PENERAPAN
BALANCED SCORECARD
SEBAGAI ALAT PENGUKURAN
KINERJA
Rezeki Irmawati Mulia Qiekuk23@yahoo.com
Dini Widyawati
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia (STIESIA) Surabaya
ABSTRACT
The purpose ofthis research is to find outthe performance ofHotelBisantaBidakara which is done by usingBalanced Scorecardmethodthroughfourperspectives i.e.: financial perspective, customer perspective, internal business process perspective, and growth and learning perspective.Based on theresults of research, it can be concludedthat the performance assessment ofHotelBisantaBidakarawiththe implementation ofBalanced Scorecard, thefinancialperspectiveshowsgood performance. Based onthe customer perspective, it shows good performance. Based on the internal businessprocesses perspective, itshowsperformance that can be stated well. And based on thegrowth and learning perspective, itshowsless good performance.
Keywords: Balanced Scorecard, Performance Assessment, Financial Perspective ABSTRAK
Tujuan penelitian ini untuk mengetahui kinerja Hotel Bisanta Bidakara dengan menggunakan metode Balanced Scorecard melalui empat perspektif yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja pada Hotel Bisanta Bidakara dengan penerapan Balanced Scorecard, pada perspektif keuangannya menunjukkan kinerja yang cukup baik. Berdasarkan perspektif pelanggan menunjukkan kinerja yang cukup baik. Berdasarkan proses bisnis internal menunjukkan kinerja yang dapat dikatakan baik. Dan berdasarkan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menunjukkan kinerja yang kurang baik
Kata kunci: Balanced Scorecard, penilaian kinerja, perspektif keuangan
PENDAHULUAN
Pada masa sekarang ini dan yang akan datang banyak perusahaan dituntut untuk menempuh langkah-langkah yang strategik dalam bersaing pada kondisi apapun. Dalam kajian manajemen strategik, pengukuran hasil (performance) memegang peran sangat penting, karena ini strategi tidak saja berkaitan dengan penentuan keberhasilan akan tetapi menjadi ukuran apakah berhasil atau tidak. Artinya hasil akan dijadikan ukuran apakah strategi berjalan dengan baik atau tidak, apabila oraganisasi tidak dapat mencapai hasil maka diagnosa pertama menunjukkan bahwa strategi tidak berjalan dengan baik. Selain itu pengukuran kinerja juga memperlihatkan kontribusi para manajer terhadap perusahaan serta menjadi sumber informasi dalam mengevaluasi tindakan manajer.
Sistem pengukuran kinerja yang dibutuhkan oleh perusahaan adalah suatu sistem yang dapat mengukur kinerja dari seluruh komponen yang terdapat dalam perusahaan dan harus mampu mengidentifikasikan keadaan, kedudukan perusahaan sesuai dengan bidang usahanya. Sehingga, informasi yang dihasilkan oleh sistem pengukuran kinerja secara menyeluruh tersebut diharapkan dapat membantu pihak manajemen dalam menentukan langkah-langkah strategis dan dapat digunakan sebagai acuan untuk pengambilan keputusan dan mengevaluasi kinerja manajemen dan unit-unit yang terkait di lingkungan perusahaan.
Selama ini banyak perusahan yang lebih menitikberatkan pada sistem pengukuran kinerja secara tradisional karena pengukuran kinerja secara tradisional ini hanya mengukur kinerja secara sederhana yang berfokus pada segi finansial saja, hal ini menekankan pada orientasi jangka pendek dengan membandingkan antara pendapatan yang diterima dengan pengeluaran yang terjadi dan mempunyai tujuan untuk menilai profit bagi perusahaan, seperti ROI, EPS, EVA. Sedangkan pengukuran kinerja perusahaan yang mencakup aspek-aspek non finansial yang mendukung kegiatan operasi internal perusahaan masih kurang diperhatikan sehingga sistem pengukuran kinerja tradisional memiliki kelemahan.
Di dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan hanya akan dipilih oleh pelanggan jika memiliki keunggulan tertentu dibandingkan dengan pesaing (Mulyadi,2001:24). Oleh sebab itu muncul pemikiran baru yang dipelopori oleh Kaplan dan Norton (2000) yang memperkenalkan metode balanced scorecard. Metode ini mengukur kinerja perusahaan tidak hanya dari aspek-aspek keuangan saja tetapi juga mencakup aspek-aspek diluar keuangan dan memperkenalkan pendorong kinerja finansial masa depan. Aspek-aspek keuangan tidak bisa begitu saja disingkirkan, tetapi tidak dapat juga berdiri sendiri, metode balanced scorecard menekankan pentingnya keseimbangan antara dua aspek tersebut.
Balanced scorecard memiliki keistimewaan dalam hal cakupan pengukurannya yang lebih komperhensif karena mencakup empat perspektif. Perspektif yang pertama adalah perspektif keuangan, tolok ukur yang digunakan tergantung pada posisi perusahaan dalam daur hidup (bisnis life cycle). Perspektif yang kedua ialah perspektif pelanggan, tolok ukur yang digunakan adalah apa yang menjadi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Beberapa hal penting yang perlu diuji dalam perspektif pelanggan ini adalah proporsi segmen pasar yang dikuasai oleh perusahaan, tingkat perolehan pelanggan baru dan usaha-usaha perusahaan untuk mempertahankan pelanggan lama. Perspektif yang ketiga ialah perspektif proses bisnis internal. Dalam hal ini perusahaan perlu mengidentifikasi proses-proses penting untuk mencapai tujuan perusahaan yang masih berkaitan dengan perspektif keuangan dan pelanggan, dalam perspektif ini ada tiga hal yang menjadi perhatian yaitu motivasi, operasi dan layanan. Perspektif yang keempat yaitu perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Beberapa hal yang dilihat dari perspektif ini ialah kemampuan sumber daya manusia, kemampuan sistem informasi dan jangka waktu untuk memperoleh informasi tersebut. Empat perspektif balanced scorecard memberi keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang antara hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong tercapainya hasil tersebut, dan antara ukuran objektif yang keras dengan ukuran subyektif yang lebih lunak (Kaplan dan Norton, 2000:23).
Balanced scorecard memberikan suatu frame work yaitu suatu bahan untuk mengkomunikasikan misi dan strategi, kemudian menginformasikan kepada seluruh pegawai tentang apa yang menjadi penentu sukses saat ini dan puas dimasa akan datang. Dengan ditemukannya konsep balanced scorecard sebagai kerangka kerja baru untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari visi, misi, dan strategi perusahaan. Balanced scorecard memberikan para eksekutif kerangka kerja yang komprehensif untuk menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang terpadu (Kaplan dan Norton, 2000:22).
Berdasarkan latar belakang di atas untuk memberi gambaran yang lengkap mengenai penerapan metode balanced scorecard sebagai pengukuran kinerja, maka objek penelitian yang dipilih oleh penulis adalah Hotel Bisanta Bidakara. Dimana Hotel Bisanta Bidakara yang secara khusus bergerak dalam bisnis jasa penginapan.Hotel Bisanta Bidakara sebagai jasa penginapan diharapkan dapat menunjukkan kemampuan dan kinerja yang baik. Untuk melakukan fungsi tersebut Hotel Bisanta Bidakara harus meningkatkan kinerjanya.
Penelitian ini bertujuan untuk mengalisis pengukuran kinerja Hotel Bisanta Bidakara yang diukur dengan balance scorecard. Penelitian ini berbeda dengan penelitian sebelumnya dalam hal jangka waktu pengambilan sampel yang dipilih yaitu dari tahun 2011-2013. Pengamatan dengan mengambil sampel dari tahun 2011-2013 yang dimaksudkan untuk mendapatkan data yang lebih banyak dan hasil penelitian ini mempunyai daya komparabilitas yang lebih baik.
TINJAUAN TEORETIS Pengertian Kinerja
Kinerja merupakan hal penting yang harus dicapai oleh setiap perusahaan manapun, karena kinerja merupakan gambaran dari kemampuan perusahaan dalam mengelola dan mengalokasikan sumber dayanya. Menurut Mahsun (2006:25) kinerja (performance) adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi yang tertuang dalam strategi planning suatu organisasi.
Menurut Mulyadi (2007:337) bahwa kinerja adalah keberhasilan potensial, tim, atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran strategik yang telah ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan. Sedangkan menurut Bastian (2001:329) kinerja adalah gambaran mengenai tingkatan pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan atau program. Kebijaksanaan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi, misi organisasi yang tertuang dalam perumusan skema strategis suatu organisasi.
Dari teori diatas maka ditarik kesimpulan bahwa kinerja adalah hasil kerja dari sekelompok orang atau organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.
Pengertian Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja merupakan hal yang paling penting untuk mengetahui sejauh mana keberhasilan suatu perusahaan dalam mencapai tujuannya, baik dalam tujuan jangka pendek maupun tujuan jangka panjang seperti yang ditetapkan dalam strategi yang dibuat. Menurut Bastian (2001:329) kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijaksanaan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi yang tertuang dalam perumusan skema strategis (strategic planning) suatu organisasi.Pengukuran kinerja bukanlah tujuan akhir melainkan merupakan alat agar dihasilkan manajemen yang lebih efisien dan terjadi peningkatan kinerja. Hasil dari pengukuran kinerja akan memberitahu kita apa yang telah terjadi, bukan mengapa hal itu terjadi atau apa yang harus dilakukan (Mahsun 2006:179).Jadi, pengukuran kinerja dapat disimpulkan sebagai suatu metode yang digunakan untuk mengevaluasi segala usaha dan hasil-hasil yang telah dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam perusahaan.
Manfaat Pengukuran Kinerja
Manfaat langsung pengukuran kinerja yaitu membantu manajemen dalam memonitor bisnis mereka, aspek apa yang ada dalam bisnis tersebut yang membutuhkan perhatian, merupakan alat komunikasi yang penting, juga sebagai dasar untuk sistem pemberian imbalan, dan memberikan informasi kepada manajemen tentang kinerja masa lalu.
Menurut Mardiasmo (2002:122) secara umum, manfat pengukuran kinerja antara lain: (1)
Memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan untuk menilai kerja
manajemen. (2)
Memberikan arah untuk mencapai target kinerja yang telah ditetapkan. (3)Untuk memonitori dan mengevaluasi pencapaian kinerja dan membandingkannya
dengan target kinerja serta melakukan tindakan korektif untuk memperbaiki kinerja.
(4)Sebagai dasar untuk memberikan penghargaan dan hukuman (
reward and
punishment
) secara obyektif atas pencapaian prestasi yang diukur sesuai dengan
sistem pengukuran kinerja yang telah disepakati.
(5)Sebagai alat komunikasi antara
bawahan dan pimpinan dalam rangka memperbaiki kinerja organisasi. (6)
Membantu mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi. (7) Membantu memahami kegiatan instansi pemerintah. (8) Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara obyektif.Tujuan Pengukuran Kinerja
Menurut Mardiasmo (2002:122) secara umum, tujuan pengukuran kinerja adalah: (1) Untuk mengkomunikasikan strategi secara lebih baik. (2) Untuk mengukur kinerja finansial dan non finansial secara berimbang dan dapat ditelusuri perkembangan pencapaian strategi. (3) Untuk mengakomodasikan pemahaman kepentingan manajer level menengah dan bawahan serta memotivasi untuk mencapai goal congruence. (4) Sebagai alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan individual dan kemampuan kolektif yang rasional.
Konsep Pengukuran Kinerja Tradisional
Konsep tradisional merupakan konsep pengukuran kinerja yang sering sekali digunakan perusahaan karena mudah dalam melakukan penilaiannya.
Menurut Mulyadi dan Setiawan (2001), ukuran keuangan tidak dapat menggambarkan kondisi riil prusahaan dimasa lalu dan tidak mampu menuntun sepenuhnya perusahaan kearah yang lebih baik, serta hanya berorientasi jangka pendek. Namun sistem pengukuran tradisional yang digunakan selama ini kurang menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk mengukur dan mengelola semua kompetensi yang memicu keunggulan kompetitif organisasi bisnis (Giri, 1998). Hal ini menyebabkan manajer tidak mengetahui sampai seberapa jauh pengaruh yang ditimbulkan akibat strategi yang telah diterapkan.
Adanya beberapa kritik terhadap penggunaan penilaian kinerja tradisional menurut Kaplan dan Norton (1996:7), yaitu: (1) Adanya ketidakcukupan dalam pendokumentasian dari sitem pengukuran finansial tersebut. Kesulitan dalam menghitung nilai finansial untuk aktiva-aktiva seperti kapabilitas proses, keahlian dan motivasi, loyalitas customer dan sistem database akan membuat aktiva-aktiva ini tidak dicantumkan dalam neraca. (2) Memfokuskan pada ukuran masa lalu. Ukuran finansial hanya menjelaskan beberapa peristiwa masa lalu yang cocok untuk perusahaan abad industri dimana investasi dalam kapabilitas jang panjang dan hubungan dengan pelanggan bukanlah faktor penting dalam mencapai keberhasilan. (3) Ketidakmampuan merefleksikan nilai-nilai yang diciptakan dari tindakan kontemporer. Ukuran finansial oleh manajer senior seolah-olah mampu menjelaskan hasil operasi yang dilakukan oleh karyawan tingkat rendah dan menengah.
Pengukuran kinerja keuangan akan mendorong manajer lebih banyak memperbaiki kinerja jangka pendek dan sering kali mengorbankan tujuan jangka panjang. Kinerja keuangan yang baik saat ini boleh jadi mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang perusahaan. sebaliknya kinerja keuangan yang kurang baik saat ini bisa terjadi karena perusahaan melakukan investasi demi kepentingan jangka panjangnya.
Banyaknya kelemahan dalam sistem pengukuran kinerja tradisional mendorong Kaplan dan Norton untuk mengembangkan suatu sistem pengukuran kinerja yang memperhatikan empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Pendekatan ini secara umum dikenal dengan konsep Balanced Scorecard. Balanced Scorecard
diterapkan berdasarkan visi dan misi yang telah dimiliki organisasi yang selanjutnya visi dan misi tersebut dituangkan dalam bentuk strategi untuk mencapai tujuan organisasi.
Visi, Misi dan Strategi
Mulyadi dan Setiawan (2001) mendefinisikan visi sebagai “gambaran kondisi organisasi yang akan diwujudkan dimasa depan”. Visi akan mengarahkan organisasi pada saat ini untuk berjalan kearah yang dicita-citakannya tersebut. Menurut Wibisono (2006:43), visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai dimasa depan. Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai, aspirasi serta kebutuhan organisasi dimasa depan seperti yang diungkapkan oleh Kotler yang dikutip oleh Nawawi (2003:122),visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh serta aspirasi dan cita-cita masa depan.
Sedangkan pengertian misi adalah tujuan unik yang dimiliki organisasi yang membedakan dari organisasi lain yang sejenis. Selanjutnya misi organisasi akan mencerminkan cakupan organisasi kegiatan/operasi dari organisasi yang bersangkutan. Perbedaan antara visi dan misi adalah bahwa visi yang telah diterapkan dapat berganti bila entitas sudah dapat mencapainya, sedangkan misi lebih menekankan pada situasi masa kini, tetapi cenderung relatif tetap dan relevan disepanjang waktu.
Strategi adalah cara yang dipilih oleh manajemen puncak untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Strategi yang baik adalah adanya tindakan fungsional, bukan memberikan gambaran rinci tentang apa yang harus dilakukan pada setiap keadaan dan kontijensi.
Balanced Scorecard
Menurut Mulyadi (2001:1) Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu Kartu skor (Scorecard) dan berimbang (Balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel dimasa depan. Hasil perbandingan ini digunakan untuk mengevaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Sedangkan kata berimbang atau balanced dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern.
Menurut Kaplan dan Norton (2000:16) balanced scorecard adalah suatu kerangka baru untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Selain ukuran kinerja finansial masa lalu, balanced scorecard juga memperkenalkan pendorong kinerja masa depan yang meliputi empat perspektif. Sedangkan menurut Tunggal (2003:2) balanced scorecard adalah sekelompok tolok ukur kinerja yang terintegrasi yang berasal dari strategi perusahaan dan mndukung strategi perusahaan diseluruh organisasi.
Dengan Scorecard yang diseimbangkan diharapkan dapat mengintegrasikan energi kemampuan dan pengetahuan perusahaan yang spesifikasi agar perusahaan dapat mencapai tujuan strategik jangka panjang. Sedangkan dengan kata Balanced disini bertujuan untuk menekankan adanya penyeimbangan antara faktor-faktor sebagai berikut: (1) Keseimbangan antara pengukuran eksternal untuk pemegang saham dan pelanggan dengan pengukuran internal dari proses bisnis internal, inovasi dan proses belajar dan berkembang. (2) Keseimbangan antara pengukuran hasil dari usaha masa lalu dengan pengukuran yang mendorong kinerja masa datang. (3) Keseimbangan antara unsur obyektivitas, yaitu pengukuran berupa hasil kualitatif yang diperoleh secara mudah, dengan unsur
subyektivitas, yaitu pengukuran pemicu kinerja yang membutuhkan pertimbangan (Mulyadi, 2007:24).
Balanced Scorecard
melengkapi ukuran-ukuran kinerja keuangan masa lalu dengan
ukuran-ukuran dari pemicu kinerja masa depan. Tujuan ukuran di dalamnya dijabarkan dari
visi dan strategi organisasi. Tujuan pengukuran tersebut memandang kinerja perusahaan
sebagai pengendalian manajemen dari empat perspektif yaitu, keuangan, pelanggan, proses
bisnis internal dan proses pertumbuhan dan pembelajaran.
Balanceed Scorecard
memungkinkan para manajer mengukur apa yang mereka investasikan dalam pengembangan
sumber daya manusia, sistem, prosedur organisasional demi perbaikan kinerja di masa depan
serta mereka dapat menilai apa yang telah mereka bina dalam aset tak berwujud, seperti
loyalitas pelanggan dan reputasi suatu organisasi.
Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa balanced scorecard adalah suatu sistem manjemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang kinerja bisnis dan dapat digunakan sebagai pedoman pengambilan keputusan.
Keunggulan Balanced Scorecard
Beberapa keunggulan dengan menggunakan pendekatan metode Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategik adalah mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik (Mulyadi, 2001:18), sebagai berikut:
Pertama, meningkatkan secara signifikan kualitas perencanaan, keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategik adalah kemampuan dalam menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut: (1) Komprehensif, sebelum konsep Balanced Scorecard ditemukan, perusahaan beranggapan bahwa perspektif keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur kinerja perusahaan. (1) Koheren, Balanced Scorecard mewajibkan personal untuk membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. (2) Berimbang,keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam empat perspektif meliputi jangka pendek dan panjang berfokus pada faktor internal dan eksternal. (3) Terukur, dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya keyakinan bahwa “if we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can achieve it”.
Kedua, meningkatkan kualitas pengelolaan kinerja personel
Pengelolaan kinerja personel ditujukan untuk meningkatkan akuntabilitas personel dalam memanfaatkan berbagai sumber daya guna mewujudkan visi perusahaan melalui misi piulihan. Tahapan terpadu yang harus dilalui adalah: (1) Perencanaan kinerja yang hendak dicapai perusahaan. (2) Penetapan peran dan kompetensi inti personel dalam mewujudkan kinerja perusahaan. (3) Perancangan sistem penghargaan berbasis kinerja. (4) Pengukuran dan penilaian kinerja personel. (5) Pendistribusian penghargaan berbasis hasil pengukuran dan penilaian kinerja personel.
Perusahaan yang melakukan pengendalian manajemen dengan menggunakan Balanced Scorecard sebagai pengukuran kinerja perusahaan, memiliki keunggulan-keunggulan antara lain (Kaplan dan Norton, 2000:128) sebagai berikut: (1) Balanced Scorecard menerangkan visi masa depan perusahaan keseluruh perusahaan sehingga menciptakan pemahaman yang sama. (2) Balanced Scorecard menciptakan suatu model strategi yang utuh yang mengijinkan seluruh karyawannya melihat bagaimana kontribusinya mereka terhadap keberhasilan perusahaan. (3) Balanced Scorecard berfokus pada upaya perubahan, jika ukuran dan tujuan yang tepat sudah diidentifikasi, kemungkinan pelaksanaan yang berhasil sangat besar, jika tidak investasi dan inisiatif akan sia-sia.
Sedangkan menurut Supriyono (2000:151) ada beberapa keunggulan Balanced Scorecard sebagai pengukuran kinerja, yaitu: (1) merupakan konsep yang komprehensif. Balanced Scorecard menekankan pada semua aspek baik kuantitatif maupun kualitatif. Aspek finansial dilengkapi dengan aspek customer, inovasi, dan pengembangan pasar yang merupakan fokus pengukuran integral. Keempat perspektif menyediakan keseimbangan antara pengukuran eksternal seperti laba dengan ukuran internal seperti pengembangan produk baru. Keseimbangan ini menunjukkan trade-off yang dilakukan oleh manajer terhadap ukuran-ukuran tersebut dan mendorong manajer untuk mencapai tujuan mereka dimasa depan tanpa membuat trade-off diantara kunci-kunci sukses tersebut. Melalui empat perspektif, Balanced Scorecard mampu memandang berbagai faktor lingkungan secara menyeluruh. (2) Merupakan konsep adaptif dan responsif terhadap lingkungan bisnis. (3) Memberikan fokus terhadap tujuan menyeluruh perusahaan.
Aspek – aspek yang Diukur Dalam Balanced Scorecard
Pertama, perspektif keuangan, dalam perspektif keuangan, balanced scorecard ditetapkan untuk membantu tercapainya tujuan keuangan. Tujuan keuangan menjadi fokus tujuan dan ukuran disemua perspektif scorecard lainnya. Jadi, tujuan dari ukuran perspektif yang lain harus dihubungkan dengan tujuan keuangan perspektif yang terukur dalam ROCE (Return of Capital Employee) dan EVA (Economic Value Added). Balanced scorecard memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI, karena tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba. Tolak ukur keuangan saja tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan perusahaan atau organisasi (Mulyadi dan Setiawan,2001).
Kedua, perspektif pelanggan, perspektif ini merupakan hal yang penting dan tidak dapat diabaikan mengingat semakin ketatnya persaingan mempertahankan pelanggan lama dan merebut pelanggan baru, karena pelanggan merupakan aset yang vital dalam mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan. Dalam perspektif pelanggan balanced scorecard melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Segmen pasar merupakan sumber yang akan menjadi komponen finansial perusahaan. perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan dalam hal kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi, dan profitabilitas dengan pelanggan dan segmen pasar sasaran. Ada dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan, yaitu: pertama, kelompok pengukuran pelanggan utama dan yang kedua, proposisi nilai pelanggan.
Ketiga, Perspektif proses bisnis internal, Pada perspektif proses bisnis internal, para manajer melakukan identifikasi berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Proses bisnis internal ini mencakup indikator antara lain: (1) proses inovasi, Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi. Di dalam proses inovasi itu sendiri terdiri atas dua komponen, yaitu: identifikasi keinginan pelanggan, dan melakukan proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Bila hasil inovasi dari perusahaan tidak sesuai dengan keinginan pelanggan, maka produk tidak akan mendapat tanggapan positif dari pelanggan, sehingga tidak memberi tambahan pendapatan bagi perusahaan bahkan perusahaan harus mengeluarkan biaya investasi pada proses penelitian dan pengembangan. (2) proses operasi, Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan, mulai dari saat penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan. Proses operasi menekankan kepada penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien, dan tepat waktu. Proses ini berdasarkan fakta menjadi menjadi fokus utama dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar organisasi. (3) pelayanan purna jual, Proses ini menggambarkan pelayanan kepada pelanggan dimana perusahaan berusaha untuk memenuhi harapan pelanggan seperti
pelayanan purna jual dan penyelesaian komplain atau masalah yang timbul pada pelanggan. Pada tahap ini perusahaan berusaha untuk memberikan manfaat tambahan (Value-Added) kepada pelanggan yang akan membeli produk dan jasa dalam berbagai bentuk pelayanan pada pasca transaksi pembelian. Tolok ukur yang digunakan adalah jangka waktu yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan pemeliharaan produk dan jasa, kualitas pelayanan dan biaya yang dibutuhkan dalam melakukan pelayanan. Proses layanan purna jual menentukan berbagai aspek layanan yang diberikan perusahaan setelah produk atau jasa yang dibeli sampai ketangan pelanggan.
Keempat, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, Balanced scorecard
mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pertumbuhan dan pembelajaran perusahaan. tujuan di dalam perspektif pertumbuhandan pembelajaran ini untuk menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan besar dalam tiga perspektif lainnya yang dicapai dan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif scorecard lainnya. Menurut Kaplan dan Norton (2000:110) ada tiga faktor yang harus diperhatikan: (1) kapabilitas pekerja, Bagi pelanggan, untuk meningkatkan proses dan kinerja harus berawal dari pekerja lini yang memiliki hubungan terdekat dengan pelanggan dan proses bisnis internal perusahaan. (2) Kapabilitas Sistem Informasi, Pekerja dibidang operasional memerlukan informasi yang cepat, tepat waktu dan akurat sebagai umpan balik. Umpan balik ini diperlukan untuk proses perbaikan dan mengeliminasi efek dan mengendalikan kelebihan banyak waktu, serta sistem produksi yang berguna. (3) Motivasi, Pemberdayaan dan Keselarasan, Pekerja yang terampil harus dilengkapi akses informasi yang luas agar tidak memberi kontribusi untuk keberhasilan perusahaan, apabila merek tidak termotivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau tidak memberikan kebebasan untuk mengambil keputusan dalam bertindak.Oleh karena itu, diperlukan faktor ketiga tersebut untuk memfokuskan pada iklim kerja yang kondusif dalam mendukung motivasi bekerja dan inisiatif pekerja.
METODE PENELITIAN
Dalam penelitian ini digunakan jenis penelitian kualitatif dalam bentuk deskriptif yaitu penelitian yang dilakukan untuk mengetahui gambaran kinerja Hotel Bisanta Bidakara yang samapi saat ini pengukuran kinerjanya masih menggunakan pengukuran kinerja tradisional dan pengumpulan data dilakukan dengan teknik pengumpulan data antara lain: (1) observasi, yaitu cara pengambilan data dengan melakukan suatu pengamatan secara langsung terhadap aktivitas Hotel Bisanta Bidakara yang berkaitan dengan obyek penelitian. (2) wawancara, Yaitu teknik pengumpulan data yang dilakukan melalui tatap muka antara pengumpul data ( pencatat ) dengan responden. Wawancara dilakukan baik secara langsung maupun dengan menggunakan pedoman daftar pertanyaan sebagai instrumen penelitian dan peneliti melakukan wawancara langsung pada bagian financial accounting dan bagian HRD. (3) dokumentasi, yaitu kegiatan mencari data mengenai hal-hal yang berupa struktur organisasi di Hotel Bisanta Bidakara, biaya realisasi pendapatan serta biaya yang dikeluarkan Hotel Bisanta Bidakara.
Satuan Kajian
Satuan kajian ini mengungkapkan hal-hal yang akan dibahas dalam penelitian sehingga akan mengarahkan perhatian peneliti terhadap sesuatu yang akan diteliti serta cara pengukurannya dan juga membuat konsep-konsep peneliti dimana balanced scorecard
merupakan metode untuk mengukur kinerja yang mempunyai kaitan dengan visi misi dan strategi yang telah ditetapkan oleh organisasi.
Penelitian kualitatif pada umumnya menjelaskan satuan kajian yang merupakan satuan terkecil objek penelitian yang diinginkan peneliti sebagai klasifikasi pengumpulan data. Dalam penelitian ini, objek penelitian yang digunakan meliputi: (1) pengukuran kinerja menurut Mardiasmo (2002:121) adalah suatu sistem yang bertujuan untuk membantu manajer dalam menilai pencapaian suatu strategi melalui alat ukur baik secara finansial maupun non finansial. (2) aspek-aspek yang diukur dalam balanced scorecard, yaitu:
Perspektif keuangan, perspektif keuangan merupakan ukuran yang sangat penting dalam merangkum kinerja dari tindakan ekonomis yang telah diambil. Perspektif keuangan dalam penelitian ini meliputi:
(a) pertumbuhan pendapatan, dengan rumus:
(b) Return On Investment (ROI), dengan rumus:
perspektif Pelanggan, Perspektif pelanggan merupakan ukuran yang dilihat dari jumlah pelanggan yang dimiliki dan tingkat kepuasan pelanggan. Pengukuran kinerja yang dinilai dari kepuasan pelanggan dengan menggunakan kuisioner dengan jumlah responden sebanyak 20 orang.
Perspektif Proses Bisnis Internal, dalam perspektif ini komponen pengukuran yang digunakan yaitu inovasi, untuk mengetahui jumlah produk atau jasa baru yang ditawarkan perusahaan dibandingkan produk atau jasa yang sudah ada.
perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memberikan penilaian yang merupakan pemacu untuk membangun kualitas pelayanan dan kualitas personel yang diperlukan untuk mewujudkan target keuangan, pelanggan dan proses internal. Pengukuran yang digunakan yaitu:
(a) retensi karyawan, tingkat retensi karyawan digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan untuk mempertahankan pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasi. Dapat diukur dengan rumus:
(b) Pendidikan dan pengembangan karyawan, digunakan untuk mengukur
kemampuan perusahaan dalam meningkatkan kompetensi dan ketrampilan karyawannya dengan melakukan pelatihan-pelatihan. Dapat diukur dengan rumus:
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Hasil Penelitian
Hotel Bisanta Bidakara terletak di jalan Tegalsari 77-85, Surabaya. Lokasi tersebut dekat dengan pusat pemerintahan, area bisnis, pertokoan, perbelanjaan dan hiburan. Disamping itu mudah dijangkau dari berbagai arah, baik dengan kendaran umum maupun pribadi. Oleh karena itu, Hotel Bisanta Bidakara mampu menjangkau beberapa target konsumen. Selama ini Hotel Bisanta Bidakara mengukur kinerjanya dengan menggunakan pengukuran kinerja tradisional dan adapun hasil penelitian yang didapat adalah: (1) data karyawan, yang terdiri dari total karyawan, jumlah karyawan keluar dan jumlah karyawan yang mengikuti training dari tahun 2011-2013. (2) data produk tahunan, yang terdiri dari produk yang sudah ada pada tahun 2012-2013 dan produk baru yang ditawarkan pada tahun 2013. (3) struktur organisasi. (4) laporan laba-rugi dari tahun 2011-2013. (5) neraca dari tahun 2011-2013.
Pembahasan
Semakin ketat dunia perhotelan yang membuat manajer Hotel Bisanta Bidakara harus semakin baik dalam mengelola perusahaannya. Informasi yang baik dan akurat sangat dibutuhkan para manajer untuk membuat perencanaan yang baik dan memonitor pelaksanaan rencana yang dibuat sebagai tolok ukur keberhasilan Hotel Bisanta Bidakara. Dengan semakin ketatnya persaingan bisnis perhotelan, maka Hotel Bisanta Bidakara dapat mengukur kinerjanya dengan menggunakan metode pengukuran Balanced Scorecard sebagai dasar penetapan pengukuran kinerjanya. Dengan menggunakan pendekatan Balanced Scorecard, maka perusahaan diharapkan mampu untuk menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan ke dalam sasaran dan tolok ukur dari empat perspektif Balanced Scorecard.
Hasil implementasi strategi berbasis Balanced Scorecard merupakan hasil pengukuran kinerja perusahaan yang ditinjau secara komprehensif, koheren, dan seimbang, baik keuangan maupun non keuangan berdasarkan empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran. Adapun hasil pengukuran kinerja berdasarkan Balanced Scorecard pada Hotel Bisanta Bidakara adalah:
Pertama, perspektif keuangan, pendanaan merupakan faktor penting dalam operasionalisasi hotel berbintang. Perspektif keuangan adalah untuk meningkatkan pendapatan dimana pendapatan yang diperoleh tersebut akan dipergunakan untuk mendanai segala rencana kegiatan operasional hotel. Ukuran-ukuran kinrja yang digunakan dalam pengukuran pada perspektif ini seperti halnya sudah dijelaskan sebelumnya merupakan indikator-indikator yang dianggap relevan dan sesuai dengan visi, misi dan strategi serta tujuan Hotel Bisanta Bidakara. Adapun ukuran kinerja yang digunakan adalah: (a) pertumbuhan pendapatan, perhitungan ini dihitung dengan cara membandingkan peningkatan pendapatan usaha atas penjualan tahun ini dengan penjualan periode sebelumnya. Tabel 1 adalah perhitungan pertumbuhan pendapatan:
Tabel 1
Pertumbuhan Pendapatan
Sumber: Data Hotel Bisanta Bidakara (Diolah)
Tahun Pendapatan Usaha Pertumbuhan Pendapatan 2011 Rp. 11.899.841.998 -
2012 Rp. 10.675.935.539 -10 % 2013 Rp. 12.567.236.314 17%
Berdasarkan perhitungan pada tabel 1, dapat diketahui bahwa penjualan dari tahun ke tahun masih belum stabil. Pendapatan atas penjualan pada tahun 2011 sebesar Rp.11.899.841.998 dan penjualan pada tahun 2012 mengalami penurunan sebesar 10% sehingga total penjualan menjadi sebesar Rp. 10.675.935.539. Hal ini mungkin dikarenakan adanya pengembangan dengan menambah 22 kamar, adanya beban penyusutan bangunan dan peralatan yang baru, kamar baru yang belum bisa terjual dikarenakan adanya kendala lift yang belum sempurna pemasangannya, ada beberapa kamar yang masih perlu dilakukan perbaikan, sampai dengan bulan Mei 2013 sehingga berpengaruh terhadap perolehan hasil usaha yang lebih rendah. Sedangkan pada tahun 2013, tingkat pendapatan atas penjualan mengalami peningkatan sebesar 17% dengan total penjualan sebesar Rp. 12.567.236.314. dengan adanya kenaikan persentase tingkat pertumbuhan pangsa pasartersebut, maka menunjukkan adanya peningkatan kinerja perusahaan.
(b) Return On Investmen (ROI), merupakan salah satu pengukuran kinerja pada perspektif keuangan yang bertujuan untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam menghasilkan keuntungan dengan penggunaan keseluruhan aktiva perusahaan atau organisasi yang dimiliki. Tabel 2 adalah perhitungan Return On Investmen (ROI):
Tabel 2 ROI
Hotel Bisanta Bidakara Tahun 2011-2013
Tahun Net Income Total Aktiva ROI 2011 1.494.954.433 33.841.544.311 4% 2012 823.626.502 33.992.825.503 2% 2013 477.425.108 33.975.699.670 1%
Sumber: Data Hotel Bisanta Bidakara (Diolah)
Berdasarkan tabel 2 dapat diketahui bahwa tingkat Return On Investmen (ROI) yang terjadi pada Hotel Bisanta Bidakara terbesar pada tahun 2011 sebesar 4% sedangkan pada tahun 2012 mngalami penurunan sebesar 2%, menjadi 2% dan tahun 2013 juga mengalami penurunan sebesar 1% menjadi 1%. Nilai persentase ROI yang semakin menurun tersebut menunjukkan bahwa kinerja perusahaan semakin menurun, yang berarti perusahaan belum mampu memanfaatkan seluruh sumber daya yang dimiliki secara efektif.
Kedua, perspektif pelanggan, merupakan salah satu dari perspektif dalam Balanced Scorecard yang menjelaskan bagaimana cara-cara menciptakan suatu nilai bagi pelanggan sehingga nilai-nilai tersebut dapat memberikan kepuasan tersendiri bagi pelanggan. Kepuasan pelanggan merupakan faktor utama dalam mempertahankan dan memperoleh pelanggan baru lagi bagi hotel. Dan untuk menilai tingkat kepuasan tamu Hotel Bisanta Bidakara diukur dengan menggunakan kuisioner yang dibagikan kepada 20 pelanggan (tamu yang pernah menginap lebih dari tiga kali dan telah memiliki kartu member). Mengukur tingkat kepuasan dilakukan untuk mengetahui baik buruknya jasa pelayananan Hotel Bisanta Bidakara kepada setiap pelanggan yang menginap. Dalam setiap kuisioner ini terdapat 10 pertanyaan serta 4 kategori kepuasan pelanggan yaitu Puas, Cukup Puas, Tidak Puas, Sangat Tidak Puas. Dari hasil rekapitulasi yang nampak pada tabel 3, kepuasan pelanggan dalam kategori Cukup Puas merupakan kategori tertinggi dengan nilai sebanyak 51%, sedangkan kepuasan pelanggan dalam kategori puas sebanyak 42%, kategori Tidak Puas sebanyak 7% dan untuk kategori Sangat Tidak Puas sebanyak 0%.
Tabel 3
Rekapitulasi Kepuasan Pelanggan Hotel Bisanta Bidakara
Sumber: Hasil Kuesioner (Diolah)
Keterangan: P : Puas TP : Tidak Puas CP : Cukup Puas STP : Sangat Tidak Puas
Ketiga, perspektif proses bisnis internal, dalam perspektif ini pengukuran yang digunakan yaitu inovasi, untuk mengetahui jumlah produk atau jasa baru yang ditawarkan dibandingkan dengan produk atau jasa yang sudah ada selama tiga tahun terakhir dan proses operasi. Adapun indikator kinerja meliputi: (a) Proses Inovasi, Program inovasi sangat penting bagi perusahaan dalam memperbaiki kinerjanya, Hotel Bisanta Bidakara melakukan inovasi-inovasi baru untuk lebih meningkatkan pelayanannya kepada pelanggan. Produk-produk inovasi yang disediakan Hotel Bisanta Bidakara merupakan usaha yang dilakukan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan kepuasan pelanggan dengan menciptakan produk baru bagi pelanggan. Proses inovasi ini dilakukan dengan memperhatikan pada besarnya permintaan pasar dan kemampuan yang dimiliki oleh hotel. maka perhitungannya pada tabel 4:
Tabel 4 Proses Inovasi
Jenis Produk Produk yang sudah ada Produk yang baru ditawarkan Inovasi Makan dan Minuman 49 3 6,1 %
Kamar 83 22 26,5%
Sumber: Data Hotel Bisanta Bidakara (Diolah)
No Pertanyaan Pilihan Jawaban 1 P 2 CP 3 TP 4 STP 1 Seberapa besar kepuasan Anda terhadap keramahan karyawan hotel
kepada Anda pada saat memberikan pelayanan? 12 8 0 0 2
Puaskah Anda terhadap sikap ramah tamah para karyawan kepada Anda pada saat Anda memasuki hotel, ataupun ketika berpapasan dengan
Anda? 8 12 0 0
3 Seberapa besar tingkat kepuasan Anda terhadap kecepatan reaksi petugas
hotel atas kebutuhan Anda? 10 8 2 0 4 Seberapa besar kepuasan Anda terhadap hotel ini? room service (layanan kamar) 12 6 2 0 5 Seberapa besar kepuasan Anda atas fasilitas yang tersedia di dalam hotel? 10 6 4 0 6 Puaskah Anda akan biaya yang Anda bayarkan dengan fasilitas yang
disediakan oleh pihak hotel? 10 8 2 0 7 Seberapa puaskah Anda mengenai informasi yang diberikan oleh petugas hotel? 6 14 0 0 8 Seberapa puaskah Anda tentang kualitas jawaban yang diberikan oleh petugas dan karyawan hotel seputar pertanyaan Anda? 2 16 2 0 9
Puaskah Anda terhadap penampilan fisik hotel secara keseluruhan (gedung, desain bangunan, interior, eksterior, kebersihan) menurut pandangan Anda?
2 16 2 0 10 Seberapa besar tingkat kepuasan Anda terhadap performa pelayanan
hotel secara keseluruhan selama Anda menginap? 12 8 0 0
JUMLAH 84 102 14 0
Berdasarkan tabel 4 menunjukkan bahwa inovasi untuk jenis produk makanan dan minuman sebesar 6,1 % dari semula hanya 49 produk kemudian ada inovasi baru sebanyak 3 produk sehingga produk makanan dan minuman menjadi 52 macam produk. Dan untuk jenis produk kamar inovasinya sebesar 26,5% dari yang semula hanya 83 kamar karena adanya pengembangan dengan menambah 22 kamar sehingga kamar menjadi 105 kamar. (b) Proses Operasi, hotel Bisanta Bidakara telah menjalankan proses operasionalnya sesuai dengan standar dan prosedur yang telah ditetapkan. Perbaikan-perbaikan dan pengembangan hotel yang dilakukan dengan menambah 2 lantai dengan 22 kamar sebagai usaha untuk meningkatkan proses operasi hotel dan untuk meningkatkan pelayanan kepada pelanggan, antara lain: besarnya jumlah permintaan, kemudahan dalam sistem pembayaran, pengecekkan kamar hotel, pelayanan penuh kepada pelanggan, perlengkapan kamar yang lengkap, keramahan kepada pelanggan hotel sehingga membuat suasana hotel menjadi nyaman.
Keempat, Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran, pengukuran kinerja yang digunakan pada perspektif ini berfokus pada faktor sumber daya manusia yang ada dan merupakan hal utama dalam kualitas jasa pelayanan, beberapa faktor yang mempengaruhi diantaranya adalah:
(a) Tingkat Retensi Karyawan, tingkat retensi karyawan dilakukan dengan harapan perusahaan mampu mempertahankan pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasi. Perhitungannya pada tabel 5:
Tabel 5
Tingkat Retensi Karyawan
Tahun Total Karyawan Karyawan yang Keluar Rasio Keluar Karyawan 2011 106 10 9% 2012 100 7 7% 2013 88 14 15%
Sumber: Data Hotel Bisanta Bidakara (Diolah)
Berdasarkan tabel 5 menunjukkan adanya penurunan jumlah karyawan disetiap tahunnya. Kemudian tingkat retensi karyawan yang setiap tahunnya mengalami penurunan yang dapat dilihat dari presentase rasio keluarnya karyawan. Keluarnya karyawan disebabkan oleh beberapa alasan yaitu: sebagai bentuk upaya perusahaan untuk melakukan efisiensi biaya gaji untuk menekan biaya yang timbul pada perusahaan.
(b) Pendidikan dan Pengembangan Karyawan, hotel melaksanakan pelatihan dengan harapan kapabilitas karyawan akan terus meningkat. Setelah dihasilkan karyawan yang mempunyai kapabilitas yang baik, maka hotel akan berusaha untuk mempertahankan keberadaan karyawan tersebut agar tidak keluar dari hotel. Perhitungannya nampak pada tabel 6:
Tabel 6
Pendidikan dan Pengembangan Karyawan
Tahun Total Karyawan Karyawan yang
Mengikuti Training Rasio SDM yang mengikuti training
2011 106 65 61%
2012 100 80 80%
2013 88 75 85%
Berdasarkan tabel 6 dijelaskan, bahwa karyawan yang ikut pelatihan/training menunjukkan adanya kenaikan jumlah karyawan yang ikut dalam pelatihan tiap tahunnya, yang dapat dilihat dari presentase rasio SDM yang ikut pelatihan/training. Karena semakin banyaknya pelatihan-pelatihan yang telah diikuti oleh karyawan hotel, maka kualitas SDM yang dihasilkan oleh pihak Hotel Bisanta Bidakara akan semakin baik.
SIMPULAN DAN SARAN Simpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan yang telah disajikan pada bab-bab sebelumnya, penilaian kinerja dapat diukur dengan menggunakan empat perspektif Balanced Scorecard, maka dapat disimpulkan:
Pertama, perspektif keuangan, dalam perspektif keuangan, rasio yang digunakan adalah pertumbuhan pendapatan dan return on investmen. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kinerja perspektif keuangan Hotel Bisanta Bidakara dapat dikategorikan cukup baik, karena perspektif keuangan terlihat belum stabil dan mengalami peningkatan dan penurunan pendapatan.
Kedua, perspektif pelanggan, dalam perspektif pelanggan, untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan dapat dinilai dengan melakukan survey mengenai tingkat kepuasan dengan membagikan kuisioner kepada 20 tamu yang dinyatakan pelanggan Hotel Bisanta Bidakara (tamu yang menginap lebih dari tiga kali dan telah memiliki kartu member). Dari hasil survey yang dilakukan menunjukkan bahwa pelanggan merasa cukup puas dengan kinerja perusahaan, hal ini mengindikasikan adanya kepuasan pelanggan yang merasa cukup terhadap pelayanan yang diberikan perusahaan kepada pelanggannya.
Ketiga, perspektif proses bisnis internal, perspektif proses bisnis internal yang terdiri dari inovasi dan operasi menunjukan kapasitas perusahaan sebagai perusahaan yang baik atau dalam tahap pembenahan. Dari hasil analisa dan pembahasan, Hotel Bisanta Bidakara mulai memperluas jaringan operasionalnya dengan cara memperluas jaringan operasionalnya dengan menambah 22 kamar berdasarkan adanya peningkatan jumlah tamu, mengembangkan inovasi dari berbagai produk dan jasa layanan yang ditawarkan. Hal ini bertujuan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan kepuasan pelanggan dengan membuat inovasi-inovasi baru.
Keempat, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang terdiri dari tingkat retensi karyawan dan pelatihan karyawan. Dari hasil penelitian ini menunjukkan tingkat retensi karyawan setiap tahunnya mengalami penurunan yang dapat dilihat dari presentase rasio keluarnya karyawan yang naik pada tiap tahunnya dan dari hasil penelitian ini juga menunjukkan tingkat pelatihan karyawan yang mengalami kenaikan jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan dalam tiap tahunnya, hal ini bertujuan untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang nantinya diharapkan akan berdampak baik demi tercapainya tujuan perusahaan.
Saran
Adapun saran dari penelitian ini adalah:
Pertama, dalam menetapkan visi, misi dan tujuan perusahaan serta penerapan manajemen strategi berdasarkan metode Balanced Scorecard pada Hotel Bisanta Biakara, diharapkan dapat didukung oleh seluruh jajaran dalam struktur organisasi.
Kedua, melakukan evaluasi dan pemantauan yang konsisten dan berkesinambungan, baik dalam jangka pendek seperti halnya pemantauan terhadap pelaksanaan program kerja,
maupun jangka panjang yang mengarah terhadap pengaruh perubahan lingkungan pada visi, misi dan startegi yang digunakan oleh Hotel Bisanta Bidakara.
Ketiga, profesionalisme sumber daya manusia juga harus ditingkatkan dalam rangka menghadapi persaingan yang semakin ketat, seperti: pelatihan dan training bagi karyawan agar dapat meningkatkan pelayanan dan kemampuan karyawan.
Keempat, untuk menilai kepuasan pelanggan harus dilakukan oleh internal perusahaan dengan cara survey lapangan atau dengan penyebaran kuisioner guna mengetahui seberapa besar kepuasan pelanggan dalam kaitannya dengan perusahaan. sehinggan dari hasil survey tersebut perusahaan dapat membenahi kinerjanya untuk kenyamanan pelanggan
.
DAFTAR PUSTAKA
Bastian, I. 2001. Akuntansi Sektor Publik di Indonesia. Pusat Pengembangan Akuntansi FE UGM. Yogyakarta.
Giri, E. F. Januari-April 1998. “Balanced Scorecard : Suatu Sistem Pengukuran Kinerja Strategik”. Kajian Bisnis, No 13, 35-46.
Kaplan dan Norton. 2000. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi.Penerjemah Peter R Yosi Pasla. Erlangga. Jakarta.
. 1996. Menerapkan Strategi Menjadi Aksi Balanced Scorecard: Harvard Business School. Mahsun, M. 2006. Akuntansi Sektor Publik. Edisi Pertama. BPFE. Yogyakarta.
Mardiasmo. 2002. Akuntansi Sektor Publik. Andi offsite.Yogyakarta.
Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer Untuk Pelipatgandaan Kinerja Keuangan Perusahaan. Edisi Pertama.Salemba Empat. Jakarta.
. 2007. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen. Edisi Tiga. Salemba Empat. Jakarta.
Mulyadi dan Setiawan, J. 2001. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen. Edisi Kedua. Salemba Empat. Jakarta.
Nawawi, H. 2003. Manajemen Strategik Organisasi Non Profit Bidang Pemerintah. Gadjah Mada University Press. Yogyakarta.
Wibisono, D. 2006. Manajemen Kinerja. Airlangga. Jakarta. ●●●
