11
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Teori Business Process Management 2.1.1 Sistem
Menurut Rainer et al (2011, p2), sistem adalah sekumpulan komponen–komponen yang bekerja sama dan berkolaborasi antara satu sama lain yang bergerak secara bersamaan secara sinergi untuk menyelesaikan suatu tugas tertentu.
Menurut Satzinger et al (2005, p6), sistem adalah kumpulan komponen yang saling terkait yang memiliki fungsi yang sama untuk mencapai beberapa hasil secara bersama.
Menurut O’Brien (2005,p29) sistem merupakan sekelompok komponen yang saling berhubungan, bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama dengan menerima input serta menghasilkan output dalam proses transformasi yang teratur.
Kesimpulan dari beberapa definisi di atas bahwa sistem adalah kumpulan komponen yang saling berhubungan dan bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan yang sama.
2.1.2 Proses
Menurut Jeston (2008 p.10), proses adalah semua hal yang kita lakukan untuk memberikan seseorang yang peduli dengan apa yang mereka harapkan untuk diterima.
2.1.3 Proses Bisnis
Menurut Rainer (2011, p7), proses bisnis adalah sekumpulan dari aktivitas yang menghasilkan barang dan jasa yang bermanfaat bagi organisasi, mitra, dan pelanggan.
Menurut Pearlson (2009, p138) dalam bisnis, proses didefinisikan sebagai kumpulan aktivitas dan tugas yang berurutan dan saling terkait yang mengubah input menjadi output dan meliputi:
• Sebuah awal dan akhir.
• Input danoutput.
• Sekumpulan tugas (sub proses) yang mengubah input menjadi output. Sekumpulan metrik untuk mengukur efektivitas.
Salah satu contoh dari proses bisnis adalah sebagai berikut:
Gambar 2.1.Contoh Proses bisnis Sumber: Pearlson (2009, p138)
Proses ini memiliki awal dan akhir, input (persyaratan untuk barang atau jasa) dan output (penerimaan barang, pembayaran vendor), dan sub proses (mengisi pesanan pembelian, verifikasi faktur).
Proses bisnis juga merupakan kumpulan tugas-tugas yang dibutuhkan untuk menyelesaikan atau melengkapi tujuan utama bisnis.
2.1.4 Business Process Management (BPM)
Menurut Rainer (2011, p9), business process management (BPM) merupakan sebuah teknik manajemen yang termasuk metode dan alat untuk mendukung, merancang, menganalisa, dan mengimplementasi pengolahan dan pengoptimalan proses bisnis.
Menurut Jeston dan Nelis (2008, p11) business process management (BPM) adalah pencapaian tujuan organisai melalui perbaikan, pengelolaan dan pengendalian dari bisnis proses yang penting. Selain itu BPM adalah:
• Lebih dari sekedar perangkat lunak.
• Lebih dari sekedar memperbaiki atau merekayasa ulang proses,juga berkaitan dengan masalah–masalah manejerial.
• Merupakan bagian dari manajemen.
• Lebih dari sekedar model juga termasuk dalam implementasi dan eksekusi dari proses–proses yang membutuhkan analisa.
Kesimpulannya, Business Process Management adalah sebuah teknik
untuk mendukung, merancang, menganalisa dan kemudian
diimplementasikan untuk mendukung proses bisnis organisasi guna mencapai tujuan yang diinginkan.
2.1.4.1 Pendorong dan Pemicu BPM
Menurut Jeston dan Nelis (2008, p17-19), Pendorong dan
pemicu yang dapat menyebabkan sebuah organisasi
mempertimbangkan untuk melakukan BPM terbagi atas 7 (tujuh) kategori, yaitu:
a) Organization
Pendorong dan pemicu dari kategori ini, adalah :
• Pertumbuhan tinggi – Kesulitan mengatasi pertumbuhan yang tinggi atau perencanaan proaktif untuk pertumbuhan yang tinggi.
• Merger dan akuisisi - menyebabkan organisasi
mengakuisisi kompleksitas tambahan atau memerlukan rasionalisasi proses. Proyek BPM memungkinkan untuk ditempatkan di sistem yang sudah ada dan memberikan waktu untuk mempertimbangkan strategi konversi yang tepat.
• Reorganisasi – mengubah peran dan tanggung jawab.
• Perubahan dalam strategi – memutuskan untuk mengubah
tujuan lebih kepada keunggulan operasional,
kepemimpinan produk atau kedekatan dengan pelanggan.
• Tujuan organisasi atau tujuan yang tidak terpenuhi- pengenalan manajemen proses, terkait dengan organisasi
strategi, pengukuran kinerja dan pengelolaan sumber daya manusia.
• Kepatuhan atau peraturan - misalnya, banyak organisasi memiliki proyek, proses dimulai untuk memenuhi Persyaratan Sarbanes Oxley, kemudian diberikan platform untuk memulai proses perbaikan atau BPM proyek.
• Kebutuhan untuk kelincahan bisnis yang memungkinkan organisasi untuk merespon peluang yang muncul.
• Kebutuhan untuk menyediakan bisnis dengan kontrol lebih dari kemampuan yang dimiliki.
b) Management
Pendorong dan pemicu dari kategori ini, adalah :
• Informasi manajemen yang kurang handal dan
bertentangan.
• Kebutuhan untuk memberikan manajer kontrol yang lebih besar terhadap prosesnya.
• Kebutuhan untuk pengenalan lingkungan kinerja yang berkesinambungan.
• Kebutuhan untuk menciptakan budaya berkinerja tinggi.
• Kebutuhan untuk mendapatkan hasil maksimal dari investasi sistem yang ada.
• Pemotongan anggaran.
• Kebutuhan kemampuan untuk mendapatkan kapasitas
lebih dari staf yang ada untuk pengembangan. c) Employees
• Pergantian karyawaan yang tinggi, mungkin karena disebabkan sifat dari pekerjaan yang biasa atau tingkat tekanan yang tinggi dan tidak adanya dukungan yang cukup.
• Masalah pelatihan dengan karyawan baru.
• Kepuasan kerja karyawan yang rendah.
• Harapan dari peningkatan substansial dalam jumlah karyawan.
• Keinginan untuk meningkatkan pemberdayaan karyawan.
• Karyawan mengalami kesulitan dengan perubahan yang terus-menerus dan kompleksitas yang berkembang.
d) Customer/Supplier/Partner
Pendorong dan pemicu dari kategori ini, adalah :
• Kepuasaan terhadap layanan rendah, yang dapat
disebabkan oleh:
o Tingkat ketidakpuasaan terhadap staf tinggi.
o Staf tidak mampu menjawab pertanyaan dalam jangka waktu yang diperlukan.
• Peningkatan yang tidak terduga dalam jumlah pelanggan, pemasok atau mitra.
• Membutuhkan waktu yang panjang untuk memenuhi
permintaan.
• Keinginan organisasi untuk fokus terhadap pelanggan.
• Segmentasi pelanggan atau persyaratan layanan berjenjang atau banyak.
• Tingkat layanan terhadap pengenalan dan penegakan hukum secara tegas.
• Pelanggan utama, pemasok dan/atau mitra yang
membutuhkan proses yang unik (berbeda).
• Kebutuhan perspektif end-to-end yang benar atau tepat untuk memberikan visibilitas atau integrasi.
e) Product and Service
Pendorong dan pemicu dari kategori ini, adalah :
• Dibutuhkan waktu yang lama untuk memasarkan produk atau kurangnya kelincahan bisnis.
• Buruknya tingkat pelayanan stakeholder.
• Setiap produk dan jasa memiliki proses sendiri tetapi sebagian besar prosesnya merupakan proses umum dan serupa.
• Produk/jasa yang baru terdiri dari unsur produk / jasa yang sudah ada.
• Produk/jasa sangat kompleks. f) Processes
Pendorong dan pemicu dari kategori ini, adalah :
• Kebutuhan penyediaan visibilitas proses dari perspektif end-to-end.
• Banyak kesenjangan dalam proses dan tidak ada proses yang jelas.
• Peran dan tanggung jawab yang tidak jelas dari perspektif proses.
• Kualitas buruk dan volume pengerjaan ulang bersifat substansial.
• Proses terlalu sering berubah atau tidak berubah sama sekali.
• Kurangnya standarisasi proses.
• Sasaran atau tujuan proses kurang jelas.
• Kurangnya komunikasi dan pemahaman tentang proses end-to-end dengan pihak yang menjalankan proses.
g) Information Technology
Pendorong dan pemicu dari kategori ini, adalah :
• Pengenalan sistem baru, misalnya CRM, ERP, billing system, dll.
• Pembelian alat otomasi BPM (workflow, document
management, business intelligence) dan organisasi tidak mengetahui bagaimana memanfaatkannya secara sinergis.
• Penghentian sistem aplikasi lama secara bertahap.
• Sistem aplikasi yang ada saling tumpang tindih dan belum dipahami dengan baik.
• Pengenalan arsitektur IT yang baru.
• IT tidak mendukung ekspektasi bisnis.
• Biaya IT tidak terkontrol/ terlalu mahal.
• Pengenalan layanan web.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan di Bank Sulut, pendorong dan pemicu yang menyebabkan perlu diadakan BPM, adalah sebagai berikut :
• Kurangnya kontrol dan pengawasan dari pimpinan cabang terhadap proses pelaporan garansi bank.
2. Employee
• Pembagian tugas kepada para petugas garansi bank masih kurang tepat, mereka diberikan beberapa tugas oleh pimpinan sehingga tugas untuk melaporkan garansi bank tidak dapat mereka kerjakan.
• Kurangnya kemampuan dari beberapa petugas untuk menggunakan aplikasi help desk karena mereka masih tergantung pada cara kerja yang lama/secara manual. 3. Process
• Penanggung jawab garansi bank di divisi Kredit Bisnis melakukan pekerjaan secara berulang karena harus memasukan kembali nominal garansi bank dari setiap cabang dan cabang pembantu ke dalam format laporan divisi Kredit Bisnis.
• Standar operasional prosedur untuk proses pelaporan garansi bank di Bank Sulut terganggu, karena para petugas tersebut tidak melakukan pekerjaan mereka tidak sesuai dengan job description.
• Penundaan pelaporan garansi bank ke divisi AKL karena harus menunggu pimpinan Departemen Administrasi Kredit dikarenakan laporan tersebut membutuhkan tanda tangan dari pimpinan departemen di divisi Kredit Bisnis.
• Penerbitan garansi bank membutuhkan waktu yang lama karena proses penyampaian hasil analisa yang masih dilakukan secara manual.
• Aktivitas pengisian data permohonan pada penerbitan garansi bank dilakukan pada bagian akhir sehingga
menyulitkan analis cabang dalam melakukan pengisian data pada hasil analisa.
4. Information Technology
• Terdapat masalah dari segi jaringan sehingga proses pertukaran informasi melalui help desk sering mengalami gangguan.
2.1.4.2 Komponen yang Penting untuk Keberhasilan Proyek BPM
Yang menjadi dasar untuk keberhasilan atau kesuksesan proyek BPM menurut Jeston dan Nelis (2008, p49) adalah: 1. Process
Harus ada tingkat yang tepat dari inovasi atau desain ulang proses bisnis yang dihubungkan dengan strategi organisasi dan tujuan proses serta penerimaan dari proses–proses penting dalam organisasi.
2. People
Sebagai sebuah organisasi yang sedang tumbuh dalam pengelolaan manajemen yang matang, akan memahami bahwa orang adalah kunci untuk pelaksanaan proses baru yang diajukan. Organisasi harus memiliki pengukuran kinerja yang tepat dan struktur menejemen dalam proses utama. 3. Technology
Hal ini mengacu pada alat pendukung untuk process dan people dan tidak selalu berarti komponen perangkat lunak BPM atau aplikasi.
2.1.4.3 Fase-Fase dalam Framework BPM
Gambar 2.2.BPM Project Framework Sumber: Jeston dan Nelis(2008, p51)
Menurut Jeston dan Nelis (2008, p56) BPM memiliki sepuluh fase yang dikelompokkan sebagai berikut :
1. Foundation
Mayoritas proyek BPM yang baru di inisialisasi dari fase launch pad, dan tipe dari proyek akan menentukan luasnya pembahasan dalam fase Organization strategy dan Process architecture. Ketiga fase ini akan membentuk “fondasi” dari setiap proyek.
Organization Strategy
Pada fase ini memastikan bahwa strategi organisasi, visi, tujuan strategis, bisnis dan pendorong eksekutif harus dipahami dengan jelas oleh anggota tim proyek. Strategi ini harus dikomunikasikan dan disebarkan kepada para
pemangku kepentingan yang terkait khususnya
manajemen dan staf sampai menjadi akar dalam budaya organisasi.
Strategi harus diketahui dan dipahami oleh tim proyek untuk dapat memastikan lingkup, arah proyek dan nilai
tambah untuk strategi. Tujuan dari strategi organisasi
adalah bukan untuk menjelaskan bagaimana
pengembangan strategi dari sebuah organisasi tetapi untuk menjelaskan bagaimana strategi, proses manajemen dan proses interaksi serta hubungan antar individu dalam organisasi.
Hasil dari fase ini merupakan input yang signifikan untuk fase selanjutnya yaitu Process architecture. Hasilnya, yaitu:
a. Dokumentasi dari organisasi
Visi, Misi, Tujuan, Tujuan strategis, Sasaran, Strategi implementasi.
b. Konteks atau model bisnis yang termasuk di dalamnya yaitu:
• Pelanggan
• Produk dan jasa
• Pemasok atau mitra
• Key differentiator
• Sumber daya
c. Key differentiator dari organisasi
Langkah – langkah untuk menyelaraskan strategi organisasi dan proyek BPM ditunjukkan dalam gambar berikut:
Gambar 2.3.Organization Strategy phase steps Sumber: Jeston dan Nelis(2008, p74) Process Architecture
Fase ini merupakan fase dimana arsitektur proses dirancang. Arsitektur proses merupakan cara organisasi untuk menetapkan seperangkat aturan, prinsip, model untuk pelaksanaan BPM diseluruh organisasi. Arsitektur
proses memberikan dasar untuk mendesain dan
merealisasikan inisiatif dari proses BPM, dimana proses IT dan arsitektur bisnis harus sejalan dengan strategi organisasi. Arsitektur proses merupakan penghubung antara fase strategi organisasi dan fase launch pad. Hasil atau output dari fase ini adalah sebagai berikut :
a. Arsitektur proses yang didokumentasi dan disetujui. b. Arsitektur awal sebuah proyek.
c. Sebuah Organization process view. d. Daftar dari proses end-to-end.
Langkah – langkah dari fase arsitektur proses ditunjukkan dalam gambar berikut:
Gambar 2.4.Process Arcitecture Phase steps Sumber: Jeston dan Nelis(2008, p91) Launch Pad
Pada fase ini memiliki tiga hasil utama:
1. Pemilihan dimana proyek BPM di dalam organisasi akan dimulai.
2. Persetujuan dari tujuan proses dan, atau visi dimana setelah proses dipilih.
3. Pembentukan dan pengembangan proyek yang dipilih. Menentukan dimana akan memulai merupakan suatu hal yang sulit, akan tetapi sebuah framework akan memberikan beberapa cara untuk menentukan dan bagaimana untuk memulainya. Tujuan proses harus sejalan dengan strategi organisasi dan arsitektur proses untuk meningkatkan dan menambah nilai pada strategi.
Ketika unit bisnis, proses-proses telah dipilih serta tujuan proses telah disepakati, proyek harus dibentuk dan
dikembangkan untuk meningkatkan kesuksesaan.
Membangun proyek termasuk menentukan struktur tim proyek, ruang lingkup, manajemen stakeholders dan manfaat bisnis yang diharapkan. Hasil yang diharapkan dari fase Launch Pad mencakup :
a. Definisi Stakeholder yang terlibat dan terkait dengan proyek
b. Perjanjian dan komitmen Stakeholder dan harapan yang terdokumentasi dan disetujui
c. Process Selection Matrix
d. Daftar dari proses bisnis yang teridentifikasi dan metrik awal
e. Daftar dari tujuan proses yang disetujui
f. Proses yang menjadi prioritas untuk fase Understand g. Strategi implementation awal
h. Manajemen proyek : dokumen piagam proyek,
dokumen lingkup proyek, rancangan awal dari rencana proyek, ketentuan dan dokumentasi dari strategi komunikasi awal, dan analisis risiko awal.
i. Pengembangan dari business case awal.
Langkah - langkah dalam fase Launch Pad, antara lain :
Gambar 2.5.Launch Pad Phase Steps Sumber: Jeston dan Nelis(2008, p108)
2. Findings and Solution
Tahap ini mengacu pada penemuan atau analisis yang harus dilakukan pada proses berjalan dan fase Understand dengan solusi yang ditentukan dan dijelaskan pada fase Innovate.
Understand
Tujuan dari fase Understand ini adalah membantu anggota tim proyek untuk memahami lingkungan proses bisnis yang sedang berjalan untuk memungkinkan fase Innovate berlangsung. Fase ini penting untuk menentukan biaya dasar proses untuk tujuan perbandingan di masa yang akan datang. Langkah penting lainnya adalah root-cause analysis dan identifikasi dari kemungkinan sukses yang cepat.
Dalam hal ini, dibutuhkan identifikasi, penerapan yang ideal, kesuksesan secara terus-menerus, karena bisnis tidak akan menyediakan pembiayaan tanpa batas untuk proyek peningkatan proses. Situasi yang ideal adalah untuk proyek menjadi mandiri dalam pembiayaan karena keberhasilan implementasi. Hasil dan output yang diharapkan dari fase ini, adalah :
a. Model proses dari proses yang sedang berjalan.
b. Metrik yang tepat untuk menentukan dasar pengukuran perbaikan proses di masa yang akan datang, dan menentukan prioritas serta seleksi di fase Innovate.
c. Pengukuran dan dokumentasi dari tingkat kinerja aktual atau saat ini.
d. Dokumentasi dari apa yang telah berjalan dengan baik dan apa yang bisa berjalan dengan lebih baik.
e. Identifikasi ‘quick wins’ yang dapat diterapkan dalam jangka waktu tiga sampai enam bulan.
f. Laporan.
Langkah-langkah dalam fase Understand, yaitu :
Gambar 2.6.Understand Phase Steps Sumber: Jeston dan Nelis(2008, p135) Innovate
Fase ini merupakan fase kreatif dan yang paling menarik dari proyek. Fase ini tidak hanya melibatkan timproyek, tetapi juga melibatkan stakeholders yang terkait, baik internal maupun eksternal. Setelah pilihan proses baru diidentifikasi, kemudian dibuat simulasi, dibuat activity based costing,
perencanaan kapasitas dan menentukan kelayakan
implementasi untuk memungkinkan penyelesaian dari pilihan yang terbaik. Tambahan kemungkinan dari keberhasilan diidentifikasi dan diprioritaskan dalam bisnis.
Tujuan dari fase ini adalah membuat proses dalam lingkup proyek menjadi lebih efisien dan efektif untuk memenuhi harapan stakeholder saat ini dan di masa yang akan datang. Fase ini juga menyediakan kesempatan yang unik untuk mengukur lebih lanjut dengan teliti dan tepat, dan garis besar manfaat dalam business case.
Berbagai dokumen yang dapat dibuat sebagai hasil dari fase ini, yakni :
a. Model proses yang dirancang ulang
b. Dokumentasi yang mendukung proses perancangan ulang. c. Kebutuhan bisnis tingkat tinggi dari pilihan proses baru. d. Modela simulasi dan rincian activity based costing. e. Informasi perencanaan kapasitas.
f. Konfirmasi bahwa alternatif pilihan proses baru akan memenuhi harapan stakeholder.
g. Konfirmasi bahwa pilihan proses baru konsisten dengan strategi organisasi, dan tujuan proses yang telah ditentukan tercapai.
h. Laporan analisa kesenjangan proses.
i. Rincian dari perencanaan proyek untuk fase People dan Develop.
j. Rincian cost-benefit analysis dapat dibuat dan dimasukan kedalam business case.
k. Pembaharuan business case dengan manfaat dan biaya yang lebih rinci dan terukur, dan penilaian dampak pada organisasi yang harus mencerminkan manfaat berwujud dan tidak berwujud.
l. Laporan yang rinci tentang langkah-langkah yang diambil, alternatif dan pilihan yang dipertimbangkan, analisis, penemuan dan rekomendasi.
m. Penyajian untuk manajemen tingkat atas mendukung business case dan rekomendasi arahan.
n. Perencanaan komunikasi awal untuk diinformasikan ke seluruh stakeholder.
o. Dokumen awal People Change Management Strategy. Langkah-langkah fase Innovate, adalah :
Gambar 2.7.Innovate Phase Steps Sumber: Jeston dan Nelis(2008, p157) 3. Fullfillments
Pada tahap ini terdiri dari fase People, Develop dan Implement untuk menjelaskan solusi yang ada.
People
Fase ini merupakan fase yang kritis atau penting dalam framework dan dapat memberikan dampak risiko apabila tidak ditangani dengan baik dan membuat standar terlalu tinggi.Tujuan dari fase ini adalah untuk memastikan aktivitas-aktivitas, peran, dan pengukuran kinerja sejalan dengan strategi organisasi dan tujuan proses.
Pada akhirnya, orang/people yang akan membuat proses menjadi efektif dan efisien, walaupun telah disertai
dengan otomatisasi. Fase ini seharusnya tidak perlu melibatkan people change management karena ini terkait dengan seluruh fase dalam proyek.
Kegiatan dan laporan yang dihasilkan dari fase People ini, sebagai berikut :
a. Pemecahan dan penggabungan dari proses baru dan tugas komponen kedalam aktivitas.
b. Perancangan ulang deskripsi peran dan tujuan yang telah dibahas dan disetujui dengan orang yang akan menjalankannya.
c. Manajemen kinerja dan pengukuran untuk peran yang tepat yang telah disepakati dan disetujui dengan orang yang akan menjalankannya.
d. Sebuah rencana dan sekumpulan tugas yang
memungkinkan organisasi untuk mengubah kondisi sekarang ke kondisi yang dinginkan. Hal ini mencakup yang menyeluruh tentang kompetensi utama dan kemempuan orang pada tingkat peran pada saat ini dan masa yang akan datang.
e. Struktur organisasi baru berbasis proses untuk area bisnis yang terlibat dalam proyek.
Gambar 2.8.People Phase Steps Sumber: Jeston dan Nelis(2008, p182)
Develop
Fase ini terdiri dari pengembangan semua komponen untuk implementasi proses baru. Penting untuk diketahui, bahwa ‘pengembangan’ dalam konteks ini melibatkan pengembangan seluruh infrastruktur untuk mendukung program people change management dan perubahan dalam dukungan dari orang-orang yang menjalankan proses. Hal ini juga melibatkan pengujian perangkat lunak dan perangkat keras.
Pada fase develop, terdapat langkah-langkah yang diperlukan merancang ulang dan memperbaiki proses dari fase innovate untuk fase Implement dan Deployment. Jadi dalam fase ini, persiapan sudah lengkap dan diselesaikan serta telah menyiapkan solusinya. Hasil untuk tahap ini adalah :
a. Gambaran tingkat tinggi dari solusi. b. Rincian kebutuhan bisnis.
c. Finalisasi dokumen pemilihan perangkat lunak. d. Desain/spesifikasi dari perangkat lunak.
e. Konfigurasi/pengembangan dari perangkat lunak. f. Skrip pengujian dan hasil dari perangkat lunak. g. Spesifikasi dari perangkat keras.
h. Ketersediaan perangkat keras.
i. Skrip pengujian dan hasil dari perangkat keras. j. Skrip pengujian dan hasil dari intergrasi.
Langkah-langkah untuk fase develop, antara lain :
Gambar 2.9.Develop Phase Steps Sumber: Jeston dan Nelis(2008, p203) Implement
Fase ini merupakan fase dimana semua proses perbaikan yang telah dirancang dan dikembangkan akan dijalankan. Aktivitas people change management juga
berlangsung dalam fase ini. Keputusan untuk
implementasi akan berdampak pada banyak aspek dalam proyek seperti bagaimana proses dirancang atau didesain ulang, bagaimana pengembangan dan pengujian dapat dilakukan, dan sebagainya.
Keputusan akan terus di-review selama proyek berlangsung untuk menyadari bahwa metode implementasi dapat berubah. Banyak organisasi percaya bahwa proyek selesai jika implementasi telah berhasil dilakukan, akan
tetapi fase Realize Value danSustainable Performance merupakan fase yang paling penting dalam proyek BPM.
Jika fase Implement selesai dengan baik, hasil yang diperoleh, yaitu :
a. Staf yang terlatih dan termotivasi.
b. Perbaikan atau proses baru yang berjalan memuaskan, sesuai dengan kebutuhan dan persyaratan dari stakeholder yang ditungkan dalam business case. Langkah-langkah dalam fase Implement, yaitu :
Gambar 2.10.Implement Phase Steps Sumber: Jeston dan Nelis(2008, p219) 4. Future
Di dalam tahap ini berhubungan dengan pengaturan proyek untuk masa yang akan datang dan dapat dicapai dengan penyempurnaan fase Realize value dan Sustainable performance. Namun, kedua fase tersebut tidak digunakan dalam penulisan skripsi ini, karena usulan untuk pemecahan
masalah yang diberikan belum pasti diterapkan dalam proses bisnis yang dimiliki oleh Bank Sulut.
Realize Value
Tujuan dari fase ini adalah untuk memastikan bahwa manfaat yang ditentukan di dalam proyek bisnis dapat direalisasikan atau diwujudkan. Fase ini pada dasarnya terdiri dari penyampaian realisasi manfaat proses manajemen, manfaat pelaporan realisasi.
Apabila manfaat tidak terealisasikan, organisasi tidak perlu menyediakan dana tambahan untuk melanjutkan proyek kedepannya. Peran tim proyek, sponsor proyek, pemilik proyek dan bisnis adalah untuk memastikan bahwa manfaat dapat terealisasikan.
Sejumlah hasil dari fase realize value ini adalah: a. A benefits summary plan.
b. A benefits milestone network matrix. c. A benefits delivery matrix.
d. A benefits realization register.
Langkah – langkah untuk menjelaskan realize value yaitu:
Gambar 2.11.Realize Value phase Steps Sumber: Jeston dan Nelis(2008, p231)
Sustainable Performance
Fase ini sangat penting bagi tim proyek untuk bekerja dalam bisnis yang memungkinkan untuk membangun strukur proses yang memastikan bahwa kelancaran proses dan perbaikan lanjutan dapat bertahan. Organisasi harus mengerti proses memiliki siklus hidup dan akan membutuhkan perbaikan lanjutan setelah target perbaikan proyek dapat dijalankan. Fase ini adalah tentang konversi dari sebuah proyek menjadi sebuah aktivitas operasional bisnis.
Tujuan dari fase ini adalah untuk menjamin kesinambungan proses perbaikan dan menjadikannya bagian dari bisnis seperti biasa. Investasi yang ada dalam setiap proyek harus dipertahankan dan ditingkatkan dari
waktu ke waktu. Keberlanjutan ditentukan oleh
kemampuan organisasi untuk menciptakan dan
memberikan nilai bagi seluruh stakeholder secara berkelanjutan.
Hasil yang akan disampaikan di dalam fase ini sebagai berikut:
a. Mekanisme (kumpulan langkah – langkah praktis) untuk mengelola proses bisnis,mengidentifikasi serta menyadari peluang unuk perbaikan proses.
b. Mengelola dan memperbaiki proses.
Langkah –langkah yang termasuk dalam sustainable performance adalah:
Gambar 2.12. Sustainable Performance phase steps Sumber: Jeston dan Nelis(2008, p244)
2.1.4.4 Organization Process View
Menurut Jeston dan Nelis (2008, p95), organization process view mempresentasikan gambaran atau pandangan tingkat atas organisasi dari perspektif proses. Penggambaran atau pengelompokkan proses biasanya ditunjukkan dalam tiga tingkatan antara lain:
1. Strategic Processes – level ini menggambarkan proses-proses strategis yang memastikan bahwa proses yang mendasar terus memenuhi tujuan tertentu.
2. Core Processes – level ini menggambarkan aktivitas bisnis utama dari organisasi.
3. Support Processes – level ini menggambarkan proses yang mendukung proses utama dalam organisasi.
Gambar 2.13.Organization Process View Sumber: Jeston dan Nelis(2008, p95)
2.1.4.5 Process Selection Matrix (PSM)
Menurut Jeston dan Nelis (2008, p116), process selection matrix adalah cara untuk menunjukkan semua proses bisnis dalam unit bisnis. Selain itu, PSM juga merupakan cara yang ideal untuk memahami dan menunjukkan tingkat kompleksitas proses, jumlah proses, dan metrik proses tingkat atas dalam bisnis.
Pada metrik ini, sumbu vertikal berisi proses utama yang berasal dari proses end-to-end, sedangkan sumbu horizontal berisi skenario untuk memberikan analisis lebih rinci dari proses yang tercantum pada sumbu vertikal.
Gambar 2.14.Process Selection Matrix Sumber: Jeston dan Nelis(2008, p116)
2.1.4.6 Process Worth Matrix (PWM)
Menurut Jeston dan Nelis (2008, p117), metrik ini digunakan untuk menentukan investasi yang ada di dalam prosess bisnis. Berikut beberapa kategori definisi yang digunakan untuk membuat process worth matrix:
a. Asset - Setiap proses yang mengembalikan keuntungan bagi organisasi yang melebihi biaya yang dikeluarkan. Akan tetapi harus dipastikan bahwa penentuan biaya yang digunakan telah dihitung secara benar.
b. Liability - merupakan sebuah kewajiban atau kebalikan dari asset.
c. Identity–mendefinisikan organisasi itu sendiri, pelanggan dan stakeholder. Identity yang membedakan organisasi dari para pesaingnya. Sebagai contoh, McDonald memiliki reputasi yang didasarkan cepat, layanan yang konsisten. Ini merupakan persepsi pemasaran bahwa proses ini harus memberikan yang terbaik untuk menentukan identitas sebuah organisasi.
d. Priority - proses ini mendukung efektivitas dari proses identitas. Biasanya di dalam priority jika terdapat kegagalan maka ini akan berdampak langsung bagi para stakeholder. e. Background - background mendukung kegiatan operasi
sehari-hari didalam organisasi dan termasuk orang-orang seperti administrasi, SDM dan manajemen dokumen.
f. Mandated–Proses yang ada di dalam organisasi dan berhubungan dengan faktor eksternal seperti undang – undang dan kepatuhan yang mengharuskan organisasi untuk melakukan itu. Biasanya bersifat wajib dan jarang dapat menambah nilai secara langsung bagi organisasi.
Proses dapat berubah menjadi satu kategori menjadi kategori lain. Hal ini disebabkan karena lingkungan bisnis, keputusan manajemen, perilaku staf dan organisasi dan kelalaian yang tidak sengaja dari sebuah proses.
Gambar 2.15.Process Worth Matrix Sumber: Jeston dan Nelis(2008, p117)
2.1.4.7 Activity Based Costing (ABC)
Menurut Pearlson (2009, p305) Activity Based Costing adalah teknik lain yang digunakan untuk menghitung biaya sesuai dengan perkelompok yang dicatat bedasarkan aktivitas, produk atau layanan yang mendukung. ABC berguna untuk mengalokasikan biaya overhead yang terlalu besar.
MenurutJeston dan Nelis (2008, p404), Activity Based Costing adalah alat tambahan yang penting untuk sistem akuntansi biaya yang ada. ABC membuat kesuksesan proyek BPM dapat diukur dan membuat transparansi dalam pengertian atas pengendalian utama dari biaya proses. Ini adalah alat yang digunakan untuk membantu mengamankan keputusan strategis dari organisasi pada sisi biaya dan untuk mencapai pengurangan biaya jangka panjang. Kemampuan untuk menghasilkan dan
memanfaatkan keunggulan kompetitif membutuhkan
pengetahuan tentang biaya yang tepat.
Menurut Jeston dan Nelis (2008, p142-143), dalam metrik ini harus dikumpulkan dari seluruh tingkatan (level),dan sebagai contoh berikut ini:
•Process Selection Matrix level:
1. Penjualan dan tingkat kepegawaian di tingkat unit bisnis. 2. Diseksi dari organisasi (penjualan dan volume) di
berbagai segmen unit bisnis dan ruang lingkup proyek. 3. Pada tingkat proses dan sub-proses.
4. Biaya untuk transaksi bisnis (Misalnya, anggaran tahunan).
• Process level:
1. Penentuan bagian dari proses yang mana yang akan diukur.
2. Koleksi estimasi waktu dari proses perproses atausub-proses. Jika biaya dapat memberikan kontribusi terhadap suatu proses, ini sangat ideal. Kegiatan berbasis biaya,
jika diterapkan dalam suatu perusahaan dapat
menyediakan banyak informasi bagi perusahaan itu sendiri.
3. Penentuan ukuran dari kinerja proses, misalnya,SLA, KPI, dan sub-proses KPI.
4. Rincian tentang bagaimana pengukuran tentang akurasi proses saat ini serta pemeriksaan atau pelacakaan jika ada kesalahan.
5. Pengukuran terhadap hambatan yang terjadi.
• Manajemen Level:
1. Survei kepuasaan pelanggan dapat menjadi informasi yang menarik.
2. Untuk mengkur kualitas atau efektivitas dapat digunakan:
o Efisiensi-berapa banyak sumber daya yang digunakan untuk melakukan apa yang perlu dilakukan
o kemampuan beradaptasi-betapa mudahnya untuk
organisasi berubah?
o common denominators, yaitu waktu, biaya, kepuasan pelanggan
o tingkat retensi pelanggan, dengan pembagian dan /atau saluran distribusi (bulanan selama dua belas bulan terakhir, termasuk tren bulanan).
3. Penelitian terhadap tren produktivitas.
4. Laporan headcount sesuai dengan kedudukan,
disesuaikan dengan struktur organisasi untuk
menemukan setiap perbedaan.
5. Salinan laporan pengukuran kinerja manajemen untuk dua belas bulan terakhir.
6. ISO dan audit laporan, baik internal maupun eksternal. 7. Tingkat persedian saat ini.
8. Omset staf selama dua belas bulan terakhir. 9. Lamanya staf dalam melayani.
Manfaat Activity Based Costing adalah sebagai berikut: Membantu mengidentifikasi ketidakefisienan yang terjadi
dalam proses produksi, baik per departemen, per produk ataupun per aktivitas.
Membantu pengambilan keputusan dengan lebih baik karena perhitungan biaya atas suatu objek biaya menjadi lebih akurat.
Membantu mengendalikan biaya (terutama biaya overhead pabrik) kepada level Individual dan level departemental. (Rahmaji, 2013)
Gambar 2.16.Activity Based Costing Sumber: Jeston dan Nelis(2008, p141)
2.1.4.8 People Capability Matrix (PCM)
Menurut Jeston dan Nelis (2008, p144), people capability matrix ini dapat digunakan untuk analisis ketrampilan saat ini dan akan memberikan informasi yang berguna tentang penyebab penyimpangan proses yang terjadi saat ini serta apa yang perlu diubah di masa yang akan datang.
Sumbu horizontal pada metrik ini merupakan ketrampilan atau kemampuan inti yang dibutuhkan oleh setiap proses untuk menyelesaikan tugas-tugas atau aktivitas. Sedangkan sumbu vertikal merupakan model proses end-to-end, proses kelompok atau proses individu. Kemudian ketrampilan atau kemampuan tersebut dinilai dengan angka 1, 2 dan 3, dimana 1 adalah ketrampilan yang wajib dan 3 adalah ketrampilan yang diharapkan tetapi tidak wajib.
Gambar 2.17.ContohPeople Capability Matrix Sumber: Jeston dan Nelis(2008, p145)
2.1.4.9 RASCI Model
Menurut Jeston dan Nelis (2008, p184), RASCI model
merupakan metode yang berguna untuk membantu
mengidentifikasi aktivitas, peran dan tanggung jawab selama fase People pada proyek BPM. Model ini membantu menggambarkan dengan jelas apa yang harus dilakukan oleh siapa untuk membuat proses baru dapat dijalankan.
RASCI merupakan singkatan dari :
- R (Responsibility) = orang yang memiliki masalah atau aktivitas.
- A (Accountable) = orang yang harus mendatangani atau menyetujui pekerjaan sebelum efektif.
- S (Supportive) = orang yang menyediakan sumber daya atau informasi dalam peran pendukung dalam penyelesaian proses atau aktivitas.
- C (Consulted) = orang yang memiliki informasi dan kemampuan yang diperlukan untuk menyelesaikan proses atau aktivitas.
- I (Informed) = orang yang harus diberitahu tentang hasil dari proses atau aktivitas, tetapi tidak harus dikonsultasikan selama pelaksanaan.
Gambar 2.18.RASCI Model Sumber: Jeston dan Nelis(2008, p185) Urutan untuk menyelesaikan tabel diatas, yaitu :
1. Mengidentifikasi semua aktivitas dalam fase people pada sumbu vertikal.
2. Mengidentifikasi semua peran pada sumbu horizontal dan menyelesaikan tabel dengan R, A, S, C, I untuk setiap kegiatan.
3. Menyelesaikan kesenjangan dan tumpang tindih. Sebagai aturan umum, setiap aktivitas harus memiliki hanya satu R atau setidaknya satu A.
2.1.4.10Business Process Modeling Notation (BPMN)
Menurut Bizagi (2011), business process modeling notation adalah notasi grafis yang menggambarkan logika dari langkah-langkah dalam suatu proses bisnis. Notasi ini telah dirancang khusus untuk mengkoordinasikan urutan proses yang mengalir antar partisipan atau aktor dalam kegiatan yang berbeda.
Elemen dalam BPMN, yaitu :
1. Events, merupakan sesuatu yang terjadi dalam proses bisnis berjalan serta mempengaruhi aliran atau alur sebuah proses dan biasanya memiliki penyebab dan hasil. Event biasanya berbentuk bulat. 3 tipe event adalah Start event, End event, dan Intermediate event.
2. Activities, merupakan pekerjaan yang dilakukan sebagai bagian dari proses bisnis. Notasi activities berbentuk segiempat.
3. Gateway, digunakan untuk mengontrol perbedaan dan konvergensi dari aliran atau alur proses. Notasi gateway berbentuk seperti diamond.
4. Sequence Flow, digunakan untuk menunjukan urutan kegiatan yang akan dilakukan dalam proses.
5. Message Flow, digunakan untuk menunjukan aliran pesan yang akan dikirim atau diterima dalam proses.
6. Pool, merupakan representasi grafis dari aktor.
7. Data object, memberikan informasi tentang apa yang harus dilakukan atau apa yang dihasilkan.
Gambar 2.19.Contoh Business Process Modeling Notation Sumber: http://www.bizagi.com/eng/downloads/BPMNbyExample.pdf
2.1.4.11 Activity Diagram
Menurut Satzinger et al (2005, p144 - 147), activity diagram adalah tipe diagram workflow yang menggambarkan kegiatan pengguna dan alur kegiatan secara berurutan.
Gambar 2.20.Activity Diagram Symbols Sumber: Satzinger et al (2005, p145)
Berikut adalah simbol – simbol yang digunakan dalam activity diagram:
•Starting Activity (pseudo) merupakan simbol untuk menandakan dimulainya aktivitas, berbetuk lingkaran hitam.
•Transition Arrow merupakan garis penunujuk arah urutan aktivitas yang menggambarkan transisi dari suatu aktivitas atau urutan antar aktivitas.
•Activity merupakan simbol yang menggambarkan aktivitas dalam suatu alur kerja, biasanya berbentuk oval.
•Ending Activity (pseudo) merupakan simbol untuk menandakan berakhirnya aktivitas.
•Swimlane merupakan area persegi dalam activity diagram yang menunjukkan aktivitas diselesaikan seorang agent.
•Synchronization bar merupakan symbol yang digunakan untuk mengontrol pemisahan atau penyatuan dari jalur berurutan.
•Diamond atau decision symbol merupakan simbol poin keputusan dalam alur proses mengikuti satu jalur atau jalur lainnya.
2.1.4.12 Use Case Diagram
Menurut Satzinger et al (2005, p213), use case diagram adalah sebuah diagram yang menggambarkan bermacam – macam peran pengguna dan bagaimana pengguna berinteraksi dengan sistem.
Menurut Satzinger et al (2005, p215), sebuah use case dilambangkan oleh oval dengan nama use case didalamnya dan stick figure untuk mewakili aktor. Garis yang menghubungkan aktor dengan use case menunjukan bahwa aktor memanfaatkan penggunaan sistemnya atau aktor yang mana yang mengerjakan use case yang mana.
Gambar 2.21.Simple use case with an actor Sumber: Satzinger et al (2005, p215)
2.1.4.13 User Interface (UI)
Menurut Satzinger et al (2005, p442), user interface adalah bagian dari sistem informasi yang membutuhkan interaksi pengguna untuk membuat input dan output. User interface memungkinkan pengguna berinteraksi dengan komputer untuk membuat transaksi. Dalam sistem berbasis web, pelanggan dapat berinteraksi langsung dengan sistem untuk meminta informasi, membuat order, atau melihat status dari order.
2.2 Teori Bank 2.2.1 Bank
Menurut Kamus Perbankan Bank Indonesia, Bank adalah badan usaha yang menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan dan menyalurkannya kepada masyarakat dalam bentuk kredit dan/atau bentuk - bentuk lainnya dalam rangka meningkatkan taraf hidup rakyat.
Menurut Kamus Bahasa Indonesia, Bank merupakan suatu badan usaha dibidang keuangan yang menarik dan mengeluarkan uang di masyarakat, terutama memberikan kredit dan jasa di lalu lintas pembayaran dan peredaran uang.
Menurut Kasmir (2004, p11) bank dapat diartikan sebagai lembaga keuangan yang kegiatan utamanya adalah menghimpun dana dari
masyarakat dan menyalurkannya kembali dana tersebut ke masyarakat serta memberikan jasa bank lainnya.
Dari pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa bank memiliki 3(tiga) kegiatan utama, yaitu :
1. Menghimpun dana.
Ini merupakan kegiatan pokok dalam bank yaitu mengumpulkan atau mencari dana (uang) dengan cara membeli dari masyarakat luas dalam bentuk simpanan giro, tabungan dan deposito. Kegiatan ini sering disebut dengan istilah Funding.
2. Menyalurkan dana.
Ini juga merupakan kegiatan pokok yang dilakukan bank, yaitu melemparkan kembali dana yang diperoleh lewat simpanan giro, tabungan dan deposito ke masyarakat dalam bentuk pinjaman (kredit) bagi bank yang berdasarkan prinsip konvesional atau pembiayaan bagi bank yang berdasarkan prinsip syariah. Kegiatan ini juga dikenal dengan istilah Lending.
3. Memberikan jasa bank lainnya.
Ini merupakan jasa pendukung atau pelengkap dari kegiatan perbankan yang diberikan terutama untuk mendukung kelancaran kegiatan menghimpun dan menyalurkan dana, baik yang berhubungan langsung dengan kegiatan simpanan dan kredit maupun tidak langsung. Diantaranya meliputi, jasa setoran, jasa pembayaran, jasa pengiriman uang, jasa penagihan, jasa kliring, jasa penjualan mata uang asing, jasa penyimpanan dokumen, jasa kartu kredit, jasa-jasa yang ada di pasar modal, jasa bank garansi, dan lain-lain.
Banyaknya jenis jasa yang ditawarkan sangat tergantung dari kemampuan bank masing-masing. Kemampuan bank dapat dilihat dari segi permodalan, manajemen serta fasilitas sarana dan prasarana yang dimilikinya.
2.2.2 Garansi Bank
Garansi bank atau jaminan bank menurut Kamus Perbankan Bank Indonesia adalah kesanggupan tertulis yang diberikan oleh bank kepada pihak penerima jaminan bahwa bank akan membayar sejumlah uang kepadanya pada waktu tertentu jika pihak terjamin tidak dapat memenuhi kewajibannya.
Menurut Kamir (2004, p127) Garansi bank merupakan pembayaran yang diberikan oleh bank kepada suatu pihak, baik perorangan, perusahaan atau lembaga atau badan lainnya dalam bentuk surat jaminan. Pemberian jaminan dengan maksud bank menjamin akan memenuhi atau membayar kewajiban-kewajiban dari pihak yang dijaminkan ke pihak yang menerima jaminan, apabila yang dijamin kemudian hari ternyata tidak memenuhi kewajiban kepada pihak lain sesuai dengan yang dijanjikan atau cidera janji.
Setiap transaksi yang berkaitan dengan garansi bank, akan dikenakan biaya kepada pemohon (nasabah) yang merupakan pendapatan bagi bank dan kompensasi dari risiko yang akan dihadapi bank yang mungkin akan terjadi dikemudian hari, diantaranya, yaitu :
• Biaya Provisi
Merupakan sejumlah uang yang wajib dibayar oleh terjamin kepada bank sebagai balas jasa untuk pemberian garansi bank, besarnya biaya didasarkan pada tujuan penggunaan bank garansi dan ditetapkan berdasarkan presentase.
• Biaya Administrasi
Merupakan biaya yang lazim dipungut berhubungan untuk pelaksanaan administrasi, jumlah yang dikenakan terhadap terjamin (nasabah) tergantung bank masing-masing.
Merupakan biaya materai yang dilekatkan pada surat perjanjian garansi bank yang ditandatangani oleh bank dan pihak terjamin (nasabah).
Disamping biaya yang dikenakan terhadap nasabah, permohonan garansi bank juga harus disertai jaminan lawan yang sepadan sebagai jaminan terhadap risiko yang mungkin timbul dikemudian hari. Adapun bentuk jaminan lawan yang diberikan, antara lain dapat berupa : uang tunai, giro yang dibutukan, sertifikat depostito, surat-surat berharga (saham dan obligasi), sertifikat tanah, dan jaminan lawan lainnya.
Setelah semua persyaratan dipenuhi, maka bank akan menerbitkan surat garansi bank yang kemudian akan diberikan dan ditandatangani oleh pihak terjamin (nasabah) serta membayar lunas biaya yang telah ditetapkan. (Kasmir, 2004, p128-129)
2.2.2.1 Tujuan dan Sifat Garansi Bank
Tujuan pemberian garansi bank oleh pihak bank kepada si penerima jaminan atau yang dijaminkan adalah :
1. Memberikan bantuan fasilitas dan kemudahan dalam memperlancar transaksi nasabah.
2. Bagi pemegang jaminan garansi bank adalah untuk memberikan keyakinan bahwa pemegang jaminan tidak akan menderita kerugian bila pihak yang dijaminkan melalaikan kewajibannya, karena pemegang akan mendapat ganti rugi dari pihak perbankan.
3. Menumbuhkan rasa saling percaya antara pemberi jaminan yang dijaminkan dan yang menerima jaminan.
4. Memberikan rasa aman dan ketentraman dalam berusaha baik bagi bank maupun bagi pihak lainnya.
5. Bagi bank disamping keuntungan yang diatas juga akan memperoleh keuntungan dari biaya - biaya yang harus dibayar nasabah serta jaminan lawan yang diberikan.
Disamping memiliki tujuan, garansi bank juga memiliki sifat tertentu, yakni garansi bank hanya berlaku untuk satu kali transaksi yaitu sampai dengan tanggal berakhirnya jangka waktu yang ditetapkan sesuai dengan klausa yang tercantum dalam surat garansi bank yang bersangkutan (Kasmir, 2008, p127).
2.2.2.2 Jenis Garansi Bank
Garansi bank terdiri dari beberapa jenis. Jenis-jenis garansi bank yang ada di Bank Sulut diantaranya yaitu :
1. Bid Bond atau juga disebut Tender Bond yang merupakan
jaminan penawaran agar pemenang tender tidak
membatalkan diri secara tiba-tiba.
2. Advance Payment Bond yaitu jaminan uang muka untuk mencegah hilangnya uang muka yang diberikan oleh pemilik
proyek karena pemenang proyek tidak memenuhi
kewajibannya dengan baik.
3. Performance Bond merupakan jaminan pelaksanaan untuk memastikan bahwa proyek dilaksanakan sesuai dengan kesepakatan dalam hal kualitas, waktu dan spesifikasinya. 4. Retention/Maintenance Bond yaitu jaminan pemeliharaan
untuk memastikan setelah proyek selesai pelaksana proyek akan melakukan kewajibannya yang berupa perbaikan dan pemeliharaan dalam jangka waktu tertentu.
2.2.2.3 Permohonan Garansi Bank
Berdasarkan prosedur Garansi Bank di Bank Sulut, permohonan Garansi Bank harus disampaikan secara tertulis dan ditujukan kepada Kantor Cabang Bank Sulut. Dalam permohonan Garansi Bank tersebut harus menyebutkan maksud dan tujuan garansi bank, nilai atau nominal garansi bank yang diminta, pihak yang akan dijamin oleh bank, jangka waktu garansi bank, dan kontra agunan yang disanggupi.
Selain itu, permohonan garansi bank yang disampaikan perlu dilampiri dengan beberapa dokumen, antara lain :
• Kontrak jual-beli barang atau pemborongan pekerjaan atau lainnya yang mendukung tujuan garansi bank tersebut.
• Akte pendirian perusahaan, perijinan, NPWP, dan KTP pemohon (nasabah).
• Memiliki rekening giro pada bank.
• Copy bukti pemilikan barang agunan.
• Laporan keuangan perusahaan apabila konta agunan berupa kebendaan.
2.2.2.4 Cash Collateral
Cash Collateral yang juga disebut jaminan kas atau jaminan likuid menurut Kamus Perbankan Bank Indonesia adalah uang kas, instrumen yang dapat diperjual-belikan, dokumen surat berharga, deposito bank, dan aktiva jangka pendek lain yang mudah dicairkan atau dipertukarkan menjadi uang tunai yang dijadikan jaminan atas fasilitas kredit bank.
2.2.2.5 PerjanjianGaransi Bank
Perjanjian Garansi Bank merupakan suatu bentuk perjanjian tertulis yang isinya bank telah menyetujui untuk mengikatkan diri kepada penerima jaminan agar memenuhi kewajiban terjamin dalam jangka waktu tertentu dan dengan syarat - syarat tertentu berupa pembayaran sejumlah uang tertentu, apabila pihak terjamin dikemudian hari ternyata tidak memenuhi kewajibannya kepada penerima jaminan. (Tejawati, 2012)
Di dalam proses penerbitan garansi bank terdapat 3 pihak yang saling terkait yakni:
1. Pertama pihak penjamin (Bank), dimana pihak ini yang memberikan jaminan.
2. Pihak yang dijamin (nasabah), yang merupakan pihak yang diberikan jaminan oleh pihak bank.
3. Pihak yang akan menerima jaminan oleh bank.
Terdapat lima klausula dalam isi dari perjanjian garansi bank yaitu:
• Klausula mengenai besaran atau nominal bank garansi.
Klausula ini mempunyai arti penting karena merupakan batas maksimum kewajiban bank untuk membayar klaim kepada pihak pemegang bank garansi. Seberapa besar klaim yang dibayar oleh bank, sebesar itu pula yang menjadi fasilitas kredit oleh nasabah bank bersangkutan.
• Klausula mengenai jangka waktu bank garansi.
Klausula ini memiliki arti penting karena merupakan batas waktu bagi bank (guarantor) untuk menyediakan dan untuk klaim yang diajukan oleh bouwheer. Batas waktu bagi nasabah akan adanya jaminan dari bank dimana pemegang bank garansi melakukan klaim kepada bank penerbit bank garansi.
• Klausula covenant.
Klausula ini memiliki arti penting terkait dalam beberapa hal, antara lain: adanya syarat – syarat tangguh yang harus dipenuhi nasabah sebelum pihak bank berkewajiban untuk memberikan bank garansi tersebut kepada nasabah yang selanjutnya menyerahkan kepada penerima jaminan; adanya janji – janji nasabah untuk melakukan hal - hal tertentu selama perjanjian pemberian bank garansi masih berlaku; adanya janji – janji nasabah debitur untuk tidak melakukan
beberapa hal tertentu selama perjanjian pemberian bank garansi masih berlaku.
• Klausula biaya - biaya yang harus dibayar nasabah.
Klausula ini penting karena hanya dari biaya inilah bank memperoleh pendapatan dari pemberian bank garansi. Tidak adanya pengenaan bunga pada pemberian bank garansi disebabkan tidak adanya cash out oleh bank kepada nasabah. Cash out terjadi setelah ada klaim dari pemegang bank garansi. Adapun biaya-biaya tersebut yaitu berupa provisi dan administrasi.
• Klausula barang jaminan.
Klausula ini memiliki arti penting, karena apabila terjadi atas bank garansi tersebut bank akan mengeluarkan dana sebesar klaim yang harus dibayarkan kepada pemegang bank garansi atau penerima jaminan. Dengan demikian dana yang dikeluarkan tersebut ter-cover oleh suatu jaminan yang disebut juga dengan counter guarantee atau jaminan lawan yang telah diikat sebelumnya oleh bank dalam suatu perjanjian pemberian bank garansi.
2.3 Kerangka Berpikir
Dalam penyusunan skripsi ini ada beberapa tahap yang harus dilakukan, yaitu:
Literature Review Textbook dan jurnal
Survei
Wawancara dan pengamatan
Masalah
Identifikasi BPM triggers dan drivers
Usulan Solusi
Perubahan/pengembangan proses dan sistem garansi bank
BPM Organization Strategy
Identifikasi visi misi perusahaan, job
description
Process Architecture
Membuat organization process view dan identifikasi faktor keberhasilan BPM (proses,
people, teknologi)
Launch Pad
Membuat Process Selection Matrix dan Process Worth Matrix
Understand
Membuat Activity Based Costing, Process Guideline (activity diagram), dan
Peoprle Capability Matrix
Innovate
Membuat Business Process Modeling Notation, Process Selection Matrix –
updated, dan Activity Based Costing - updated
Develop
Identifikasi technology requirement dan membuat software design
People
Membuat People Capability Matrix – updated, RASCI Model, struktur organisasi dan
job description -updated
Implement
identifikasi faktor keberhasilan BPM (proses, people, teknologi) dalam proses yang baru dan membuat process guideline – updated, serta software manual
Kesimpulan
Identifikasi manfaat dan keterkaitannya dengan visi misi perusahaan
