LEARNING
ORGANISATION
Endang Wirjatmi Trilestari
Rumah: Jl. Dangdeur Indah No. 16 Suryasumantri
Telp. 022-2002505 Fax. 022-2020731 HP. O811223566
Kantor: STIA-LAN Bandung, Jl. Cimandiri 34-38, BANDUNG
Telp: 022-4237375, 4220921 Fax. 022-4207678
Personnal Mastery
Mental Model
Shared Vision
Team Learning
Systems Thinking (Systems
Thinking)
KAPABILITAS INTI DARI LEARNING
ORGANIZATION
ORGANISATIONAL
LEARNING
PERSPECTIVE
SYSTEMS
GENERATIVE
CONVERSATION
CREATIVE
ORIENTATION
MENTAL
MODELS
SHARED
VISION
PERSONAL
MASTERY
TEAM
LEARNING
SYSTEMS
THINKING
“Spiritual”
foundation
Genuine
commitment
Hirarki:
1. Sel
2. Organ
3. Organisme/individual
4. Grup/Tim
5. Organisasi
6. Masyarakat
7. Sistem supranasional
Fokus
Dari Organisasi
Tingkat Pemikiran
Masalah yang diciptakan oleh
tingkat pemikir saat ini tidak dapat
dipecahkan dengan tingkat pemikir
yang sama.
-Albert Einsten
Jika kita mengunakan pemikiran
analitis, kita memerlukan sistem
pemikiran yang nyata untuk
menyelesaikan masalah.
-Stephen G Haines
Konsep I: Tujuh Tingkat dari Sistem
Kehidupan (Terbuka)
Enam Lingkaran dari Fokus dan Kesiapan
3A. Organisasi-Lingkungan
3. Total Organisasi
2.A Antar Departemen
2. Kerja Team
1.A One to One
1. Sendiri
Kesiapan
Ring Tertinggi
Meningkatkan
- Kompleksitas
- Kemampuan
membaca-kemauan
- Peningkatan Skill
Evolusi Organisasi
Å
Akibat
Pemba
ruan
Æ
Organisasional
dan Kesiapan
Kompetitif
Å
Tekanan pada Pertumbuhan dan Perkembangan
(Rendah)
Æ
(Tinggi)
Organisasi
Tradisional
Organisasi
Pembelajar
Organisasi
Pengembang
(T
in
gg
i)
Pentingnya SDM dalam meraih sasaran dan tujuan organisasi untuk
berkompetisi
Learning Organization
Sebuah organisasi yang memfasilitasi proses/kegiatan
belajar dari seluruh anggotanya dan yang
mentransformasikan dirinya sendiri secara kontinu.
• Kebutuhan akan pengembangan skill
individu terkandung dalam konsep.
(
Pedler,
Boydell & Burgoyne)
• Menciptakan lingkungan dimana sebagian
besar dari kita menjalani hidup.
(Gibson,
Ivancevich & Donnelly)
Seperti apa sebuah
learning
organization
itu?
Learning Organization adalah organisasi yang:
Memiliki iklim yang mendorong anggotanya untuk
belajar dan mengembangkan potensi penuh mereka
Memperluas budaya belajar, tidak hanya di dalam
organisasi, namun hingga mencakup pelanggan,
pemasok dan pemegang saham penting lainnya.
Menjadikan strategi pengembangan SDM sebagai
pusat dari kebijakan bisnisnya
Berada dalam suatu proses transformasi
Gambar 1 Model Konseptual
Hari
Ini
Sistem
depan
Masa
Loop Feedback
C
D
A
B
Input
Output
Feedback
Gambar 2. Pandangan Alternatif dari A-B-C-D Model Sistem
Dengan Lingkungan
E
Phasa C
Phasa B
Phasa D
Phasa A
Input
(State sekarang)
Output
(State Masa depan)
Throughput
(state transisi)
Pemberian energi dan
Penyatuan kekuatan
A. Dimana keinginan kita akan berada? (apakah tujuan
kita?)
B. Bagaimana kita mengetahui bahwa kita mencapainya?
(bagaimana kita akan mengetahui kita telah mencapai
tujuan kita?)
C. Dimana kita berada sekarang? (Apakah isu dan masalah
sekarang?)
D. Bagaimana kita dapat mencapai dari sini sampai
tempat yang kita inginkan? (bagaimana kita mendekati
celah antar C dan A dengan cara yang lengkap?)
E. Apakah perubahan dalam lingkungan yang kita
perlukan untuk diingat? (ini adalah pertanyaan yang
terus menerus melalui semua phasa)
Sistem-Phasa Pertanyaan-Pertanyaan,
dalam Urutan
Learning Organization
1.
Personal mastery: membantu mengklarifikasi dan
memperdalam
personal vision
dan untuk
mengatasi keinginan intrinsik (intrinsic desire)
2.
Mental model: mengajarkan orang tentang cara
proses kognitifnya membentuk apa yang mereka
lihat dan mendefinisikan hubungan mereka
dengan orang lain dengan dunianya
3.
Shared vision: membantu membangkitkan
kesadaran akan tujuan bersama dimana enerji
mereka difokuskan dengan sebaik-baiknya
4.
Team learning: membantu menyelaraskan
pikiran dan enerji yang menggerakkan
resonansi dan sinergi dalam proses learning.
5.
Systemic thinking: memampukan orang untuk
mulai mengapresiasi adanya interrelasi dari
dunia dan menarik pengetahuan dari
pengalaman.
Konsep 4. Perubahan sistem:
Lingkaran Alami dari Kehidupan dan Perubahan
Rollercoaster dari Perubahan
(Kunci untuk Perubahan Stategik)
1
2
3
4
State sekarang
Guncangan/Penolakan
(kompleksitas)
Kehilangan-sebuah pemberian
Led-Optional
Mencapai tujuan anda
Depresi &
Kemarahan
Diatasi dengan
-Mendengar
-Empati
-Penjelasan mengapa
Titik “Hang-in”
Harapan dan penerimaan
(system)
Pengaturan kembali melalui:
-Belajar dan keikutsertaan
-Partisipasi dalam pandangan
yang baru
Throughout
- Artikulasi
pandangan
- Menyediakan
reward
- Menset perubahan
stuktur
- Integrasi
Gambar 4. Jalan untuk Mencapai Puncak yang Kompetitif
87%
13%
1.
Isi
-Apa
(kemampuan melihat)
2. Proses-Bagaimana
(dibawah permukaan)
3. Struktur-Framework
(Dasar yang dalam)
Seperti apa menjadi bagian dari
learning organization itu?
Mudah dan menarik, bagi yang senang dengan kegiatan
belajar dan pengembangan (aktif mengupayakan
perubahan dan pertumbuhan), belajar kontinu itu
menarik;
Tidak menyenangkan, bagi yang condong pada
kontinuitas dan rutinitas, ide perubahan dan tantangan
itu membosankan
Namun
Tuntutan perubahan di lingkungan kita tidak
dapat dihindari membutuhkan perubahan
Dampak Jangka Panjang pada apa yang di kerjakan Setiap Hari
= Garis Bawah
Organisasi
Yang Belajar
Reinforcement
Bentuk
Pengembangan
Follow-Up/
Improvement
Kompetensi, Motivasi, Arah
(Ketrampilan)
(Perilaku)
(Pengetahuan)
Perilaku Pekerja
Keputusan Konsumen
Gambar 6. Segitiga Keefektifan Managerial
Pertanyaan
Apakah masalah yang terbesar
dalam organisasi?
Jawaban
Orang-orang tidak tahu apa yang
Mereka tidak tau
Pengetahuan
Kemampuan
1. Konseptual
-
rencana strategi,
strategi pengembangan,
penyelesaian masalah, inovasi dan
evaluasi
Perilaku
Kemauan untuk belajar, untuk menerima tanggung jawab, ide baru,
kemampuan untuk menilai, untuk berubah, determinasi untuk sukses.
2.Human-Komunikasi, managemen konflik,
motivasi, koordinasi, delegasi, pengambilan
keputusan, penyelesaian masalah
3.Teknikal-engineering, akutansi, hukum, pengajaran,
penjualan, penelitian, penjualan dll
Produk,konsumen
Dan servis
Industri Pelayanan
Managemen/
#1
Ketidak sadaran
Tidak kompeten
Tangga dari Pembelajaran
Orang-orang tidak tahu apa yang mereka tidak tahu
Sebuah Lingkungan Belajar
-adalah dimana setiap orang terdorong untuk:
L-Let (membiarkan)
E-Everyone (setiap Orang)
A-Acquire (menempuh)
R-Recurring (pengulangan)
N-Newness (yang baru)
Kesadaran
Pengetahuan
Perilaku
Kemampuan
Penguasaan
Kesadaran
Terbuka bagi feedback
Perilaku
Pengetahuan
Kemampuan dasar
pengembangan
Praktek
Praktek
Praktek
Kemampuan
Perilaku yang baru dari
performa
#2
Sadar
Tidak kompeten
#3
Sadar
Kompeten
#4
Ketidak sadaran
kompeten
#5
Level tinggi
Beberapa Dimensi Dan Karakteristik
Organisasi Pembelajar
Pembelajaran yang dicapai sistem organisasi adalah
keseluruhan, hampir sama dengan sebuah otak.
Anggota organisasi mengenali pentingnya pembelajaran
organisasi untuk kesuksesan organisasi sekarang dan masa
depan.
Pembelajaran dilakukan terus menerus, menggunakan proses
strategis, terintegrasi dan bekerja paralel.
Ada fokus dalam kreativitas dan pembelajaran generatif.
Systems thinking sangatlah penting.
Orang memiliki akses terus menerus pada informasi dan sumber
data yang penting untuk kesuksesan perusahaan.
Iklim perusahaan mendorong, menghargai, dan
mengakselerasikan pembelajaran individu dan kelompok.
•
Jaringan pekerja dalam sikap yang inovatif di dalam dan diluar
organisasi.
Perubahan dilakukan secara bersama, dimana kejutan yang
tidak diharapkan dan bahkan kegagalan dilihat sebagai
kesempatan belajar.
Organisasi pembelajaran itu fleksibel.
Setiap orang diarahkan oleh keinginan untuk kualitas dan
perbaikan terus menerus.
Kegiatan dicirikan oleh aspirasi, refleksi, dan konseptualisasi.
Kompetensi yang berkembang dengan baik melayani sebagai
titik tinggal landasnya produk baru dan jasa.
Organisasi dapat secara terus menerus beradaptasi, membarui,
dan merevitalisasi dirinya sendiri sebagai respon dari lingkungan
yang terus berubah.
Beberapa Dimensi Dan Karakteristik
Organisasi Pembelajar
Manfaat Organisasi Pembelajar
Lingkungan yang dinamis dan
proaktif
Karyawan berkualitas
Komitmen karyawan
Sinergi
Sasaran dan tujuan yang diraih
Meningkatkan produktivitas/ kinerja
karyawan
Pertumbuhan yang tajam dan terus
menerus
Perencanaan suksesi dan jenjang
karir
Meningkatkan kemampuan
organisasional
Kesiapan pengembangan
Lingkungan yang dinamis dan
proaktif
Pembelajaran jangka panjang /
pertumbuhan pribadi dan
profesional
Kepuasan tinggi
Partisipasi/keterlibatan yang lebih
besar
Kesamaan kesempatan
Self-esteem
Kompensasi dan penghargaan yang
lebih besar
Memperluas lingkungan dan
semangat kewirausahaan
Pembaruan organisasional dan
kesiapan kompetitif
Menangani depresi karyawan
Metoda Reinforcement
1.
Tantangan
2.
Pengenalan
3.
Support
Model Strategi Pendidikan
Impact
terendah
Impact
tertinggi
Individual
Team
Organisasi
Pengetahuan
Perilaku Kemampuan
Perubahan
PERBANDINGAN ORGANISASI TRADISIONAL,
PEMBELAJAR, PENGEMBANG
Pembaruan
Organisasional dan
Pembelajaran Terus
Menerus
SKA Yang Telah
Teruji
Harapan dari
Pertumbuhan dan
Pengembangan yang
terus menerus adalah
Kunci pada
Kekompetitifan,
Kemampuan
Menghasilkan Profit,
dan Pembaruan
Membangun
Kemampuan untuk
Mencipta lewat
Pembelajaran
Pelatihan akan
Meningkatkan
Organisasi
Asumsi Pertumbuhan
dan Pengembangan
Sangat Penting
Penting
Tidak Penting
Pentingnya Sumber
Daya Manusia
tinggi
cukup
rendah
Kapasitas untuk
Pembaruan
Organisasional
Pengembangan
Pembelajaran
Pelatihan
Orientasi
Organisasi
Pengembangan
Organisasi
Pembelajaran
Organisasi
Tradisional
Ciri-Ciri
Perubahan dan
Pertumbuhan dan
pengembangan yang
terus menerus
Ahli dan
Self-Awareness
Menyeluruh
Outcome Kegiatan
Pengembangan
Perubahan dan
Pertumbuhan dan
Perkembangan yang
terus menerus
Aplikasi dan Refleksi
Mencapai
Pengetahuan
Fokus Kegiatan
Pengembangan
Pembelajaran
Pengembangan
Pembelajaran
Deutero
Pembelajaran
Tindakan
Pembelajaran Tak
Disengaja
Pembelajaran melalui
Percakapan
Pembelajaran
Insidental
Pembelajaran
Antisipatif
Tipe kegiatan
Pengembangan
Organisasi
Pengembangan
Organisasi
Pembelajaran
Organisasi
Tradisional
Ciri-Ciri
Pelatih Kinera
Partner Pembelajar
Status Quo
Peran Manajer
Pemikir Holistik dan
Pengembangan
Sinergis
Status Quo
Peran Pemimpin
Pendekatan Sistem
Organisasional
Torientasi pada
Kelompok/Proyek,
Mendorong dan
Menghargai
Pembelajaran
Individu dan
Kelompok
Departemental,
Fromal Hierarkis,
Tanpa Partisipasi
Karyawan
Struktur dan Iklim
Kerja
Pengembang
Transaksional
Transformasional
Otokrat
Tipe Kepemimpinan
Meraih Sasaran dan
Tujuan Bisnis lewat
Pertumbuhan dan
Perkembangan
Karyawan
Pembelajaran adalah
Kunci Memperbaiki
Hasil Bisnis
Pembagian Pasar,
Keuntungan,
Produktivitas, Margin
Prioritas
Organisasional
Organisasi
Pengembangan
Organisasi
Pembelajaran
Organisasi
Tradisional
Ciri-Ciri
Fokus pada
Pengembangan
Fokus pada
Pembelajaran
Tidak ada
Tindakan yang
dibutuhkan untuk
memajukan
Organisasi
Konsultan Kinerja
dan Agen Perubahan
OD
Karyawan
Status Quo
Peran Profesional
HR
Peningkatan
Pengembangan
Pembelajar Terarah
Status Quo
Peran Karyawan
Organisasi
Pengembangan
Organisasi
Pembelajaran
Organisasi
Tradisional
Ciri-Ciri
KEBIJAKAN & PROSEDUR STRUKTUR IKLIM KERJA PRAKTIK MANAJEMEN PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN BUDAYA ORGANISASIONAL MISI DAN STRATEGI KOMPENSASI & PENGHARGAAN KESIAPAN ORGANISASIONAL PEMBARUAN SUMBER DAYA MANUSIA PERENCANAAN, PEREKRUTAN, & SELEKSI HR PEMBELAJARAN & PERUBAHAN PEMBELAJARAN & PERUBAHAN PERKEMBANGAN KARIR PERKEMBANGAN KARIR PEMBARUAN ORGANISASI & KESIAPAN KOMPETITIF KINERJA MANAJEMEN KINERJA MANAJEMEN
ORGANISASI PEMBELAJAR
Strategi
Nilai
Konsumen
B. Feedback
C. Input
A. Output
Proses perubahan strategis manajemen
D. Throughput
E
Team Kepemimpinan &`manajemen Proses pengembangan Komunikasi strategis PraktekManajemen Human resource strategis Keikutsertaan pegawai Alat bantu teknologi Alokasi Sumber daya Desain organisasi
Batas dari proses pengiriman
Menyesuaikan diri dengan orang-orang
Review Tahunan strategis
C. Input
D. Throughput
A. Output
B. Feedback
Proses Pararel
(dengan kunci stakeholders)@setiap langkah
E.
Mulai disini
1.Rencana ke rencana Nilai Konsumen 2.pandangan masa depan Ideal 3.Faktor 4. Assesmen state 5. Strategi pengembangan 6. 3th rencana bisnis 7. Rencana tahunan/ Budget strategis 8. Rencana Untuk dikerjakan State sekarang State Masa depan 9. Implementasi strategi Dan perubahan 10. Review strategi Tahunan Dan update.visi .misi .nilai inti .positioning
C. Input
D. Throughput
A. Output
B. Feedback
Proses Pararel
(dengan kunci stakeholders)@setiap langkah
E.
Scan Lingkungan
Mulai disini
1.Rencana ke rencana 2.pandangan masa depan Ideal 3.Faktor Kunci sukses 5. Strategi pengembangan 6. 3th rencana bisnis 7. Rencana tahunan/ Budget strategis State sekarang State 9. Implementasi strategi Dan perubahan 10. Review strategi Tahunan Dan update.visi .misi .nilai inti .positioning
Nilai
Konsumen
Masa depan Yg dikehendakiKONDISI PEGAWAI SAAT INI
PEGAWAI YG POTENSIAL
POTENSI PEGAWAI
C. Input
D. Throughput
A. Output
B. Feedback
9.Kultur kerja positif (hubungan pekerja)
Sca
n Lin
gkun
gan
1.Rencana ke rencana 2. Rencana Strategis HR 3. Sistem Feedback HRISState
sekarang
State Masa Depan ideal .visi .misi .nilai inti .positioningS
ca
n
L
in
g
ku
n
g
a
n
ers
el)
Sta
ke
ho
(p
ro
4. Menarik orang -orang berbakat Profile pekerjaan strategis 5. Mengembangkan Team/orang-orang 6. Meningkatkan kinerja 7.Menghargai kinerja 8. Retaining Team/orang-orang Peserta-pelatih-fasilitatorKepemimpinan dalam 9 HRM lingkungan untuk membangun “The
People Edge”
Perencanaan Sumber Daya Manusia
Analisis Pekerjaan
Tekanan Kompetitif Kebutuhan Bisnis Persyaratan HR Masa Depan
Rencana Perekrutan
Pemeriksaan Awal
Proses Wawancara Seleksi
Orientasi Penempatan
Pencarian Bakat Analisis Internal/
Eksternal
Kesiapan Kompetitif & Pembaruan Organisasional
yang telah teruji Pedoman Output Feedback Pengembangan Karir Kompensasi & Penghargaan Manajemen Kinerja Pembelajaran/ Perubahan Karyawan
Penempatan Karyawan 8.0 Rencana Perekrutan 4.0 Feedback kepada Fase Perencanaan Sumber Daya Manusia Menganalisis Pengaruh 1.0 Tekanan Kompetitif 1.1 Kebutuhan Bisnis 1.2 Persyaratan HR Masa Depan 1.3 Kompensasi Dan Penghargaan 9.4 Manajemen Kinerja 9.3 Pengembangan Karir 9.2 Pembelajaran Dan Perubahan 9.1 Orientasi Karyawan 7.0 Seleksi 6.0
Perencanaan Sumber Daya Manusia 2.0 Analisis Lingkungan Internal 2.1 Analisis Lingkungan Eksternal 2.2 Pencarian Bakat 2.3 Desain Pekerjaan 3.0 Output Kinerja 3.1 Standar Kinerja 3.2 Peta Kompetensi 3.4 Kegiatan Kinerja 3.3 Rencana Wawancara 5.0 Pemeriksaan Awal 5.1 Pedoman Output Wawancara 5.2 Wawancara 5.3
1. Dari tacit knowledge kepada tacit knowledge disebut proses sosialization
2. Dari tacit knowledge kepada explicit knowledge disebut proses externalization
3. Dari explicit knowledge kepada explicit knowledge disebut proses combination
4. Dari explicit knowledge kepada tacit knowledge disebut proses internalization
Sosialization
Internalization
Externalization
Combination
Tacit
knowledge
from explicit
knowledge
Tacit knowledge to explicit knowledge
Linking explicit
knowledge
Dialog
Sosialization
Internalization
Externalization
Combination
Field building
Explicit knowledge
Tacit knowledge
Individual Group Organization Inter-organizational Epistemologi Dimension
Ontological dimension Combination
Socialization Internalization
Tacit knowledge to explicit knowledge
Externalization
Sosialization
Symphatized
knowledge
Internalization
operational knowledge
Externalization
Conceptual knowledge
Combination
Systemic knowledge
Tacit
knowledge
to
explicit
knowledge
Isi dari knowledge yang terkreasi oleh 4 cara
From collaborating Explicit knowledge in organization Sharing Tacit knowledge Cross-Leveling of Knowledge Building an Archetype Justifying Concepts Creating Concepts Enabling Conditions Intention Autonomy Fluctuation/Creative chaos Redundancy Requisite variety Tacit knowledge in organization
Socialization Externalization Combination
Internalization
Market Tacit knowledge From user
Internalization by users
Explicit knowledge as
advertisements, patents, product and/or service
FIVE PHASE MODEL OF
PROSES KNOWLEDGE CREATING DI HOME BAKERY MATSUSSITA
a
First cycle of the Home Bakery spiral
(Gb. 4-4)a
Second cycle of the Home Bakery spiral
(Gb. 4-6)Sharing tacit knowledge Ikuko Tanaka’s
apprenticing with the head baker
Creating a concept of “Twisting Stratch”
Justification against “Easy & Rich”
Building a prototype with special ribs
To the third cycle
Sharing tacit knowledge among
the pilot team members
Creating a concept (I.e.basic
product features)
Justification against “Easy & Rich”
Building a prototype that baket bread overcooked outside
and raw inside
To the second cycle
a
Third cycle of the Home Bakery spiral
(Gb. 4-8)Sharing tacit knowledge among the
commercialization team Creating a concept of “Chumen” Justification against cost and quality
requirement
Building a prototype Home Bekery
KASUS HOME BAKERY MATSUSSITA
a
Three cycle of the Home Bakery spiral
(Gb. 4-9)Justifying theconcept against Building arcetype Creating concepts among the pilot team
members
Basic
product features “Easy & Rich”
An aborted prototype Sharing tacit knowledge Ikuko Tanaka apprentices herself
with the baker “Twisting Stratch” “Easy & Rich”
Prototype with special ribs
amongthe commersialization
team member
“Chuman” Cost & Quality requirements
Perfected Home Bakery
aCROSS LEVELING OF KNOWLEDGE WITHIN MATSUSHITA
Human Electronics
Gambar. 4-10
Devision
Company
Home Bakery
Project Team Layer
Business System Layer
Knowledge Base layer
Corporate Vision, Organizational
stucture. Technology databases,etc
Dynamic knowledge cycle continuously creates, exploits and accumulates organizational knowledge Team members from a
hyper network across business systems Collaboration among project teams to promote knowledge creation
High accessibility knowledge base by individual members Team are loosely coupled
around organizational vision
Gambar: 6-3
Organisasi hypertext
Organisasi hiperteks terdiri dari lapisan-lapisan (layers) atau
konteks-konteks yang saling berhubungan : business system, project-team dan
knowledge base.
business system : layer pusat dimana operasi rutin yang normal
dilaksanakan dengan bentuk mirip piramid hierarkhis (mengikuti struktur
birokratis yang efisien dalam melakukan pekerjaan rutin).
project-team : layer atas dimana sejumlah project-team terlibat dalam
aktivitas knowledge creating, misal: pengembangan produk baru. Anggota
tim terdiri dari unit berbeda yang ada dalam business system dan
ditugaskan dalam suatu project-team secara eksklusif sampai proyeknya
rampung (kelompok perumus).
knowledge base : layer bawah dimana organizational knowledge yang
dihasilkan dalam ke-2 layer tsb. di atas rekategorisasikan dan
di-rekontekstualisasikan. Keberadaan layer ini bukan sebagai satu entitas
organisasi yang nyata, melainkan terwujud didalam corporate vision (arah
pengembangan teknologi/produk), organizational culture (Orientasi
tindakan setiap pegawai). Keduanya menyediakan knowledge base untuk
menyadap tacit knowledge dan menghasilkan teknologi.
Karakteristik utama dari organisasi hiperteks: kemampuan
para anggotanya untuk beralih konteks; mereka
berpindah-pindah diantara ke-3 konteks guna mengakomodasi tuntutan
situasi yang berubah-ubah baik didalam maupun diluar
organisasi.
Proses organizational knowledge creation
dikonseptualisasikan sebagai suatu siklus dinamis
pengetahuan yang melintasi ke-3 layer dengan mudahnya.
Organisasi hiperteks (sbg sistem terbuka) juga memiliki
kapabilitas organisasional untuk mengkonversikan
pengetahuan dari luar organisasi (pasar).
CROSS-DIVISIONAL PROJECT TEAMS
Creative
Media
Market Research
Creative
Creative
Division Strategy
Committee
Marketing Innovation
Committee
HRM Committee
H
o
u
se
h
o
ld
D
iv
is
io
n
1
H
o
u
se
h
o
ld
D
iv
is
io
n
2
S
a
n
it
a
ry
D
iv
is
io
n
Personal Core
Division 1
P
er
so
n
a
l C
o
re
D
iv
is
io
n
2
Personal Core
Division 3
Perbandingan penciptaan pengetahuan
organisasional antara gaya Jepang & gaya Barat
Organisasi Jepang
Berbasis grup
Berorientasi pd pengetahuan tesit
Kuat dalam sosialisasi dan
internalisasi
Mengutamakan pengalaman
Memunculkan bahaya/sindrom “pola
pikir grup” dan “overadaptation thd
kesuksesan masa lalu”
Tujuan organisasi bersifat ambigu
Otonomi grup yang luas
Creative chaos diciptakan melalui
tumpang-tindih tugas
Fluktuasi kerap diciptakan oleh
manajemen puncak
Adanya redudansi informasi
Requisite variety dikembangkan
Organisasi Barat
Berbasis individu
Berorientasi pd pengetahuan
eksplisit
Kuat dalam eksternalisasi dan
kombinasi
Menekankan analisis
Memunculkan bahaya/sindrom
“lumpuh karena analisis”
Tujuan organisasi jelas
Otonomi individu yang luas
Creative chaos diciptakan melalui
perbedaan individual
Fluktuasi kurang diciptakan oleh
manajemen puncak
Redudansi informasi kurang
Perbandingan Pengembangan Produk
Gaya Jepang dan Gaya Eropa
RESIKO KOMPROMI DI LEVEL BAWAH TIDAK LEAD TIME YANG LEBIH PANJANG (7-8
KELEMAHAN
LEAD TIME YANG LEBIH PENDEK (3-4) TAHUN, KUALITAS TINGGI SESUAI DENGAN KEBUTUHAN PASAR.
KONDUSIF UNTUK MENGEJAR
PERFORMANSI YANG UNGGUL, FUNGSI DAN KUALITAS TINGGI
KEKUATAN
ORGANISASI MATRIK ATAU TIM PROYEK DI BAWAH PIMPINAN DENGAN OTORITAS YANG MENCAKUP SELURUH PROSES
PERENCANAAN PRODUKSI SEHINGGA PENJUALAN
ORGANISASI SESUAI DENGAN FUNGSI SERINGKALI DI BAWAH PIMPINAN DENGAN OTORITAS TERBATAS
ORGANISASI
KERJASAMA YANG ERAT TARGET DISAIN YANG SPESIFIK YANG
DICIPTAKAN PADA TAHAP AWAL DIKEJAR MELALUI PEMBAGIAN TUGAS YANG KETAT PROSES YANG BERLANGSUNG PENDEKATAN OVERLAPING PENDEKATAN KONSEKUENSIAL ALIRAN AKTIVITAS
SAMAR-SAMAR DITAHAP AWAL, DIMOFIKASI DAN DIUBAH PADA TAHAP-TAHAP
SELANJUTNYA SESUAI DENGAN PERUBAHAN KEBUTUHAN
KEPUTUSAN YANG JELAS PADA TAHAP AWAL, DIIKUTI SELURUH TAHAP-TAHAP YANG BERLANGSUNG
PENCIPTAAN KONSEP PRODUK
CITRA DAN KUALITAS FUNGSI (MIS: PERFORMANSI KECEPATAN
YG TINGGI DAYA TARIK
PRODUK
ADAPTASI TERHADAP PERUBAHAN KEBUTUHAN
MENCAPAI KINERJA YANG UNGGUL TUJUAN
GAYA JEPANG
GAYA EROPA
T u ju a n
D a y a ta r ik p r o d u k
P e n c ip ta a n k o n s e p p r o d u k
A lir a n a k tiv ita s
P r o s e s y a n g b e r la n g s u n g O r g a n is a s i K e k u a ta n K e le m a h a n G a y a E r o p a M e n c a p a i p e r f o r m a n s y a n g u n g g u l F u n g s i ( m is . p e r f o r m a n s i k e c e p a t a n t in g g i) K e p u t u s a n y a n g j e la s p a d a t a h a p a w a l, d iik u t i d is e lu r u h t a h a p - t a h a p y a n g b e r la n g s u n g P e n d e k a t a n s e k u e n s ia l T a r g e t d is a in y g s p e s if ik y g d it e t a p k a n p d t a h a p a w a l d ik e j a r m e la lu i p e m b a g ia n t u g a s y a n g k e t a t O r g a n is a s i s e s u a i f u n g s i d a n s e r in g k a li d ib a w a h p im p in a n p r o y e k d e n g a n o t o r it a s t e r b a t a s K o n d u s if u n t u k m e n g e j a r p e r f o r m a n s i y g u n g g u l, f u n g s i d a n k u a lit a s t in g g i L e a d t im e y g le b ih p a n j a n g ( 7 - 8 t h n ) , o n g k o s p e n g e m b a n g a n y a n g t in g g i G a y a J e p a n g A d a p t a s i t h d p e r u b a h a n k e b u t u h a n C it r a d a n k u a lit a s S a m a r - s a m a r d it a h a p a w a l, d im o d if ik a s i d a n d iu b a h p a d a t a h a p - t a h a p s e la n j u t n y a s e s u a i d e n g a n p e r u b a h a n k e b u t u h a n P e n d e k a t a n o v e r la p p in g K e r j a s a m a y a n g e r a t d ia n t a r a s e m u a d e p a r t e m e n d ip e r h a t ik a n s e la m a p e n g e m b a n g a n O r g a n is a s i m a t r ik s a t a u t im - p r o y e k d ib a w a h p im p in a n p r o y e k d e n g a n o t o r it a s y a n g m e n c a k u p s e lu r u h p r o s e s d a r i p e r e n c a n a a n , p r o d u k s i h in g g a p e n j u a la n L e a d t im e y g le b ih p e n d e k ( 3 - 4 t h n ) , k u a lit a s t in g g i d a n s e s u a i d e n g a n k e b u t u h a n p a s a r R e s ik o k o m p r o m i d ile v e l b a w a h t id a k k o n d u s if b a g i u p a y a p e n u h m e n g e j a r k e u n g g u la n p e r f o r m a n s i.
