16
BALANCED SCORECARD
: ALTERNATIF PENGUKURAN KINERJA
ORGANISASI SEKTOR PUBLIK
Dewi Fitriyani1)
1) Fakultas Ekonomi Universitas Jambi
Abstrak: Organisasi sektor publik memiliki karakteristik yang berbeda dengan organisasi sektor swasta.
Terdapat beberapa pendekatan dalam mengukur kinerja organisasi sektor publik yang lebih menekankan pada ukuran keuangan. Pengukuran kinerja yang hanya berdasarkan segi keuangan tidak begitu cocok diterapkan pada organisasi sektor publik. Balanced scorecard mengukur kinerja secara komprehensif dan berimbang dari segi keuangan dan nonkeuangan yang dapat digunakan sebagai metode dalam pengukuran kinerja organisasi sektor publik. Balanced scorecard mengukur kinerja berdasarkan empat perspektif yaitu perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Tujuan organisasi sektor swasta yang lebih berorientasi laba berbeda dengan tujuan organisasi sektor publik yang melayani kebutuhan produk dan jasa publik, sehingga penerapan balanced scorecard pada organisasi sektor publik memerlukan penyesuaian kembali.
Kata Kunci: balanced scorecard, pengukuran kinerja, organisasi sektor publik.
Kinerja merupakan suatu gambaran
keberhasilan pengelolaan dari suatu organisasi.
Dalam kinerja tercermin pencapaian yang
telah diperoleh oleh suatu organsasi. Setiap
organisasi termasuk organisasi sektor publik
perlu mengetahui kinerjanya untuk mengetahui
hasil pencapaiannya. Organisasi sektor publik
merupakan organisasi yang menggunakan
dana publik untuk menyediakan kebutuhan
barang dan jasa publik. Sebagai organisasi
yang menggunakan dana publik maka publik
perlu mengetahui bagaimana pengelolaan
dananya. Pencapaian pengelolaan dana publik
dapat diketahui dari kinerja organisasi tersebut
sehingga diperlukan adanya penilaian kinerja
pada organisasi sektor publik. Penilaian
ki-nerja dilakukan dengan mengukur kesuksesan
atau tidaknya suatu kegiatan dalam organisasi.
Pada dasarnya organisasi sektor publik
amat berbeda dengan organisasi swasta
(Cahyono, 2000). Organisasi sektor publik
memiliki karakteristik yang berbeda dengan
organisasi sektor swasta. Hal tersebut
menyebabkan pengukuran kinerja organisasi
sektor publik pun harus menyesuaikan. Tujuan
utama organisasi swasta adalah untuk
memperoleh keuntungan yang maksimal untuk
kepentingan pemiliknya. Sedangkan pada
organisasi sektor publik keuntungan atau laba
bukan menjadi prioritas utama melainkan
memberikan pelayanan yang optimal bagi
kepentingan publik.
Sistem pengukuran dan manajemen yang
komprehensif seharusnya menjelaskan
keterkaitan antara peningkatan operasi,
layanan pelanggan, serta pengembangan
produk dan jasa baru dengan peningkatan
kinerja finansial melalui penjualan yang lebih
tinggi, marjin operasi yang lebih besar, tingkat
perputaran aktiva yang lebih cepat, dan biaya
operasi yang menurun (Kaplan dan Norton,
pengukuran kinerja yang dapat memberikan
informasi yang komprehensif mengenai
kinerja suatu organisasi. Informasi yang
diberikan tidak hanya dari satu sisi saja namun
juga mencakup unsur pembentuk kinerja yang
lain. Pengukuran kinerja yang hanya
berdasarkan segi keuangan seperti jumlah laba
yang diperoleh tidaklah begitu cocok
diterapkan pada organisasi sektor publik.
Kinerja pada organisasi sektor publik juga
menjadi gambaran akuntabilitas atau
pertanggungjawaban seorang manajer publik.
Oleh karena itu untuk mengukur kinerja suatu
organisasi sektor publik diperlukan pendekatan
selain pendekatan keuangan yaitu pendekatan
nonkeuangan seperti balanced scorecard
sebagai ukuran kinerja.
Balanced scorecard diperkenalkan oleh
Robert S. Kaplan dan David P. Norton melalui
artikelnya yang dimuat dalam Harvard
Business Review tahun 1992. Pada mulanya
balanced scorecard lebih ditujukan untuk
mengukur kinerja pada organisasi bisnis.
Namun dalam perkembangannya balanced
scorecard juga dianggap cocok untuk
digunakan sebagai teknik pengukuran kinerja
organisasi sektor publik.
Balanced scorecard melengkapi ukuran
keuangan kinerja masa lalu dengan ukuran
pendorong (drivers) kinerja masa depan
(Kaplan dan Norton, 2000). Balanced
scorecard mengukur kinerja tidak hanya dari
segi keuangan saja namun juga nonkeuangan.
Rudianto (2006) mengemukakan bahwa
penilaian kinerja yang efektif menggunakan
alat ukur baik ukuran kinerja keuangan
maupun non keuangan. Lebih lanjut Rudianto
menjelaskan bahwa ukuran kinerja keuangan
maupun nonkeuangan dilakukan untuk
menekan perilaku yang tidak semestinya serta
untuk merangsang dan menegakkan perilaku
yang semestinya diinginkan melalui umpan
balik hasil kinerja dan waktu serta
penghargaan baik yang bersifat fisik maupun
non-fisik. Oleh karena itu artikel ini
membahas karakteristik organisasi sektor
publik, pengukuran kinerja pada organisasi
sektor publik, dan balanced scorecard sebagai
pengukuran kinerja organisasi sektor publik.
PEMBAHASAN
Organisasi Sektor Publik
Sektor publik seringkali dipahami
sebagai segala sesuatu yang berhubungan
dengan kepentingan umum dan penyediaan
barang atau jasa kepada publik yang dibayar
melalui pajak atau pendapatan negara lain
yang diatur dengan hukum (Mahsun, 2009).
Organisasi sektor publik terkait dengan
strategi dan kebijakan yang diambil untuk
pemenuhan kebutuhan publik. Berbagai
organisasi yang tercakup dalam sektor publik
diantarnya adalah pemerintah pusat maupun
daerah dan perusahaan yang dimiliki oleh
pemerintah (BUMN dan BUMD). Bastian
(2010) mengemukakan beberapa jenis
organisasi sektor publik di Indonesia, yaitu
organisasi pemerintah pusat, organisasi
pemerintah daerah, organisasi partai politik,
organisasi LSM, organisasi yayasan,
organisasi pendidikan seperti sekolah,
organisasi kesehatan seperti puskemas dan
rumah sakit, dan organisasi tempat peribatan
Selanjutnya Bastian (2010) mengungkapkan karakteristik organisasi sektor publik sebagai
berikut:
Tabel 1 Karakteristik Organisasi Sektor Publik
Tujuan Untuk mensejahterakan masyarakat secara bertahap, baik dalam kebutuhan
dasar, dan kebutuhan lainnya baik jasmani maupun rohani
Aktivitas Pelayanan publik (public services) seperti dalam bidang pendidikan,
kesehatan, keamanan, penegakan hukum, transportasi publik, dan penyediaan pangan
Sumber Pembiayaan Berasal dari dana masyarakat yang berwujud pajak dan retribusi, laba perusahan negara, pinjaman pemerintah, serta pendapatan lain-lain yang sah dan tidak bertentangan dengan perundangan yang berlaku
Pola Pertanggungjawaban Bertanggungjawab kepada masyarakat melalui lembaga perwakilan masyarakat, seperti dalam organisasi pemerintahan yang meliputi Dewan Perwakilan Rakyat (DPR), Dewan Perwakilan Daerah (DPD), dan Dewan Perwakilan Rakyat Daerah (DPRD) seta dalam yayasan dan LSM seperti dewan pengampu
Kultur Organisasi Bersifat birokratis, formal dan berjenjang
Penyusunan Anggaran Dilakukan bersama masyarakat dalam perencanaan program. Penurunan anggaran program publik dipublikasikan untuk dikritisi dan didiskusikan oleh masyarakat. Dan, akhirnya, disahkan oleh wakil masyarakat di DPR, DPD, DPRD, majelis syuro partai, dewan pengurus LSM, atau dewan pengurus yayasan
Stakeholders Dapat dirinci sebagai masyarakat Indonesia, para pegawai organisasi, para kreditor, para investor, lembaga-lembaga internasional termasuk lembaga donor internasional seperti Bank Dunia (World Bank), International Monetary Fund (IMF), Asian Development Bank (ADB), Perserikatan Bangsa-Bangsa (PBB), United Nation Development Program (UNDP), USAID, dan pemerintah luar negeri.
Sumber: Bastian (2010)
Menurut Mahsun (2009) berdasarkan
karakteristiknya organisasi publik dapat
dibedakan menjadi dua, yaitu pure nonprofit
organizations dan quasi nonprofit
organizations. Mahsun (2009) menjelaskan
bahwa pure nonprofit organizations adalah
organisasi adalah organisasi publik yang
menyediakan atau menjual barang dan/atau
jasa dengan maksud untuk melayani dan
meningkatkan kesejahteraan masyarakat,
sedangkan quasi nonprofit organizations
merupakan organisasi publik yang
menyediakan atau menjual barang dan/atau
jasa dengan maksud untuk melayani
masyarakat dan memperoleh keuntungan
(surplus). Organisasi sektor publik yang
merupakan pure nonprofit organizations
seperti LSM, rumah sakit, puskesmas,
sekolah, partai politik dan rumah peribadatan.
Instansi pemerintah dan badan usaha milik
negara/daerah merupakan contoh dari quasi
nonprofit organizations.
Organisasi sektor publik sebagai suatu
aktivitas yang memberikan pelayanan baik
berupa produk atau jasa kepada publik
(masyarakat) memiliki tujuan yang berbeda
dengan organisasi sektor swasta (bisnis).
Aktivitas organisasi sektor publik bergerak
dalam pelayanan publik seperti pendidikan,
kesehatan, keamanan, dan transportasi. Bastian
(2010) menyatakan bahwa organisasi sektor
publik bertujuan memenuhi kesejahteraan
masyarakat, sedangkan tujuan organisasi
Lebih lanjut Bastian mengemukakan karena
kepemilikan dan motif labanya berbeda,
budaya atau kultur di organisasi sektor publik
berbeda dengan kultur organisasi bisnis
(swasta). Dalam organisasi publik, manajemen
dan anggota organisasi bekerja untuk
mencapai satu tujuan yakni pemenuhan
pelayanan publik. Dalam organisasi swasta
(bisnis), segala aktivitas dan sumber daya
manusianya terfokus pada keuntungan dari
persaingan antarorganisasi dan produk yang
dihasilkan.
Organisasi sektor publik memiliki
cakupan wilayah kerja yang luas, dari kota
besar hingga ke sudut desa terkecil. Luasnya
cakupan membuktikan besarnya peran dan
pengaruh organisasi sektor publik pada
masyarakat. Organisasi sektor publik yang
memiliki kinerja yang baik akan dapat
memperbaiki kehidupan masyarakat. Untuk itu
perlu adanya perhatian yang lebih terhadap
peningkatan kinerja organisasi sektor publik.
Penilaian organisasi sektor publik
tidak hanya dapat diukur dalam nilai ekonomis
saja, namun juga dari pelayanan kepada
masyarakat. Pengukuran kinerja pada
organisasi sektor publik harus bersifat
komprehensif dan menggambarkan pencapaian
hasil dari banyak unsur. Pengukuran kinerja
yang baik tidak hanya mengukur unsur
keuangan saja namun juga unsur non
keuangan. Pengukuran kinerja dari unsur
keuangan terkadang dicapai dengan
mengorbankan kepentingan jangka panjang.
Hsu (2005) mengemukakan bahwa
ukuran-ukuran keuangan seperti laba, return on
investment, atau return on asset yaitu pertama,
ukuran-ukuran keuangan hanya menekankan
pada hasil, bukan proses operasional yang
menfasilitasi pengendalian kualitas dan
kebijakan penurunan kos. Kedua, metode
penilaian kinerja tradisional mempunyai
keterbatasan dalam memprediksi kondisi
organisasi di masa mendatang. Ketiga,
meskipun penilaian kinerja tradisional metode
ini sangat efektif biaya, bisa jadi sangat
berbahaya dalam jangka panjang perusahaan
manfaat yang bersangkutan. Menurut
Horngren (2004) dalam Kristanti (2006)
terdapat dua alasan adanya perhatian pada
ukuran-ukuran non keuangan, yaitu: a).
Mendukung keputusan. Ukuran-ukuran
keuangan berfokus pada hasil dari keputusan
yang dibuat dalam kondisi yang berisiko atau
ketidakpastian; b). Perhatian pada
ukuran-ukuran kinerja non-keuangan dapat
menurunkan tekanan yang berlebihan oleh
manajer pada jangka pendek. Menurut
Indriantoro (2000) dalam Cahyono (2000)
dalam organisasi nirlaba ukuran kinerja dalam
perspektif finansial menjadi kendala,
keberhasilan organisasi nirlaba harus diukur
dengan seberapa efektif dan efisien mereka
memenuhi kebutuhan konstituentinya, tujuan
tangible (berwujud harus didefinisikan untuk
pelanggan dan konstituenti.
Ukuran kinerja yang baik tidak hanya
mampu meningkatkan kinerja organisasi
namun juga membawa perubahan positif
dalam memenuhi harapan publik atas
pelayanan yang diberikan. Lynch dan Cross
(1992) dalam Kristanti (2006) mengemukakan
bahwa ukuran kinerja yang baik dapat: a)
harapan pelanggan, mendekatkan perusahaan
kepada pelanggan dan membuat setiap orang
dalam perusahaan mempertimbangkan
kepuasan pelanggan, b) melayani pelanggan
internal dan pemasok sebagai cross-functional
teams yang bekerja pada tujuan yang sama, c)
mengidentifikasi pemborosan oleh
keterlambatan, kerusakan, kesalahan, dan
mengarah untuk menurunkan pemborosan, d)
membuat tujuan strategik yang kabur menjadi
konkrit, sehingga mempercepat tingkat belajar
organisasi, e) membangun konsensus untuk
berubah melalui penghargaan pada perilaku
yang benar.
Pengukuran Kinerja Organisasi Sektor Publik
Setiap aktivitas atau kegiatan dalam
organisasi dilakukan untuk mendukung
program atau tujuan yang telah direncanakan
sebelumnya. Tercapainya program atau tujuan
tercermin dalam kinerja organisasi. Kinerja
dipengaruhi oleh banyak faktor. Kinerja dapat
dipengaruhi tidak hanya orang namun juga
kegiatan yang dilakukan sehingga pengukuran
kinerja harus dapat mencakup banya faktor
tersebut secara komprehensif.
Kinerja
organisasi publik diidentifikasi dengan
keberhasilan organisasi tersebut dalam
memenuhi kebutuhan masyarakat.
Pengukuran kinerja merupakan suatu
instrumen yang digunakan untuk menilai
luaran dari suatu kegiatan terhadap target dan
tujuan yang telah ditetapkan. Pengukuran
kinerja menjelaskan secara kuantitatif maupun
kualitatif berdasarkan luaran yang dicapai.
Pengukuran kinerja pada organisasi sektor
publik menurut Mardiasmo (2009)
dimaksudkan untuk: 1). Pengukuran kinerja
sektor publik dimaksudkan untuk membantu
memperbaiki kinerja pemerintah, 2). Ukuran
kinerja sektor publik digunakan untuk
pengalokasian sumber daya dan pembuatan
keputusan, dan 3). Ukuran kinerja sektor
publik dimaksudkan untuk mewujudkan
pertanggungjawaban publik dan memperbaiki
komunikasi kelembagaan.
Pengukuran kinerja dalam organisasi
sektor publik memiliki beberapa manfaat.
BPKP (2000) dalam Mahsun (2009)
menjelaskan manfaat pengukuran kinerja baik
untuk internal maupun eksternal organisasi,
antara lain:
1. Memastikan pemahaman para pelaksana
akan ukuran yang digunakan untuk
pencapaian kinerja.
2. Memastikan tercapainya rencana kinerja
yang telah disepakati
3. Memantau dan mengevaluasi pelaksanaan
kinerja dan membandingkannya dengan
rencana kerja serta melakukan tindakan
untuk memperbaiki kinerja
4. Memberikan penghargaan dan hukuman
yang obyektif atas prestasi pelaksana yang
telah diukur sesuai dengan sistem
pengukuran kinerja yang telah disepakati
5. Menjadi alat komunikasi antar bawahan
dan pimpinan dalam upaya memperbaiki
kinerja organisasi
6. Mengidentifikasi apakah kepuasan
pelanggan sudah terpenuhi
7. Membantu memahami proses kegiatan
8. Memastikan bahwa pengambilan keputusan
dilakukan secara obyektif
9. Menunjukkan peningkatan yang perlu
dilakukan
10.Mengungkapkan permasalahan yang
terjadi.
Pengukuran kinerja pada organisasi sektor
publik harus dapat menjelaskan kinerja
organisasi baik secara kuantitatif maupun
kualitatif. Organisasi sektor publik memiliki
karakteristik yang berbeda dengan organisasi
sektor swasta (bisnis) yang lebih berorientasi
pada pencapaian laba. Untuk itu pengukuran
kinerja yang hanya mengandalkan pendekatan
keuangan, tidak begitu tepat digunakan pada
organisasi sektor publik. Dalam organisasi
sektor publik, pengukuran kinerja juga
menjelaskan efektivitas dan efisiensi kebijakan
yang diambil oleh manajer publik. Pengukuran
kinerja organisasi sektor publik juga
mencerminkan akuntabilitas
pertang-gungjawaban atas tindakan atau kebijakan
manajer publik sebagai pengelola organisasi
sektor publik. Mardiasmo (2009) menjelaskan
bahwa sistem pengukuran kinerja adalah suatu
sistem yang bertujuan untuk membantu
manajer publik menilai pencapaian suatu
strategi melalui alat ukur sektor publik
financial dan non-financial.
Terdapat beberapa metode yang sering
digunakan dalam pengukuran kinerja
organisasi sektor publik. Mahsun (2009)
mengemukakan beberapa pendekatan
pengukuran kinerja organisasi sektor publik
seperti analisis anggaran, analisis rasio laporan
keuangan, performance audit (value for
money) dan balanced scorecard. Namun
artikel ini hanya fokus membahas balanced
scorecard dibandingkan ketiga pendekatan
pengukuran kinerja yang lain. Berikut uraian
mengenai beberapa pengukuran kinerja pada
organisasi sektor publik.
Analisis Anggaran
Anggaran dalam organisasi sektor publik
merupakan suatu hal yang penting karena
menggambarkan perencanaan kegiatan suatu
oganisasi untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Anggaran dianalisis dengan
membandingkan antara anggaran yang
ditetapkan dengan realisasinya. Tolok ukur
kinerja dalam analisis anggaran adalah
keberhasilan organisasi dalam mencapai setiap
program yang telah direncanakan dalam
anggaran.
Analisis anggaran lebih ditujukan untuk
mengetahui kinerja pengelolaan keuangan
dana publik baik oleh pemerintah maupun
organisasi sektor publik lainnya. Sebagai alat
ukur kinerja, dalam melakukan analisis
anggaran perlu memperhatikan mulai dari
perencanaan, pelaksanaan/realisasi serta
pengawasan yang dilakukan.
Analisis Rasio Laporan Keuangan
Organisasi sektor publik menyusun laporan
keuangan untuk memberikan informasi
keuangan kepada pihak-pihak yang
berkepentingan untuk pengambilan keputusan.
Pada sektor publik, pengambilan keputusan
tidak hanya di bidang ekonomi saja, namun
juga di bidang sosial, politik, dan keamanan.
Tidak semua pemangku kepentingan
memahami akuntansi yang merupakan alat
sehingga menurut Mahmudi (2007) perlu
dibantu analisis laporan keuangan.
Tujuan analisis laporan keuangan
bervariasi tergantung pada perspektif pemakai
laporan keuangan dan keinginan apa yang
diharapkan oleh analisis data laporan
keuangan (Fraser dan Ormiston, 2008).
Analisis laporan keuangan dilakukan dengan
membandingkan hubungan antar item dalam
laporan keuangan. Teknik analisis laporan
keuangan yang paling sering digunakan adalah
analisis rasio keuangan. Pengukuran kinerja
yang didasarkan atas penghitungan rasio-rasio
keuangan, misalnya rasio likuiditas, rasio
aktivitas, rasio solvabilitas dan rasio pasar
(Mahsun, 2009).
Performance Audit (Value for Money)
Value for money merupakan pendekatan
pengukuran kinerja yang mengutamakan nilai
dari uang. Nilai uang pada organisasi sektor
publik mengacu pada nilai produk atau
layanan jasa yang diberikan kepada
masyarakat. Value for money mengukur
kinerja berdasarkan unsur efisiensi, efektivitas
dan ekonomi dalam pengelolaan organisasi
sektor publik. Efisiensi diukur dari hasil
perbandingan output terhadap input. Suatu
organisasi dianggap efisien apabila rasio
efisiensi cenderung di atas satu (Bastian,
2010). Efektivitas adalah tingkat pencapaian
hasil outcome terhadap output.. Ekonomi
adalah perbandingan harga yang dikeluarkan
terhadap perolehan input. Ekonomi juga
mengandung arti menghilangkan atau
mengurangi aktivitas atau biaya tidak
diperlukan.
Balanced Scorecard
Balanced scorecard dikembangkan oleh
Kaplan dan Norton. Meskipun pada awalnya
ditujukan untuk pengukuran kinerja pada
organisasi sektor swasta bisnis, namun
balanced scorecard dapat digunakan sebagai
alat ukur kinerja pada organisasi sektor
publik. Penerapan balanced scorecard pada
pengukuran kinerja organisasi publik
bertujuan untuk menyatakan adanya
keseimbangan antara berbagai ukuran internal
dan eksternal (Sari, 2013). Oskar (2007)
dalam Sari (2013) menjelaskan bahwa tujuan
penerapan balanced scorecard pada
organisasi sektor publik adalah untuk
pemberdayaan institusi, penganggaran yang
lebih rasional, peningkatan kinerja,
meningkatkan komunikasi kepada
stakeholders, dan penyediaan data untuk
acuan. Melalui balanced scorecard, kinerja
organisasi sektor publik diukur dari beberapa
aspek secara menyeluruh, yang terdiri dari
empat perspektif, yaitu perspektif
finansial,
perspektif pelanggan, perspektif proses
bisnis
internal,
dan
perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan.
Balanced scorecard sebagai suatu sistem
manajemen, pengukuran dan pengendalian
yang secara komprehensif yang digunakan
organisasi dalam berkomunikasi untuk
mencapai tujuan jangka pendek maupun
jangka panjang. Balanced scorecard
membantu organisasi menerjemahkan dan
mengkomunikasikan visi dan strategi kepada
pihak manajemen dan anggota organisasi
scorecard memberi saran kepada pihak
manajemen sebuah kerangka kerja yang
komprehensif untuk menerjemahkan visi dan
strategi ke dalam seperangkat ukuran kinerja
yang terpadu dan berimbang. Keseimbangan
sasaran strategik yang ditetapkan dalam
perencanaan strategik digambarkan berikut
ini.
.
Gambar 1 Keseimbangan Sasaran Strategik yang Ditetapkan dalam Perencanaan Strategik Sumber : Mulyadi, 2007
Konsep Balanced Scorecard
Balanced scorecard merupakan alat
manajemen kontemporer yang didesain untuk
meningkatkan kemampuan perusahaan dalam
melipatgandakan kinerja keuangan luar biasa
secara berkesibambungan (sustainable
outstanding financial performance) (Mulyadi,
2007). Kinerja keuangan yang
berkesinambungan dicapai dengan
meningkatkan perhatian pada pelanggan,
meningkatkan produktivitas, proses yang
efisien dan efektif, serta meningkatkan
kemampuan dan komitmen sumberdaya
manusia.
Balanced scorecard didasarkan pada
serangkaian hubungan sebab akibat yang
timbul dari strategi, yang meliputi antara lain
estimasi waktu tanggap dan besarnya
keterkaitan di antara berbagai ukuran
scorecard (Kaplan dan Norton, 2000). Dalam
balanced scorecard diperlukan komitmen
organisasi dan anggota organisasi dalam
pencapaian visi dan strategi yang telah
ditetapkan sebelumnya. Secara komprehensif
dan berimbang, balanced scorecard
mengukur kinerja organisasi dalam
pencapaian visi, misi dan strategi tersebut.
Balanced scorecard menerjemahkan misi dan
strategi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran
yang tersusun ke dalam empat perspektif:
finansial, pelanggan, proses bisnis internal,
serta pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan
dan Norton, 2000). Balanced scorecard
menekankan semua ukuran keuangan dan
nonkeuangan dalam pencapaian visi dan
strategi menjadi bagian informasi yang
penting pada setiap tingkatan organisasi.
Balanced scorecard memiliki empat
perspektif yang digunakan dalam pengukuran
kinerja suatu organisasi dari segi keuangan dan
Process-Centric
Perspektif Proses Perspektif Keuangan
Internal Focus External Focus
Perspektif Pembelajaran Perspektif Customer dan Pertumbuhan
People-Centric
Productive and Cost Effective
Processes
Long-term Shareholder Value
Human Capital, Information Capital,
Organization Capital
non keuangan. Empat perspektif diukur secara
komprehensif dan seimbang (balanced).
Empat perspektif balanced scorecard terdiri
dari perspektif finansial/keuangan, perspektif
pelanggan, perspektif proses bisnis internal
dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Perspektif Finansial
Perspektif finansial berkaitan dengan
kinerja keuangan yang dicapai organisasi.
Pada organisasi yang berorientasi keuntungan,
balanced scorecard mendorong organisasi
untuk mengaitkan tujuan keuangan dengan
strategi. Pihak manajemen harus menentukan
ukuran keuangan yang sesuai untuk strategi.
Tujuan dan ukuran finansial berperan ganda
yaitu menentukan kinerja keuangan yang
diharapkan dari strategi, dan menjadi sasaran
akhir tujuan dan ukuran perspektif scorecard
lainnya (Kaplan dan Norton, 2000). Kinerja
keuangan yang dihasilkan dalam pemuasan
kebutuhan pelanggan, kinerja peningkatan
proses bisnis internal dan kinerja SDM yang
produktif dan memiliki komitmen (Rangkuti,
2013).
Ukuran keuangan menunjukkan
pencapaian strategi perusahaan untuk
meningkatkan laba. Ukuran kinerja keuangan
memberikan petunjuk apakah strategi,
implementasi dan pelaksanaannya
memberikan kontribusi atau tidak kepada
peningkatan laba perusahaan (Kaplan dan
Norton, 2000). Terdapat tiga aspek strategi
yang perlu diperhatikan dalam aspek finansial
seperti pertumbuhan pendapatan atau laba,
penurunan dan peningkatan produktivitas dan
penggunaan aset secara optimal.
Peningkatan kinerja keuangan dapat
diukur dengan pertumbuhan pendapatan,
peningkatan laba operasi, return on
asset/equity (ROA/ROE), return on capital
employed (ROCE) atau economic value added
(EVA), efektivitas penggunaan aset, dan
efisiensi biaya. Pada organisasi sektor publik
kinerja keuangan berorientasi pada
peningkatan pendapatan yang dapat diukur
dengan rasio keuangan, perbandingan
anggaran dengan realisasi, peningkatan
pendapatan asli daerah pada pemerintah
daerah, perolehan realisasi pajak, efisiensi
produksi dan peningkatan laba pada BUMN/D.
Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan mengukur kinerja
organisasi dalam melayani kebutuhan
pelanggan. Pelanggan terutama pelanggan
yang loyal merupakan sumber pendapatan bagi
perusahaan. Kepuasan pelanggan atas produk
atau layanan jasa yang diberikan menjadi
potensi pendapatan perusahaan. Pelanggan
yang puas akan kembali menggunakan produk
atau jasa perusahaan. Pelanggan yang puas
juga dapat menjadi sarana promosi yang
efektif karena pelanggan tersebut biasanya
akan merekomendasikan produk atau jasa
yang digunakannya. Pada akhirnya,
pendapatan yang diperoleh dari pelanggan
harus dikelola dengan baik agar dapat
menghasilkan kinerja keuangan yang optimal.
Pada organisasi sektor publik,
publik/masyarakat merupakan pelanggan.
Memuaskan kebutuhan masyarakat berarti
memberi kepuasan kepada pelanggan. Untuk
mencapai kepuasan masyarakat diperlukan
pelayanan kebutuhan masyarakat. Oleh karena
itu, bagi organisasi sektor publik perspektif
pelanggan merupakan hal yang penting selain
perspektif finansial.
Perspektif pelanggan dapat diukur dari
pangsa pasar, retensi pelanggan, akuisisi
pelanggan, kepuasan pelanggan dan
profitabilitas pelanggan (Kaplan dan Norton,
2000). Pangsa pasar menggambarkan proporsi
bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di
pasar tertentu (dalam bentuk jumlah
pelanggan, uang yang dibelanjakan, atau
volume satuan yang terjual. Retensi pelanggan
adalah mempertahankan dan meningkatkan
pelanggan. Akuisisi pelanggan mengukur
dalam bentuk relatif atau absolut, keberhasilan
unit bisnis menarik atau memenangkan
pelanggan atau bisnis baru. Kepuasan
pelanggan menilai tingkat kepuasan atas
kriteria kinerja tertentu di dalam proposisi
nilai. Profitabilitas pelanggan mengukur
keuntungan bersih yang diperoleh pelanggan
atau segmen tertenu setelah dihitung berbagai
pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan tersebut.
Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif proses bisnis internal
menekankan pada proses internal yang akan
memiliki pengaruh besar terhadap kepuasan
pelanggan dan pencapaian tujuan finansial.
Dalam perspektif ini para manajer publik perlu
mengidentifikasi berbagai proses internal yang
perlu direncanakan dan dilakukan untuk
memenuhi kebutuhan publik/masyarakat dan
memuaskan publik, baik berupa produk
kebijakan ataupun layanan jasa.
Proses bisnis internal bertujuan untuk
menerjemahkan strategi yang berkaitan dengan
proses di dalam organisasi baik berupa
inovasi, proses pelaksanaan hingga respon atas
umpan balik dari publik. Terdapat tiga proses
bisnis utama dalam perspektif proses bisnis
internal yaitu inovasi, operasi dan layanan
purna jual. Inovasi dapat mengandung arti
pengembangan atau penciptaan produk atau
jasa yang baru dalam memenuhi kebutuhan
masyarakat yang selama ini belum diperoleh.
Proses operasi menunjukkan tempat dan cara
produk atau jasa dihasilkan dan disampaikan
kepada pelanggan. Menurut Kaplan dan
Norton (2000), layanan purna jual mencakup
garansi dan berbagai aktivitas perbaikan,
penggantian produk yang rusak dan yang
dikembalikan, serta proses pembayaran,
seperti administrasi kartu kredit.
Pada organisasi sektor publik, perspektif
proses bisnis internal dapat diukur melalui
pengembangan dan kebermanfaatan sistem
terpadu yang digunakan untumempermudah
dan memperluas akses pelayanan terhadap
masyarakat, proses administrasi yang andal
dan tepat waktu, jumlah keluhan yang masuk,
ketepatan dan kecepatan mengatasi keluhan.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
mengembangkan konstruksi infrastruktur
untuk mencapai ketiga perspektif sebelumnya.
Perspektif ini berfokus pada pertumbuhan atau
kinerja jangka panjang dan menekankan pada
tiga aspek yaitu sumberdaya manusia,
sumberdaya informasi, dan sumberdaya
organisasi. Sumberdaya organisasi dapat
kebijakan yang ditetapkan organisasi.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
meningkatkan kinerja organisasi melalui
peningkatan kapabilitas pekerja, sistem
informasi, motivasi, pemberdayaan dan
keselarasan.
Perspektif pembelajaran memandang
penting sumberdaya manusia. Sumberdaya
manusia merupakan pekerja atau karyawan
dalam suatu organisasi. Sumberdaya manusia
mempengaruhi pencapaian tujuan organisasi.
Dalam mencapai tujuan organisasi diperlukan
karyawan yang memiliki kapabilitas dan
kompeten. Peningkatan kualitas karyawan
akan juga membantu meningkatkan kinerja
organisasi. Oleh karena itu organisasi perlu
merencanakan program atau kegiatan yang
dapat meningkatkan kompetensi sumberdaya
manusia baik berupa pendidikan, pelatihan,
magang, atau kursus.
Peningkatan kualitas sumberdaya manusia
akan berdampak terhadap produk yang
dihasilkan dan kualitas layanan terhadap
pelanggan dan memberi citra yang baik bagi
organisasi di mata pelanggan. Peningkatan
kualitas sumberdaya manusia juga mampu
mengembangkan perspektif proses bisnis
internal sehingga mampu menghasilkan
produk yang berkualitas dan layanan jasa yang
prima.
Dalam perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan terdapat tiga pengukuran utama
seperti kepuasan pekerja, retensi pekerja, dan
produktivitas pekerja. Dalam kelompok
pengukuran ini, tujuan kepuasan pekerja
umumnya dipandang sebagai pendorong kedua
pengukuran lainnya (Kaplan dan Norton,
2000).
Kepuasan pekerja dapat diketahui melalui
angket yang disebar kepada pekerja sedangkan
retensi pekerja berkaitan dengan kemampuan
organisasi mempertahan karyawannya dalam
jangka waktu yang lama. Produktivitas pekerja
merupakan hasil dari komitmen pekerja,
efektivitas pekerja dan kepuasan pekerja yang
dapat diketahui dari perbandingan jumlah
pendapatan yang diperoleh dengan jumlah
pekerja dan jumlah pendapatan per pekerja.
Balanced Scorecard sebagai Pengukuran Kinerja Organisasi Sektor Publik
Kaplan dan Norton memperkenalkan
pertama kali balanced scorecard untuk
organisasi sektor swasta (bisnis) yang
memiliki perbedaan karakteristik dan tujuan
dengan organisasi sektor publik. Organisasi
sektor publik bertujuan untuk menyediakan
produk dan jasa kepada publik dengan dana
publik yang dikelolanya sehingga perspektif
pelanggan (dalam hal ini publik) menjadi
prioritas utama sehingga penerapan balanced
scorecard sebagai pengukuran kinerja pada
organisasi sektor publik perlu penyesuaian
kembali. Tujuan utama organisasi sektor
swasta yang bermotif meningkatkan laba
sehingga menempatkan pencapaian perpektif
keuangan sebagai puncak dari perspektif
lainnya. Ilustrasi penerapan balanced
scorecard pada organisasi sektor swasta
(bisnis) yang lebih mengutamakan
peningkatan laba (ukuran finansial) berikut
Perspektif Finansial
Perspektif Pelanggan
Perspektif Proses Bisnis Internal
Proses Pembelajaran dan Pertumbuhan
Gambar 2 Penerapan Balanced Scorecard pada Organisasi Sektor Swasta (Bisnis) Sumber: Kaplan dan Norton, 2000
Walaupun fokus dan aplikasi awal
balanced scorecard adalah sektor swasta
(perusahaan pencari laba), peluang scorecard
untuk dipakai dalam memperbaiki manajemen
perusahaan pemerintah dan perusahaan
nirlaba mungkin bahkan menjadi lebih besar
(Kaplan dan Norton, 2000). Lebih lanjut
Kaplan dan Norton (2000) menyatakan bahwa
sukses bagi perusahaan pemerintah dan
perusahaan nirlaba seharusnya diukur dengan
seberapa efektif dan efisien perusahaan
memenuhi berbagai aturan pokok. Dalam
artian ini perspektif finansial dapat menjadi
pendorong namun jarang menjadi tujuan
utama sehingga perlu ada modifikasi untuk
menyesuaikan penerapan balanced scorecard
pada organisasi sektor publik.
Baharuddin (2006) dalam Sari (2013)
mengungkapkan bahwa ada empat aspek
organisasi publik yang sangat relevan apabila
dihubungkan dengan balanced scorecard dan
memungkinkan untuk diadakan pengukuran,
antara lain:
1. Aspek pelayanan, yaitu sejauhmana
kepuasan masyarakat terhadap pelayanan
yang diberikan pemerintah. Kepuasan
tersebut dapat diukur dengan jumlah
keluhan dan komplain masyarakat
terhadap pelayanan publik yang diberikan
oleh pemerintah melalui aspirasi yang
disampaikan di DPR/DPRD, di media
massa, media elektronik, dll.
2. Aspek bisnis internal dikaitkan dengan
proses internal pada organisasi publik, ROCE
Loyalitas Pelanggan
Penyerahan Tepat Waktu
Proses Waktu Siklus Proses Mutu
yakni kinerja pegawai, sejauhmana
organisasi publik mengadakan inovasi,
maksimalisasi produk kebijakan dalam
pelayanan internal serta interaksi
masyarakat terhadap pelayanan yang
diberikan.
3. Aspek pembelajaran dan pertumbuhan di
dalam organisasi publik mencakup
tentang pemberdayaan sumber daya
sebagai perangkat dari organisasi publik.
Pendidikan dan pembelajaran perlu
diberikan kepada karyawan agar
termotivasi memiliki keahlian dan
keterampilan kerja memperbaiki pola
kerja, sistem kerja, sikap dan perilaku di
dalam bekerja.
4. Aspek keuangan/finansial merupakan
hasil dari suatu proses yang berlanjut
karena adanya peningkatan sumber daya
yang dimiliki. Dengan adanya
pelaksanaan kegiatan atau produk layanan
yang baik selanjutnya akan memperoleh
hasil respon positif dari masyarakat dalam
bentuk pembayaran pajak dari retribusi
daerah atau sumber lainnya.
Implementasi balanced scorecard sebagai
alat pengukuran kinerja tetap harus
berpedoman pada tujuan organisasi (Mahsun,
2009). Pada organisasi sektor publik yang
bertujuan pada kepuasan pelanggan dan
peningkatan laba (quasi nonprofit
organizations), balanced scorecard
menempatkan perspektif finansial dan
perspektif pelanggan sejajar di puncak diikuti
oleh perspektif proses bisnis internal dan
selanjutnya perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan.
Gambar 3. Model Balanced Scorecard untuk Quasi Nonprofit Organizations
Sumber: Mahsun, 2009
Organisasi sektor publik (pure nonprofit
organizations) mempunyai tujuan utama
memberikan pelayanan publik. Balanced
scorecard pada pure nonprofit organizations
menempatkan perspektif pelanggan dipuncak
perspektif lainnya seperti yang digambarkan
berikut.
Perspektif Finansial Perspektif Pelanggan
Perspektif Proses Bisnis Internal
Gambar 4. Model Balanced Scorecard untuk Pure Nonprofit Organizations
Sumber: Mahsun, 2009
Kaplan dan Norton (2000) menunjukkan
penerapan balanced scorecard pada organisasi
sektor publik di Amerika Serikat tahun 1993,
yaitu Performance Measurement Action Team
(PMAT), sebuah gugus tugas antar instansi
yang dibentuk di bawah perlindungan
Procurement Executive Association (PEA)
Federal untuk mengevaluasi kelayakan sistem
procurement diberbagai instansi. Kaplan dan
Norton menjelaskan bahwa scorecard ini tetap
mempertahankan keempat perspektif
tradisional balanced scorecard, dengan
menekankan peran penting yang harus
dijalankan para pekerja federal di dalam
pendekatan baru instansi pemerintah yang
lebih berfokus pada pelanggan. Berikut ini
adalah ilustrasi penerapan balanced scorecard
bagi sistem procurement federal.
Gambar 5 Ilustrasi Penerapan Balanced Scorecard bagi Sistem Procurement Federal
Sumber: Kaplan dan Norton, 2000.
Perspektif Pemberdayaan
Pekerja
Perspektif Finansial
Perspektif Bisnis Internal
Perspektif Pembelajaran
dan Pertumbuhan Perspektif Pelanggan
Perspektif Pelanggan
Perspektif Finansial
Perspektif Proses BisnisInternal
Rincian penerapan balanced scorecard pada sistem procurement federal (Mulyadi, 2000):
Tabel 2 Perspektif Finansial pada Sistem Procurement Federal
Tabel 3 Perspektif Pelanggan pada Sistem Procurement Federal
Tabel 4 Perspektif Perspektif Proses Bisnis Internal pada Sistem Procurement Federal
Tabel 5 Perspektif Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan pada Sistem Procurement Federal
Tabel 6 Perspektif Pemberdayaan Pekerja pada Sistem Procurement Federal
Berdasarkan penerapan balanced scorecard
pada Sistem Procurement Federal di Amerika
Serikat membuktikan bahwa balanced
scorecard dapat diterapkan pada organisasi
sektor publik, tidak hanya di organisasi sektor
swasta (bisnis) saja. Balanced scorecard dapat Perspektif Finansial
Tujuan Ukuran
Memaksimalkan nilai pada harga terendah
Rasio cost-spend
Memaksimalkan penghematan biaya
Penghematan yang terkait dengan pembelian
Pembayaran tepat waktu Sanksi tunggakan pembayaran Memaksimalkan produktivitas Rasio
Perspektif Pelanggan
Tujuan Ukuran
Ketepatan waktu Mengirimkan tepat waktu
sesuai permintaan pelanggan
Mutu Mutu produk jasa sesuai
permintaan pelanggan
Pelayanan/Kemitraan Daya tanggap sesuai
permintaan pelanggan
Perspektif Proses Bisnis Internal
Tujuan Ukuran
Akuisisi yang handal Pengkajian sistem mutu
internal
Pengumpulan data yang
akurat, tepat waktu dan efektif
Pengkajian sistem informasi manajemen
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Tujuan Ukuran
Memenuhi tujuan misi saat ini Penilaian diri untuk perbaikan yang berkesinambungan
Memenuhi tujuan misi depan Penilaian diri bagi
perencanaan strategis/taktis
Perspektif Pemberdayaan Pekerja
Tujuan Ukuran
Tenaga kerja bermutu Penilaian diri
Lingkungan kerja bermutu Mutu lingkungan pekerjaan sesuai yang ditentukan pekerja
Kepemimpinan eksekutif Mutu dan integritas
kepemimpinan sesuai
dimodifikasi menyesuaikan dengan visi dan
strategi yang dikembangkan organisasi untuk
mencapai tujuannya.
SIMPULAN
Organisasi sektor publik memiliki
karakteristik
yang
berbeda
dengan
organisasi sektor swasta. Hal tersebut
menyebabkan pengukuran kinerja pun
harus
menyesuaikan.
Untuk
dapat
diterapkan pada organisasi sektor publik.
Balanced scorecard
merupakan salah
satu alternatif dalam pengukuran kinerja
organisasi sektor publik. Pengukuran
kinerja organisasi sektor publik umumnya
lebih menekankan pada ukuran kinerja
keuangan.
Kinerja pada organisasi sektorpublik juga menjadi gambaran akuntabilitas
atau pertanggungjawaban seorang manajer
publik. Untuk mengukur kinerja suatu
organisasi sektor publik diperlukan pendekatan
selain pendekatan keuangan yaitu pendekatan
nonkeuangan seperti balanced scorecard
sebagai ukuran kinerja.
Balanced scorecard mengukur kinerja
melalui empat perspektif yang komprehensif
dan berimbang, terdiri dari perspektif
finansial, perspektif pelanggan, perspektif
proses bisnis internal dan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan.
Penerapan
balanced scorecard
dapat dimodifikasi
beradaptasi dengan jenis organisasi, visi
dan strategi yang ditetapkan.
DAFTAR PUSTAKA
Bastian, Indra. 2010. Akuntansi Sektor Publik: Suatu Pengantar. Jakarta: Erlangga.
Cahyono, Dwi. 2000. Pengukuran Kinerja Balanced Scorecard untuk Organisasi Sektor Publik.
Jurnal Bisnis dan Akuntansi, Vol. 2 No.3 Edisi Desember.
Fraser, Lyn M., dan Aileen Ormiston. 2008. Memahami Laporan Keuangan. Jakarta: Indeks.
Handoko, Jesica. 2006. Pengaruh Emosi Negatif dalam Pemilihan Alternatif Investasi Modal: Perbandingan Keputusan Individu dan Kelompok. Jurnal Riset Akuntansi Indonesia. Vol. 10, No.3:303-320.Hsu, K. 2005. Using Balanced Scorecard and Fuzzy Data Envelopment Analysis for Multinational R&D Project Performance Assessment. The Journal of American Academy of Business. Vol. 7(1): 189-196.
Hsu, K. 2005. Using Balanced Scorecard and Fuzzy Data Envelopment Analysis for Multinational R&D Project Performance Assessment. The Journal of American Academy of Business. Vol. 7(1): 189-196
Kaplan, Robert S., dan David P. Norton. 2000. Menerapkan Strategi menjadi Aksi Balanced Scorecard. Jakarta: Erlangga.
Kristanti, Putriana. 2006. Pengukuran Kinerja dan Perannya dalam Meningkatkan Kinerja Perusahaan, Kajian Bisnis, Vol. 14 No. 2, Edisi Mei – Agustus.
Mardiasmo. 2009. Akuntansi Sektor Publik. Yogyakarta: Andi.
Mahsun, Mohamad. 2009. Pengukuran Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta: BPFE.
Mulyadi. 2007. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balanced Scorecard. Yogyakarta: UPP STIM YKPN.
Rangkuti, Freddy. 2013. SWOT Balanced Scorecard. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
Rudianto. 2006. Akuntansi Manajemen: Informasi untuk Pengambilan Keputusan Manajemen. Jakarta: Grasindo.
