KONTROL PENGEMBANGAN ORGANISASI
MENGGUNAKAN
MODEL
PERTUMBUHAN
ORGANISASI GREINER
(STUDI KASUS DI ORGANISASI XYZ)
A’ang Subiyakto, M. Qomarul Huda, Syopiansyah J. P.
Abstrak
Seperti manusia, aktifitas organisasi melalui sebuah perubahan siklus yang dapat diperkirakan. Sepanjang perkembangannya secara umum, organisasi sebagai sebuah individu mengalami masa muda, dewasa, tua dan pada akhirnya mati. Ketika organisasi menjadi semakin tua dan besar, ia melalui tahap-tahap perkembangannya yang dapat ditunjukan dalam sebuah siklus evolusi dan revolusi. Larry E. Greiner (Greiner:1972) memberikan masukan yang berharga tentang perubahan-perubahan di dalam struktur organisasi, strategi dan perilaku yang dibutuhkan dan harus dicapai jika sebuah organisasi ingin tetap bergerak, tumbuh dan berkembang. Penelitiannya mengungkapkan bahwa banyak organisasi terlambat memetik pelajaran dari perubahan yang terjadi. Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui dimana posisi perkembangan organisasi XYZ berdasarkan model pertumbuhan organisasi Greiner (MPOG). Pengumpulan data dilakukan dengan wawancara dan kuesioner menggunakan pertanyaan terstruktur dan formal kepada pegawai di lingkungan organisasi XYZ. Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat langsung sebagai dasar acuan audit dan kontrol internal untuk pengembangan kelembagaan di masa mendatang, sekaligus menjadi metode alternatif dari metode audit dan kontrol saat ini.
Kata kunci: , organisasi, perubahan, siklus, pertumbuhan,kontrol 1. Pendahuluan
Perkembangan teknologi, khususnya teknologi informasi dan komunikasi (TIK) mendorong perubahan sistem dan cara bisnis ke arah global. Perubahan merupakan konstata percepatan yang mengandung dilema bagi setiap organisasi. Hal ini menjadi tuntutan bagi setiap organisasi untuk mampu meresponnya secara cepat pula, jika mereka ingin tetap bertahan dan berkembang. Tetapi sayangnya banyak organisasi gagal dan mengalami siklus hidup yang semakin pendek. Kebutuhan organisasi untuk berubah sekarang ini menjadi lebih jelas dan dapat dikenali daripada beberapa tahun lalu ketika pertanyaan “Mengapa berubah?” amat populer (Clarke:1999). Menguasai perubahan telah menjadi tugas setiap elemen organisasi dan tidak hanya menjadi bagian tugas dari manajemen puncak. Untuk dapat menguasai perubahan secara berkelanjutan diperlukan
pengertian yang jelas tentang lingkungan bisnis, di mana ancaman-ancaman dan peluang-peluang ada di dalamnya.
Greiner (Greiner: 1972) memberikan masukan berharga dalam bentuk sebuah model pertumbuhan organisasi. Model ini memberikan garis besar karakteristik tiap-tiap fase pertumbuhan dan menyediakan suatu kerangka kerja untuk membantu melewati krisis-krisis pertumbuhan yang ada di setiap fase. Pengertian yang jelas tentang pertumbuhan organisasi dapat membantu elemen manajemen di setiap organisasi, termasuk manajemen puncak dalam memonitor kondisi pertumbuhan organisasi.
Berdasarkan uraian di atas, penelitian membahas permasalahan tentang bagaimana mengetahui posisi pertumbuhan organisasi XYZ
dalam kerangka MPOG, sedangkan
melalui penelitian ini adalah 1) Bagaimana
mengetahui hubungan antara posisi
pertumbuhan organisasi XYZ dan peluang-peluang pengembangan untuk dapat bergerak ke posisi pertumbuhan berikutnya? 2) Bagaimana
mengetahui tantangan antara posisi
pertumbuhan bagi organisasi XYZ untuk dapat bergerak ke posisi pertumbuhan berikutnya?
2. Metodologi Penelitian 2.1. Pendekatan Penelitian
Dalam penelitian ini, teori-teori dan hasil penelitian mengenai manajemen perubahan dijabarkan menjadi variabel-variabel yang digunakan pada kenyataan di organisasi yang menjadi subyek penelitian. Data yang didapatkan diharapkan mampu dijadikan nilai yang bisa diolah melalui pendekatan kualitatif dan kuantatif. Studi kasus dipilih dalam penelitian ini karena: 1) Data studi kasus diambil dari pengalaman-pengalaman dan praktik pegawai sehingga cukup kuat terhadap realitas. 2) Studi kasus dapat menyediakan sumber data yang dari data tersebut analisis lebih lanjut dapat dilakukan. (Blaxter: 2001, hal. 108).
2.2. Teknik Pengumpulan Data
Data yang dikumpulkan dalam penelitian menggunakan sistem random sampling, melalui: 1) kuesioner, teknik ini dilakukan dengan memberikan pertanyaan-pertanyaan kepada karyawan golongan III ke atas. Teknik ini digunakan karena karyawan golongan ini dianggap mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan kuesioner secara mandiri, terlibat langsung dalam topik penelitian dan bekerja dan menjadi bagian dari organisasi XYZ (Blaxter: 2001, hal. 108). Kuesioner berupa 60
pertanyaan diagnostik perkembangan
organisasional (Clarke:1999, hal. 23-26). 2) Wawancara terhadap karyawan golongan I dan II sebagai teknik sekunder dari teknik kuesioner. Teknik ini digunakan karena karyawan
golongan ini dianggap tidak atau belum mampu menjawab pertanyaan kuesioner secara mandiri dan bekerja dan menjadi bagian dari organisasi XYZ (Blaxter: 2001, hal. 108). 3) Dokumentasi, menggunakan bahan-bahan tertulis yang dimiliki organisasi XYZ, buku dan internet. sesuai topik penelitian (Blaxter: 2001, hal. 251).
2.3. Teknik Pengolahan dan Analisis Data.
2.3.1.Teknik Pengolahan Data
Pengolahan data dalam penelitian ini dilakukan melalui konversi data, dari data kualitatif ke kuantitatif. Proses konversi data ini terdiri dari proses identifikasi data, pengklasifikasian data dan membuat tabel frekwensi (rangking) berdasarkan acuan yang dipakai (MPOG).
2.3.2. Teknik Analisis Data
Analisis data dalam penelitian ini dilakukan dengan cara: 1) Membuat interpretasi data dan membandingkan realita yang ada dalam organisasi XYZ dengan hasil penelitian lainnya di bidang yang sama. 2) Membuat kesimpulan dan rekomendasi.
3. Landasan Teori dan Kerangka Konseptual
3.1. Perilaku Perubahan Organisasi
Situasi bisnis saat ini sarat dengan perubahan yang berjalan cepat tanpa dapat diramalkan. Berubah adalah suatu keharusan. Organisasi harus mampu bertindak adaptif, antisipatif, bahkan lebih baik lagi bila dapat menjadi trendsetter atau pemicu perubahan. Perilaku organisasi setiap organisasi sangat berbeda dengan organisasi lainnya. Seringkali, sebuah organisasi menjadi stagnan dan chaos oleh kenyamanan berkat keberhasilannya di masa lalu. Kalaupun ada perkembangan yang selama ini bisa dilakukan dengan cukup baik, sebatas pada kegiatan operasional. Sedangkan
tingkat persaingan dunia globalisasi saat ini demikian pesat. Seperti manusia, secara naluriah, manusia menyukai hal yang sama dan sukar untuk berubah, demikian juga dengan organisasi. Sementara itu dinamika perubahan dan tekanan-tekanan dari lingkungan sosial, ekonomis, serta politik eksternal mendorong timbulnya perubahan yang disukai atau tidak disukai oleh elemen organisasi.
Proses perubahan merupakan refleksi tentang cara untuk mencapai visi perubahan. Kejelasan proses akan membangun optimisme karyawan tentang perubahan yang terjadi serta membuat jelas kontribusi yang diharapkan. Perubahan yang bersifat transisi umumnya merupakan tanggapan dari perubahan di lingkungan eksternal, sedangkan perubahan yang bersifat transformasional merupakan perubahan yang hingga saat bahan bacaan ini ditulis masih dipandang kompleks dan sulit dipahami oleh para ahli yang menekuni perubahan di tingkat organisasi. Transformasi merupakan perubahan radikal yang mengubah organisasi menjadi berbeda sama sekali. Perubahan jenis transformasi ini kebanyakan dipicu oleh pilihan kenyataan: mati atau berubah sama sekali.
3.2. Manajemen Perubahan
Model manajemen perubahan yang sangat baik diartikulasikan oleh John P. Kotter (Kotter: 1996) dengan delapan langkah manajemen perubahan, yaitu (1) membangun situasi perlunya perubahan, (2) membangun koalisi atau kelompok kerja untuk perubahan, (3) membangun visi dan strategi untuk perubahan, (4) mengomunikasikan visi perubahan ke semua pihak di dalam organisasi atau organisasi, (5) melakukan perubahan melalui pemberdayaan, (6) menciptakan kemenangan atau hasil baik jangka pendek, (7) melakukan konsolidasi dan melanjutkan perubahan yang diperlukan, dan (8) menanamkan pendekatan-pendekatan baru tersebut dalam budaya kerja. Lebih lanjut, Kotter mengungkapkan setidaknya ada tiga
kemampuan yang dibutuhkan pemimpin
perubahan, yaitu (1) kemampuan mendiagnosa
kemungkinan-kemungkinan penolakan
perubahan, (2) kemampuan menangani semua bentuk penolakan yang ada, serta (3) kemampuan memilih strategi untuk melakukan perubahan.
3.3. Model Pertumbuhan Organisasi Greiner
Seperti musim, aktivitas organisasi sepertinya melalui suatu perubahan siklus yang dapat diperkirakan. Siklus ini dapat dilihat pada manusia sebagai sebuah individu yang mengalami masa muda, kedewasaan, usia lanjut dan mati, demikian juga organisasi yang mengalami siklus panjang. Dengan logika yang sama, organisasi bergerak melalui tahapan pertumbuhan yang dapat diperkirakan. Hal ini dapat digambarkan oleh Greiner (Greiner:
1972), ketika organisasi menjadi tua dan besar, ia melalui lima tahapan perkembangan yang ditunjukan oleh tahap evolusi dan revolusi (Gbr. 3.1)
Model Greiner memberikan garis besar karakteristik setiap tahap pertumbuhan dalam suatu kerangka kerja untuk membantu melewati tahap perkembangan yang terdapat krisis-krisis. Greiner tidak menjamin, bahwa semua organisasi dapat dengan sukses melewati
tahap tersebut. Sama dengan seorang individu yang sedang berkembang, organisasi juga mengalami halangan atau kendala. Pelajaran yang dapat diambil dari kerangka kerja pada model ini adalah setiap tahap mempunyai karakteristik yang berbeda dengan tahapan sebelumnya. Manfaatnya, 1) model ini memberikan gambaran yang sama tentang proses perubahan, 2) dengan menggunakan kuesioner yang dibuat oleh John Leppard, manajemen dapat mengidentifikasi dimana posisi pertumbuhan organisasi dalam kerangka pertumbuhan sehingga dapat antisipasi perubahan organisasi di masa depan.
4. Hasil Penelitian
Data masukan penelitian dalam penelitian ini berasal dari 45 orang responden atau 70,3% dari jumlah semua karyawan sebanyak 64 orang, terdiri 40 orang dari karyawan golongan III ke atas dan 5 orang dari golongan I dan II, dengan tahun masuk kerja responden (TMKR) antara tahun 2000-2005.
Berdasarkan data yang telah dikumpulkan, selanjutnya Tim Peneliti melakukan proses konversi data dari data kualitatif ke dalam bentuk data kuantitatif berdasarkan acuan MPOG, melalui:
1) Identifikasi Data, data masukan berupa jawaban kuesioner diidentifikasi dan dimasukan dalam sebuah sebuah table isian dari semua kuesioner (Matrik SR). Tabel tersebut menunjukan matrik isian dari urutan nomor responden terhadap setiap nomor pertanyaan kuesioner. Jawaban dari semua responden akan dijumlahkan sesuai nomor pertanyaan (Kolom: Jumlah).
2) Klasifikasi Data, selanjutnya membuat klasifikasi data responden dari Tabel SR. untuk dapat menunjukan signifikasi hasil penelitian berdasarkan Skor Kontrol
Pertumbuhan Organisasi (SPOK)
(Clarke:1999, hal. 27). Klasifikasi data
penelitian terdiri dari: a) Klasifikasi berdasarkan SR, klasifikasi ini dilakukan untuk memberikan data keseluruhan dari semua responden sebagai dasar analisis secara umum dalam penelitian. b).Klasifikasi berdasarkan TMKR, klasifikasi ini dilakukan untuk memberikan data bagi tahap analisis penelitian berdasarkan signifikansi TMKR (Tabel 4.2). c) Klasifikasi
Berdasarkan Jenis Kepegawaian
Responden (JKR) berdasarkan TMKR untuk memberikan signifikansi data berdasarkan JKR, yaitu: a) Pegawai Lama (TMKR: 2000-2002), berjumlah 20 orang. b) Pegawai Baru (TMKR: 2003-2005), berjumlah 25 orang.
Tabel 4.1. PKPO
Sumber : diadaptasi dari John Leppard (1987), (Clarke:1999, hal. 27).
Tabel 4.2. TMKR
No TMKR Jumlah Responden (Orang)
1 2000 7 2 2001 5 3 2002 8 4 2003 3 5 2004 19 6 2005 3 Jumlah 45
3) Rangking data, berdasarkan hasil identifikasi data (Matrik SR) dan Tabel 4.1., dilakukan rangking data dengan cara: a) Mengklasifikasikan Kolom Jumlah dari setiap nomor pertanyaan pada Matrik SR berdasarkan klasifikasi tahap MPOG Tabel 4.1. (Tabel 4.3.) b) Membuat rangking terhadap tahapan Tahap Ke-1 Tahap Ke-2 Tahap Ke-3 Tahap Ke-4 Tahap Ke-5 1a 1b 2a 2b 3a 3b 4a 4b 5a 5b 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 N o . P er ta n y aa n 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
MPOG Tabel 4.1. berdasarkan Kolom Jumlah pada Matrik SR.
Tabel 4.3. Rangking Data Berdasarkan Jumlah SR R angki ng T aha pa n M P O G J um la h P ros ent as e 1 1.b. 167 0.120 2 2.b. 166 0.119 3 4.b. 160 0.115 4 5.a. 138 0.099 5 5.b. 138 0.099 6 3.b. 135 0.097 7 2.a. 131 0.094 8 3.a. 128 0.092 9 4.a. 117 0.084 10 1.a. 114 0.082 1394 1.000
Tabel 4.4. PKPO Berdasarkan Klasifikasi TMKR No . Jm l S R R an g k in g Ke -1 P ro se n ta se P ro se n ta se T ah ap an M P OG T ah ap an 1 2000 7 27 0.135 2.b. Krisis-2 : Krisis Otonomi 2 2001 5 25 0.117 3.a. Pertmbuhan Melalui Pendelegasian 3 2002 8 33 0.125 4.b. Krisis-4: Krisis Red Tape 4 2003 3 11 0.172 2.b. Krisis-2 : Krisis Otonomi 5 2004 19 68 0.119 1.b. Krisis-1: Kepemimpinan 6 2005 3 11 0.139 1.b. Krisis-1: Kepemimpinan Jumlah 45
Berdasarkan PKPO terhadap hasil rangking data berdasarkan klasifikasi SR (Tabel 4.3.), semua jawaban responden menunjukan bahwa posisi pertumbuhan
organisasi XYZ berada pada tahap ke-1 (1.b.) pada MPOG, yaitu sedang mengalami Krisis-1: Kepemimpinan. Dengan jumlah jawaban 167 dari 1394 jawaban atau 12% dari semua jawaban. Berdasarkan PKPO terhadap hasil
rangking jawaban berdasarkan
klasifikasi TMKR antara tahun 2000 sampai tahun 2005, maka posisi pertumbuhan organisasi XYZ sesuai MPOG dapat dilihat pada Tabel 4.4.
Rangking jawaban berdasarkan
klasifikasi JKR yaitu karyawan lama dan
baru maka posisi pertumbuhan
organisasi XYZ sesuai MPOG dapat dilihat pada tabel berikut :
Tabel 4.5. Rangking Jawaban berdasarkan Klasifikasi JKR
Hasilnya, berdasarkan data pada Tabel 4.5., dapat diketahui bahwa rangking tertinggi jawaban PKPO oleh responden yang tergolong pegawai lama (TMKR:
JKR Lama Baru R an g k in g T ah ap an M P OG J u m la h P ro se n ta se T ah ap an M P OG J u m la h P ro se n ta se 1 1.b. 79 0.117 1.b. 88 0.123 2 2.b. 78 0.115 2.b. 88 0.123 3 4.b. 76 0.112 4.b. 84 0.117 4 3.b. 72 0.106 5.b. 76 0.106 5 5.a. 71 0.105 2.a. 68 0.095 6 3.a. 64 0.094 5.a. 67 0.094 7 2.a. 63 0.093 3.a. 64 0.089 8 5.b. 62 0.091 3.b. 63 0.088 9 1.a. 58 0.086 4.a. 62 0.087 10 4.a. 55 0.081 1.a. 56 0.078 678 1 716 1 1394
2000-2002) yang berjumlah 20 oran menunjukan posisi pertumbuhan tahap-1 (1.b.) pada MPOG dengan jumlah jawaban 79 atau 11,7% dari jumlah semua jawaban.
Sedangkan responden yang termasuk pegawai baru (TMKR: 2003-2005) yang berjumlah 25 orang, jawaban tertinggi PKPO menunjukan posisi tahap ke-1 (1.b.) dan atau tahap ke-2 (2.b.) pada MPOG dengan jumlah masing-masing 88 jawaban atau 12,3% dari jumlah semua jawaban.
5. Analisis Hasis Penelitian
Bagian ini menjelaskan analisis hasil temuan berdasarkan kerangka teori yang ada. Analisis terhadap hasil temuan dilakukan berdasarkan dua hal, yaitu penentuan posisi pertumbuhan kondisi berjalan organisasi obyek penelitian dan perkiraan posisi pertumbuhan organisasi selanjutnya berdasarkan MPOG.
5.1. Posisi Pertumbuhan Organisasi XYZ Saat ini Berdasarkan MPOG
Berdasarkan hasil PKPO dan klasifikasi data responden meliputi SR, TMKR dan JKR, maka posisi pertumbuhan organisasi XYZ dapat dinyatakan secara umum berada pada posisi tahap ke-1 (1.b.) pada MPOG yaitu pada tahap Krisis-1: Krisis kepemimpinan, bukti dari hal ini adalah :
1. Berdasarkan rangking data dengan klasifikasi SR menunjukan bahwa dari 1394 jawaban, 167 jawaban atau 12% dari jumlah semua jawaban menjawab pertanyaan kuesioner yang menunjukan bahwa posisi pertumbuhan organisasi XYZ berada pada tahap ke-1 (1.b.) yaitu Krisis-1: Krisis kepemimpinan (Tabel 4.3.).
2. Berdasarkan rangking jawaban dengan klasifkasi TMKR menunjukan bahwa
dari 5 TMKR, 2 TMKR yaitu TMKR Tahun 2004 dan TMKR Tahun 2005 menjawab pertanyaan kuesioner yang
menunjukan posisi pertumbuhan
organisasi XYZ berada pada tahap ke-1
(1.b.) yaitu Krisis-1: Krisis
Kepemimpinan (Tabel 4.4.), rincian data dari hal ini adalah :
a. TMKR Tahun 2004 yang terdiri dari 19 orang dan TMKR Tahun 2005 yang terdiri dari 3 orang sehingga
jumlah responden kedua TMKR
adalah 22 orang yang merupakan 48,9% dari jumlah SR (Tabel 4.2.) menjawab pertanyaan kuesioner yang menunjukan posisi pertumbuhan organisasi XYZ berada pada tahap ke-1 (1.b.) yaitu Krisis-1: Krisis Kepemimpinan (Tabel 4.4).
b. Jumlah jawaban TMKR 2004 adalah 68 jawaban dari 573 jawaban atau 11.9% dari jumlah semua jawaban dan TMKR 2005 adalah 11 jawaban dari 79 jawaban atau 13,9% dari jumlah semua jawaban menjawab
pertanyaan kuesioner yang
menunjukan posisi pertumbuhan organisasi XYZ berada pada tahap ke-1 (1.b.) yaitu Krisis-1: Krisis Kepemimpinan (Tabel 4.4).
3. Berdasarkan rangking jawaban dengan klasifkasi JKR menunjukan bahwa dari 2 (dua) JKR, pegawai lama (JKR: 2000-2002) dan pegawai baru (JKR: 2003-2005), menjawab pertanyaan kuesioner yang menunjukan posisi pertumbuhan organisasi XYZ berada pada tahap ke-1 (1.b.), Krisis-1: Krisis kepemimpinan (Tabel 4.5.). Rincian datanya adalah : a. Pegawai lama yang berjumlah 20
orang (Tabel 4.2.) dengan 678 jawaban, 79 di antaranya atau 11,7%
menunjukan posisi pertumbuhan organisasi XYZ berada pada tahap ke-1 (1.b.), Krisis-1: Krisis Kepemimpinan.
b. Pegawai baru yang berjumlah 25 orang (Tabel 4.2.) dengan 716 jawaban, 88 diantaranya atau 12.3%
dari jumlah semua jawaban
menunjukan posisi pertumbuhan organisasi XYZ berada pada tahap ke-1 (1.b.), Krisis-1: Krisis Kepemimpinan.
Penjelasan dari hal ini adalah bahwa kondisi organisasi XYZ yang telah mencapai fase enterpreneurial, antara lain di tandai dengan respon terhadap pasar (berdirinya beberapa jenis program pendidikan: Program Non Reguler dan Program Kelas Internasional), respon umpan balik dari pelanggan dengan cepat dan berorientasi pada tindakan nyata, umpan balik (feedback) terjadi dengan segera (terbukanya jalur komunikasi secara langsung melalui handphone atau elektronic mail dari ke pimpinan), komunikasi antar karyawan cukup sering bersifat informal, jam kerja yang panjang jadi tidak terasa karena adanya
keterlibatan dan atmosfir yang
menggembirakan (organisasi non formal dan persahabatan) dan ada upaya yang tulus untuk menghindari politik dan penyederhanaan administrasi. (Clarke:1999, hal. 14-15).
5.2. Perkiraan Posisi Pertumbuhan Organisasi Masa Depan Organisasi XYZ Berdasarkan MPOG
Berdasarkan pernyataan dan bukti pada Bagian 5.1. dan kerangka konseptual MPOG, maka dapat dibuat sebuah perkiraan bahwa posisi pertumbuhan selanjutnya sesuai MPOG dari organisasi XYZ, berada pada posisi pertumbuhan tahap ke-2 (2.a.), yaitu tahap pertumbuhan melalui pengarahan (Gambar 3.1. )
Penjelasan dari hal ini adalah bahwa kondisi organisasi XYZ yang telah mencapai fase enterpreneurial, antara lain di tandai
dengan semakin kompleknya struktur
organisasi yang mengarah ke fungsionalitas, tersentralisasi, hirarkis dan top down (Clarke:1999, hal. 14). Dan sistem yang mulai memakai standar pada operasionalnya terutama di bidang keuangan, akademik, kepegawaian dan lainnya.
Pada tahap ini seorang pemimpin yang kuat dibutuhkan untuk memberikan sense of focus (indera focus) dan meletakkan dasar pengangaran, sistem komunikasi yang diperlukan untuk tercapainya efisiensi dan
memungkinkan timbulnya pergumulan
kekuasaan di antara manajer dalam bentuk krisis otonomi (Clarke:1999, hal. 16).
6. Penutup 6.1. Kesimpulan
Penelitian ini memberikan gambaran
model pertumbuhan organisasi dalam
kerangka MPOG di organisasi XYZ. Model ini dibentuk berdasarkan dua asumsi, 1) berdasarkan hasil penelitian yang ditunjukan secara khusus pada Bagian 4, 2) berdasarkan analisis hasil penelitian dengan memasukan interpretasi dari Tim Peneliti sesuai gambaran umum organisasi obyek penelitian di Bagian 5
Berdasarkan data hasil penelitian, secara umum dapat disimpulkan bahwa:
1. Saat ini organisasi XYZ berada pada tahap ke-1 (1.b.) MPOG, yaitu pada tahap ke-1 pertumbuhan melalui kreatifitas yang secara signifikan jenis tahap pertumbuhannya termasuk dalam tahap pertumbuhan revolusioner.
2. Selanjutnya, berdasarkan Gbr. 3.1 dan sejalan dengan penjelasan pada
sebelumnya, maka dapat dibuat
kesimpulan juga bahwa perkiraan pertumbuhan organisasi XYZ akan
berada pada tahapan ke-2, yaitu pertumbuhan melalui pengarahan (evolusioner).
3. Fakta pada data hasil penelitian, terdapat perbedaan kecil dalam rangking data yang menyatakan rangking pertama dan kedua sesuai klasifikasi data yang telah dibuat. Pada rangking data kedua, menyatakan bahwa posisi pertumbuhan organisasi XYZ berada pada tahap ke-2 (2.b.) MPOG, Krisis-2: Krisis Otonomi. Bukti hal ini adalah :
1). Berdasarkan rangking jawaban dengan klasifkasi SR menunjukan bahwa dari 1394 jawaban, 166 jawaban atau 11,9% dari jumlah semua jawaban menjawab pertanyaan kuesioner yang menunjukan bahwa posisi pertumbuhan organisasi XYZ berada pada tahap ke-2 (2.b.) MPOG, Krisis-2: Krisis Otonomi (Tabel 4.3.).
2). Berdasarkan rangking jawaban
dengan klasifkasi TMKR
menunjukan bahwa dari 5 TMKR, 2 TMKR yaitu TMKR Tahun 2000 dan
TMKR Tahun 2003 menjawab
pertanyaan kuesioner yang
menunjukan posisi pertumbuhan organisasi XYZ berada pada tahap ke-2 (2.b.) MPOG, Krisis-2: Krisis Otonomi (Tabel 4.4.). Bukti Rinci dari hal ini adalah :
a. TMKR Tahun 2000 yang terdiri dari 7 orang dan TMKR Tahun 2003 yang terdiri dari 3 orang sehingga jumlah responden kedua TMKR adalah 10 orang yang merupakan 22.2% dari jumlah SR (Tabel 4.4.) menunjukan bahwa posisi pertumbuhan organisasi XYZ berada pada tahap ke-2 (2.b.) MPOG, Krisis-2: Krisis Otonomi (Tabel 4.4.).
b. Jumlah jawaban TMKR 2000 adalah 27 jawaban dari 200 jawaban atau 13,5% dari jumlah semua jawaban dan TMKR 2003
adalah 11 jawaban dari 64
jawaban atau 17,2% dari jumlah
semua jawaban menunjukan
bahwa posisi pertumbuhan
organisasi XYZ berada pada tahap ke-2 (2.b.) MPOG, Krisis-2: Krisis Otonomi (Tabel 4.4.).
3). Berdasarkan rangking jawaban dengan klasifikasi JKR menunjukan bahwa dari 2 (dua) JKR, pegawai lama (JKR: 2000-2002) dan pegawai baru (JKR: 2003-2005) menjawab bahwa menjawab pertanyaan kuesioner yang menunjukan posisi pertumbuhan organisasi XYZ berada pada tahap ke-2 (2.b.) MPOG, Krisis-2: Krisis Otonomi (Tabel 4.5.). Rincian datanya adalah :
a. Pegawai lama yang berjumlah 20 orang (Tabel 4.2.) dengan 678 jawaban, 78 diantaranya atau 11,5%
dari jumlah semua jawaban
menunjukan posisi pertumbuhan organisasi XYZ berada pada tahap ke-2 (2.b.) MPOG, Krisis-2: Krisis Otonomi.
b. Pegawai baru yang berjumlah 25 orang (Tabel 4.2.) dengan 716 jawaban, 88 diantaranya atau 12.3%
dari jumlah semua jawaban
menunjukan posisi pertumbuhan organisasi XYZ berada pada tahap ke-2 (2.b.) MPOG, Krisis-2: Krisis Otonomi.
6.2 Rekomendasi
Model hubungan sebab akibat dari penentuan posisi pertumbuhan organisasi yang dihasilkan dalam penelitian ini, dapat digunakan: 1) di lingkungan organisasi yang
menempatkan pegawai sebagai pendukung
kegiatan kontrol manajemen, 2) pada
pemanfaatannya sebagai kontrol internal dalam upaya pengembangan organisasi dan memiliki tingkat dukungan berdasarkan kerangka waktu, dan 3) sebagai salah satu kerangka acuan kontrol pengembangan pada organisasi.
Sampel yang digunakan penelitian hanya menggunakan satu kasus pengembangan organisasi dalam satu organisasi. Oleh karena itu, hasil penelitian ini tidak dapat digeneralisasi. Penelitian berikutnya dapat menggunakan jumlah sampel penelitian yang lebih banyak dan luas lingkupnya, sehingga hasilnya dapat digunakan lebih akurat bagi pengukuran kinerja pengembangan organisasi secara umum. Perbaikan dapat dilakukan pada penelitian selanjutnya dengan memberikan pertanyaan lebih dalam tentang kenapa responden tidak menentukan jenis hubungan sebab akibat untuk temuan serupa.
Penelitian ini menunjukkan bahwa MPOG tidak dapat mendefinisikan indikator pengukuran kontrol pengembangan secara unik ke dalam satu definisi perspektif pengukuran. Perbaikan model MPOG dapat dilakukan pada penelitian berikutnya.
Daftar Pustaka
Anderson, D. and Anderson, (2001), “Beyond Change Management: Advanced Strategies for Today’s Transformational Leaders” , San Francisco: Jossey Bass/Pffeifer
Anthony, Robert N. and Dearden, John (1980),
“Management Control System, Homewood,
Illionis: Irwin, Richrad D, 4TH Edition Blaxter, Loraine (2001), “How To Research”,
McGraw Hill Education, England
Eohen, L., Manion, L., and Morrison, K. (2000),"Researeh Method in Education", RoutledgeFalmer,
Hasan, M. Iqbal. (2002), "Pokok-Pokok Materi Metodologi Penelitian dan Aplikasinya", Ghalia Indonesia,
Hitt, Michael A., Ireland, R. Duane, and Hoskisson, Robert E. (2001), “Strategic
Management: Competitiveness and
Globalization”, 4TH Edition; Concepts, South-Western College Publishing, USA Kotter, John P.(1996), “Leading Change”,
Harvard Business School Press, USA, Primozic, Kenneth, Edward Promozic, and Joe
Leben (1991), “Strategic Choices: Supremacy , Survival, or Sayonara, New York: McGraw-Hill
Yin, Robert K. (1984), "Ease Study Researeh: Design and Method", Sage Publications,. Amir, M. Taufiq (2004), “Budaya Organisasi
(Corporate Culture), , URL :
http://www.swa.co.id/swamajalah/, 20
Agustus 2006
Sidarto, Julianto, “Manajemen Perubahan: Mengganggu Sistem secara Canggih”,
2004, URL :
http://www.swa.co.id/swamajalah/, 20
