TUJUAN DAN STRATEGI dan kebijakan

TUJUAN DAN STRATEGI

RINGKASAN MATERI KULIAH

Disusun Sebagai Tugas Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen Tahun Ajaran 2012/2013

Kelompok 4

Theresia Shirley Tanadi (110418709) Bani Ramiya Lindungan (110418715) Lidya Anggreni Siregar (110419050) Dorotea Fenisa (110419150) Gress Sinuhaji ()

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS ATMA JAYA

YOGYAKARTA

A. DEFINISI DAN PENTINGNYA TUJUAN

Tujuan perusahaan secara menyeluruh disusun untuk memotivasi para manajer dan karyawan agar perusahaan dapat menjadi nomor satu dalam industrinya dan dapat menarik modal dari para investor yang diperlukan untuk meningkatkan pertumbuhan perusahaan. Umumnya disusun dari analisis lingkungan eksternal dan internal. Analisis lingkungan (analisis SWOT) bertujuan untuk mengenal kekuatan (strength), kelemahan-kelemahan (weakness), peluang-peluang (opportunities), dan ancaman-ancaman (threats) dalam melaksanakan strategi untuk nmencapai tujuan organisasi.

Tujuan organisasi adalah pernyataan keadaan atau hasil yang diharapkan yang mengarahkan usaha organisasi untuk mencapainya. Terdapat dua faktor yang menghubungkan antara tujuan dan manajemen:

1. Tujuan dipengaruhi oleh aspirasi para manajer dalam organisasi 2. Tujuan mencermikan hasil akhir tindakan yang diinginkan Tujuan mempunyai beberapa manfaat dalam organisasi yaitu untuk:

1. Pedoman arah usaha individu atau kelompok dalam organisasi 2. Perencanaan dan pengorganisasian aktivitas-aktivitas organisasi

3. Pemotivasian para individu dalam melaksanakan aktivitas dengan tingkat efisiensi dan efektivitas setinggi mungkin

4. Pengevaluasian dan pengendalian aktivitas-aktivitas organisasi.

B. TUJUAN STOCKHOLDERS DAN STAKEHOLDERS

Tujuan stockholders (pemegang saham) adalah memaksimalkan dividend an nilai saham sehingga tujuan perusahaan adalah mencapai laba maksimal atau kembalian investasi (ROI) yang maksimal. Pendekatan ini sesuai dengan paham kapitalisme, yaitu paham yang bertujuan untuk melindungi para pemilik modal (pemegang saham). Kelemahan pada pendekatan ini yaitu:

1. Mendasarkan pada “filosofi perakuan”

2. Profitabilitas seharusnya dinyatakan dalam laba yang memuaskan, dan bukanlah laba maksimal, hal ini disebabkan karena:

 Profitabilitas menunjukkan laba jangka panjang dan bukanlah laba maksimal jangka pendek

 Sulit ditentukan dan diidentifikasi alternatif-alternatif cara pencapaiannya  Dapat mengaakibatkan manajemen perusahaan bertindak tidak etis  ROI bukan tujuan tunggal perusahaan

Tujuan stakeholders adalah tujuan-tujuan para investor, konsumen, pemasok, manajemen, karyawan, masyarakat umum, dan pemerintah yang ingin dicapainya dengan keberadaan perusahaan. Tujuan ini didasarkan pada kenyataan bahwa organisasi merupakan sistem terbuka. Pendekatan ini didasarkan atas “filosofi perkitaan” yang mengutamakan kepentingan bersama dan keselarasan tujuan (goal congruence). Untuk mencapai tujuan stakeholders (para partisipan), para manajer perlu:

1. Menentukan tujuan, strategi, standar, dan ukuran-ukuran kinerja lainnya yang sesuai untuk mencapai tujuan dan kepentingan para partisipan tersebut.

2. Mendesain dan mengimplementasikan sistem pengendalian manajemen yang sesuai untuk mencapai tujuan dan kepentingan para partisipan dan organisasi

3. Saling memberikan kontribusi dan mendorongnya para partisipan untuk memelihara kemitraan dalam mencapai tujuan dan kepentingan tersebut.

C. KESELARASAN TUJUAN

Keselarasan tujuan adalah kondisi proses tindakan-tindakan yang dilakukan oleh para partisipan untuk mencapai tujuan atau kepentingannya sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi. Sistem pengendalian manajemen harus dirancang untuk memotivasi dan mendorong individu-individu dan kelompok-kelompok agar bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi serta manajer termotivasi untuk membuat keputusan yang memperhatikan tujuan stakeholders yang sekaligus selaras dengan kepentingan terbaik organisasi. Keselarasan tujuan dapat ditempuh dengan langkah-langkah sebagai berikut:

1. Mengidentifikasikan semua stakeholders. 2. Mengisolaso stakeholders yang krusial.

3. Menganalisis kontribusi dan dorongannya terhadap pencapaian tujuan organisasi dengan cara-cara yang efisien.

4. Menentukan persaingan antara kelompok stakeholders tertentu yang dominan. 5. Menentukan tujuan perusahaan yang selaras dengan tujuan-tujuan stakeholders.

D. FAKTOR-FAKTOR INFORMAL DAN SISTEM PENGENDALIAN FORMAL

Terciptanya keselarasan tujuan dipengaruhi oleh berbagai faktor yang dapat digolongkan menjadi dua, yaitu faktor-faktor informal dan sistem pengendalian formal. Faktor-faktor informal digolongkan menjadi dua, yaitu:

seperti pelanggan, pemasok, pesaing, pemerintah, dan lainnya. Pengaruh lingkungan luar berupa ekonomi, social-politik, teknologi, pasar dan persaingan, geografi dan demografi, serta pemerintahan.

2. Faktor informal internal, dipengaruhi daktor-faktor seperti budaya, gaya manajemen, organisasi informasi, persepsi dan komunikasi, serta kerjasama dan konflik.

Sistem pengendalian formal digolongkan menjadi dua, yaitu:

1. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen (SPPM), mencakup : Perumusan Strategi (Pemrograman), Penganggaran, Kegiatan pusat-pusat pertanggungjawaban, Pelaporan sesungguhnya dibanding rencana, Pengukuran kinerja dan penentuan kompensasi.

2. Aturan-aturan, merupakan semua tipe instruksi dan pengendalian formal (tertulis) misalnya instruksi-instruksi kerja, pedoman praktik deskripsi tugasz, prosedur pengoperasian standar, manual-manual, dan kode etika.Aturan dapat digolongkan menjadi beberapa tipe: Pengendalian fisik, Manual, Sistem pengamanan, Sistem pengendalian tugas.

E. KRITERIA TUJUAN YANG BAIK

Kriteria tujuan ini bertujuan menyediakan arah dan momentum yang diperlukan untuk menyempurnakan kinerja serta menilai apakah tujuan tersebut sudah tepat atau belum.

Empat kriteria untuk menilai tujuan adalah : 1. Jelas dan spesifik

Tujuan harus secara jelas dan spesifik berhubungan dengan hasil yang diinginkan dan dipahami oleh semua manajer dan karyawan yang berusaha mencapainya. Konflik dan kebingungan akan terjadi diantara karyawan dan manajer apabila tujuan tidak jelas dan spesifik.

2. Berjangka waktu

Tujuan yang baik adalah mempunyai kerangka waktu yang jelas (mempunyai tanggal dan penyelesaian secara rinci) sehingga dapat dikembangkan rencana dengan teliti.

3. Konsistensi

Tujuan harus konsisten secara logis, khususnya dihubungkan dengan lingkungan eksternal dan sumber internal karena konsistensi tersebut menunjukkan apakah organisasi telah menyusun pola tujuan yang tepat.

4. Kesulitan dan ketercapaian

Beberapa jenis tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan : 1. Profitabilitas

Profitabilitas biasanya dinyatakan dalam ukuran laba bersih, laba per saham, ROI, atau ukuran lain. Organisasi non-profit juga memperhatikan profitabilitas dalam arti sisa pendapatan tersebut untuk bertahan hidup dan pertumbuhannya.

2. Produktivitas

Produktivitas biasanya dihubungkan antara tingkat keluaran dengan ukuran tertentu seperti contoh laba per karyawan dan biaya per unit produk.

3. Pasar

Tujuan pasar banyak dihubungkan dengan kemampuan menjual lini produk perusahaan. Kemampuan penjualan yang rendah harus segera mendapatkan perhatian manajemen untuk menyempurnakan lini produk, misalnya dengan cara mengenalkan produk baru ke konsumen yang berbeda.

4. Sumber-sumber

Organisasi mungkin menyusun tujuan dihubungkan dengan perubahan sumber-sumber pokok misalnya sumber keuangan, fasilitas dan kapasitas, sumber daya manusia, dan lain-lain.

5. Inovatif

Banyak perusahaan yang kelangsungan hidup dan pertumbuhannya tergantung pada pengembangan produk baru, proses baru, atau jasa baru.

6. Tanggung jawab sosial

Organisasi dan para manajer harus semakin sadar atas perannya di masyarakat. Tujuan tanggung jawab sosial dapat berupa kesempatan kerja bagi minoritas, pelestarian lingkungan, dan peningkatan mutu hidup.

Tujuan dapat juga digolongkan berdasarkan : a. Tingkat analisis

Berdasar tingkat analisis, tujuan dibedakan menjadi 3 yaitu tujuan ofisial (pernyataan formal mengenai tujuan yang berhubungan dengan misi organisasi secara menyeluruh),

tujuan operatif (tujuan yang sesungguhnya ingin dicapai melalui kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan dalam perusahaan), dan tujuan operasional (tujuan yang disetujui sebagai kriteria untuk mengevaluasi tingkat pencapaian tujuan).

b. Fokus

Berdasarkan fokus, tujuan digolongkan menjadi 3 yaitu tujuan pemeliharaan

untuk peningkatan), dan tujuan pengembangan (tujuan yang dihubungkan dengan keinginan dalam bentuk pertumbuhan, ekspansi, kemajuan, atau pengetahuan).

c. Waktu

Skema penggolongan tujuan yang dominan didasarkan atas jangka waktu pengaruh tujuan yaitu jangka pendek (1 tahun atau kurang) atau jangka panjang (lebih dari 1 tahun). Dua aspek penting dari tujuan jangka pendek dn panjang yaitu (1) tujuan jangka pendek disusun dari tujuan jangka panjang dan (2) tujuan jangka pendek dan panjang harus fleksibel.

F. TIPE DAN KARAKTERISTIK TUJUAN

Karakteristik-karakteristik pokok dari tujuan organisasi adalah sebagai berikut : 1. Tujuan harus terukur

Tujuan organisasi, divisi, departemen, manajer harus terukur sebagai bukti terdapat kriteria efektivitas dan metode pengukuran kriteria pencapaian tujuan tersebut. Metode pengukuran yang sering digunakan yaitu pengukuran kuantitatif dan kualitatif.

 Pengukuran kuantitatif atau obyektif menggunakan angka-angka yang dapat diperhitungkan seperti laba bersih, jumlah produksi, tingkat absensi, dan lain-lain.  Pengukuran kualitatif atau subyektif tidak dapat menggunakan angka-angka dan biasa

digunakan oleh manajer untuk mengukur kinerja tingkat manajerial. 2. Keserbaragaman tujuan

Setiap organisasi dan manajer mempunyai lebih dari satu tujuan sebagai pedoman aktivitas dan tindakan. Jaringan kerja terbentuk dari keserbaragaman tujuan dihubungkan dengan hierarki organisasi.

3. Pengorderan tujuan

Proses pengorderan tujuan bertujuan untuk mengatasi masalah yang berhubungan dengan konsep tujuan (membingungkan, sulit, cukuo rumit, dan lain-lain). Proses pengorderan tujuan melibatkan 3 faktor yaitu :

 Jaringan kerja tujuan

Tujuan organisasi yang tidak saling dihubungkan dan mendukung maka manajer cenderung memburu pencapaian tujuannya sendiri sehingga hal ini dapat merugikan perusahaan. Makadari itu, jaringan kerja mempunyai pengaruh yang besar terhadap proses pengorderan tujuan.

 Prioritas tujuan

 Keseimbangan tujuan

Penekanan hanya pada satu tujuan tertentu dan pengabaian tujuan lain akan mengakibatkan hasil yang suboptimum yang mungkin tidak bermanfaat pada kinerja perusahaan. Sehingga keseimbangan antar tujuan diperlukan seperti tujuan penjualan seimbang dengan tujuan produksi, tujuan pengembangan produk seimbang dengan tujuan keuangan, dan lain-lain.

G. HUBUNGAN TUJUAN DENGAN TUGAS PARA MANAJER

Adanya masalah yang dialami organisasi yang mempunyai kerangka kerja berorientasi tujuan maka pedoman akan membantu para manajer dalam mengatasi masalah-masalah tersebut. Pedoman tersebut adalah :

1. Usahakan agar tujuan dapat diterima dan merupakan komitmen para karyawan

Pencapaian tujuan memerlukan dukungan dan kerja sama seluruh organisasi. Untuk mencapai tujuan yang tinggi memerlukan keterterimaan dan komitmen karyawan untuk mencapai tujuan.

2. Tekankan pada komunikasi dan umpan balik

Pencapaian tujuan memerlukan proses komunikasi menyeluruh. Dua bagian proses komunikasi yang harus diperhatikan yaitu (1) tujuan yang baru harus dirumuskan dan dikomunikasikan dengan jelas dan (2) komunikasi tidak hanya menyangkut pernyataan tujuan dengan jelas tapi juga menyangkut umpan balik hasil dan pengendalian terhadap pencapaian tujuan.

3. Tujuan ganda tidak boleh bertentangan satu dengan lainnya

Pencapaian tujuan yang satu hendaknya tidak mengorbankan pencapaian tujuan yang lain. Tujuan yang saling bertentangan tersebut dapat membuat manajer dan karyawan frustasi. 4. Balas jasa harus secara jelas dihubungkan dengan tingkat pencapaian tujuan

Balas jasa atas pencapaian tujuan yang dilakukan oleh karyawan (dapat berupa gaji, bonus, promosi, dan lain-lain) hendaknya memuaskan dan jelas berhubungan dengan kinerjanya. Apabila yang terjadi adalah kebalikannya maka mungkin mengakibatkan dedikasi dan loyalitas karyawan rendah.

5. Usahakan agar dalam pencapaian tujuan dapat menghilangkan persaingan yang tidak produktif

Tujuan dapat berakibat menyatukan para manajer atau sebaliknya memisahkan mereka. Makadari itu, perlu diusahakan agar persaingan dalam mencapai tujuan merupakan persaingan yang sehat.

Tidak tercapainya tujuan mungkin disebabkan oleh lingkungan eksternal yang berubah tajam namun tujuan tidak disesuaikan. Pengalaman gagal dapat dijadikan pelajaran untuk pembuatan keputusan masa depan. Tetapi manajer harus dapat mengantisipasi kemungkinan kegagalan mencapai tujuan sehingga aktivitas dapat diarahkan untuk mencapai tujuan.

H. KESADARAN TERHADAP TUJUAN SOSIAL

Organisasi tidak hanya berorientasi pada tujuan ekonomi tetapi juga tujuan-tujuan lainnya yang bukan berorientrasi pasar dan konsekuensi dari siklus organisasi bagi masyarakat secara keseluruhan. Tujuan berorientasi pasar dan tujuan sosial harus bersama-sama menjadi bagian dari tujuan perusahaan.

1. Dimensi perilaku sosial organisasi

Konsep dari perilaku sosial organisasi dapat digolongkan menjadi 3 bagian konsep: a. Kewajiban sosial

Merupakan aktivitas organisasi untuk menanggapi kekuatan pasar dan aspirasi-aspirasi internal. Kewajiban sosial didefinisikan secara lengkap sebagai pencapaian tujuan organisasi melalui kemampuannya untuk bersaing dalam memperoleh sumber-sumber dan mengarahkan kegiatan sesuai dengan hukum yang berlaku dalam masyarakat (mematuhi hukum).

b. Tanggung jawab sosial

Cangkupannya lebih luas dari kewajiban sosial, tanggung jawab sosial didefinisikan sebagai konsep yang menganjurkan bahwa organisasi harus mematuhi norma-norma, nilai-nilai, dan kinerja sosial yang berlaku yang diharapkan oleh masyarakat (memenuhi tuntutan sosial).

c. Ketertanggapan sosial

Tanggung jawab sosial berhubungan dengan isu yang sedang dihadapi, ketertanggapan sosial berhubungan dengan antisipasi perubahan sosial atau munculnya masalah-masalah sosial di masa depan yang mungkin mempengaruhi aktivitas-aktivitas organisasi.

2. Praktik perilaku sosial organisasi

Contoh dari praktik perilaku sosial organisasi adalah perusahaan agribisnis yang tidak hanya mengembangkan perkebunan namun juga menjadi pembina para petani perkebunan inti rakyat, pemberian upah minimal regional yang diatur oleh pemerintah, serta dapat dilakukan dengan pemberian tunjangan hari raya.

Kesadaran sosial organisasi penting bagi keberlanjutan organisasi namun ada piha yang menolak perilaku sosial organisasi. Argumentasi yang datang dari seorang ekonom bernama Milton Friedman berpendapat bahwa tanggung jawab bisnis hanyalah laba maksimal untuk para pemiliknya, para manajer sesungguhnya adalah agen para pemilik dan usaha mengalihkan dana untuk aktivitas sosial tidak memberikan kontribusi pada laba sehingga bersifat illegal. Pendukung dari perilaku sosial organisasi bernama Davis menyatakan bahwa bisnis berkewajiban dan bertanggung jawab untuk berusaha menyelesaikan masalah-masalah sosial publik. 4. Sikap tanggap organisasi terhadap isu-isu sosial

Sikap tanggap organisasi terhadap isu publik dapat digolongkan menjadi 3 : a. Tokenisme

Tokenisme merupakan sikap tanggap terhadap isu sosial dengan cara memberikan dana, menjadi anggota panitia, dan memberikan perhatian eksekutif dan sebagainya. Tokenisme dalam pelaksanaannya murah, mudah dan cepat namun hanya berdampak jangka pendek, tidak efisien dan efektif bagi organisasi jangka panjang. b. Perubahan fungsional

Perubahan fungsional merupakan pola tanggap perusahaan terhadap isu sosial dengan menyusun panitia sementara atau permanen yang para anggotanya bertanggung jawab untuk menangani tugas-tugas khusus atau memberikan informasi pada manajemen mengenai masalah-masalah sosial. Contohnya antara lain seperti membentuk panitia analisis dampak lingkungan. Cara ini memiliki biaya yang mahal karena harus menyediakan staff dan pegawai, selain itu juga dapat menimbulkan konflik kepentingan bagi staf antara melaksanakan tugas pokok dengan tugas sekunder.

c. Perubahan struktural

Perubahan struktural adalah pola untuk menanggapi masalah-masalah sosial dengan mekanisme membentuk posisi manajerial baru ke dalam struktur organisasi. Kelemahan dari sikap tanggap ini adalah rumit dan mahal, selain itu dapat menimbulkan konflik antara manajer masalah sosial dengan masalah-masalah lain dalam pengambilan keputusan.

5. Isu-isu dan proyek sosial

a. Polusi : akibat dari penggunaan sumber alam sebagai masukan dalam kegiatan operasi dan mengakibatkan limbah yang merusak lingkungan.

orang, mencegah diskriminasi karena ras, warna kulit, agama, kelamin, atau sifat alamiah lainnya dalam perekrutan, pemutusan hubungan kerja, promosi, pemberian kompensasi, pemberian tugas, dan hak-hak lainnya dan kondisi kerja.

c. Konsumerisme : isu yang berkaitan dengan konsumerisme adalah perlindungan yang diberikan oleh organisasi terhadap masyarakat konsumen barang dan jasa yang dihasilkannya.

d. Pengembangan kota : perusahaan dapat berkontribusi dalam pembangunan kota sebagai langkah peningkatan mutu kehidupan masyarakat di sekitar sumber-sumber atau lokasi perusahaan.

e. Aktivitas cinta sesama : berupa sumbangan yang dapat diberikan untuk memajukan seni dan budaya, pendidikan, rumah sakit, tempat ibadah, panti asuhan, dan berbagai aktivitas amal lainnya.

6. Audit sosial

Audit sosial adalah proses sistematis dan independen yang dirancang untuk memantau, menilai, dan mengukur kinerja sosial organisasi. Berikut merupakan pendekatan-pendekatan dalam melaksanakan audit sosial :

a. Pendekatan inventarisasi: metode deskriptif yang mendaftar aktivitas-aktivitas sosial organisasi untuk jangka waktu tertentu.

b. Pendekatan biaya: metode inventarisasi aktivitas-aktivitas dan program-program sosial yang ditambah dengan informasi akuntansi sosial mengenai jumlah dana yang dikeluarkan, sumber-sumber yang dimanfaatkan.

c. Pendekatan manajemen program: metode pengukuran kinerja sosial dengan cara mendaftar setiap aktivitas atau program, biaya, dan tujuan setiap program yang dicapainya.

d. Pendekatan biaya dan manfaat: metode pengukuran kinerja sosial dengan mengkuantitatifkan biaya dan nilai manfaat setiap aktivitas atau program sosial.

I. TUJUAN ORGANISASI DAN PERILAKU SOSIAL

A. Interkoneksi tujuan organisasi, masyarakat, pemerintah Pemikiran yang dapat dikembangkan :

1. Analisis perilaku sosial harus dihubungkan dengan interaksi antara tiga pihak yaitu organisasi, masyarakat, dan pemerintah.

3. Penentuan tujuan harus menyatakan secara terinci kebijakan, rencana, dan prosedur yang harus dikembangkan maupun sistem informasi, umpan balik, dan komitmen untuk mencapai tujuan.

B. Kunci sukses perilaku sosial

Berikut merupakan isu penting yang menentukan kunci sukses perilaku sosial para manajer:

1. Untuk mencapai sukses perilaku sosial manajer tidak harus mengorbankan kinerja ekonomi.

2. Penyelesaian masalah sosial dapat menjadi mahal tidak hanya bagi organisasi namun juga bagi masyarakat itu sendiri

3. Organisasi harus menggunakan keunggulan untuk menyelesaikan masalah sosial 4. Tanggung jawab sosial juga memperhatikan otoritas sosial

C. Tujuan sosial dan tugas manajer

Perilaku sosial organisasi juga berhubungan dengan peran dan keahlian dari manajer 1. Keahlian manajer

a. Keahlian teknis b. Keahlian manusia

c. Keahlian konseptual dan diagnostik 2. Peran manajerial

a. Peran interpribadi b. Peran informasional

c. Peran pengambilan keputusan

J. MODEL MANAJEMEN STRATEGI

Model manajemen strategi adalah mode yang dapat digunakan olehh manajemen untuk mengorganisasi kompoen-konponen utama prose manajemen trategi. Model manajemen strategi memiliki lima komponen penting yang akan dijelaskan sebagai berikut.

A. Penentuan filosofi, Visi, Misi, dan Tujuan Organisaasi

Manajemen harus memahami arah perusahaan yang diinginkan sebelum memulai melangkah menuju arah tersebut. Konsep tujuan mempunyai lingkup yang luas dan dapat dipisahkan ke dalam empat komponen yaitu : a. Filosofi, b. Visi, c. Misi, d. Tujuan.

a. Filosofi :seperangkat keyaknan pokok yang menentukan parameter-parameter untuk bisnis dan memberkan dorongan semangat para karyawannya.

b. Visi :pandangan atau wawasan luas manajemen mengenai kondisi yang ingin dicapai oleh organisasi di masa depan.

d. Tujuan :target-target atau hasil-hasil yang spesifik yang ingin dicapai oleh organisasi B. Anaisis Lingkungan

Analisis lingkungan, mencakup lingkungan eksternal dan internal, adalah aktvitas yang berjalan terus dan mendalam . Suatu perusahaan biasanya menganalisis lingkungan dengan menggunakan konsep strategi. Konsep strtegi adalah proses analisis lingkungan internal dan eksternal untuk menganalisis SWOT untuk menentukan kompetensi-kompetensi yang cocok dengan peuang peluang dalam rangka menentukan strategi produk perusahaan.

C. Analisis dan pemilihan alternatif-alternatif strategi

Manajemen harus mengalaisis dan memilih alternatif alternatif strategi atau kombinasi trategi yang cocok untuk strategi korporasi, bisnis, dan fungsional.

D. Implementasi strategi (pemrograman) E. Evaluasi dan pengendalian Kinerja

Setelah strategi di implementasikan, manajemen puncak perusahaan harus menentukan apakah strategi tersebut dapat bekerja sesuai yang direncakan. Untuk memantau kinerjam manajemen harus menggunakan sistem umpan balik dan mendesain prosedur pengendaliannya.

K. MANFAAT DAN KETERBATASAN STRATEGI

Bagi suatu organisasi, strategi mempunyai banyak manfaat namun juga mempunyai beberapa keterbatasaan. Jika strategi disusun dengan baik, strategi mempunyai manfaat untuk :

1. Mengantisipasi kekuatan dan kelemahan organisasi dalam lingkungan yang berubah-ubah secara cepat dan rumit

2. Mengantisipasi peluang dan tantangan serta menentukan peluang yang cocok untuk dimanfaatkan oleh organisasi

3. Memberikan arah pada manajer dan karyaawan mengenai craa cara untuk encapai tujuan organisasi di masa depan.

4. Memudahkan tugas para manajer puncak dan mengurangi resiko yang dihadapinya 5. Memantau semua kegiatan kegiatan dalam organisasi apakah kegiatan tersebut

memberikan sumbangan terhadap kesuksesan pencapaian tujuan atau malah mengarah pada kegagalan

6. Memberkan informasi kepada manajemen puncak dalam merumuskan atau merumuskan kembali tujuan akhir organisasi dengan memperhatikan etika masyarakat dengan lingkungannya

7. Mendorong proses manajemen sesuai dengan lingkungan yang berubah cepat dan rumit 8. Mengurangi rintangan rintangan untuk berubah sesuai dengan lingkungannya

9. Membentu praktik praktik manajemen yang bersifat proaktif dan bukan reaktif 10. Mendorong efektifitas organisasi dalam mencapai tujuan ujuannnya

11. Mengurangi risiko kebangkrutan dibandingkan jika atau dengan organisasi tidak menggunaakan strategi

1. Manfaat strategi lebih kecil daripada biayanya.

2. Kemampuan yang rendah dalam memodifikasi strategi. 3. Kemampuan memprediksi kurang.

4. Enggan mengubah strategi.

5. Kurang mampu membuat pertibangan manajemen.

6. Strategi kurang terintegrasi, komperhensif, dan merupakan satu kesatuan.

L. TINGKAT STRATEGI

Perkembangan perekonomian suatu negara mendorong perubahan organisasi bisnis dari fungsional ke divisional. Perubahan ini juga mempunyai pengaruh terhadap konsep perumusan strategi, perusahaan yang semula menyusun satu strategi untuk seluruh perusahaan dan startegi untuk setiap unit bisnis atau strategi divisi. Dengan demikian kita mengenal dua level strategi, yaitu strategi korporasi dan strategi unit bisnis

Bahkan ada perusahaan yang mengembangkan samapi 3 level, yaitu strategi korporasi, strategi unit bisnis, strategi fungsional.

M. STRATEGI LEVEL KORPORASI

Strategi korporasi adalah penentuan bauran bisnis perusahaan. Jadi, strategi korporasi lebih berhubungan dengan pertanyaan mengenai “di mana?” bersaing daripada pertanyaan mengenai “bagaimana?” bersaing dalam bisnis tertentu. Hasil akhir analisis strategi seluruh korporasi adalah keputusan mengenai bisnis yang harus dikurangi, bisni yang haru dipertahankan, atau bisnis yang harus ditambah pada portofolio perusahaan. Bisnis korporasi dapat digolongkan menjadi tiga, yaitu : bisnis tunggal, bisnis terdiversifikasi yang saling berhubungan, dan bisnis terdiverifikasi yang tidak saling berhubungan.

 Bisnis tungal : perusahaan yang hanya beroperasi pada satu lini bisnis.

 Bisnis terdiversifikasi yang saling berhubungan : perusahaan yang beroperasi dalam beberapa bisnis yang mempunyai hubungan secara luas satu sama lain.

 Bisnis terdiverifikasi yang tidak saling berhubungan : perusahaan yang beroperasi

dalam berbagai bisnis yang tidak saling berhubungan satu sama lain, hubungan antar unit bisnis tertentu dengan unit bisnis lainnya murni keuangan .

N. STRATEGI UNIT BISNIS

Strategi unit bisnis berhubungan dengan bagaimana unit bisnis tersebut dapat menciptakan dan mempertahankan keunggulan daya saing dan berpartisipasi bagi perusahaan secara keseluruhan. Strategi unit bisnis berhubungan dengan dua aspek :

- Misinya

Menjawab pertanyaan : apa tujuan-tujuan menyeluruhnya ? - Keunggulan daya saing

1. Misi Unit Bisnis

Manajemen puncak (CEO) perusahaan dengan bisnis tunggal secara langsung terlibat dalam pembuatan keputusan mengenai bagaimana bisnisnya bersaing. Sebaiknya dalam perusahaan dengan bisnis terdiverifikasi, manajemen kantor pusat tidak mungkin terlibat secara rinci dalam penentuan strategi pasar produk berbagai macam bisnis yang ada di perusahaannya. Namun tugas utama CEO kantor pusat perusahaan terdiverifikasi adalah menjadi manajemen fortofolio.

Manajemen fortofolio adalah manajemen dalam rangka menjawab : (1) bisnis apa saja yang dimasuki perusahaan ? (2) bagaimana mengalokasikan sumber-sumber untuk masing-masing unit bisnis ? (3) bagaimana mengintegrasikan berbagai bisnis kedalam suatu gambaran korporasi secara total?

Pembahasan misi unit bisnis selajuntnya akan menguraikan : (a) model-model perencnaan fortofolio (b) jenis-jenis misi.

a. Model-model perencanaan fortofolio

Perencanaan fortofolio adalah pengkombinasian ukuran-ukuran daya tarik peluang pasar yang tersedia bagi unit bisnis dengan ukuran-ukuran kemampuan daya saing unit-unit tersebut untuk memanfaatkan peluang.

Tema pokok model-model perencanaan fortofolio adalah : - Penentuan dua kelompok faktor

- Dalam suatu perusahaan, kemampuan daya saing bervariasi antara unit bisnis yang satu dengan yang lainnya

- Daya tarik industri yang relevan juga bervariasi antara satu unit bisnis dengan lainnya

- Misi dalam ukuran pertumbuhan dan profitabilitas juga bervariasi antara satu unit bisnis dengan lainnya

- Secara kolektif, misi yang dibebankan pada unit-unit bisnis yang berbeda semuanya harus membantu pencapaian tujuan perusahaan secara meyeluruh

- Pengalokasian sumber-sumber diantara unit-unit bisnis harus didasarkan pada misinya masing-masing

Untuk menganalisis fortofolio dapat digunakan beberapa pendekatan, antara lain :

- Matrik pangsa pertumbuhan 2 x 2 Boston Consulting Group (BCG), disingkat matrik 2 x 2 BCG

- Matrik keunggulan daya tarik bisnis industri 3 x 3 General Electric Company/McKinsey & Company, disingkat matrik 3 x 3 GE/MKC

- Pendekatan daur hidup yang disusun oleh Arthur D. Little,Inc disingkat daur hidup ADL

Merupakan misi unit bisnis yang tujuannya untuk menigkatkan pangsa pasar, meskipun mengorbankan laba dan aliran kas jangka pendek.

 Misi mempertahankan

Merupakan misi strategi yang didorong untuk melindungi pangsa pasar dan posisi daya saing unit bisnis

 Misi memanen

Merupakan misi yang bertujuan memaksimumkan laba dan arus kas jangka pendek, meskipun harus mengorbankan pangsa pasar.

 Misi meninggalkan

Merupakan misi yang menunjukkan keputusan untuk meninggalkan bisnis melalui proses likuidasi lamban atau menjualnya pada pihak luar.

2. Keunggulan Daya Saing Unit Bisnis

Dalam mengembangkan keunggulan daya saing unit bisnis perlu dipertimbangkan tiga pertanyaan yang saling berhubungan sebagai berikut :

- Apa struktur persaingan industri dimana unit bisnis berpastisipasi?

- Bagaimana seharusnya unit bisnis tersebut memanfaatkan struktur daya saing industri?

- Apa yang menjadi dasar keunggulan daya saing unit bisnis tersebut? a. Analisis lima kekuatan

Dalam menjawab tiga pertanyaan pertama dan kedua tersebut Porter menyatakan bahwa struktur industri harus dianalisis dalam ukuran keunggulan kolektif lima kekuatan daya saing, antara lain :

Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada

Faktor yang mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri, diferensialitas produk, jumlah dan diversitas para pesaing, tingkat biaya tetap, kelebihan kapasitas intermiten, rintangan-rintangan keluar.

Kekuatan tawar-menawar para pembeli

Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pembeli adalah jumlah para pembeli, biaya perpindahan pembeli, kemampuan para pembeli untuk mengintegrasikan ke belakang, prngaruh produk unit bisnis pada total biaya pembeli dan mutu atau kinerja para pembeli, serta signifikansi volume penjualan unit bisnis pada para pembeli.

Kekuatan tawar-menawar para pemasok

Tantangan dari substitusi

Faktor-faktor yang mempengaruhi adalah harga atau kinerja relatif barang substitusi, biaya perpindahan para pembeli, kecenderungan para pembeli terhadap barang substitusi.

Tantangan peserta baru

Faktor-faktor yang merintangi peserta baru adalah persyaratan modal, akses pada saluran distribusi, ekonomi skala, diferensiasi produk, pembalasan yang diperkirakan dari perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah.

b. Keunggulan daya saing baku

Analisis lima kekuatan merupakan titik tolak untuk mengembangkan keunggulan daya saing karena analisis tersebut dapat membantu mengidentifikasikan peluang-peluang dan tantangan-tantangan dalam lingkungan eksternal. Ada dua cara baku (generik) agar dapat tanggap terhadap peluang-peluang eksternal dan mengembangkan keunggulan daya saing secara terus-menerus dengan melalui :

Strategi biaya rendah

Merupakan strategi yang fokus utamanya adalah untuk mecapai biaya rendah yang relatif terhadap para pesaingnya.

Strategi diferensiasi