191426189 Analog Devices Inc Doc

ANALOG DEVICES INC (ADI)

Analog Devices Inc (ADI) adalah produsen terkemuka sirkuit terpadu yang mengkonversi antara data analog dan digital. Dari tahun 1981 sampai 1996, ADI mengalami periode pertumbuhan dan stagnasi dimana pernah mencapai rekor keuntungan dan kerugian dalam penjualan. Untuk memenuhi kebutuhan pasar yang terus berubah, manajemen di ADI memperkenalkan alat manajemen yang berbeda untuk menerapkan perubahan. Salah satu alat tersebut adalah scorecard perusahaan. Scorecard perusahaan ADI diakui sebagai praktek terbaik manajemen dalam survei Nolan-Norton Group yang dilakukan pada tahun 1991. Meskipun mendapat penghargaan ini, pada tahun 1996 manajemen ADI bertanya-tanya bagaimana mengubah scorecard terbaik sesuai dengan kebutuhan manajemen, khususnya seberapa cepat mengubahnya dan bagaimana cara terbaik untuk menggunakannya untuk memusatkan perhatian manajemen di masa depan.

LATAR BELAKANG

Analog Devices didirikan pada tahun 1965 di Cambridge, Massachusetts, oleh Ray Stata dan Matius Lorber. Pada tahun 1996 perusahaan beroperasi terutama dalam satu segmen industri: desain, manufaktur dan pemasaran linier kinerja tinggi, sinyal campuran, dan sirkuit digital terpadu ("IC") untuk berbagai aplikasi pemrosesan sinyal dunia nyata. Produk utama perusahaan dibagi menjadi empat klasifikasi: general-purpose, standard-function linear and mixed-signal ICs ("SLICs"); special-purpose linear and mixed-signal ICs ("SPLICs"); digital signal processing ICs ("DSP ICs"); dan assembled products. SLICs adalah segmen produk terbesar untuk perusahaan (65 persen dari total penjualan). Hampir semua produk perusahaan adalah komponen yang biasanya digabungkan oleh peralatan produsen asli (OEM) pada berbagai peralatan dan sistem untuk digunakan dalam komunikasi, komputer, instrumentasi industri, militer / kedirgantaraan, dan aplikasi elektronik konsumen. Perusahaan menjual produk di seluruh dunia dimana setengah penjualan berasal dari luar AS.

STRATEGI PERUSAHAAN

Pada tahun 1996 strategi Analog Devices adalah kepemimpinan teknologi. Perusahaan ingin menjadi yang pertama untuk pasar dengan produk baru yang memiliki fitur kinerja yang unggul. Analog Devices adalah salah satu pemasok terbesar di dunia produk SLIC. Selama 1990-1996, Analog berusaha untuk menyeimbangkan bisnis tradisional SLIC secara stabil dengan pertumbuhan peluang bagi SPLICs dan DSP IC. Perusahaan dibangun di

atas keahlian dalam IC linear teknologi, mengembangkan spesial purpose linear dan mixed sinyal IC yang disesuaikan dengan highvolume aplikasi spesifik di pasar tujaun. Analog juga diperluas dalam sinyal analog pengolahan dan konversi data untuk mengembangkan DSP IC. DSP IC dan SPLICs ini ditujukan untuk permintaan yang muncul untuk tingkat kinerja tinggi di banyak komunikasi, komputer, dan

aplikasi-volume tinggi lainnya. Produk-produk ini memiliki fungsionalitas tingkat tinggi (yaitu, banyak fungsi pada satu chip) untuk memenuhi persyaratan OEM untuk solusi terpadu dengan biaya rendah per fungsi. Untuk membangun posisinya sebagai pemimpin dalam pemrosesan sinyal dunia nyata, Analog mengerucutkan strategi pada tahun 1996 yaitu: (1) Memperluas bisnis SLIC tradisional, (2) Menjadi pemasok utama DSP IC, (3) Mengejar peluang pertumbuhan untuk tingkat sistem pemrosesan sinyal IC, dan (4) teknologi inti leverage untuk mengembangkan produk-produk inovatif.

Pertanyaan

Time Frame : 1986-1990

1. Apa strategi Analog Devices Inc. pada paruh kedua 1980-an?

2. Kritisi evaluasi konsep “haft-life”, dalam strategi stategi analog devices. Apa manfaat dan keterbatasan potensial dari konsep “haft-life”? bagaimana perusahaan mengembangkan konsep half-time untuk proses yang berbeda? Bagaimana konsep haft-time di bedakan dari konsep kurva pengalaman?

3. Indentifikasi konflik yang terjadi antara ukuran QIP dan ukuran yang dilaporkan oleh system keuangan. Angka mana yang harus kita percaya? Dapatkah mereka di rekonsiliasikan?

4. Nilai secara kritis manfaat informasi yang ada dalam scorecard korporat pada tampilan 3 sebagai suatu cara untuk mengimplementasikan strategi analog devices. Apa peran yang dimainkan oleh tiap kelompok ukuran dalam pelaksanaan strategi? Apa pentingnya ukuran keuangan secara relative dibandingkan dengan ukuran nonkeuangan? Apa informasi tambahan yang ingin anda masukkan dalam scorecard?

Time Frame:1990-1996

5. Mengevaluasi evolusi scorecard perusahaan dan perencanaan manajemen terkait dengann sistem kontrol di Analog Devices selama 1990-1995 dalam strategi Analog Devices di paruh pertama tahun 1990-an.

7. Jelaskan strategi Analog Devices 'pada 1996. Bagaimana seharusnya scorecard perusahaan dan lainnya sistem manajemen perubahan pada tahun 1996 terbaik sesuai dengan kebutuhan strategis perusahaan?

Jawaban dari pertanyaan:

1. Strategi Analog Devices Inc. pada paruh kedua 1980-an

• Perusahaan mempekerjakan Art Schneiderman sebagai wakil presiden untuk memperbaiki mutu dan produktivitas.

• Art Schneiderman sebagai wakil presiden mengimplementasikan TQM (Total Quality Management)melalui proses perbaikan kualitas (quality improvement Process-QIP) yang menjadi gaya hidup baru di ADI (Analog Devices Inc.).

• Dengan menerapkan konsep half-life yaitu lingkaran pembelajaran pada inti TQM. Jadi disini tim perbaikan mengidentifikasi akar penyebab timbulnya barang cacat, mengurutkannya berdasarkan tingkat pentingnya, kemudian mengusulkan, merancang, menguji, dan menerapkan solusi dengan menggunakan siklus rencanakan-lakukan-periksa-bertindak (Plan-Do-Check-Act/PDCA).

• Menggunakan rencana lima tahunan 1987 sebagai alat memeperkenalkan cita-cita untuk serangkaian ukuran kualitas yang berhubungan dengan factor kunci keberhasilan ADI.

• Menggunakan scorecard sepanjang satu halaman yang menunjukkan tiga kategori ukuran: keuangan, produk baru, dan QIP. Scorcard tersebut dibuat satu kali setiap kuartalnya.

• Selain menambahkan half-life namun juga target untuk masing-masing ukuran untuk periode mendatang pada scorecard perusahaan.

• Scorecard dan TQM membantu mengubah ADI yang tadinya membuat perencanaan lima tahunan menjadi tiap tahun.

2. Manfaat dan keterbatasan potensial dari konsep half-life:

Manfaat: half-life dapat mengontrol tingkat barang cacat. Karena tingkat barang cacat manapun tunduk pada QIP yang sah, menurun pada tingkat yang konstan. Sehingga ketika diplot kedalam kertas terhadap waktu penurunannya tampak seperti garis lurus. Hasilnya adalah bahwa setiap proses dapat mengalami penurunan sebesar 50 persen dalam barang

cacat pada interval waktu konsisten. Schneiderman menyebut hal ini sebagai proses perbaikan half-life.

Keterbatasan: barang cacat didefinisikan sebagai kesenjangan antara kinerja saat ini dengan kinerja potensial, dimana hal ini sebagai pemicu utama dari biaya per unit.

- Cara suatu perusahaan mengembangkan konsep half-life untuk proses yang berbeda.

Apabila menggunakan proses perbaikan yang terkini, maka suatu perusahaan harus bisa menutup celah antara kinerja perusahaan saat ini dengan kapabilitas proses terbaik pada tingkat konstan yang diberikan oleh proses half-life. Half-life tidak sama untuk semua proses. Melainkan tergantung dari kompleksitas proses tersebut. Ada dua dimensi kompleksitas: teknis dan organisasional.

Kompleksitas teknis akan lebih tinggi pada teknologi baru dimana sebagian dari proses belajar berhubungan dengan pemahaman dan perbaikan dari teknologi tersebut. Seiring berjalannya waktu ketika teknologi semakin matang dan penggunaannya menjadi rutinitas serta lebih familiar, maka kompleksitas teknisnya menurun.

Kompleksitas organisasional muncul ketika suatu proses memiliki kaitan (input dan/ atau output perantara) dengan proses diluar batasnya. Proses ini bersifat internal atau eksternal (diluar pemasok atau pelanggan) terhadap organisasi.

- Konsep half-life dibedakan dari konsep kurva pengalaman

1. Metode half-life bersifat teoritis sedangkan kurva pengalaman murni merupakan pengamatan empiris dan tidak didasarkan pada teori apapun.

2. half-life berhubungan dengan barang cacat bukan biaya sedangkan kuva pengalaman lebih menekankan pada harga predator, karena pengalaman di Jepang mereka mampu mencapai kurva pengalaman yang lebih curam dibandingkan dengan perusahaan di barat karena mereka menetapkan harga jual dibawah biaya yaitu melihat dari harga yang ditetapkan predator.

3. Konflik yang terjadi antara ukuran-ukuran QIP dan ukuran yang dilaporkan oleh system keuangan

Menurut kelompok kami ukuran keuangan hanya mengukur dari segi kuantitatif yang dihasilkan perusahaan sedangkan QIP menjelaskan ukuran-ukuran kualitatif yang mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan. Misalnya dalam semua unsure QIP yang terdapat dalam balancescorecard,yaitu pengiriman tepat waktu, waktu siklus, hasil, kerusakan keluar, biaya, produktivitas karyawan, dan perputaran itu semua dapat

mempengaruhi penerimaan, pertumbuhan pendapatan, laba, dan ROA yang ada dalam unsur keuangan.

Angka mana yang yang harus kita percaya?

Angka yang sebaiknya dipercaya adalah QIP karena QIP merupakan suatu proses yang dijalankan melalui penerapan TQM dimana hasil dari proses tersebut dicerminkan pada hasil keuangan.

Apakah keduanya dapat di rakonsiliasikan?

Keduanya tidak dapat direkonsiliasikan, karena QIP merupakan ukuran kualitatif untuk mendapatkan hasil keuangan yang bersifat kuantitatif.

4. Nilai secara kritis manfaat informasi yang ada dalam scorecard korporat pada tampilan 3 sebagai suatu cara untuk mengimplementasikan strategi analog devices. Apa peran yang dimainkan oleh tiap kelompok ukuran dalam pelaksanaan strategi? Apa pentingnya ukuran keuangan secara relative dibandingkan dengan ukuran nonkeuangan? Apa informasi tambahan yang ingin anda masukkan dalam scorecard?

• Manfaat informasi yang ada dalam scorecard korporat adalah: oMenjelaskan visi organisasi

oMenyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu

oMengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya

oMeningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat untuk mengarahkan perubahan

oMengklarifikasikan dan mengkomunikasikan strategi keseluruh organisasi. oMenyelaraskan sasaran departemen dan individu dengan strategi organisasi.

oMengkaitkan sasaran strategis dengan target jangka panjang dan anggaran tahunan, oMengidentifikasikan dan menyelaraskan inisiatif strategi,

oMelaksanakan peninjauan strategi secara periodik,

oMendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk memperbaiki strategi.

• Peran yang dimainkan oleh tiap kelompok ukuran dalam pelaksanaan strategi: oPerspektif keuangan

Merupakan hasil akhir yang ingin digapai oleh sebuah organisasi bisnis. Sebab tanpa menghasilkan profit yang sustainable dan cash flow yang sehat. Semua perspektif

tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan akan memberi dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi. Pada tahap perusahaan sedang tumbuh, tujuan finansial adalah mengukur persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di pasar sasaran. Dan pada tahap perusahaan bertahan tujuan finansial yang hendak dicapai adalah untuk memperoleh keuntungan. Berikutnya suatu usaha akan mengalami suatu tahap yang dinamakan harvest (menuai), di mana suatu organisasi atau badan usaha akan berusaha untuk mempertahankan bisnisnya. Tujuan finansial dari tahap ini adalah untuk untuk meningkatkan aliran kas dan mengurangi aliran dana.

oPerspektif pelanggan

Merupakan tonggak penting untuk mencapai kejayaan dalam aspek keuangan. Sebab tanpa pelanggan, sebuah organisasi bisnis tak lagi punya alasan untuk meneruskan nafasnya. Demikianlah untuk menggapai kesuksesan, perusahaan juga mesti memetakan sejumlah ukuran keberhasilan dalam Perspektif pelanggan.

Ada 2 kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan, yaitu:

 Kelompok pengukuran inti icore measurement group).

Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan, mempertahankan, memperoleh, dan merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. Dalam kelompok pengukuran inti, kita mengenal lima tolak ukur, yaitu: pangsa pasar, akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan), retensi pelanggan (pelanggan yang dipertahankan), kepuasan pelanggan, dan profitabilitas pelanggan.

 Kelompok pengukuran nilai pelanggan {customer value proposition). Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa mereka masuki. Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan, loyalitas, retensi, dan akuisisi pelanggan yang tinggi. Value proposition menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk/jasa yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan. Kelompok pengukuran nilai pelanggan terdiri dari:

 Hubungan dengan pelanggan, yang meliputi: distribusi produk kepada

pelanggan, termasuk respon dari perusahaan, waktu pengiriman, serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan.

 Citra dan reputasi, yang menggambarkan faktor intangible bagi perusahaan

untuk menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan, atau membeli produk.

o Perspektif bisnis internal

Beberapa elemen kunci dalam proses bisnis internal yang layak dikendalikan dengan optimal mencakup segenap mata rantai (supply chain) proses produksi/operasi, manajemen mutu, dan juga proses inovasi. Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui flnancial returns. (Simon, 1999).

Tiap-tiap perasahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara umum, Kaplan dan Norton (1996) membaginya dalam 3 prinsip dasar, yaitu:

a. Proses inovasi.

Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi. Tetapi ada juga perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses produksi. Di dalam proses inovasi itu sendiri terdiri atas dua komponen, yaitu: identifikasi keinginan pelanggan, dan melakukan proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan.

Bila hasil inovasi dari perusahaan tidak sesuai dengan keinginan pelanggan, maka produk tidak akan mendapat tanggapan positif dari pelanggan, sehingga tidak memberi tambahan pendapatan bagi perasahaan bahkan perasahaan haras mengeluarkan biaya investasi pada proses penelitian dan pengembangan.

b. Proses operasi.

Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan, mulai dari saat penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan. Proses operasi menekankan kepada penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien,

dan tepat waktu. Proses ini, berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar organisasi.

c. Pelayanan purna jual.

Adapun pelayanan purna jual yang dimaksud di sini, dapat berupa garansi, penggantian untuk produk yang rusak, dll.

o Perspektif inovasi dan pembelajaran

Perspektif ini sebenarnya hendak berfokus pada pengembangan kapabilitas SDM, potensi kepemimpinan dan kekuatan kultur organisasi untuk terus dimekarkan ke titik yang optimal. Dengan kata lain, Perspektif ini hendak meletakkan sebuah pondasi yang kokoh agar sebuah organisasi bisnis terus bisa mengibarkan keunggulannya. Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya, dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang.

Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu: sumber daya manusia, sistem dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi, serta menata ulang prosedur yang ada.

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang terkait dengan kondisi intemal perusahaan, yaitu:

1. Kapabilitas pekerja.

KapabiLitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan. Sehubungan dengan kapabilitas pekerja, ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh manajemen:

 Kepuasan pekerja.

Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas, tanggungjawab, kualitas, dan pelayanan kepada konsumen. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan, pengakuan, akses untuk mendapatkan informasi,

dorongan untuk bekerja kreatif, dan menggunakan inisiatif, serta dukungan dari atasan.

 Retensi pekerja.

Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja terbaik dalam perusahaan. Di mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan. Jadi, keluamya seorang pekerja yang bukan karena keinginan perusahaan merupakan loss pada intellectual capital dari perusahaan. Retensi pekerja diukur dengan persentase turnover di perusahaan.

 Produktivitas pekerja.

Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari peningkatan keahlian dan moral, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan output tersebut.

2. Kapabilitas sistem informasi.

Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi adalah tingkat ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia, serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan.

3. Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi, dan pemberdayaan adalah penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif. Adapun yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas adalah jumlah saran yang diberikan pekerja.

• Berdasarkan Tampilan 3:

a. Keuangan: merupakan hasil akhir yang ingin digapai oleh sebuah organisasi bisnis. b. Produk Baru: merupakan ukuran sejauh mana produk baru yang diluncurkan oleh

perusahaan dapat diterima di pasaran.

c. QIP: merupakan ukuran sebaik apa progress perusahaan dalam meningkatkan kualitasnya setiap periode

• Pentingnya ukuran keuangan secara relative dibandingkan dengan ukuran nonkeuangan

Ukuran keuangan merupakan hasil akhir yang ingin digapai oleh sebuah organisasi bisnis. Sebab tanpa menghasilkan profit yang sustainable dan cash flow yang sehat. Semua perspektif tergantung pada pengukuran keuangan yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan akan memberi dorongan kepada ukuran non keuangan tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi.

•Informasi tambahan yang ingin anda masukkan dalam scorecard

o Keuangan : tingkat profitabilitas perusahaan, jumlah penjualan dalam setahun (sales revenue), tingkat efisiensi biaya operasi (operation cost dibanding sales), ROE, dan EVA.

o Produk Baru: jumlah inovasi proses dan produk yang dikembangkan dalam setahun

o QIP : jumlah pelanggaran SOP (standard operating procedures), tingkat kepuasan karyawan (employee satisfaction index), level kompetensi rata-rata karyawan, indeks kultur organisasi (organizational culture index), ataupun jumlah jam pelatihan dan pengembangan per karyawan.

5. Evolusi scorecard korporat dan sistem pengendalian manajemen Analog Device sudah cukup baik dan sesuai dengan strategi yang diterapkan pada awal periode. Namun yang peru diperhatikan, menurut kelompok kami adalah perlu adanya ukuran kinerja tambahan yang dimasukkan dalam scorecard seperti ukuran kepuasan pelanggan dan kompetensi karyawan. QIP seharusnya dapat lebih dikhususkan lagi dan dispesifikasikan menjadi perspektif bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan.

6. Menurut kelompok kami filosofi kompensasi di Analog Devices kurang relevan. Misalnya filosofi kompensasi untuk pejabat korporat didasarkan pada apresiasi dalam harga saham. Karena harga saham belum tentu mencerminkan kinerja manajemen, sebab harga saham juga bisa dipengaruhi oleh factor-faktor lain terutama factor eksternal seperti kondisi lingkungan industry, perekonomian Negara dan lainnya. Sehingga jika kompensasi untuk pejabat korporat didasarkan pada apresiasi dalam harga saham menjadi kurang relevan. Begitu juga dengan kompensasi insentif karyawan didasarkan pada pertumbuhan pendapatan perusahaan dan laba operasi sebelum pajak yang juga

tidak mempertimbangkan unsur nonkeuangan dalam scorecard seperti QIP dan produk baru. Padahal dalam QIP ada unsur produktivitas karyawan yang sebenarnya perlu dipertimbangkan terkait dengan kinerja karyawan yang mempengaruhi besar kecilnya pemberian kompensasi insentif karyawan.

Jadi perusahaan sebaiknya mengaitkan unsur-unsur scorecard dalam menentukan kompensasi insentif untuk pejabat korporat dan karyawannya. Karena dalam scorecard terdiri atas unsure keuangan dan non keuangan. Dimana keduanya menunjukkan baik buruknya kinerja perusahaan.

7. Strategi Analog Devices 'pada 1996: Pada tahun 1996 strategi ADI adalah kepemimpinan teknologi. Perusahaan ingin menjadi yang pertama di pasar dengan produk baru yang memiliki fitur kinerja yang unggul. Strategi itu sebagai berikut: (1) mengembangkan bisnis SLIC tradisional:, (2) menjadi pemasok tujuan utama pemasok umum DSP IC, (3) mengejar peluang pertumbuhan untuk sinyal tingkat sistem IC pemrosesan, dan (4) teknologi inti memanfaatkan untuk mengembangkan produk-produk inovatif.

Strategi scorecard seharus:

VISI

dan

STRATEGI

Ekspektasi Finansial Pertumbuhan Pendapatan (%) Margin Kotor (%) Pengeluaran ($) Laba Operasi ($) Pengembangan Produk Baru Margin PB (%) Keberhasilan (%) Waktu pemasaran Waktu Pengenalan Titik impas Kapabilitas Organisasi Kapasitas Karyawan Baru Kompetensi Karyawan Perputaran karyawan (%) Masa Pelatihan (%) Skor daar suara karyawan Kepuasan Pelanggan

Pengiriman tepat waktu (%) Jenis dan jumlah Produk

Terjual di tiap segmen pasar (unit)