1 BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Setiap organisasi memiliki tujuan yang ingin dicapai serta bagian-bagian yang memungkinkan tujuan itu dapat dicapai.
Dewasa ini makin banyak organisasi menghadap suatu lingkungan yang dinamis dan berubah selanjutnya, menuntut agar organisasi itu menyesuaikan diri.
Kebijakan dan praktik sumber daya manusia harus berubah agar menarik dan mempertahankan angkatan kerja yang lebih beraneka ragam Persaingan berubah. Ekonomi global, artinya pesaing-pesaing bisa datang dari seberang lautan laksana dari seberang kota. Persaingan yang meninggi juga berarti juga berarti organisasi yang mapan perlu mempertahankan diri terhadap baik pesaing tradisional yang mengembangkan produk dan jasa baru maupun perusahaan wiraswasta kecil dengan penawaran yang inovatif. Organisasi yang berhasil akan merupakan organisasi yang dapat berubah untuk menanggapi persaingan itu.
Dengan semakin kompleksnya persaingan yang mengharuskan setiap karyawan untuk selalu srius dalam pekerjaannya, hal ini dapat menyebabkan kejenuhan dan juga tekanan mental yang akhirnya berujung dengan stress, sebelum stress tersebut dapat mengganggu kinerja dan menurunkan produktifitas karyawan, maka stress tersebut harus ditangani, antara lain dengan mengetahui dan meakukan manajemen stress.
1.2 Rumusan Masalah
Apakah definisi dari perubahan organisasi dan manajemen stress, serta pengaruhnya terhadap prilaku dalam organisasi?
1.3 Manfaat Penulisan
Manfaatnya untuk Mahasiswa adalah sebagai panduan atau tunjangan dalam mata kuliah Prilaku organisasi.
Manfaatnya Untuk Fakultas adalah sebagai tambahan karya tulis untuk memperkaya materi mengenai Prilaku Organisasi.
2 BAB II PEMBAHASAN
2.1 Perubahan Organisasi
Organisasi menghadapi lingkungan yang selalu berubah dan dinamis. Untuk dapat bertahan organisasi itu harus menyesuaikan dengan lingkungan. Perubahan merupakan suatu modifikasi ataupun berubahnya suatu sistem dalam sebuah organisasi. Perubahan organisasi artinya perubahan dalam organisasi seperti menambahkan orang baru, memodifikasi suatu program, merubah misi, susunan dan sistem-sistem dalam sebuah organisasi.Istilah perubahan ( change ) bukan lagi istilah yang biasa dalam kehidupan sehari- hari. Disini perubahan merupakan membuat sesuatu menjadi lain. Dan perubahan dapat juga diartikan membawa ke arah penyempurnaan dan berbeda dengan keadaan sebelum terjadi perubahan. Perubahan yang tidak mengarah ke kemajuan dan masih mempertahankan sikap dan cara-cara yang tidak efisien,perubahan semacam ini bukan merupakan pembinaan organisasi.
a. Mengelolah perubahan Tujuan perubahan:
1. Perubahan itu mengupayakan perbaikan kemampuan organisasi untuk menyesuaikan diri terhadap perubahan dalam lingkungan.
2. Perubahan itu mengupayakan perubahan perilaku karyawan.
Suatu organisasi harus tetap hidup, organisasi itu harus menanggapi perubahan itu mengupayakan perubahan perilaku karyawan. Jika suatu organisasi harus tetap hidup, organisasi itu harus menanggapi perubahan dalam lingkungan. Bila para pesaing memperkenalkan produk atau jasa baru, badan pemerintah memberlakukan undang-undang baru, sumber-sumber pasokan yang penting gulung tikar, atau terjadi perubahan lingkunganyang serupa, organisasi itu perlu menyesuaikan diri. Upaya untuk merangsang motivasi, memberi wewenang karyawan dan memperkenalkan tim kerja merupakan contoh kegiatan perubahan terencana yang diarahkan pada menjawab perubahan dalam lingkungan. Karena sukses atau kegagalan suatu organisasi pada hakikatnya disebabkan oleh hal-hal yang dilakukan atau gagal dilakukan oleh para karyawan perubahan terencana juga peduli akan pengubahan perilaku individu – individu dan kelompok dalam
3
organisasi itu. Dalam organisasi yang bertanggung jawab untuk mengelola kegiatan perubahan adalah agen perubahan. Agen perubahan dapat berupa manajer atau bukan manajer, karyswan atau konsultan luar.
b. Sumber perubahan
Macam Sumber perubahan : 1. Lingkungan
Perubahan lingkungan sangat mempengaruhi perubahan organisasi, misalnya perubahan kebudayaan dalam lingkungan organisasi, perubahan teknologi ekonomi.
2. Sasaran dan nilai
Dorongan lain untuk perubahan datang dari modivikasi sasaran organisasi serta perubahan nilai yang dapat menyebabkan perubahan sasaran.
3. Teknik
Sistem taknik merupakan suatu sumber perubahan organisasi, yang meliputi perubahan bentuk dan fungsi suatu produk atau jasa dalam sebuah organisasi dan juga sistem transformasi yang dipakai oileh organisasi tersebut.
4. Struktur
Struktur merupakan sumber perubahan dalam organisasi, yang mana perubahan tersebut berkaitan dengan perubahan-perubahan dan sistem dalam subsistem yang lain.
5. Manajerial
Peranan manajerial dalam perencanaan dan pengawasan dalam organisasi ialah mempertahankan keseimbangan yang dinamis antara kebutuhan akan stabilitas dengan kebutuhan akan adaptasi.
6. Konsultan
Konsultan merupakan salah stu prndorong yang kuat dalam perubahan organsiasi, yang digambarkan sebagai jawaban yang mencari pertanyaan atay pemecahan yang mencari persoalan.
4 c. Model perubahan perubahan organisasi
Beberapa ahli mengemukakan beberapa model perubahan organisasi. Model-model yang dikembangkan dalam rangka menghadapi perubahan lingkungan yang dinamis, kompetitif dan global.
Beberapa model yang dikemukakan oleh para ahli organisasi sebagai berikut: 1. Model perubahan Lewin
Kurt Lewin mengembangkan kedalam tiga tahap dalam model perubahan organisasi yang meliputi bagaimana mengambil inisiatif perubahan, mengelola dan menstabilkan proses perubahan itu sendiri. Kemudian Robbins menjelaskan tahap perubahan tersebut menjadi unfreezing, movement dan refreezing. Unfreezing ( pencairan ) merupakan proses awal, pada tahap ini terjadi pencairan perilaku dan sistem lama pertentangan terjadi antara factor pendorong dan penentang pada perubahan ini. Tahap ini akan lancar jika factor pendorong mendominasi. Kekuatan ini pendorong selanjutnya menggerakkan pada perilaku yang diinginkan. Langkah ini biasanya meliputi usaha penurunan tegangan-tegangan dalam suatu organisasi ke taraf yang ada pada saat sekarang. Movement ( tindakan ) ialah melakukan tinadakan yang akan mengubah system social dari tingkat prilaku aslinya ke suatu tataran perilaku yang baru hal ini meliputi perubahan values, kepercayaan, sikap, cara kerja dan prosedur kerja. Pada tahapan ini pekerja diberi informasi baru, model dan sistem kerja yang diinginkan dan yang akan diterapkan, atau sebuah cara pandang baru. Refreezing ( pengentalan kembali ) merupakan tahap pembekuan kembali perilaku, sisitem serta cara pandang yang diharapakan. Pada tahap ini diperlukan sebuah peneguhan dan penegasan kembali tentang arti pentingnya perubahan yang elah dilaksanakan. Untuk itu diperlukan system yang mengawasi dan mengawal pelaksanaan perubahan yang dijalankan. Dalam model tiga tahap ini, Lewin menggunakan beberapa asumsi yang melandasi keberhasilan perubahan. Adapun yang dipakai Lewin adalah sebagai berikut:
o Proses perubahan menyangkut mempelajari sesuatu yang baru, dan tidak melakukan sikap atau perilaku sekarang ini.
5
o Perubahan harus didorong dengan adanya keinginan dan motivasi untuk berubah.
o Manusia adalah penggerak perubahan.
o Adanya resistensi, adanya perubahan yaitu sebuah keniscayaan, walaupun tujuan perubahan sangat diinginkan.
o Perubahan yang efektif memerlukan penguatan perilaku baru, sikap, dan praktik organisasioanal.
2. Model perubahan Pasmore
Proses perubahan Pasmore berlangsung dalam delapan tahap. Kedelapan tahap tersebut meliputi :
o Tahap persiapan
Tahap ini dimulai dengan mengumpulkan sejumlah pengetahuan tentang perlunya organisasi melakukan perubahan.
o Tahap analisis kekuatan dan kelemahan.
Setelah persiapan matang selanjutnya adalah melakukan analisis kondisi internal maupun eksternal berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi. Ini sangat berpengaruh terhadap kondisi perusahaan yang akan datang.
o Tahap mendesain sub unit organisasi baru
Untuk mendukung perubahan diperlukan sub unit organisasi yang mempunyai fleksibelitas menghadapi perubahan organisasi.
o Tahap mendesain proyek
Proyek dalam hal ini adalah perubahan secara menyeluruh dan berhubungan. Agar perubahan yang terjadi terintegrasi, maka seluruh anggota organisasi disertakan agar dapat memahami dan memiliki.
o Tahap mendesain sistem kerja
Sistem kerja ini adalah bagian penting untuk memformalisasikan pekerjaan terutama yang bersifat rutin. Sistem kerja yang didesain untuk memudahkan evaluasi dan standarisasi pekerjaan.
6 o Tahap mendesain sistem pendukung
Sistem pendukung ini merupakan sarana untuk melenggengkan perubahan yang sedang terjadi dan akan dilakukan.
o Tahap mendesain mekanisme integrative
Ini merupakan proses untuk menjadikan sistem kerja dapat terkoordinasi secara baik dan berkesinambungan.
o Tahap implementasi perubahan
Tahap ini merupakan yang terakhir, tahap implementasi perubahan dengan didukung oleh semua pihak dan dipimpin oleh maker organisasi.
3. Model perubahan Kreitner dan Kinicki
Model perubahan yang dikemukakan oleh Kreitner dan Kinicki adalah model perubahan dengan pendekatan sistem. Dalam model ini ditawarkan kerangka kerja unuk menggambarkan kompleksitas perubahan organisasi. Perubahan ini terdiri dari beberapa komponen yaitu input, unsur-unsur yang hendak dirubah, dan output. Ketiga komponen tersebut memiliki keterkaitan dan berhubungan satu sama lainnya. Input merupakan faktor pendorong. Unsur yang hendak dirubah dalam model ini meliputi aturan organisasi, faktor sosial, metode, desain kerja, teknologi dan aspek manusia. Sedangkan out put dari model ini adalah perubahan disemua level organisasi, perubahan di semua level kelompok dan perubahan individual.
4. Model perubahan Kyagi
Model perubahan ini menekankan pada peran kekuatan agen perubah dalam mengelola perubahan. Sedangkan dalam tahap implementasi menekankan pentingnya transition management. Transition management merupakan suatu proses yang sistematis yang meliputi perencanaan, pengorganisasian dan implementasi perubahan dari kondisi sekarang menuju perubahan yang diharapkan. Komponen perubahan yang dikemukakan oleh Tyagi meliputi: adanya kekuatan perubah, mengetahui
permasalahan yang hendak dirubah, proses penyelesaian masalah,
7
5. Model untuk mengelola perubahan organisasi ( Robbins )
Perubahan diprakarsai oleh kekuatan tertentu. Kekuasaan tersebut dijalankan di dalam organisasi oleh seorang agen perubahan. Agen tersebut memilih tindakan intervensinya; artinya ia memilih apa yang harus diubah. Pelaksanaan dari intervensi ini terdiri dari dua bagian yaitu, apa yang dilakukan dan bagaimana melakukannya. Bagian apa membutuhkan tiga langkah: mencairkan keadaan status, bergerak kesuatu keadaan yang baru, dan membekukan kembali keadaan untuk menjadikannya permanaen. Bagian bagaimana merujuk pada taktis yang digunakan oleh agen tersebut untuk melaksanakan proses perubahan bersangkutan. Perubahan pada suatu bidang dari organisasi kemugkinan akan mendorong timbulnya kekuatan baru untuk perubahan lainnya.
d. Pengembangan organisasi
Pengembangan organisasi/ Organization Development ( OD ): Suatu kumpulan intervensi perubahan terencana yang dibangun diatas nilai-nilai humanistik-demokratik yang berupaya memperbaiki keefektifan organisasi dan kesejahteraan karyawan. Berikut ini secara singkat diidentifikasikan nilai-nilai yang mendasar dalam kebanyakan upaya OD (Organization Development):
1. Penghargaan akan orang 2. Percaya dan mendukung 3. Penyamaan kekuasaan 4. Konfrontasi
5. Partisipasi
Adapun beberapa teknik atau intervensi OD untuk membangkitkan perubahan yang dipertimbangkan oleh agen perubahan yaitu
1. Pelatihan kepekaan : Kelompok pelatihan yang berupaya mengubah perilaku lewat interaksi kelompok yang tidak terstruktur
2. Umpan balik survey: Penggunaan kuesioner untuk mengenali penyimpangan-penyimpangan diantara persepsi anggota diikuti dengan pembahasan dan saran perbaikan
8
3. Konsultasi proses: Konsultan memberi kepada seorang klien wawasan kedalam apa yang terjadi disekitar klien itu didalam diri klien itu. Dan antara itu dengan orang lain, mengidentifikasi proses-proses yang memerlukan perbaikan.
4. Pembinaan Tim: Interaksi tinggi dikalangan anggota tim untuk meningkatkan kepercayaan dan keterbukaan. Pengembangan tim meningkatkan kepercayaan dan keterbukaan diantara anggota tim.
5. Pengembangan antar kelompok: Upaya OD untuk mengubah sikap, stereotipe dan persepsi yang dimiliki satu kelompok terhadap kelompok lain.
e. Cara mengatasi penolakan perubahan
Keberhasilan perubahan membutuhkan pencairan (unfreezing) status quo, perpindahan (moving) ke keadaan yang baru, dan pembekuan kembali (refreezing) perbahan tersebut agar menjadi permanen. Coch dan French Jr. mengusulkan enam taktik yang dipakai untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan yakni:
1. Pendidikan dan komunikasi
Penolakan dapat dikurangi dengan melakukan komunikasi dengan para pegawai untuk membantu mereka melihat logika dari perubahan. Taktik tersebut pada dsarnya berasumsi bahwa sumber penolakan perubahan terletak pada salah informasi atau komunikasi yang jelek. Jika para pegawai menerima fakta secara penuh dan menghilangkan kesalahpahaman, maka perlawanan tersebut akan mereda. Hal ini dicapai melalui diskusi perorangan, memo, presentasi kelompok atau laporan.
2. Partisipasi
Orang sukar menolak suatu keputusan tentang perubahan jika ia terlibat di dalamnya. Dengan mengasumsikan bahwa para pegawai mempunyai keahlian untuk memberi kontribusi yang berguna, keikutsertaan mereka dapat mengurangi perubahan, mendapatkan komitmen, dan meningkatkan kualitas dari keputusan mengenai perubahan. 3. Bantuan dan Dukungan
Agen-agen perubahan dapat menawarkan sejumlah usaha yang mendukung untuk mengurangi penolakan. Jika ketakutan serta ketegangan dari pegawai itu tinggi, maka konsultasi dan terapi pegawai, pelatihan ketrampilan baru, atau liburan pendek yang dibayar dapat membantu berlangsungnya penyesuaian.
9 4. Negosiasi
Taktik ini mengisyaratkan pertukaran suatu yang bernilai untuk mengurangi penolakan. Misalnya jika perlawanan itu dipusatkan pada sejumlah kecil individu yang berkuasa, sebuah paket imbalan dapat dinegoisasikan untuk memenuhi kebutuhan peribadi mereka. 5. Manipulasi dan kooptasi
Manipulasi merujuk pada usaha untuk mempengaruhi secara terbuka. Memutarbalikan dan mengubah fakta agar tampak lebih menarik, menyimpan informasi yang tidak menguntungkan atau menciptakan khabar angin yang salah agar para pegawai menerima suatu perubahan. Cooptasi adalah suatu bentuk manipulasi dan patisipasi. Cooptasi berarti mencoba menyuap suatu pimpinan kelompok penolak dengan memberikan peran penting dalam keputusan mengenai perubahan. Saran dari mereka yang telah di cooptasi dicari bukan untuk menghasilkan suatu keputusan yang lebih baik tetapi hanya untuk mendapatkan persetujuan dari mereka.
6. Paksaan
Ini merupakan taktik yang menerapkan ancaman atau kekerasan langsung terhadap mereka yang menolak seperti ancaman dipindahkan, hilangnya promosi, evaluasi prestasi kerja yang negatif, atau surat rekomendasi yang jelek.
Lebih lanjut seorang Tokoh memaparkan bahwa sebelum melakukan pendekatan-pendekatan spesifik untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan, terdapat enam kunci konklusi yang harus selalu diperhatikan, yaitu:
1. Organisasi harus siap untuk perubahan. Seperti meja yang selalu disiapkan sebelum makan, begitu juga organisasi harus selalu siap untuk perubahan yang menunjukkan keefektifan organisasi tersebut.
2. Perubahan organisasi akan gagal jika manajemen puncak gagal dalam memberikan informasi mengenai perubahan pada anggota organisasi.
3. Jangan berasumsi bahwa anggota organisasi melakukan penolakan terhadap perubahan secara sadar. Manajer harus menggunakan model sistem perubahan untuk mengidentifikasi hambatan yang disebabkan oleh proses implementasi.
4. Persepsi atau interpretasi anggota organisasi mengenai perubahan secara signifikan dapat menyebabkan penolakan. Anggota organisasi tidak akan menolak perubahan jika mereka
10
berpendapat bahwa keuntungan dari perubahan dapat mereka rasakan juga. Berdasarkan keempat hal di atas, maka para atasan, pemegang jabatan, atau manajer dari suatu organisasi disarankan untuk:
o Memberikan informasi sebanyak mungkin mengenai perubahan kepada para pegawai.
o Menjelaskan alasan dilakukannya perubahan.
o Mengadakan pertemuan agar para pegawai dapat bertanya mengenai hal- hal yang berkaitan dengan perubahan.
o Memberikan kesempatan kepada semua pegawai untuk mendiskusikan bagaimana perubahan dapat menguntungkan mereka. Rekomendasi- rekomendasi tersebut sangat penting dan dapat dikomunikasikan dengan semua pegawai selama berlangsungnya proses perubahan.
2.2 Manajemen Stress a. Pengertian stress
Stres adalah suatu kondisi dinamik yang didalamnya seorang individu dikonfrontasikan dengan suatu peluang, kendala (konstraints), atau tuntutan (demands) yang dikaitkan dengan apa yang sangat diinginkannya dan yang hasilnya dipersepsikan sebagai tidak pasti dan penting. Stres tidak dengan sendirinya harus buruk. Walaupun stres lazimnya dibahas dalam konteks negatif, stres juga mempunyai nilai positif. Stres merupakan suatu peluang bila stres itu menawarkan perolehan yang potensial.
Secara lebih khusus, stres dikaitkan dengan kendala (Kekuatan yang mencegah individu dan melakukan apa yang sangat diinginkan) dan tuntutan (Hilangnya sesuatu yang sangat diinginkan). Yang pertama mencegah Anda untuk mengerjakan apa yang sangat Anda inginkan. Yang kedua mengacu pada hilangnya sesuatu yang sangat diinginkan. Dua kondisi diperlukan agar stres potensial menjadi stres yang sebenarnya. Pertama harus ada ketidakpastian mengenai hasil atau keluaran dan kedua hasil itu haruslah penting. Tidak peduli kondisinya, hanya bila ada keraguan atau ketidakpastian mengenai apakah kesempatan itu akan dapat diraih, kendala akan disingkirkan atau kerugian akan dihindari maka ada stres. Artinya, stres paling tinggi untuk individu yang merasa tidak pasti apakah
11
mereka akan kalah atau menang dan paling rendah untuk individu yang berpikir bahwa menang atau kalah merupakan suatu kepastian. Tetapi nilai penting dari hasil juga sangat menentukan. Jika menang atau kalah itu suatu hasil yang tidak penting, tidak ada stres. Jika mempertahankan pekerjaan atau meraih suatu promosi tidak penting bagi Anda. Anda tidak mempunyai alasan untuk merasa stres dalam menjalani tinjauan kinerja.
b. Dampak stress
Berbagai tekanan dan gangguan dalam sebuah organisasi tentunya pasti sangat sering terjadi. Hal ini lah yang perlu dihindari agar kinerja kerja tidak terganggu. Semua bisa di atasi asalkan dapat mengindikasikan masalah yang kita hadapi itu sendiri. Semakin seseorang mendapatkan tekanan diluar batas dari kemampuan dirinya sendiri tentunya akan mengalami stres pula yang cukup berat dan sangat mengganggu kerja otak termasuk dengan daya ingat.Dampak dan akibat dari stress itu sendiri dalam buku Organizational Behavior (Robbin), dikelompokkan menjadi tiga gejala, yaitu gejala Fisiologis, Psikologis, dan Perilaku.
o Gejala Fisiologis, meliputi sakit kepala, tekanan darah tinggi, dan sakit jantung. o Gejala Psikologis, meliputi kecemasan, depresi, dan menurunnya tingkat kepuasan
kerja.
o Gejala Perilaku, meliputi perubahan produktivitas, kemangkiran dan perputaran karyawan.
Semua gejala-gejala yang disebutkan diatas tentu sangat membuat ketidak nyamanan setiap orang. Ingin rasanya untuk terhindar dari segala tekanan stres yang dialaminya. Bahkan sampai pada tingkatan stres yang tinggi dalam gejala psikologis, seseorang bisa berfikir untuk mengakhiri hidupnya. Tekanan yang dirasa sudah cukup berat lah yang membuat dampak seperti itu.
12 c. Manajemen stress
Dari titik pandang organisasi, manajemen mungkin tidak peduli bila karyawan, mungkin tidak peduli bila karyawan mengalami tingkat stres yang rendah sampai sedang. Alasannya, seperti diperlihatkan didepan, adalah bahwa tingkat semacam itu dapat bersifat fungsional dan mendorong ke kinerja karyawan yang lebih tinggi. Tetapi tingkat stress yang tinggi, atau bahkan tingkat rendah tetapi berkepanjangan, dapat mendorong ke kinerja karyawan yang menurun dan karenanya, menuntut tindakan dari manajemen. Walaupun kuantitas terbatas stres mungkin bermanfaat bagi kinerja seorang karyawan, janganlah mengharapkan karyawan beranggapan seperti itu. Dari titik pandang individu, tingkat stres yang rendah malahan kemungkinan besar akan dipersepsikan sebagai tidak diinginkan. Oleh karena itu tidak kecil kemungkinan bagi karyawan dan manajemen untuk gagasan yang berbeda mengenai apa yang menentukan suatu tingkat stres yang dapat diterima pada pekerjaan. Apa yang mungkin dianggap oleh manajemen sebagai “Perangsang yang positif yang mempertahankan agar adrenalin mengalir terus” sangat besar kemungkinan dianggap sebagai “tekanan berlebihan”oleh karyawan itu. Hendaknya ada pendekatan individual terhadap organisasional ke pengelolaan stres.
Ada dua pendekatan dalam manajemen stres, yaitu: 1 Pendekatam individu
a. Penerapan menejemen waktu
Pengaturan waktu yang sangat tepat akan menjamin seseorang tidak akan menjadi stres. Dikarenaka setiap orang pastinya memiliki rasa lelah yang sangat besar dan perlukan pembagian waktu untuk istirahat dan merelaksasikan tubuh dari kepadatan jadwal kerja. Pola pembagian waktu yang baik antar waktu bekerja, beridah, dan waktu istirahat.
b. Penambahan waktu olah raga
Dalam tubuh manusia diperluakan olah raga yang dapat mengatur dan merangsang syaraf motorik dan otot-otot sehingga membuat badan kita menjadi bugar. Ketahanan fisik yang dimiliki pun akan semakin baik. Olah raga pun bisa dilakukan seminggu 3 kali atau 1 minggu sekali. Bisa dengan joging di pagi atau di sore hari, cukup melakukan olah raga yang ringan.
13 c. Pelatihan relaksasi
Setelah melakukan kerja yang cukup padat dan banyak, tentunya membuat tubuh menjadi lelah dan diperlukan relaksasi yang membantu menenangkan tubuh yang tegang menjadi relaks. Merefres otak yang sudah di pakai untuk bekerja setiap hari. Cara yang ampuh dalam relaksasi bisa dengan mendengarkan musik atau menonton film sambil bersantai. Namun ada juga yang malakukan meditasi atau yoga.
d. Perluasan jaringan social
Berhubungan dengan banyak orang memang sanagt diperlukan. Selain dengan mempermudah dalam pekerjaan, dengan memiliki banyak jaringan pertemanan juga bisa kita manfaatkan sebagi tempat berbagi dalam memecahkan masalah yang di alami. Terkadang setiap orang hal seperti ini sangat diperlukan sekali. Karena itu manusia adalah makhluk sosial yang saling butuh membutuhkan.
2 Pendekatan organisasional
a. Menciptakan iklim organisasi yang mendukung
Banyak organisasi besar saat ini cenderung memformulasi struktur birokratik yang tinggi yang menyertakan infleksibel. Ini dapat membawa stres kerja yang sungguh-sungguh. Strategi pengaturan mungkin membuat struktur lebih desentralisasi dan organik dengan membuat keputusan partisipatif dan aliran keputusan ke atas. Perubahan struktur dan proses struktural mungkin akan menciptakan iklim yang lebih mendukun bagi pekerja, memberikan mereka lebih banyak kontrol terhadap pekerjaan mereka, dan mungkin akan mencegah atau mengurangi stres kerja mereka.
b. Penetapan tujuan yang realistis
Setiap organisasi pastinya memiliki suatu tujuan yang pasti. Baik bersifat profit maupun non profit. Namun tujuan organisasi itu harus juga bersifat real sesuai dengan kemampuan yang dimiliki oleh organisasi tersebut. Kemampuan suatu organisasi dapat dilihat dari skli yang dimiliki oleh setiap orang anggotanya. Dengan tujuan yang jelas dan pasti tentunya juga sesuai dengan kemampuan anggotanya maka segala tujuan pasti akan tercapai pula. Namun sebaliknya jika
14
organisasi tidak bersikap realistis dan selalu menekan anggotanya tanpa adanya kordinasi yang jelas stres itu akan timbul.
c. Penyeleksian personil dan penempatan yang baik
Pada dasarnya kemampuan ilmun atau skil yang dimiliki oleh seyiap orang mungkin akan berbede satu dengan yang lainnya. Penempatan kerja yang sesuai dengan keahlian sangat menunjang sekali terselesaikannya suatu pekerjaan. Penyesuaiaan penempatan yang baik dan penseleksian itu yang sangat diperluakan suatu perusahaan atau organisasi agar setiap tujuan dapat tercapai dengan baik d. Perbaikan komunikasi organisasi
Komunikasi itu sangatlah penting sekali dalam berorganisasi. Komunikasi dapat mempermudah kerja seseorang terutama dalam team work. Sesama anggota yang tergabung dalam satu kelompok selalu berkordinasi dan membicarakan program yang akan dilakukan. Komunikasinya pun harus baik dan benar. Perbedaan cara kordinasi dan instruksi ke atasan mau pun bawahan. Sering sekali terjadi kesalahan dan tidak mampu menempatkan posisi dan jabatan sehingga terjadi kesalahan dalam mengkomunikasikan.
e. Membuat bimbingan konseling
Bimbingan konseling ini bisa dirasakan cukup dalam mengatasi stres. Konseling yang dilakukan kepada psikolog yang lebih kompeten dalam masalah kejiwaan seseorang. Psikologis seseorang terganggu sekali ketika stres itu menimpa. Rasa yang tidak tahan dan ingin keluar dari tekanan-tekanan yang dirasakan tentunya akan menambah rasa stres yang dihadapinya. Konseling dengan psikolog sedikitnya mungking bisa membantu keluar dari tekanan stress
15 BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Organisasi menghadapi lingkungan yang selalu berubah dan dinamis. Untuk dapat bertahan organisasi itu harus menyesuaikan dengan lingkungan. Perubahan merupakan suatu modifikasi ataupun berubahnya suatu sistem dalam sebuah organisasi. Perubahan organisasi artinya perubahan dalam organisasi seperti menambahkan orang baru, memodifikasi suatu program, merubah misi, susunan dan sistem-sistem dalam sebuah organisasi.Istilah perubahan ( change ) bukan lagi istilah yang biasa dalam kehidupan sehari- hari. Dan perubahan dapat juga diartikan membawa ke arah penyempurnaan dan berbeda dengan keadaan sebelum terjadi perubahan.
Dari titik pandang organisasi, manajemen mungkin tidak peduli bila karyawan, mungkin tidak peduli bila karyawan mengalami tingkat stres yang rendah sampai sedang. Alasannya, seperti diperlihatkan didepan, adalah bahwa tingkat semacam itu dapat bersifat fungsional dan mendorong ke kinerja karyawan yang lebih tinggi. Tetapi tingkat stress yang tinggi, atau bahkan tingkat rendah tetapi berkepanjangan, dapat mendorong ke kinerja karyawan yang menurun dan karenanya, menuntut tindakan dari manajemen. Walaupun kuantitas terbatas stres mungkin bermanfaat bagi kinerja seorang karyawan, janganlah mengharapkan karyawan beranggapan seperti itu. Dari titik pandang individu, tingkat stres yang rendah malahan kemungkinan besar akan dipersepsikan sebagai tidak diinginkan. Oleh karena itu tidak kecil kemungkinan bagi karyawan dan manajemen untuk gagasan yang berbeda mengenai apa yang menentukan suatu tingkat stres yang dapat diterima pada pekerjaan. Apa yang mungkin dianggap oleh manajemen sebagai “Perangsang yang positif yang mempertahankan agar adrenalin mengalir terus” sangat besar kemungkinan dianggap sebagai “tekanan berlebihan”oleh karyawan itu. Hendaknya ada pendekatan individual terhadap organisasional ke pengelolaan stres.
3.2 Penutup
Demikian makalah yang kami susun dalam rangka untuk memenuhi tugas Perilaku Organisasi. Terima kasih.
16
DAFTAR PUSTAKA
Ivancevich, dkk. 2008. Perilaku dan Manajemen Organisasi. Jakarta : Erlangga Robbins dan Judge. 2008. Perilaku Organisasi, Jilid 2. Jakarta : Salemba Empat Michael, 2006, Perilaku dan Manajemen Organisasi, Jakarta: ERLANGGA. Sutrisno, Edy, 2010, Robbin, Stephen 2008, Organizational Behavior¸ Jakarta:
Hardjito, Dydiet. 2001. Teori Organisasi dan Tehnik Pengorganisasian. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.
