mengukur lingkunganpsikis dan sosial. Ketiga Faktor tersebut adalah Faktor hubungan (relationshm),
Faktorpertumbuhan dan perkembangan pribadi (personal growth/development) dan Faktorperubahan dan perbaikan sistem (system
maintanance and change). Di samping ketigaFaktor di atas, Arter (1989: 102) menyebutkan satu Faktor sebagai pengembangan
dariFaktor-Faktor Moos, yaitu Faktor lingkungan fisik (physical environment).
Faktor hubungan mengukur sejauh mana keterlibatan karyawan di dalam perusahaan,sejauh mana karyawan saling mendukung dan
membantu, dan sejauh mana mereka dapatmengekspresikan kemampuan mereka secara bebas dan terbuka. Moos (1972 88)
mengatakan bahwa Faktor ini mencakup aspek afektif dari interaksi antar karyawan dan
antara kepala perusahaan dengan karyawan. Skala-skala (scales) Iklim Kerja yang termasukdalam Faktor hubungan ini di antaranya
adalah kekompakan (cohesivenss), kepuasan(satisfaction), dan keterlibatan (invovement). Skala kelompakan mengukur tingkat
hubunganantar karyawan atau karyawan dengan kepala perusahaan, skala kepuasan mengulcur tingkatkepuasan karyawan dalam
bekerja dan skala keterlibatan, misalnya, mengukur sejauh manapara karyawan peduli dan tertarik pada kegiatan-kegiatan dan
berpartisipasi dalam diskusi-diskusi di perusahaan.
2.4.3. Faktor Pertumbuhan/Perkembangan Pribadi (Personal Growth)
Faktor pertumbuhan/perkembangan pribadi yang disebut juga Faktor yangberorientasi pada tujuan membicarakan tujuan utama
perusahaan dalam mendukungpertumbuhan/perkembangan pribadi dan motivasi diri. Skala-skala yang terkait dalam factor ini di
antaranya adalah kesulitan (dqficulty), kecepatan (speea), kemandirian Hndepedence),kompetisi (competition). Skala kesulitan
misalnya mengukur tingkat kesulitan/hambatanyang dialami oleh karyawan dalam pengembangan pribadi, kecepatan, misalnya,
mengukurbagaimana tempo (cepat atau lambatnya) pengembangan pribadi di perusahaan telsebut, kemandirian misah1ya mengukur
tingkat kemandirian karyawan dalam mengatasi masalahdan kompetensi mengukur tingkat kompetensi di perusahaan tersebut.
2.4.4. Faktor Perubahan dan Perbaikan Sistem (System Maintenance/Change)
Kerja mendukung harapan, memperbaiki kontrol dan merespon perubahan. Skala-skala yang termasuk dalam Faktor ini di antaranya
formalitas,misalnya, mengukur sejauh mana tingkah laku karyawan di perusahaan berdasarkan aturan-aturan perusahaan. Skala
demokrasi mengukur bagaimana karyawan menyelesaikanmasalah dan tentang pembagian tugas. Skala kejelasan aturan mengukur
sejauh mana pamkaryawan mampu memahami setiap aturan perusahaan dan skala inovasi mengukur sejauhmana warga perusahaan
mampu menghadapi perubahan.
2.4.5. Faktor Lingkungan Fisik (Physical Environment)
Faktor lingkungan fisik membicarakan sejauh mana Iklim Kerja seperti kelengkapansumber, kenyamanan, serta
keamanan perusahaan. Skala-skala yang termasuk dalam Faktorini diantaranya adalah kelengkapan sumber (resource adequacy),
keamanan, dan keteraturanlingkungan (safe ana' orderbf environment), kenyamanan lingkungan psikis (physicalcomhrt), dan
lingkungan fisik (matearial environment).
Apabila definsi Iklim Kerja dan skala-skala yang dicakupnya diperhatikan para ahlimempunyai penekanan yang
berbeda-beda. Hal ini, menunjukkan betapa luasnya cakupanIklim Kelja tersebut. Beberapa peneliti ahli yang mendasain instrumen Iklim
Kerjamenunjuk skala yang berbeda dengan peneliti lainnya. Salah satu skala yang dipakai untukmengukur Iklim Kerja adalah
School Climate Index (SCI). Meskipun demikian, kebanyakanpara peneliti masih merujuk skala-skala itu pada Faktor umum yang
dikemukakan olehMoos (19781 87). Demikian juga dalam penelitian ini teori tentang Iklim Kerja yang akandigunakan adalah teori
Moos ditambah teori Arter.
Dengan demikian berdasarkan pada uraian-uraian di atas, indikator yang akandigunakan untuk mengukur Iklim Kerja
adalah (1) hubungan (relationshqr), (2)perkembangan pribadi (personal growth), (3) perubahan dan perbaikan sistem
(systemmaintenance/change) dan (4) lingkungan fisik (fisical environment).
2.5. Insentif
2.5.1 Pengertian insentif
Dalam kamus besar Bahasa Indonesia( 1988 :333 ) pengertian dari insentif adalah:“Tambahan penghasilan (uang, barang, dan
sebagainya) yang diberikan untuk memperbesargairah kerja ".
G. R Terry mengatakan bahwa insentif secara hariiah berarti sesuatu yang merangsang ataumempunyai kecenderungan merangsang
minat untuk bekerja. Sedangkan menurut Garry Dessler(1998,' 140) :
”Insentif keuangan adalah imbalan keuangan yang dibayarkan pada pekerja yangproduksinya melebihi standar yang ditetapkan sebelumnya ". Berdasarkanhal tersebut di atas, maka pengertian insent# adalah sebagai berikut .' " Insentif adalah daya perangsang yang diberikan kepada karyawan tertentu berdasarkan prestasikerjanya agar karyawan terdorong meningkatkan produktivitas kerjanya ".
Pada hakekatnya ada kecendrungan karyawan untuk bekerja pada langkahyang selambat mungkin dan menghasilkan
sekurang-kurangnya tingkat minimum yangdapat diterima. Dan kenyataannya bahwa beberapa dari karyawan yang samamasih
memiliiki energi untuk melakukan pekerjaan di rumah dan mengerjakanurusarmya sendiri meskipun tidak bekerja selama waktu
yang telah ditetapkan perusahaan.Apabila energi yang masih dimiliki karyawan ini dimanfaatkan selama hari kerja, akandicapai
hasil produktivitas yang besar.
2.5.2. Jenis-Jenis Insentif
1. Program insentif individual, yaitu memeberikan pemasukan lebih berupaimbalan keuangan dan diiuatas gaji pokok
kepada karyawan individual yang memenuhistandar kinerja individual spesifik.
2. Bonus, yaitu imbalan keuangan yang Hiberikan untuk karyawan individual atauprestasi yang belum diukur oleh standar,
misalnya jam kerja yang lama.
3. Program insentif kelompok, yaitu memberikan pemasukan lebih berupaimbalan keuangan dan di atas gaji pokok kepada
semua anggota tim ketika timsecara kolektif mencapai standar kinerja atau produktivitas tertentu.
4. Rencana pembagian laba, yaitu program insentif yang memberikan kepada karyawansatu bagian dari laba organisasi
dalam satu periode khusus.
5. Program pembagian perolehan, yairu rencana upah yang dirancang untukmengembali karyawan atas perbaikan
produktivitas perusahaan.
6. Upah)/ariabel, yairu upah yang merujuk pada produktivitas atau padabeberapa ukuran lain dari laba perusahaan.Beberapa
kelompok penerima, jenis-jenis program insentif dapat dijelaskansebagai berikut :
1. Insentif Untuk Karyawan Operasi
Program insentif untuk karyawan operasi yang paling tua dan masihdilaksanakan sampai saat ini adalah rencana pekerjaan yang
dibayarberdasarkan hasil kerja. Program insentifjenis ini merupakan suatu sistem pembayaranberdasarkan pada jumlah output yang
dihasilkan oleh masing-masing karyawanindividual dalam satu unit waktu, misalnya output per jam atau per hari.
Dalammengembangkan program ini perlu ditetapkan standar produksi umpamanya jumlahmenit, standar per unit atau sejumlah
standar unit per jam.
2. Insentif Untuk Manajer dan Eksekutif
Insentif untuk manajer dan eksekutif diberikan karena telah memainkan suatu perandalam menetapkan profitabilias perusahaan.
Pada umumnya majikan cenderungmemotivasi dan mengimbangi para manajer dan eksekutif untuk pertumbuhan dankemakmuran
jangka panjang perusahaan melalui program insentif ini.
Jenis ini insentif untuk manajer dan eksekutif adalah sebagai berikut:
1. Insentif j angka pendek, berupa bonus tahunan
2. Insentifjangka panj ang, berupa program akumulasi modal.
3. Insentif untuk para penjual
Mengingat bahwa para para penjual berada di lapangan dan bersifat tidak bisa tersupervisi sepanjang waktu, maka insentif
merupakan pendekatan yang palinglazim dilakukan sebagai rencana kompensasi penjualan. Program insentif untukpara pénjual yang
dikenal saat ini adalah sebagai berikut:
a. Rencana Gaji, para penjual dibayarkan suatu gaji yang tetap, walaupun diberikaninsentif sewaktu - waktu dalam bentuk
bonus, hadiah kontes penjualan dan hal – halsejenis.
b. Rencana Komisi, para penjual dibayarkan dengan proporsi langsung daripenjualan mereka, Dengan rencana komisi, para
penjual mendapatkaninsentif yang mungkin paling besar dan cendenmg untuk merangsang para penjualberkinerja tinggi
yang beranggapan, bahwa usaha akan jelas menghasilkanimbalan.
c. Rencana Kombinasi ( Gaji dan Komisi ), para penjual dibayarkan dengansatu kombinasi gaji dan komisi. Para penjual
merincikan untuk jasa apa komponen gaji itu dibayarkan,sementara komponen komisi merupakan insentif yang sudah
dibangun didalamnya untuk suatu kinerja yang superior.
2.5.3. Insentif Untuk Karyawan Profesional
Yang dimaksud dengan karyawan professional adalah karyawan yangpekerjaannya meliputi aplikasi dari pengetahuan yang mereka
pelajari baik daripendidikan formal, informal maupun dari pengalamannya sel
