Resume of Project Management Book

Project management

By:

Tri Purbayanto P

8215 06 2681

Department of Management

Faculty of Economy

State University of Jakarta

MANAJEMEN PROYEK MODERN

Para pemimpin dan ahli bisnis telah menyatakan bahwa manajemen proyek adalah sebuah perombakkan masa depan. Manajemen proyek menyediakan orang-orang dengan seperangkatkekuatan alat-alat yang mengembangkan kemampuan mereka untuk merencanakan, mengimplementasikan, dan mengatur aktivitas untuk mencapai tujuan organisasi. Manajemen proyek tidak terbatas pada sector privat. Manajemen proyek juga sebuah sarana untuk melakukan pemecahan masalah social.

Mungkin indicator terbaik dari pertumbuhan dan ketertarikan dari manajemen proyek dapat dilihat dalam cepatnya perluasan Proyek Management Institute (PMI), sebuah organisasi professional untuk para ahli manajemen proyek. Antara tahun 1993 dan 1997, anggotanya telah lebih dari 24.000 orang. Bahkan sekarang telah mencapai 139.000 orang. PMI telah membentuk Specific Interest Group (SIGs) untuk membedakan manajemen proyek dalam beberapa bidang industri.

Proyek

Proyek adalah sebuah kegiatan yang kompleks, tidak rutin, ada batas waktu yang tepat, membutuhkan anggaran, sumber daya, dan performa khusus untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.

Karakteristik utama sebuah proyek adalah: 1. penetapan tujuan

2. penegasan jangka waktu dengan awal dan akhirnya

3. biasanya, ada keterlibatan beberapa departemen dan profesionalis

4. secara ti[pikal, melakukan sesuatu yang tidak pernah dilakukan sebelumnya 5. adanya spesifik waktu, biaya, dan kebutuhan performa.

Program dan proyek sama-sama membutuhkan rencana dan sumber daya untuk mencapai sebuah tujuan. Keduanya juga menggunakan alat-alat, metode, dan kebijakan-kebijakan. Perbedaannya adalah pada ruang lingkupnya dan waktunya. Program adalah rangkaian koordinasi, hubungan, beragam proyek yang berlangsung dari waktu ke waktu secara luans dan inten untuk mencapai tujuan. Program memiliki level yang lebih tinggi daripada target proyek pada tujuan umum.

Siklus Hidup Proyek

Siklus hidup proyek adalah tahap-tahap yang ditemukan dalam setiap proyek yang terdiri dari: 1. pendefinisisan: spesifikasi proyek yang dimaksudkan, tujuan proyek, tim dan tugasnya, dan

pertanggungjawabannya.

2. perencanaan: pengembangan rencana, penyusunan staf atau level, penjadwalan, penyusunan

anggaran, perencanaan sumber daya, peramalan dan pengantisipasian resiko, dan kualitas apa yang akan diraih.

3. pengeksekusian: bagian utama dari kerja sebuah proyek adalah fisik dan mental. Laporan, perubahan, kualitas, dan peramalan adalah hasil eksekusinya. Waktu, biaya, dan spesifikasi adalah ukuran pengawasannya.

4. pengiriman: terdiri dari dua aktivitas, yaitu pengiriman produk proyek kepada pelanggan dan redeploying sumber daya yang digunakan dalam sebuah proyek.

Manajer Proyek

Manajemen akan memutuskan cara dan alat secara efektif dan efisien penggunaan setiap sumber daya untuk sebelumnya menetukan tujuan. Manajer proyek diharapkan untuk memimpin seluruh sumber daya untuk menciptakan proyek sesuai dengan waktunya, anggarannya, dan spesifikasinya. Dia juga merencanakan, menjadwalkan, memotivasi, dan mengawasi kinerja staf-stafnya.

Manajer proyek berhubungan langsung dengan pelanggan dan harus mengatur kesesuaian antara harapan para pelenggan dan apa yang dapat dikerjakan dan dapat dipertanggungjawabkan. Manajer proyek juga memerintah, mengkoordinasikan, dan mengintegrasikan tim proyek. Artinya, mereka juga bertanggung jawab terhadap kinerja.

Pentingnya Manajemen Proyek

1. adanya tekanan dari siklus hidup proyek sehingga memaksa untuk adanya manajemen peningkatan sebuah produk dan atau pemunculan produk-produk baru melalui sebuah proyek. 2. kompetisis global yang mendorong setiap produk atau jasa untuk lebih baik.

3. meningkatnya ilmu pengetahuan yang telah meningkatkan kompleksitas proyek. 4. meningkatnya focus para pelanggan terhadap sebuah produk.

5. berkembangnya secara cepat dunia ketiga dan perekonomian yang tertutup sehingga menciptakan ledakan permintaan yang memaksa adanya pengembangan infrastruktur dan pembuatan produk dan pasar baru.

6. proyek kecil menunjukkan masalah yang besar sehingga memerlukan manajemen proyek yang efektif.

Manajemen Proyek di Masa Kini----Sebuah Pendekatan Integratif

Beberapa manajer proyek telah menggunakan system yang berguna untuk mengatur proyek, seperti networks, grafik bar, job costing, pempartneran, dan pengskejulan. Dunia yang makin diwarnai oleh persaingan , meningkatkan pentingnya pengaturan proses manajemen proyek.

Kini, perhatiannya adalah pada perkembangan penyatuan proses manajemen proyek yang focus pada semua proyek, sehingga memacu peningkatan rencana strategi organisasi dan penguatan keunggulan alat atau teknik manajemen proyek dan kebutuhan skil interpersonal untuk menyukseskan proyek.

Integrasi dalam manajemen proyek memiliki dua kunci, yaitu: 1. Integrasi proyek dengan rencana strategi.

Pemilihan dan manajemen proyek seringkali mendukung rencana strategis organisasi. Rencana strategis ditulis oleh grup para manajer, proyek dipilih oleh grup lain, dan diimplementasikan oleh grup lainnya lagi. System manajemen proyek yang terintegrasi adalah sesuatu di mana semua bagian saling berhubungan. Perubahan dalam suatu bagiannya akan mempengaruhi seluruh bagian yang lainnya. Misi, tujuan, dan strategi adalah suatu rangkaian untuk memenuhi kepuasan pelanggan. Perkembangan misi, tujuan, dan strategi tergantung pada factor lingkungan internal dan eksternal. Lingkungan eksternal terdiri dari politik, ekonomi, social, dan teknologi. Mereka bias menjadi peluang ataupun hambatan. Lingkungan internal terdiri dari kekuatan dan kelemahan, seperti manajemen, fasilitas, kompetensi inti, dan kondisi keuangan. Hasil analisis dari semua factor itu adalah strategi terbaik untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.

Langkah selanjutnya adalah implementasi strategi melalui sebuah proyek. Kunci pemilihan dari banyak proposal proyek adalah proyek yang membuat kontribusi yang lebih besar dan paling seimbang terhadap strategi dan tujuan organisasi.

Integrasi Manajemen Proyek

Analisis lingkungan Sistem

Pelanggan Misi, tujuan, dan strategi Proyek implement- Prioritas Lingkungan tasi proyek

Dan budaya 2. Integrasi dalam proses pengaturan proyek actual

Ada dua dimensi dalam proses manajemen proyek, yaitu sisi teknikal proses manajemen dan sisi sosialkultur.dimensi teknik mewakili “science” dari manajemen proyek dan sisi sosialkultur menecerminkan “seni” dari pengaturan proyek.

Sisi teknikal terdiri dari ruang lingkup, WBS, schedule, alokasi sumber daya, garis dasar anggaran, dan laporan status. Sedangkan sisi sosialkultur terdiri dari kepemimpinan, pemecahan masalah, kerja tim, negosiasi, kebijakan, dan harapan konsumen.

STRATEGI ORGANISASI DAN PENYELESAIAN PROYEK

Proses Manajemen Strategi : Pandangan Umum

Manajemen strategi adalah proses menentukan “apakah kita” juga implementasi dari “mau jadi apakah kita dan bagaimana caranya”.

Dua dimensi utama manajemen strategi adalah merespon terhadap perubahan dalam linkungan external dan mengalokasikan sumber daya yang langka dari sebuah perusahaan untuk mengukuhkan posisi yang kompetitif.

Empat aktivitas dari proses manajemen strategi :

• Meninjau dan merumuskan misi organisasi

• Menentukan tujuan jangka panjang

• Menganalisa dan formulasi strategi untuk mencapai tujuan

• Mengimplementasikan strategi melalui proyek

Meninjau dan Merumuskan Misi Organisasi

Pernyataan misi mengidentifikasikan ruang lingkup organisasi ke dalam produk atau jasa. Pernyataan misi secara tertulis memfokuskan pengambilan keputusan saat sedang berbagi antara manajer dan karyawan. Sebagai tambahan, pernyataan tersebut biasanya berisi filosofi, tekhnologi kunci, pandangan umum, kontribusi terhadap masyarakat.

Menentukan Tujuan Jangka Panjang

Tujuan mentransfer misi organisasi menjadi bentuk yang lebih spesifik,konkrit, dan terukur. Biasanya, tujuan organisasi meliputi pasar, produk, inovasi, produktivitas, kualitas,keuangan, keuntungan, karyawan, dan konsumen.

Menganalisa dan Formulasi Strategi untuk Mencapai Tujuan

Memformulasikan strategi menjawab pertanyaan “apa yang harus dikerjakan” untuk mencapai tujuan. Formulasi strategi termasuk menentukan dan mengevaluasi alternative yang mendukung tujuan organisasi dan memilih alternative terbaik.

Karakteristik tujuan

S Specific Jadilah spesifik dalam menentukan tujuan

M Measurable Melahirkan indickator yang terukur dalam proses

A Assignable Jadikan tujuan sebagai tugas untuk seseorang agar berjalan

R Realistic Buatlah hal yang realistis untuk dikerjakan dengan sumber daya yang ada

T Time related Pastikan kapan tujuan bisa dicapai, jangka waktu

Mengimplementasikan Strategi melalui Proyek

Implementasi menjawab pertanyaan “bagaimana” strategi bisa direalisasikan, dangan sumber daya yang telah diberikan.

Sistem Manajemen Portfolio

Manajemen portfolio menyediakan informasi untuk memperbaiki keputusan bisnis. Perancangan suatu sistem proyek portfolio perlu meliputi penggolongan dari suatu proyek, ukuran-ukuran pemilihan yang tergantung atas penggolongan, sumber proposal, mengevaluasi proposal, dan memanage portfolio proyek.

Pentingnya Sistem Manajemen Portofolio yang Efektif

Proyek portofolio memastikan proyek sejajar dengan strategi tujuan dan diprioritaskan dengan tepat.

Permasalahan yang mungkin terjadi:

• Konflik biasanya terjadi diantara manajer yang fungsional dan menyebabkan krisis kepercayaan

• Adakan rapat untuk menciptakan atau negosiasi prioritas

• Orang biasanya mengganti satu proyek dengan yang lain, tergantung dari prioritas tertentu.

• Karyawan menjadi bingung proyek mana yang lebih penting.

• Orang terlibat dalam banyak proyek dan merasa tidak efisien.

• Sumber daya tidak mencukupi.

Pemilihan Kriteria

Bentuk financial

Model ini terdiri dari 2 model:

• The payback modeldiukur dengan waktu untuk mendapat pemulihan investasi proyek. Beberapa manajer menggunakan payback model untuk mengeliminasi proyek yang beresiko. Payback period (yrs) = Perkiraan Biaya Proyek/ tabungan tiap tahun

• NPV (Net Present value)

Bentuk Non financial

Multi-Weighted Scoring Models

Beban dan penilaina yang melipat gandakan tadalah total dari pengukuran nilai untuk proyek.

Pemilihan Suatu Model

Ukuran-Ukuran untuk seleksi proyek adalah area di mana kekuatan protfolio untuk mulai menjelma dirinya sendiri. Proyek baru dibariskan dengan tujuan strategis dari organisasi. Dengan suatu metode jelas untuk pemilihan proyek pada tempatnya, usulan proyek dapat dimohon.

Permohonan dan Sumber Usulan Proyek

Dalam beberapa hal organisasi akan memohon gagasan untuk proyek manakala kebutuhan pengetahuan untuk proyek tidak tersedia di dalam organisasi itu. Yang secara khas, organisasi akan mengeluarkan suatu RFP ( Request for Proposal) ke kontraktor/vendor dengan pengalaman cukup untuk menerapkan proyek itu.

Mengatur Pemilihan dan Proposal Proyek

Informasi dan Data dikumpulkan untuk menilai nilai dari proyek untuk diusulkan kepada organisasi dan untuk backup masa depan. Jika sponsor memutuskan untuk mengejar proyek atas dasar data yang dikumpulkan, hal tersebut disampaikan kepada regu prioritas proyek ( atau kantor proyek).

Tanggung Jawab untuk Prioritizing

Priorotizing bisa merupakan suatu suatu ketidaknyamanan untuk para manajer. Prioritizing berarti disiplin, tanggung-jawab, batasan, fleksibilitas yang dikurangi, dan kekuasaan kerugian.

Mengatur sistem portofolio membutuhkan sistem pemilihan yang lebih tinggi daripada proyek biasa. Manajemen sistem portofolio memerlukan dua input utama dari senior manajemen:

1. senior manajemen harus menyediakan pengawasan dalam membentuk kriteri seleksi dengan kuat sejajar dengan strategi organisasi.

2. senior manajemen harus menentukan bagaimana mereka menyeimbangkan sumber daya yang tersedia di antara tipe proyek yang berbeda.

Prioritas tim adalah bertanggung jawab menginformasikan prioritas dari setiap proyek dan memastikan proses tersebut terbuka dan tidak terpengaruh dari kekuatan politik.

Input Manajemen Senior

Manajemen sistem portfolio memerlukan dua masukan utama dari manajemen senior. Pertama, manajemen senior harus menyediakan bimbingan dalam penetapan ukuran-ukuran pemilihan yang betul-betul selaras dengan strategi organisasi yang sekarang. Kedua, manajemen senior harus setiap tahunnya memutuskan bagaimana mereka ingin menyeimbangkan sumber daya organisatoris yang tersedia di antara jenis proyek yang berbeda .

Tanggung Jawab Regu Prioritas

Regu prioritas, atau kantor proyek, bertanggung jawab untuk menerbitkan prioritas pada tiap-tiap proyek dan memastikan proses bersifat terbuka dan bebas dari kekuasaan politik.

Menjaga Keseimbangan Portfolio untuk Resiko dan Jenis Proyek

Tanggung jawab utama regu prioritas adalah menyeimbangkan proyek dengan jenis, resiko, dan sumber daya permintaan. Ini memerlukan suatu perspektif total organisasi. Menjaga keseimbangan proyek portfolio sama pentingnya seperti seleksi proyek.

CHAPTER 3

ORGANISASI: STRUKTUR DAN BUDAYA

Sruktur manajemen proyek dan budaya organisasi merupakan elemen-elemen utama dari lingkungan di mana proyek diimplementasikan. Keduanya penting bagi manajer proyek dan para partisipan untuk mengetahui “lay of the land” sehingga mereka dapat menghindari hambatan dan mengambil keuntungan menyelesaikan proyek.

Struktur Manajemen Proyek

Sebuah system manajemen proyek menyediakan kerangka kerja untuk meluncurkan dan mengimplementasikan aktivitas-aktivitas proyek dalam induk organisasi.sistem yang baik secara tepat seimbang antara kebutuhan induk organisasi danm proyek dengan menetapkan interface antara proyek dan induk organisasi dalam factor otoritas, alokasi sumber daya, dan usaha integrasi hasil proyek ke dalam mainstream operasi.

Mengatur Proyek dalam Organisasi Fungsional

Suatu pendekatan untuk mengatur proyek adalah untuk mengatur dengan sederhana manajemen proyek tersebut dalam hierarki fungsional organisasi. Dengan pendekatan ini, suatu manajemen menentukan untuk melaksanakan proyek berdasarkan pembedaan segmen-segmen proyek yang didelegasikan kepada unit fungsional masing-masing dengan setiap unit bertanggungj jawab terhadap penyelasaian bagian proyeknya. Koordinasi dipelihara melalui jaringan manajemen normal.

Organisasi fungsional juga secara umum digunakan saat suatu area fungsional memainkan peran utama dalam penyelesaian proyek atau perhatian dominant dalam kesuksesan proyek. Dalam keadaan ini, manajer peringkat tertinggi dalam area itu diberikan tanggung jawab mengkoordinasikan proyek.

Keuntungan utama dari organisasi fungsional adalah: 1. tidak ada perubahan

2. fleksibelitas maksimuam dalam penggunaan staf 3. dalam keahlian yang mendalam (in-depth expertise) 4. mudahnya peralihan penempatan/jabatan proyek

Beberapa kerugian dalam penggunaan organisasi fungsional: 1. kurang focus

2. integrasi yang lemah

3. lambat merespon waktu dalam pemberian informasi dan pembuatan keputusan 4. kurangnya kepemilikan/rasa memliki

Mengatur Proyek sebagai Tim Khusus yang Diresmikan (Dedicated

Team)

Dalam struktur ini organisasi membentuk tim proyek independent. Tim ini beroperasi seperti unit yang berpisah dari induk organisasi. Biasanya seorang manajer proyek full-time dibentuk untuk menarik bersama sebuah grup inti spesialis yang bekerja seca penuh untuk proyek. Manajer proyek merekrut personil yang dibutuhkan dari dalam dan luar induk perusahaan.

Interface antara induk organisasi dan tim proyek akan beragam. Dalam beberapa kasus, induk organisasi menentukan prosedur pengawasan adminstratif dan keuangan proyek. Dalam kasus lain, perusahaan mengizinkan manajer proyek untuk bebas secara maksimum mengatur proyek.

Kelebihan dari pendekatan tim proyek ini adalah: 1. sederhana

2. penentuan yang lebih cepat

3. adanya perpaduan dan motivasi yang tinggi 4. cross-functional integration

Beberapa kelemahan dari tim proyek ini adalah:

1. mahal karena sumber daya manusianya diusahakan untuk beroperasi secara penuh 2. adanya perselisihan internal

3. keahlian secara teknologi yang terbatas

4. peralihan penempatan/jabatan proyek yang sulit Contoh tim proyek yang diresmikan

Mengatur Proyek dalam Susunan Matriks

Manajemen matriks adalah sebuah bentuk peranakan organisasi di mana struktur manajemen proyek horizontal dibebani pada hierarki fungsional normal. Dalam system matriks biasanya ada dua

President

Marke-ting Enginee-ring Procure-ment

Human Resources Finance & Administra tion Manufac-turing Costumer

Service Sales Design

Mecanical Engineering Fabricatio_n Production sheduling Purchasin g Receiving & Inspection Assembly Testing Precident

Marketing Engineering _manajerProject

Human Resources Finance & administrativ e Manufacturin g

rantai perintah, yaitu garis fungsional dan garis proyek. Sebagai pengganti pendelegasian bagian proyek terhadap perbedaan unit atau penciptaan sebuah tim swatantra, para partisipan melaporkan secara bersamaan kepada manajer proyek dan fungsional.

Secara prinsip, setiap keputusan proyek utama dan aksi harus dinegosiasikan. Manajer proyek bertanggung jawab untuk mengintegrasikan input fungsional dan mengatur penyelesaian proyek. Manajer fungsional bertanggung jawab untuk mengatur dan mengawasi kontribusi fungsional terhadap proyek.

Perbedaan Bentuk Matriks

Jenis system matriks tergantung pada otoritas relative manajer proyek dan fungsional: 1. Fungsional, lightweight, atau matriks lemah

Matrik di mana keseimbangan otoritas secara kuat menguntungkan manajer proyek. Manajer fungsional bertanggung jawab untk mengkoordinasikan aktivitas proyek. Manajer proyek beraksi sebagai asisten staf membuat skejul, melengkapi informasi pada status kerja, dan melengkapi fasilitas proyek. Manajer proyek memiliki otoritas secara tidak langsung untuk melaksanakan dan mengawasi proyek.

2. Middleweight atau matriks seimbang

Matriks ini digunakan untuk menggambarkan susunan matriks tradisional atau klasik, di mana manajr proyek bertanggung jawab untuk menentukan kebutuhan apa yang harus dicapai saat manajer fungsional difokuskan dengan bagaimana itu akan dicapai. Manajer proyek menetapkan secara keseluruhan rencana untuk melengkapi proyek, mengintegrasikan kontribusi dari perbedaan disiplin, seperangkat jadwal, dan mengawasi progress.

3. Heavyweight atau matriks kuat

Matriks di mana keseimbangan otoritas secara kuat pada sisi manajer proyek. Manajer proyek mengawasi sebagian besar aspek proyek, termasuk penjualan dan penugasan personil fungsional.

Contoh struktur organisasi matriks:

Beberapa kelebihan organisasi matriks adalah: 1. efisiensi sumber daya

2. focus yang kuat terhadap proyek

3. peralihan penempatan atau jabatan proyek yang lebih mudah

4. lebih fleksibel dalam penggunaan sumber daya dan keahlian dalam perusahaan Beberapa kekurangan dari organisasi matriks adalah:

1. sering terjadinya konflik disfungsional

2. adanya perkelahian dalam jarak dekat atau grup tertentu 3. penuh tekanan atau ketegangan

4. lamban dalam mengambil keputusan

Precident Director of project Engineerin g Marke ting Human resources Finance

Project adminstratiProject on

Project A Project B

Manifac turing

Mengatur Proyek dalam Organisasi Jaringan

Secara teori, organisasi jaringan adalah aliansi dari beberap organisasi pada tujuan penciptaan produk atau jasa untuk pelanggan. Secara tipikal, struktur kolaboratif ini terdiri dari beberapa satelit organisasi yang menjadi sarang perlombaan sekitar “hub” atau “inti” perusahaan. Prusahaan inti mengkoordinasikan proses jaringan dan menyediakan satu atau ua kompetensi inti, seperti pemasaran atau pengembangan produk.

Beberapa kelebihan organisasi jaringan adalah; 1. berkurangnya biaya

2. keahlian dan teknologi berlevel tinggi

3. fleksibel dalam mengkombinasikan sumber dayanga dengan talenta lain yang dimiliki oleh perusahaan

Beberapa kelemahan organisasi jaringan adalah:

1. kemungkinan terjadinya kerusakan koordinasi professional dari perbedaan organisasi 2. kurangnya control terhadap proyek

3. sering terjadinya konflik intrepersonal karena perbedaan para participant dari sisi nilai, priorotas, dan budayanya.

Contoh organisasi atau proyek jaringan

Pemilihan Struktur Manajemen Proyek yang Tepat

Ada beberapa hal yang harus diperhatikan pada organisasi dan proyeknya untuk memilih struktur manajemen proyek yang tepat:

Pertimbangan atau Perhatian Organisasi

Pada level organisasi, pertanyaan pertama adalah seberapa penting manajemen proyek untuk kesuksesan perusahaan? Berapa persentase kerja terhadap proyek tersebut? Jika lebih dari 75%, maka organisasi seharusnya memproyeksikannya secara penuh. Pertanyaan kedua adalah ketersediaan sumber daya. Karena setiap struktur organisasi memerlukan kapasitas sumber daya yang berbeda-beda. Organisasi juga perlu menaksir praktek yang sedang berjalan dan perubahan apa yang diperlukan untuk lebih efektif dalam mengatur proyek.

Pertimbangan atau Perhatian Proyek

Hobbs dan Menard mengidentifikasikan tujuh factor yang seharusnya deperhatikan dalam memilih struktur manajemen proyek:

1. ukuran proyek 2. kepentingan strategis

Tool & die firms Parts Suppliers Manufacturer Project Manager Bicycle Company Inventor Legal Firm Advertising Firm Marketing Firm

Mountain

Bicycle

3. pembaharuan dan kebutuhan untuk inovasi

4. kebutuhan untuk integrasi (termasuk jumlah departemen) 5. kompleksitas lingkungan

6. batasan anggaran dan waktu

7. stabilitas sumber daya yang dibutuhkan

Budaya Organisasi

Budaya organisasi menunjukkan system norma, kepercayaan, nilai, dan asumsi yang dianut bersama. System ini diwujudkan dengan adat, norma, dan kebiasaan yang mencerminkan nilai dan klepercayaan organisasi. Budaya merefleksikan kepribadian organisasi dan individu-individunya. Artinya, itu juga dapat menggambarkan sikap dan perilaku setiap anggotanya.

Ada 10 karakteristik utama dari berbagai organisasi, yaitu: 1. Identifikasi anggota

Tingkat di mana pekerja beridentifikasi dengan organisasi sebagai keseluruhan daripada dengan tipe job mereka atau lapangan keahlian mereka.

2. perhatian tim

Tingkat di mana aktivitas kerja diatur disekitar grup daripada disekitar individu. 3. focus manajemen

Tingkat di mana keputusan manajemen diambil dari berbagai pengaruh hasil setiap orang dalam organisasi

4. integrasi unit

Tingkat di mana unit-unit dalam organisasi didorong untuk beroperasi dalam sara atau sikap yang dikoordinasikan atau bebas.

5. pengawasan

Tingkat di mana aturan, kebijakan, dan supervise langsung digunakan intuk mengawasi perilaku pekerja.

6. toleransi terhadap resiko

Tingkat di mana para pekerja didorong untuk agresif, inovasi, dan melihat resiko. 7. reward criteria

Tingkat di mana hadiah seperti promosi dan kenaikan gaji dialokasikan untuk performa pekerja daripada untuk senioritas, kesukaan, dan factor nonperforma lainnya.

8. toleransi terhadap konflik

Tingkat di mana para pekerja didorong untuk menerima konflik dan kritik secara terbuka. 9. cara versus orientasi akhir

Tingkat di mana manajemen focus pada hasil daripada teknik dan proses yang digunakan untuk meraih hasil tersebut.

10. focus system terbuka

Tingkat di mana organisasi memonitor dan merespon perubahan dalam lingkungan eksternal.

Mengidentifikasi Karakteristik Budaya

Untuk mengidentifikasi karakteristik budaya suatu organisasi, ada beberapa hal yang harus dilakukan, yaitu:

1. mempelajari karakteristik fisik dari sebuah organisasi, seperti ersitektur eksternal, image, keunikan, seragam, bangunan, dan simbolnya.

2. Membaca organisasi tersebut berdasarkan laporan tahunan, misi, dokumen internalnya. 3. mengobservasi bagaimana orang-orang berinteraksi dalam organisasi

4. menafsirkan cerita-cerita dan dongeng-dongeng seputar organisasi.

Implikasi Budaya Organisasi terhadap Pengaturan Proyek

Interaksi antara struktur manajemen proyek dan budaya organisasi adalah saling melengkapi. Budaya mendorong pelaksanaan efektivitas manajemen proyek.

Manajer proyek harus mampu mengoperasikan dalam beberapa, perbedaan budaya organisasi secara potensil. Pertama mereka harus berinteraksi dengan budaya induk organisasinya sama halnya dengan subbudayanya dari berbagai departemennya. Kedua, mereka harus berinteraksi

dalam peragaman tingkat dengan organisasi lainnya yang dikoneksikan untuk proyek. Mereka juga harus membaca budaya organisasinya dalam mengembangkan strategi, rencana, dan respon yang mudah dipahami dan diterima.

Dalam beberapa kasus, budaya organisasi mendukung perilaku utama untuk menyelesaikan proyek, sehingga struktur manajemen proyek yang lemah dapat efektif. Saat induk organisasi memproses budaya dominant yang menghalangi kolaborasi dan inovasi di antara disiplin dan grup orang-orang, induk organisasi sebaiknya mengisolasi tim proyek dari budaya dominant dengan membentuk tim proyek yang diresmikan (dedicated project team). Jika itu tidak mungkin karena terbatasnya sumber daya, maka organisasi sebaiknya membentuk manajemen proyek secara matriks sehingga manajer proyek dapat mengontrol proyek tersebut secara sentral.

CHAPTER 4

MENETAPKAN PROYEK

Suatu cara terbaik untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan pelanggan dan proyek para stakeholder adalah menggunakan untegrasi dari perencanaan dan system pengawasan yang membutuhkan informasi secara selektif. Saat manajer proyek harus mengatur beberapa proyek kecil ataupun besar, ambang rasa manajer proyek secara cepat bangkit sehingga ia mau tidak mau harus dapat mendetailkan setiap proyek dengan jelas untuk menetapkan proyek mana yang akan direalisasikan.

Suatu metode disusun untuk melengkapi informasi secara selektif untuk digunakan dalam setiap tahap siklus hidup proyek, untuk memenuhi kebutuhan semua stakeholder, dan untuk menjamin performa terhadap rencana strategis organisasi. Metode tersebut adalah struktur perincian kerja (work breakdown structure).

Langkah 1: Menetapkan Jangkauan/Bidang Proyek

Menetapkan jangkauan/bidang proyek adalah mengatur tahap untuk mengembangkan rencana proyek. Jangkauan/bidang proyek adalah penetapan hasil akhir, harapan atau misi dari sebuah proyek atau produk atau jasa untuk para pelanggan. Tujuan utamanya adalah untuk menetapkan dengan jelas kemungkinan yang dapat diberikan untuk para pengguna akhir dan untuk menetapkan rencana proyek.

Riset menunjukkan bahwa buruknay penetapan jangkauan/bidang atau misi adalah suatu hambatan yang paling berpengaruh terhadap suksesnya sebuah proyek. Jangkauan/bidang seharusnya dikembangkan dibawah arahan manajer proyek dan para pelanggan. Manajer proyek bertanggung jawab untuk menetapkan tujuan proyek, langkah-langkah proyek, dan kebutuhan teknik proyek atas persetujuan pemilik.

Penetapan jangkauan proyek adalah dokumen yang akan dipublikasikan dan digunakan oleh pemilik proyek dan para partisipan proyek untuk merencanakan dan mengukur kesuksesan proyek. Jangkauan/bidang proyek harus ditetapkan secara spesifik, nyata, dan dapat diukur.

Menggunakan Daftar Jangkauan Proyek

Untuk menjamin penetapan jangkauan proyek dengan lengkap, kita dapat menggunakan daftar-daftar berikut ini:

a. tujuan proyek,

b. hasil yang diharapkan terhadap hidup proyek (deliverables), c. kejadian penting (milestone) atau signifikan dalam proyek, d. kebutuhan secara teknik,

e. batasan-batasan dan pengeluaran bahan

f. meninjau harapan para pelanggan internal dan eksternal.

Daftar di atas adalah secara umum. Beberapa perusahaan akan mengembangkan daftar-daftar untuk memastikan kebutuhan mereka dan menspesifikkan jenis proyek. Beberapa perusahaan menggunakan statement of work (SOW). Beberapa perusahaan lainnya ada juga yang menggunakan

anggaran dasar proyek (project charter). Project charter juga memperhatikan batasan risiko, kebutuhan para pelanggan, batasan pengeluaran, dan komposisi tim.

Selain itu, hal lain yang perlu diperhatikan adalah pergerakkan proyek, yang akhirnya mempengaruhi perluasan jangkauan proyek dari waktu ke waktu yang terdiri dari, perubahan kebutuhan, spesifikasi, dan prioritas.

Langkah 2: Menetapkan Prioritas Proyek

Kualitas dan kesuksesan sebuah proyek secara umum didefinisikan sebagai pertemuan antara harapan para pelanggan dan manajemen level atas dalam factor biaya/anggaran, waktu/jadwal,dan performa/jangkauan dari sebuah proyek. Suatu tugas utama manajer proyek adalah mengatur waktu, biaya, dan performa proyeknya. Manajer proyek harus menetapkan dan memahami kealamian prioritas proyek. Mereka harus berdiskusi dengan para pelanggan proyek dan menejemen level atas untuk menetapkan kepentingan relative setiap criteria tersebut. Suatu teknik yang berguna untuk tujuan tersebut adalah melengkapi matriks prioritas proyek yang mengidentifikasi:

a. Kriteria mana yang mendesak. (constrain). Parameter murni yang ditetapkan. Proyek harus dilengkapi tanggal, spesifikasi, jangkauan proyek, dan anggarannya.

b. Criteria yang mana yang seharusnya ditingkatkan atau dioptimalkan (enhance). c. Criteria yang mana yang dapat diterima.

Langkah 3: Membuat Struktur Perincian Kerja

Membangun Pengelompokkan Utama dalam WBS

Kerja proyek dapat dibagi secara baik ke dalam elemen-elemen kerja yang lebih kecil. Hasil proses secara hierarki ini disebut work breakdown structure (WBS). WBS adalah peta proyek yang membantu manajer proyek untuk menjamin semua produk dan elemen-elemen kerja yang diidentifikasi, untuk menyatukan proyek dengan organisasi, dan untuk menetapkan dasar pengawasan. Pada dasarnya, WBS adalah bagan proyek dengan berbeda-beda level penjelasan.

Bagaimana WBS Mambantu Manajer Proyek

WBS menjelaskan semua bagian proyek dalam kerangka kerja secara hierarki dan menetapkan hubungan mereka terhadap proyek. Total proyek adalah penjumlahan dari semua kemasan kerja yang lebih kecil. Struktur hierarki ini membantu pengevaluasian biaya, waktu, dan performa teknis pada semua level dalam organisasi terhadap hidup proyek. WBS juga menyediakan informasi yang tepat untuk setiap proyek kepada manajemen. Jika WBS dikembangkan, para individu dan unit dalam organisasi diatur untuk bertanggung jawab terhadap pencapaian kerangka kerja tersebut. Proses ini disebut organization breakdown structure (OBS). WBS juga menjelaskan jaringan komunikasi dan memberi pemahaman dan pengkoordinasian berbagai bagian proyek.

Pengembangan WBS

Level Perincian Hierarki Diskripsi

1 Proyek lengkap 2 Deliverable utama Deliverable pendukung 3 Level pertanggungjawaban manajemen terendah 4

Pengelompokkan paket kerja terhadap pengawasan kemajuan Cost account Proyek Deliverable Subdeliverable Paket kerja Subdeliverable terendah

dan pertanggungjawaban 5

Avitas kerja yang dapat didentifikasi

Level 1 informasi yang menggambarkan total tujuan proyek dan kegunaannya bagi

manajemen atas. Level 2, 3, dan 4 cocok untuk manajemen menengah. Level 5 untuk manajer bawah (first-line manager).

Kesimpulannya, setiap paket kerja dalam WBS adalah: 1. penjelasan dan penetapan kerja (apa)

2. pengidentifikasian waktu untuk melengkapi paket kerja (berapa lama)

3. pengidentifikasian fase anggaran waktu untuk melengkapi paket kerja (biaya)

4. pengidentifikasian sumber daya yang diperlukan untuk melengkapi paket kerja (berapa banyak)

5. pengidentifikasian orang utama yang bertanggung jawab terhadap semua unit kerja (siapa) 6. pengidentifikasian poin-poin pengawasan terhadap pengukuran kemajuan.

Langkah 4: Pengintegrasian WBS dengan Organisasi

Kesatuan bagian WBS adalah untuk menetapkan tanggung jawab setiap unit secara organisasi terhadap performa kerja. Hasil proses ini disebut organization work responsibility (OBS). OBS menjelaskan bagaimana perusahaan mengatur pelaksanaan tanggung jawab kerja. Tujuan OBS adalah untuk menyediakan kerangka kerja bagi performa kerja setiap unit organisasi, mengidentifikasi tanggung jawab setiap unit dalam organisasi terhadap paket kerja, dan mengikat setiap unit terhadap laporan pengawasan biaya.

Langkah 5: Pengkodean WBS untuk Sistem Informasi

Mencapai kegunaan maksimum dari struktur perincian tergantung pada system pengaturan atau pengkodean. Kode digunakan untuk menjelaskan level-level dan elemen-elemen dalam WBS, elemen-elemen organisasi , paket kerja, dan informasi biaya dan anggaran. Kode membolehkan laporan-laporan untuk dikonsolidasikan pada suatu level dalam struktur. Secara umum pola yang paling banyak digunakandalam praktek adalah memasukkan numerik. Pola numeric menjangkau level paket kerja dan semua tugas dan elemen dalam struktur yang memiliki identifikasi kode. System pengkodean ini dapat digunakan untuk menangani proyek-proyek besar. Pola ini juga dapat ditambahkan untuk laporan-laporan khusus. Dalam praktek, kebanyakan organisasi menciptakan kombinasi huruf dan angka untuk meminimalkan besarnya kode WBS.

Project Rollup

Keterkaitan WBS dan OBS menggambarkan control point, yang disebut laporan biaya oleh manajer proyek. Paket kerja dan laporan biaya tersedia seperti database dari keseluruhan perencanaan, penjadwalan, dan proses pengawasan yang dikoordinasikan. Laporan biaya terdiri dari satu atau lebih paket kerja. Setiap paket kerja memiliki waktu, anggaran, sumber daya, pertanggungjawaban, dan pengawasan yang dapat digunakan untuk arah kemajuan proyek. Kemampuan untuk mengkonsolidasikan dan mengintegrasikan penggunaan proses rollup menggambarkan nilai potensial WBS untuk mengatur proyek.

Proses Perincian Struktur

WBS digunakan untuk mendisain dan membangun proyek-proyek yang hasilnya nyata. Proyek dapat dirincikan ke dalam deliverable utama, subdeliverable, further deliverable, dan paket kerja lebih sulit lagi jika itu digambarkan ke dalam proyek yang berorientasi proses yang dikendalikan

oleh performa, bukan rencana. Beberapa praktisi memilih menggunakan process breakdown structure

(PBS) ini.

Daftar yang terdiri dari fase pengeluaran kebutuhan yang dikembangkan untuk mengatur kemajuan proyek. Beragam daftar yang dimuat adalah:

a. deliverable yang dibutuhkan untuk mengeluarkan fase dan memulai sesuatu yang baru b. mengecek kualitas untuk menjamin kelengkapan dan keakuratan deliverable itu

c. diakhiri oleh semua tanggung jawab stakeholder untuk mengindikasikan bahwa fase telah diselesaikan secara baik dan proyek seharusnya berpindah ke fase lainnya.

Matriks Pertanggungjawaban

Suatu alat yang secara luas digunakan manajer proyek dan para pembentuk tugas dari proyek-proyek kecil adalah responsibility matrix (RM). RM atau yang sering disebut juga grafik pertanggungjawaban linear, meringkas tugas-tugas yang akan dicapai dan siapa yang bertanggung jawab terhadap proyek. Secara sederhana, RM terdiri dari daftar grafik semua aktivitas proyek dan para partisipan yang bertanggung jawab terhadap semua aktivitas tersebut.

RM yang lebih kompleks tidak hanya mengidentifikasi tanggung jawab setiap individu, tetapi juga menjelaskan hubungan antara setiap unit dan individu yang membutuhkan koordinasi.

Matriks pertanggungjawaban menjadi alat bagi semua partisipan dalam proyek untuk melihat tanggung jawab mereka dan menyetujui penugasannya. Mtriks itu juga membantu menjelaskan tipe otoritas yang digerakkan oleh setiap partisipan dalam menampilkan aktivitas di mana dua atau lebih bagian memiliki keterlibatan yang sesuai. Dengan menggunakan RM dan menjelaskan serta menetapkan otoritas, tanggung jawab, dan komunikasi dalam kerangka kerja, hubungan antara unit-unit yang berbeda dalam organisasi dan isi kerja dari proyek menjadi jelas.

CHAPTER 5

MENGESTIMASI WAKTU & BIAYA PROYEK

Memperkirakan proyek adalah proses meramalkan waktu dan biaya penyelesaian sebuah proyek. Proses yang digunakan berbeda-beda untuk setiap organisasi. Tetapi dalam praktek, proses perkiraan dapat diklasifikasikan ke dalam dua jenis, yaitu top-down (makro) dan bottom-up (mikro). Perkiraan top-down biasanya terdiri dari analogi, consensus grup, atau hubungan matematikal. Perkiraan bottom-up secara tipikal berdasarkan pada perkiraan bagian-bagian yang didirikan dalam rincian struktur.

Semua stakeholder proyek menginginkan perkiraan waktu dan biaya yang akurat. Tetapi mereka juga memahami adanya ketidakpastian dalam sebuah proyek. Perkiraan yang tidak akurat menunjukkan ekspektasi yng salah dan ketidakpuasan para pelanggan.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kualitas Estimasi

Sesuatu yang diinginkan adalah 95 persen peluang sesuai perkiraan waktu dan biaya.

Pengalaman masa lalu adalah poin awal yang baik untuk mengembangkan perkiraan waktu dan biaya. Tetapi pengalaman sebelumnya juga harus selalu dievaluasi dengan pertimbangan lainnya untuk mencapai level peluang 95 persen. Factor-faktor yang berhubungan dengan keunikan sebuah proyek akan menjadi pengaruh yang kuat terhadap akurasinya perkiraan. Proyek, orang, dan factor-faktor eksternal dibutuhkan untuk meningkatkan kualitas perkiraan waktu dan biaya proyek, antara lain:

1. Perencanaan Di Masa Mendatang (Planning Horizon)

Kualitas estimasi tergantung pada planning horizon, yaitu estimasi acara sekarang yang mendekati 100 persen akurasi tetapi dikurangi untuk acara yang lebih jauh.

2. Durasi Proyek

Durasi proyek yang terlalu lama meningkatkan ketidakpastian dalam estimasi.

3. Orang (People)

Akurasi estimasi tergantung pada skil orang-orang yang membuat estimasi.

4. Struktur Proyek dan Organisasi

Salah satu keuntungan dari sebuah tim proyek yang berdedikasi secara dini adalah kecepatan pencapaian dari keputusan proyek yang dikonsentrasikan secara focus dan terlokalisasi.

5. Pengisian Estimasi 6. Budaya Organisasi

Budaya organisasi membentuk setiap dimensi dalam manajemen proyek, estimasi tidak kebal terhadap pengaruh ini.

7. Faktor-faktor lain

Faktor nonproyek dapat juga mempengaruhi estimasi waktu dan biaya. Factor-faktor tersebut antara lain libur nasional, batasan legal, dan prioritas proyek.

Garis Pedoman untuk Mengestimasi Waktu, Biaya, dan

Sumber Daya

Agar lebih efektifnya sebuah proyek maka diperlukan estimasi waktu, biaya, dan sumber daya yang akurat. Oleh karena itu, manajer dapat mengikuti tujuh garis pedoman untuk mengembangkan estimasinya, yaitu:

1. Pertanggungjawaban

Estimasi seharusnya dibuat oleh orang yang mengenal tugasnya, memiliki keahlian, pengalaman, dan selalu berdasarkan keputusan terbaik. Keahlian tim mmanajemen yang akan bertanggung jawab membantu untuk membangun jaringan komunikasi yang jelas.

2. Menggunakan beberapa orang untuk melakukan estimasi

Banyaknya orang membuat berbagai bias berdasarkan pengalamannya, tetapi diskusi dari berbagai individu yang berbeda mendorong consensus dan mengeliminasi kesalahan estimasi. Pendekatan ini disebut metode Delphi.

3. Kondisi normal

Estimasi seharusnya berdasarkan pada kondisi normal, metode efisiensi, dan level normal sumber daya.

4. Unit-unit waktu

Unit-unti waktu khusus seharusnya dipilih secara dini dalam mengembangkan fase jaringan proyek. Semua waktu tugas pengestimasian harus konsisten unit-unit waktunya

5. Independen

Pengestimasi seharusnya melakukan tugasnya terlepas dari tugas lainnya yang harus diintegrasikan dengan WBS.

6. Kontijensi

Mengestimasi kemasan kerja seharusnya tidak termasuk pemberian kontijensi. Estimasi seharusnya mengasumsikan kondisi normal atau rata-rata melalui setiap kemasan kerja yang tidak akan terwujud sebagai perencanaan.

7. Menambahkan penilaian resiko dalam estimasi untuk menghilangkan keterkejutan stakeholder.

Estimasi Makro Vs Estimasi Mikro

Kondisi Makro

(Top-Down) (Bottom-up)Mikro

Membuat keputusan strategis (melibatkan beberapa orang yang berpengalaman, ahli, representative, dan informative)

X Pentingnya biaya dan waktu (menetapkan biaya yang rendah dan

metode efisiensi)

X

Tingginya ketidakpastian X

Internal atau proyek kecil X

Kontrak harga yang tetap X

Pelanggan ingin detail X

Ruang lingkup yang tidak stabil X

Metode-Metode untuk Mengestimasi Waktu dan Biaya Proyek

A. Pendekatan Makro

Pada level strategis, metode estimasi makro digunakan untuk mengevaluasi proyek yang diajukan. Beberapa metode estimasi dalam pendekatan makro:

1. Metode Konsensus

Metode ini berdasarkan pada pengalaman senior manajer dalam memprediksi total waktu dan biaya proyek.

Metode yang menggunakan rasio sebagai alat prediksi. (misalnya prediksi harga rumah per m2 _{adalah Rp5.000.000, jadi prediksi untuk harga rumah seluas 400m}2 _adalah

Rp2.000.000.000)

3. Metode Pembagi

Metode pembagi merupakan pengembangan dari metode ratio. Metode ini biasanya digunakan untuk proyek yang mirip dengan proyek sebelumnya. Dengan mamberikan data dari proyek sebelumnya, prediksi dapat dilakukan dengan cepat.

4. Metode “function points” untuk Proyek Software dan Sistem

Dalam industri software, proyek pengembangan biasanya prediksi dilakukan dengan menimbang variabel-variabel makro yang disebut “function points” atau parameter-parameter utama.

5. Learning Curves

Beberapa proyek memerlukan proses yang sama untuk diulang beberapa kali. Pengulangan ini dilakukan untuk efisiensi waktu pengerjaan.

B. Pendekatan Mikro

1. Metode Template

Jika proyek mirip dengan yang sebelumnya, waktu dan biaya proyek yang sebelumnya dapat dijadikan acuan dalam prediksi.

2. Prosedur Parametric untuk Tugas Spesifik

Sama seperti metode rasio pada pendekatan makro, prosedur parametric

mengaplikasikannya ke dalam tugas yang lebih spesifik.

3. Prediksi yang Mendetail pada Work Packages

Metode yang paling dapat dipercaya untuk memprediksi waktu dan biaya adalah dengan mengunakan Work Breakdown Structure dan orang yang bertanggung jawab pada Work Packages untuk melakukan prediksi.

4. Hybrid : Prediksi Bertahap

Pendekatan ini dimulai dengan prediksi makro kemudian dilakukan prediksi secara bertahap sejalan dengan proyek ini diimplementasikan. Prediksi bertahap digunakan ketika muncul sejumlah ketidakpastian yang cukup banyak terhadap proyek secara keseluruhan.

Fase

Kebutuhan

1

Spesifikasi

2

Disain

3

Produksi

4

Pengiriman

5

1

Estimasi Makro

2

Estimasi didetailkan Estimasi Makro

3

Estimasi

didetailkan Estimasi Makro

4

Estimasi

didetailkan Estimasi Makro

5

Estimasi

didetailkan

Level Perincian

Level perincian dibedakan untuk membedakan level-level manajemen. Pada suatu level, perincian seharusnya tidak lebih dari kebutuhan dan kecukupan. Ketertarikan manajemen puncak biasanya terpusat pada proyek total dan kejadian-kejadian penting yang menendai peraihan utama.

Memperoleh level perincian dalam WBS untuk menyesuaikan kebutuhan manajemen agar implementasinya efektif adalah sangat penting. Level perincian dalam keragaman WBS sesuai komplektisitas proyek, kebutuhan untuk control, ukuran, biaya, dan durasi proyek, dan factor-faktor lain. Jika sebuah struktur menggambarkan perincian yang berlebihan, akan ada pengaruh untuk memutuskan upaya kerja ke dalam penugasan departemen. Pengaruh ini dapat menjadi hambatan untuk sukses, jika perhatian atau tekanan pada hasil secara departemen lebih dari hasil deliverable. Jika level perincian pada WBS ditingkatkan oleh seseorang, jumlah perhitungan biaya mungkin meningkat secara geometric. Namun, jika level perincian tidak cukup, unit organisasi mungkin menemukan struktur yang jauh dari kebutuhan. Oleh karena itu, level perincian seharusnya fleksibel. Partisipasi setiap unti organisasi memperluas pembagian struktur untuk memenuhi kebutuhan khususnya.

Pengembangan Anggaran

Anggaran Bertahapkan Waktu

Estimasi biaya bukanlah anggaran. Estimasi biaya menjadi anggaran saat itu bertahapkan waktu. Kerja proyek bertahapkan waktu adalah poin jangkar untuk control biaya proyek. Anggaran bertahapkan waktu untuk kemasan kerja didisain untuk menjadwalkan periode waktu untuk menentukan kebutuhan financial setiap periode.

Beragam persepsi biaya dan anggaran tergantung pada penggunanya. Manajer proyek harus menggunakan perbedaan ini saat mengatur anggaran proyek dan mengkomunikasikan perbedaan ini kepada orang lain.

Tipe-Tipe Biaya

Jenis-jenis biaya dalam sebuah proyek, yaitu:

1. Biaya langsung yang berubah sesuai kemasan kerja proyek. Biaya langsung dapat dipengaruhi oleh manajer proyek, tim proyek, semua individu yang mengimplementasikan kemasan kerja. Biaya langsung antara lain terdiri dari biaya buruh, bahan-bahan, dan peralatan. 2. biaya overhead proyek

3. general & administrative (G&A) overhead proyek, yaitu menggambarkan biaya organisasi yang tidak asecara langsung berhubungan dengan proyek.

Estimasi total biaya proyek disusun dalam semua jenis tersebut untuk membentuk proses control dan mengembangkan pembuatan keputusan.

Menyaring Estimasi dan Pendanaan Kontijensi

Beberapa alasan membiasnya estimasi waktu, biaya, dan anggaran sebuah proyek, yaitu: 1. biaya interaksi disembunyikan dalam estimasi

2. tidak tersedianya londisi normal

3. ada sesuatu yang salah dalam pelaksanaan proyek 4. perubahan perencanaan dan ruang lingkup proyek.

Membuat Database untuk Estimasi

Cara terbaik untuk meningkatkan estimasi adalah dengan melengkapi dan mengarsipkan data pada estimasi proyek sebelumnya dan proyek yang sedang berjalan. Menyimpan data secara horizontal----estimasi dan pelaksanaan----memberikan dasar pengetahuan untuk mengembangkan estimasi waktu dan biaya proyek. Membuat database estimasi adalah penting untuk memimpin jalannya manajemen proyek dalam sebuah organisasi.

Template Database Pengestimasian

CHAPTER 6

MENGEMBANGKAN RENCANA PROYEK

Mengembangkan Jaringan Proyek

Jaringan proyek adalah alat yang digunakan untuk perencanaan, penjadwalan, dan pemonitoran kemajuan proyek. Jaringan dikembangkan dari informasi yang dilengkapi untuk WBS dan sebuah bagan arus grafik dari sebuah perencanaan job proyek. Jaringan menggambarkan aktivitas proyek yang harus dilengkapi, rangkaian secara logis, keterhubungan aktivitas-aktivitas yang akan dilengkapi, dan dalam beberapa kasus awal dan akhirnya kativitas-aktivitas bersama dengan garis-garis terpanjang yang melalui network yang disebut critical path. Jaringan adalah kerangka kerja untuk system informasi proyek yang digunakan oleh manajer proyek untuk membuat keputusan mengenai waktu, biaya, dan performa proyek.

Pengembangan jaringan proyek akan memakan waktu untuk mengembangan seseorang dan sebuah grup sehingga akan memakan biaya. Jaringan lebih mudah dipahami oleh orang lain karena jaringan menggambarkan grafik dari arus dan rangkaian kerja proyek. Jika jaringan dikembangkan, itu sangatlah mudah dimodifikasi atau diubah saat terjadi kejadian yang tidak diperkirkan dalam proses

Proses Operasi Analisisi Resiko Dokumen tasi Pempro graman Produksi Produk Hardware MIS Database Pengsestimasian Contoh:

1. Estimasi dan kenyataan sekitar buruh, bahan-bahan, dan peralatan 2. Rasio benchmarking

sebuah proyek.saat jaringan ditingkatkan, itu harus dikomunikasikan secara cepat kepada seluruh partisipan.

Dari Kemasan Kerja Ke Jaringan

Jaringan proyek dikembangkan dari WBS. Jaringan proyek adalah gambar arus diagram dari sebuah rangkaian, keterkaitan, dan hubungan dari semua aktivitas yang harus dicapai untuk menyelesaikan sebuah proyek. Sebuah aktivitas adalah bagian dalam proyek yang memerlukan waktu. Kemasan kerja dari WBS digunakan untuk membangun aktivitas-aktivitas yang didirikan dalam jaringan proyek. Sebuah aktivitas termasuk satu atau lebih kemasan kerja. Jaringan dibangun menggunakan node (box) dan panah (garis). Node manggambarkan sebuah aktivitas, dan panah menggambarkan ketergantungan dan arus proyek.

Penyatuan kemasan kerja dan jaringan menggambarkan sebuah poin di mana proses manajemen sering gagal dalam praktek. Penjelasan utama untuk kegagalan ini adalah bahwa perbedaan grup (orang) yang digunakan untuk menetapkan kemasan kerja dan aktivitas-aktivitas, serta WBS yang lemah dan tidak deliverable atau berorientasi pada hasil. Penyatuan WBS dan jaringan proyek penting untuk mengefektifkan manajemen proyek. Manajer proyek harus hati-hati untuk menjamin keberlanjutan dengan beberapa orang yang menetapkan WBS dan kemasan kerja yang mengembangkan aktivitas jaringan.

Membangun Sebuah Jaringan Proyek

Terminologi

Beberapa factor yang digunakan untuk membangun jaringan proyek:

Aktivitas

Bagi manajer, aktivitas adalah bagian dari proyek yang membutuhkan waktu. Seringkali membutuhkan sumberdaya pula. Aktivitas biasanya menggambarkan satu atau lebih tugas dari kemasan kerja.

Aktivitas Gabungan

Aktivitas yang terdiri lebih dari satu aktivitas khusus.

Aktivitas Paralel

Aktivitas-aktivitas yang dapat dilakukan pada waktu yang sama, jika manajer mengiginkannya.

Garis Edar

Sebuah rangkaian yang dihubungkan atau aktivitas-aktivitas yang bergantung.

Critical Path

Garis edar terpanjang yang melalui jaringan. Jika aktivitas pada garis edar ditunda, proyek akan tertunda dengan jumlah waktu yang sama.

Kejadian

Poin waktu saat aktivitas dimulai atau diselesaikan.

Aktivitas Ledakan

Aktivitas yang memilki lebih dari satu aktivitas khusus yang mengikutinya.

Dua Pendekatan

Dua pendekatan yang digunakan untuk mengembangkan jaringan proyek adalah:

1. activity-on-node (AON) method 2. Activity-on-arrow (AOA) method

Kedua metode tersebut dibangun dengan menggunakan panah dan node. Aturan-Aturan Dasar untuk Membangun Jaringan Proyek

1. Arus jaringan dibuat dari kiri ke kanan.

2. Sebuah aktivitas tidak dapat dimulai hingga semua aktivitas yang lebih dulu dihubungkan 3. Panah pada jaringan mengindikasikan kedahuluan dan arus.

4. Panah dapat menyilang pada setiap yang lainnya.

5. Jumlah pengidentifikasian setiap aktivitas harus lebih besar daripada sebuah aktivitas mendahuluinya.

6. Putaran tidak diperbolehkan

8. pengalaman menganjurkan bahwa saat adanya awal perkalian. Node awal yang umum dapat digunakan untuk mengindikasikan permulaan proyek yang jelas pada jaringan.

Dasar-Dasar

Aktivity-on-Node

(AON)

Ketersediaan computer personal dan program grafik telah mendorong penggunaan activity-on-node (AON) yang sering disebut juga precedence diagram method. Aktivitas digambarkan dengan

node/box. Node dapat dibuat beberapa bentuk, tetapi beberapa tahun terakhit node digambarkan sebagai box yang didominasikan. Keterkaitan antara aktivitas digambarkan dengan garis antara box pada jaringan AON.

Garis mengindikasikan bagaimana aktivitas dihubungkan dan rangkaian di mana sesuatu harus dicapai.

Bentuk-bentuk dari jaringan AON:

B didahului oleh A, dan C didahului oleh B.

B dan C didahului oleh A. B dan C dapat

dilakukan pada saat yang sama.

A, B, dan C dapat dimulai pada saat bersama. Semua harus dilengkapi sebelum D dimulai.

Ada tiga hubungan dasar yang harus di tetapkan untuk aktivitas-aktivitas yang termasuk dalam jaringan proyek. Hal ini dapat dijawab melalui tiga pertanyaan, yaitu:

1. aktivitas yang mana yang harus dilengkapi terlebih dahulu sebelum aktivitas ini? Aktivitas ini disebut aktivitas predecessor.

2. aktivitas yang mana yang harus mengikuti aktivitas ini? Aktivitas ini disebut aktivitas

successor.

3. Aktivitas yang mana yang dapat terjadi saat aktivitas ini terjadi? Ini disebut hubungan hubungan parallel.

Proses Menghitung Jaringan

Estimasi waktu aktivitas diambil dari waktu tugas dalam kemasan kerja dan ditambah pada jaringan. Ada dua proses yang dapat digunakan manajer proyek untuk menghitung jaringan:

Forward Pass----Waktu Tercepat

1. Seberapa cepat aktivitas dapat dimulai? (earliest start---ES) 2. Seberapa cepat aktivitas dapat diselesaikan? (early finish---EF) 3. Seberapa cepat proyek dapat diselesaikan? (expected time---TE)

B A A C B C B A D C B A D C

C didahului oleh A dan B. D didahului oleh A dan B.

Forward Passmembutuhkan tiga sesuatu saat menghitung waktu aktivitas tercepat, yaitu: 1. menambahkan waktu aktivitas pada setiap garis dalam jaringan

2. memberi early finish (EF) pada aktivitas berikutnya saat itu menjadi early start-nya (ES) 3. Aktivitas yang telah berhasil berikutnya adalah aktivitas gabungan. Dalam kasuu ini, kita

memilih EF terbesar dari semua aktivitas predecessor khusus.

Backward Pass---Waktu Terlambat

1. Seberapa lambat aktivitas dapat dimulai? (late start---LS) 2. Seberapa lambat aktivitas dapat diselesaikan? (late finish---LF) 3. Aaktivitas yang mana yang menggambarkan critical path? 4. Seberapa lama aktivitas dapat ditunda? (slack atau float---SL)

Backward Pass membutuhkan tiga sesuatu saat menghitung waktu aktivitas tercepat, yaitu:

1. mengurangi waktu aktivitas pada setiap awal garis dengan aktivitas akhir proyek. (LF – Dur =LS)

2. membawa LS kepada aktivitas yang harus didahulukan berikutnya untuk menetapkan LF-nya

3. aktivitas yang harus didahulukan berikutnya adalah aktivitas ledakan. Dalam kasus ini ini, kita memilih LS terkecil dari semua aktivitas successor khusus untuk menetapkan LF-nya.

CHAPTER 7

MENGATUR RISIKO

Setiap manaker proyek memahami risiko yang melekat dalam proyek. Tidak semua perencanaan dapat mengatasi risiko, atau tidak mampu mengkontrol peluang yang mungkin terjadi. Dalam konteks proyek, risiko adalah kondisi atau peristiwa yang tidak pasti yang jika itu terjadi memiliki efek positif ataupun negative terhadap proyek. Sebuah risiko memiliki sebab, dan jika itu terjadi disebut kosekuensi.

Proses Manajemen Risiko

Manajemen risiko berusaha memahami dan mengatur masalah-masalah potensial dan tak terduga yang mungkin terjadi saat proyek diimplementasikan. Manajemen risiko mengidentifikasi banyaknya risiko yang terjadi sebagai sebagai kemungkinan (apa yang dapat menjadi kesalahan), meminimalkan dampaknya (apa yang dapat dilakukan terhadap kemungkinan itu sebelum proyek dimulai), mengatur respon terhadap kejadian yang dapat terjadi tersebut (rencana kontijensi), dan menyediakan pendanaan kontijensi untuk mengatasi risiko yang yang terwujud secara actual.

Peluang risiko yang terjadi (seperti kesalahan estimasi waktu, , menggunakan teknologi, dan estimasi biaya) lebih dibesarkan dalam konsep, perencanaan, dan fase memulai proyek. Dampak biaya dari sebuah risiko dalam proyek adalah kecil jika peristiwa yang terjadi lebih awal.

Langkah awal merepresentasikan periode proyek saat peluang itu terjadi untuk meminimalkan dampak atau bekerja di sekitar risiko potensial yang terjadi. Lalu mengidentifikasi risiko proyek yang mingkin terjadi dan memutuskan respon sebelum proyek dimulai adalah pendekatan yang lebih tepat daripada tidak berusaha mengatur risiko.

Manajemen risiko adalah pendekatan yang lebih proaktif daripada reaktif. Itu adalah proses preventif untuk menjamin mengurangi risiko yang mungkin terjadi dan konsekuensi negative yang tidak didinginkan. Itu juga merupakan persiapan untuk mengambil risiko saat mencoba mengambil keuntungan waktu, biaya, dan atau teknik. Kesuksesan manajemen risiko proyek memberikan manajer proyek pengendalian yang lebih baik terhadap masa depan dan meningkatkan secara signifikan kesempatan meraih tujuan proyek tentang waktu, anggaran, dan pemenuhan kebutuhan teknik atau performa fungsional.

Sumber risiko proyek tidak terbatas. Itu dapat terdiri dari sumber eksternal, seperti inflasi, penerimaan pasar, perubahan tingkat bunga, dan regulasi pemerintah. Inilah yang disebut ancaman bagi organisasi.

Komponen Utama Proses Manajemen Risiko

Langkah 1: Pengidentifikasian Risiko

Proses manajemen risiko dimulai dengan mencoba membuat daftar dari semua risiko yang mungkin dapat berpengaruh terhadap proyek. Umumnya, manajer proyek melakukan hal tersebut bersama-sama selama fase perencanaan. Sebuah tim manajemen risiko terdiri dari anggota tim inti dan stakeholder lain yang relevan. Tim menggunakan forum tukar pikiran dan teknik mengidentifikasi masalah lainnya. Partisipan didorong untuk mengeluarkan pikirannya tentang segala kemungkinan risiko. Setelah itu, para partisipan memilkiki kesempatan untuk menganalisis dan menyaring risiko yang tidak beralasan. Satu kesalahan umum yang biasa terjadi dalam proses pengidentifikasian adalah untuk focus pada konsekuensi dan bukan pada peristiwa yang dapat menghasilkan konsekuensi.

Alat yang efektif untuk mengidentifikasi risiko khusus adalah work breakdown structure

(WBS). Itu dapat menurangi kesalahan dalam proses pengidentifikasian. Profil risiko adalah alat lain yang dapat membantu tim manajemen untuk mengidentifikasi dan menganalisi risiko akhirnya. Risiko adalah daftar pertanyaan yang dialamatkan pada area ketidakpastian pada proyek. Pertanyaan tersebut dikembangkan dari proyek sebelumnya yang serupa.

Alat lainnya adalah catatan historical yang dapat melengkapi dan digunakan saat profil risiko formal tidak tersedia. Tim proyek dapat menginvestigasikan apa yang dapat terjadi proyek yang sama dalam mengidentifikasi risiko proyek. Prose pengidentifikasian proyek sebaiknya berasal dari sumber yang tidak terbatas, yaitu dari pelanggan, sponsor, subkontraktor, dan stakeholder lainnya yang telah disosialisasikan. Mereka dapat secara formal diinterview oleh tim manajemn risiko.

Langkah 2: Penilaian Risiko

Langkah pertama menghasilkan daftar kemungkinan risiko. Namun tidak semua risiko harus sangat diperhatikan. Ada beberapa risiko yang kurang berefek negatif yang dapat diabaikan. Analisis scenario adalah teknik umum yang paling mudah digunakan untuk menganalisis risiko. Risiko dapat dinilai dengan beberapa factor, yaitu:

1. kejadian yang tidak diinginkan, 2. semua hasil dari kejadian, 3. besar dampaknya,

4. kemungkinan terjadinya,

5. kapan even itu terjadi dalam proyek,

6. interaksi dengan bagian lain dari proyek tersebut atau proyek yang lainnya.

Matriks kehebatan risiko adalah sebuah matriks yang menyediakan dasar untuk memprioritaskan risiko. Failure Mode and Effects Analiysis (FMEA) memperluas matriks kehebatan risiko dengan mendeteksi melalui persamaan:

Analisis Kemungkinan

Beberapa teknik statisttikal untuk menialai risiko proyek:

1. Net Present Value (NPV), digunakan untuk menilai risiko arus kas dalam proyek

2. Program Evaluation and Review Technique (PERT) dan simulasinya, digunakan untuk melihat aktivitas dan risiko proyek.

Analisis Skenario: Semikuantitatif

Manajer proyek seringkali enggan menggunakan atau menyediakan peluang untuk analisis risiko. Hambatannya adalah untuk memerintahkan tim proyek untuk mengartikulasikan risiko dalam sebuah kata. Informasi ini dapat sangat praktis, dan pada waktu yang bersamaan dapat menyediakan beberapa keuntungan dari kemungkinan dan teori utilitas.

Langkah 3: Mengembangkan Respon terhadap Risiko

Saat risiko yang mungkin terjadi diidentifikasi dan dinilai, keputusan harus dibuat dengan focus pada respon khusus yang harus dilakukan. Respon terhadap risiko dapat diklasifikasikan dalam beberapa tindakan, yaitu:

1. Meredakan Risiko

Mengurangi risiko biasanya alternative pertama yang diterapkan. Ada dua strategi dasar dalam peredaan risiko, yaitu mengurangi kemungkinan yang akan terjadi, dan atau mengurangi dampak yang merugikan terhadap proyek.

2. Menolak Risiko

Penolakan risiko adalah mengubah rencana proyek untuk mengeliminasi risiko yang mungkin terjadi. Walaupun itu tidak mungkin dapat menghilangkan semua risiko yang dapat terjadi, namun beberapa risiko khusus dapat ditolak sebelum dimulainya proyek.

3. Memindahkan Risiko

Memindahkan risiko kepada bagian yang lain adalah umum terjadi. Transfer ini bukan merubah risiko. Memindahkan risiko kepada bagian lain hampir selalu dihasilkan dalam pembayaran premium.

4. Membagi Risiko

Membagi risiko adalah mengalokasikan proporsi risiko untuk membedakan bagian-bagian. Membagi risiko memilki perhatian yang lebih pada tahun-tahun awal sebagai sebuah motivasi untuk mengurangi risiko dan memotong biaya proyek.

5. Memelihara Risiko

Beberapa risiko yang tidak besar dan tidak mungkin untuk dipindahkan atau dikurangi dapat diabaikan. Risiko dipelihara dengan mengembangkan rencana kontijensi untuk mengimplementasikan jika risiko terwujud.

Rencana Kontijensi

Rencana kontijensi adalah rencana alternative yang akan digunakan jika kemungkinan risiko menjadi kenyataan. Rencana kontijensi menggambarkan aksi yang akan mengurangi ataumeredakan dampak negative dari risiko yang terjadi. Seperti semua rencana, rencana kontijensi terdiri dari jawaban-jawaban dari pertanyaan apa, di mana, kapan, dan berapa banyak aksi yang akan dilakukan. Ketiadaan rencana kontijensi saat risiko terjadi dapat menyebabkan manajer menunda keputusan untuk mengimplementasikan pertolongan. Rencana kontijensi mengevaluasi pertolongan alternative untuk mengurangi kemungkinan yang terjadi sebelum risiko itu terjadi dan memilih rencana terbaik dari semua alternative.

Segala aktifitas dan implementasi dari rencana kontijensi seharusnya diputuskan dan didokumentasikan secara jelas. Rencana tersebut seharusnya termasuk estimasi biaya dan mengidentikasi sumber-sumber pendanaan. Rencana kontijensi sebaiknya juga dikomunikasikan kepada semua anggota tim agar semua dapat mengetahui dan menerimanya.

Beberapa risiko dan metode umum untuk mengatasi risiko adalah: 1. Risiko Teknis

Risiko teknik adalah problematic.strategi menyokong adalah solusinya. Manajer proyek harus metode inin untuk menilai secara cepat apakah ketidakpastian teknis dapat dipecahkan. Salah satunya adalah dengan menggunakan program CAD.

2. Risiko Penjadwalan

Beberapa metode yang dapat digunakan untuk mengatasi risiko penjadwalan adalah menggunakan kekenduran (slack), menentukan tanggal durasi, dan menekan penjadwalan proyek. 3. Risiko Biaya

Kebanyakan risiko biaya adalah akibat dari kesalahan estimasi penjadwalan dan teknis., serta akibat kelalaian. Beberapa metode yang dapat digunakan untuk mengatasi risiko biaya adalah menghubungkan keterkaitan biaya dan waktu, keputusan arus kas, dan proteksi risiko harga.

4. Risiko Pendanaan

Pemotongan anggaran atau kurang cukupnya dana dapat menghancurkan proyek. Biasanya, efek yang terjadi adalah penguranag ruang lingkup proyek, dan itu juga biasanya merupakan metode pemecahannya.

Langkah 4: Mengendalikan Respon Risiko

Mengkontrol risiko adalah mengeksekusi strategi respon risiko, memonitor tindakan terhadap peristiwa , merumuskan rencana kontijensi, dan melihat risiko-risiko baru. Menetapkan sebuah system manajemen perubahan untuk mengatasi peristiwa formal yang berubah dalam hal ruang lingkup, anggaran, dan atau penjadwalan dari proyek adalah eleman esensial dari pengendalian risiko.

Manajer proyek harus memonitor risiko dalam setiap kemajuan proyek. Penilaian dan pembaharuan risiko harus menjadi bagian dari setiap pemenuhan status dan system pelaporan perkembangan proyek.

Manajer proyek harus menetapkan lingkungan di mana para partisipan merasa nyaman untuk focus dan menghindari kesalahan. Namun, norma seharusnya dapat menerima kesalahan yang mungkin terjadi, tapi tidak mentolerir penyembunyian kesalahan. Para partisipan seharusnya didorong untuk mengidentifikasi masalah dan risiko baru. Sikap positif manajer proyek terhadap risiko adalah kunci pemecahannya. Kunci kedua adalah mengendalikan biaya risiko atau mendokumentasikan tanggung jawab. Setiap risiko yang diidentifikasi seharusnya dinilai atau dibagi dengan persetujuan bersama antara pemilik, manajer proyek, dan kontraktor atau orang-orang yang masih berada dalam garis tanggung jawab terhadap proyek. Jika risiko tidak diformalisasikan, tanggung jawab dan respon terhadap risiko dapat diabaikan.

Manajemen Pengendalian Perubahan

Perubahan dating dari beberapa sumber seperti pelanggan proyek, pemilik, manajer proyek, anggota tim, dan kejadian-kejadian dalam risiko proyek. Perubahan dibagi ke dalam tiga kategori:

1. perubahan ruang lingkup dalam bentuk disain atau tambahan yang menggambarkan perubahan besar,

2. pengimplementasian rencana kontijensi, saat risiko terjadi, menggambarkan risiko dalam hal biaya dan penjadwalan,

3. pengembanagan perubahan yang dipengaruhi oleh anggota tim proyek yang menggambarkan kategori lain.

Dalam praketk, system pengendalian perubahan dibentuk dari beberapa proses, yaitu: 1. pengidentifikasian perubahan yang ditujukan

2. mencatat perkiaraan efek dari perubahan pada tersebut pada jadwal dan anggaran 3. melihat kembali, mengevaluasi, dan menyetujui atau tidak perubahan secara formal 4. negosiasi dan pemecahan konflik perubahan, kondisi, dan biaya

5. mengkomunikasikan perubahan kepada setiap bagian yang berpengaruh 6. penugasan tanggung jawab dalam mengimplementasikan perubahan 7. mengatur pembuat penjadwalan dan anggaran

8. mendata semua perubahan yang ingin diimplementasikan. Manfaat dari system pengendalian perubahan adalah:

1. perubahan yang tidak berkonsekuensi tidak dididorong oleh proses formal 2. biaya perubahan dicatat dalam buku harian

3. integritas WBS dan pengukuran performa dipelihara

4. pengalokasian dan penggunaan anggaran dan manajemen pemecahan pendanaan diatur secara terinci

5. tanggung jawab terhadap pengimplementasian diperjelas 6. efek perubahan dirasakan oleh semua bagian yang terlibat

7. pengimplementasian perubahan diawasi

8. perubahan ruang lingkup akan direflesikan secara cepat dalam garis dasar dan pengukuran performa.

CHAPTER 8

MENJADWALKAN SUMBER DAYA

Hampir selalu lebih banyak proyek yang diinginkan daripada sumber daya yang tersedia. System prioritas harus dapat memilih proyek yang memberikan kontribusi terbaik terhadap tujuan organisasi, dalam batasan sumber daya yang tersedia.

Masalah

Setalah staf dan sumber daya lainnya ditetapkan terhadap proyeknya, manajer proyek lalu mendaftar beberapa pertanyaan yang diperlukan, yaitu:

1. akankah sumber daya dan peralatan yang ditetapkan cukup dan tersedia ubtuk proyek? 2. akankah kontraktor harus digunakan?

3. adakah ketergantungan sumber daya yang ada yang sulit diramal? Adakah “critical path” baru? 4. berapa banyak fleksibelitas yang dapat kita miliki dalam penggunaan sumber daya?