MANAJEMEN PERUBAHAN. Chapter 5

MANAJEMEN PERUBAHAN

• Model perubahan Lewin • 1 Unfreezing

• 2.changing atau movement • 3.refreezing

Kreitner dan Kinicki (2001:463) ada 3 tipologi yaitu

Adaptive change ,  perubahan yg paling rendah tk kompleksitasnya, biaya dan ketidakpastiannya.

Cenderung meniru unit yg lain.

Innovative change  diperkenalkan praktik baru pd organisasi. Ada modifikasi cara kerja. Ketidakbiasaan dapat menjadikan ketakutan

Radically innovative  merupakan jenis perubahan yg paling sulit dilaksankan dan cenderung paling

menakutkan terhada tingkat kepercayaan sehingga menyebabkan resistensi.

Perubahan Dalam Organisasi

• Perusahaan makin berorientasi pada pelanggan dan

pertumbuhan, maka makin bergerak cepat dan

menggelobal. •

• Champy dan Nohria

3 pemicu utama yang menggerakkan perubahan :

1. Tehnologi : Khususnya TI, yang menstranformasi bisnis yang sedemikian dramatis

2. Pemerintah : Peninjauan ulang dalam bisnis, hampir semua pemerintah di seluruh dunia menggerakkan deregulasi, privatisasi dan perdagangan bebas.

3. Globalisasi : Banyak perusahaan di seluruh dunia

bersaing men-deliver layanan yang sama, di mana saja, kapan saja dengan harga yang kompentitif pada

organisasi dan perusahaan agar mampu menata diri dengan cara radikal

Perubahan sektor swasta Organisasi sektor publik

• Meningkatnya fleksibilitas dan tenaga kerja multi trampil • Fokus pada kualitas dan nilai uang

• Desentrelisasi

• Makin sengitnya persaingan • Merger dan akusisi

• Dwonsizing (perampingan) • Makin berorientasi konsumen

• Globalisasi bisnis, ekonomi & masyarakat, otonomi daerah • Fenomena Sub - kontak fungsi – fungsi

• Meningkatnya pengaruh TI dan kemajuan teknologi lainnya • Kecenderungan kesetaraan jender, praktek yang adil dan etis • Makin meningkatnya stress pada pekerjaan

Pola kerja fleksibel dan pergeseran batas - batas profesi

• Fokus dan gerakan kualitas • Devolusi

• Kewajiban tender kompetitif • Unifikasi dan amalgamasi • Downsizing

• Penekanan pada `constumer care`

• Globalisasi bisnis, ekonomi & masyarakat, otonomi daerah

• Privatisasi

• Kemajuan pesat penerapan teknologi informatika • Makin besar tekanan pada kesetaraan peluang • Makin meningkatkan strees pada pekerjaan

• Menurut Champy dan Nohria, organisasi bisnis

bertransformasi ke bentuk baru berkat persaingan global, terobosan teknologi, menunjukkan ciri – ciri sebagai berikut :

1. Berbasis informasi

2. Makin terdesentralisir, makin terjalin lewat teknologi 3. Cepat beradaptasi dan sangat lincah

4. Kreatif dan kolaboratif dengan struktur berbasis tim 5. Stafnya lebih banyak diwarnai pekerja pakar

Sifat – sifat perubahan organisasi ada 3 jenis menurut Grundy :

• “Smooth incremental change • “Bumpy incremental change • “Discontinuous change

• “Smooth incremental change,”

Perubahan ini terjadi secara lambat,

sistematis dan dapat diprekdisikan.

Smooth incremental change mencakup

perubahan yang berlangsung pada

kecepatan konstan.

• ,

“

Bumpy incremental change,“

sebagai periode relatif, tenang di sela

percepatan gerak perubahan. Perubahan ini

mencakup perubahan lingkungan organisasi,

bersumber dari perubahan internal seperti

tuntutan peningkatan efisiensi dan perbaikan

metode kerja.

Contoh : Reorganisasi secara periodik

dilakukan perusahaan

• , “

Discontinuous change,“

• Perubahan yang ditandai pergeseran cepat

atas strategi, struktur atau budaya.

Contoh : Privatisasi sektor strategis yang

dikuasai negara yaitu privatisasi sektor

telekomunikasi.

Perubahan sistem yang bersifat revolusioner lebih cepat ketimbang perubahan inkremental dalam sistem, hal ini mencakup sbb :

1. Reformasi misi dan nilai – nilai inti – perumusan ulang misi perubahan

2. Pergeseran kekuasaan dan status – merefleksikan pergeseran persaingan dan alokasi sumber daya

3. Reorganisasi – strategi memerlukan modifikasi struktur, sistem dan prosedur, perubahan bentuk organisasi.

4. Revisi terhadap pola interaksi – pembaharuan prosedur arus kerja, jaringan komunikasi, pola pengambilan keputusan

Frame breaking change sebagai perubahan

revolusioner karena sifat perubahannya menuntut perumusan keseluruhan perusahaan. Alasan

dibalik implementasi frame breaking change :

– Sinergi – semua perusahaan bergerak serentak

– Kantong resistensi – peluang berkembang dan memperkuat diri apabila frame breaking change berjalan lambat

– Kebutuhan perubahan yang dibatasi – apabila hambatan diperlonggar, perubahan menjadi mode

– Resiko dan ketidak pastian - semakin lama waktu

implementasi berlangsung ketidakpastian dan ketidak stabilan

Planned change dan Emergent change

Perusahaan berupaya menjaga keseimbangan antara daya kekuatan pendorong perubahan dengan pendorong stabilitas. Jika perusahaan mampu merespon kebutuhan secara

berkesinambungan, tak perlu mengalami pergolakan secara periodi

Relevansi isyarat ditentukan bukan oleh aktifitas kompetitief, namun oleh konstruk paradigma, fenomena penyimpangan

strategis akan terjadi secara perlahan, tidak begitu kentara yaitu dimana strategi perusahaan akan tidak memadai menghadapi pelbagai tuntunan lingkungan

Perubahan perencana dan Emergent change tidak bisa dibedakan secara tajam. Komparasi berbagai permodelan perubahan dikaitkan dengan daya pendorong perubahan lingkungan.

Perubahan terprediksi

• Daur perkembangan dan aktifitas merupakan bagian dalam kehidupan, konsep daur hidup organisasi dipakai untuk menggambarkan perusahaan ketika tumbuh dan berkembang ditinjau dari aspek ukuran dan kedewasaan perusahaan

Menurut Greiner aktifitas perusahaan melalui 5 tahapan yang masing – masing merupakan tahap evolusi dan revolusi dilengkapi oleh

kategorisasi Clarke mengenai karakteristik dan masa krisis setiap tahap pertumbuhan.

 Tahap Entrepreneurial  Tahap Kolektif

 Tahap Formalisasi  Tingkat Globalisasi

 Diagnosa Situasi Perubahan

Menurut Pettigren dan Whipp dalam laporan penelitian perusahaan Inggris ada 4 sektor industri yaitu:

1. Sukses bersaing

2. Manajemen perubahan strategis

3. Operasi harus mempertimbangkan proses yang tak pasti 4. Emergent

Model Greiner tentang daur hidup perusahaan untuk mengetahui saat kapan perubahan organisasi menghasilkan kesepakatan rencana perusahaan

Mencari Break Point

Strebel mengajukan model perilaku industri mirip dengan model Greiner tentang konsep daur perilaku organisasi

Jika Greiner mengaitkan modelnya pada perubahan struktur dan

manajemen organisasi, Strebel mengaitkan modelnya pada kompetitief perusahaan

Daur perilaku kompetitief evolussioner mengenalkan ide breakpoint yaitu periode dimana perusahaan harus merubah strategi untuk merespon perubahan perilaku pesaing

Daur perilaku kompetitief mencakup 2 tahapan utama :

• Tahapan inovasi ketika seseorang menemukan peluang bisnis baru • Pemusatan, persaingan memotong biaya dan berkonsolidasi sehingga

Daur kompetitief menunjukkan ada 2 tipe breakponit : Divergent Breakpont yang terkait dengan

peningkatan tajam keberagaman jenis tawaran

kompetitief dengan penekanan bagaimana memberi lebih banyak value bagi pelanggan.

Convergent Breakpoint yang terkait dengan

perbaikan tajam dalam sistem dan proses dalam

men-deliver tawaran, jadi mendorong deliverid cost yang lebih rendah

Model Strebel menjelaskan lingkungan eksternal operasi perusahaan, dalam aspek ekonomi dan teknologi.

Daur kompetitief (bermanfaat untuk mencari indikator potensial breakpoint.)

Daur kompetitief bergerak diantara divergensi dan convergensi. Convergensi mudah

diantisipasi karena convergensi terbangun dari produk yang ada.

PERUBAHAN SUMBER DAYA MANUSIA

• Pada umumnya, tidak semua SDM memahami akan arti pentingnya melakukan perubahan. Oleh karena itu, diperlukan peningkatan pemahaman terhadap karakter perubahan itu sendiri,

1. apa yang dimaksud perubahan? 2. mengapa perlu perubahan?

3. factor apa yang mendorong perubahan?

4. Sampai di mana kesiapan untuk melakukan perubahan ? dan

5. bagaimana mengelola perubahan agar mencapai tujuan yang diinginkan ?

Menjadi SDM yang cerdas

• Orang cerdas memiliki kemampuan melebihi dari orang lain, yaitu memiliki daya penalaran yang tinggi, bersifat kritis, dinamis, dan kreatif. Terdapat beberapa hal yang harus diperhatikan bila dalam organisasi terdapat orang cerdas, yaitu sebagai berikut:

1. menghilangkan pemikiran yang salah 2. Kekuatan Pendorong SDM yang cerdas 3. mengelola orang cerdas

4. Mencapai keunggulan

5. Pelibatan dan Pemberdayaan Karyawan 6. Mengubah Pola Pikir

MENGHILANGKAN PEMIKIRAN YANG SALAH

Seringkali pemimpin melakukan kesalahan dalam melakukan

perubahan, karenanya ada lima cara berpikir yang harus dihindari, yaitu.

Hanya orang lain yang perlu berubah Perubahan harus dipaksakan

Waktu terbaik adalah pada saat krisis Perubahan untuk menutupi kinerja

buruk

Kekuatan Pendorong SDM Yang Cerdas

• Orang cerdas memiliki lima karakteristik yang mempengaruhi cara berpikir mereka dan

bertindak. Kelima karakteristik tersebut adalah :

Berpengalaman Pendidikan

Keahlian

Prestasi unggul

Mengelola Orang Cerdas

• Untuk membuka pikiran dan hati orang cerdas,

harus mengetahui bagaimana mengelola situasi di mana masing-masing lima sifat yang kurang baik menonjol, yaitu sebagai berikut

Apabila orang cerdas egois Bila ia percaya diri berlebihan Bila ia berkelakuan jelek

Bila ia berpandangan sempit Bila ia tidak fleksibel

Mencapai Keunggulan

• Untuk menjadi SDM yang unggul dalam persaingan yang ketat, diperlukan berbagai kegiatan yaitu

sebagai berikut:

Mengembangkan potensi Memperbaiki keterampilan Menjadi lebih efektif

Mencapai sukses

Mempengaruhi orang lain Merencanakan ke depan

Pengertian pelibatan dan pemberdayaan karyawan (PPK)

• Pelibatan dan pemberdayaan karyawan merupakan perubahan pada falsafah manajemen dengan

pendekatan patisipatif adalah suatu proses untuk menjadikan orang lebih berdaya atau lebih

berkemampuan untuk memcahkan masalahnya sendiri yang dapat membantu menciptakan

lingkungan di mana setiap individu dapat

menggukan kemampuan dan energinya untuk meraih tujuan organisasi.

PERLUNYA PPK

PPK diperlukan karena 2 hal, yaitu :

 lingkungan eksternal telah berubah yang penuh ketidakpastian, kompleksitas, dan perubahan yang tidak diduga,

 (b) orangnya sudah berubah, dimana SDM

menjadi intellectual capital bagi organisasi dan factor dominan dalam mencapai keberhasilan.

HAMBATAN PPK

Beberapa manajer yang mempunyai kekuasaan

melakukan perubahan tidak peduli atas masalah yang dihadapinya, sedangkan petugas garis depan memahami persoalannya tidak diberi wewenang untuk

melakukannya. Disamping itu beberapa manajer enggan memberikan wewenang kepada bawahannya karena

merasa dengan PPK akan mengurangi kekuasaannya.

Penolakan manajemen terhadap PPK antara lain karena alasan ketidakamanan, nilai-nilai pribadi, ego, pelatihan manjemen, karakteristik kepribadian, keterlibatan para manajer, serta struktur organisasi dan praktik

MENGUBAH POLA PIKIR

• Mindset adalah keadaan pikiran yang

mempengaruhi cara seseorang berpikir, merasa, dan bertindak dalam stiap situasi. Mindset adalah paradigm mental yang dipengaruhi lima

komponen, yaitu :

Noda gelap (blind spots) Asumsi

Puas dengan diri sendiri (complacency) Kebiasaan

MANAJEMEN PERUBAHAN

ORGANISASI

(Mengatasi Resistensi)

PERUBAHAN dalam Organisasi

• Tidak banyak individu atau organisasi menyukai adanya perubahan, namun perubahan tak bisa dihindari, harus dihadapi.

• Maka diperlukan satu pengelolaan perubahan

agar proses & dampak dari perubahan tersebut

dapat di arahkan pada titik perubahan yang positif.

Masalah dalam PERUBAHAN

 Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan , masalah yang paling sering &

menonjol adalah “penolakan atas perubahan itu

sendiri” (resistance to change).

 Penolakan bisa jelas terlihat (eksplisit) & segera, misal : mengajukan protes, ancaman mogok,

demonstrasi.

 Penolakan yang tersirat (implisit) & lambat laun, misal : loyalitas pd organisasi berkurang, motivasi kerja turun, kesalahan kerja meningkat

Mengapa perubahan ditolak ?

• Penolakan atas perubahan oleh individual • Penolakan perubahan oleh kelompok atau

organisasional

• (Stephen P. Robbins, Organizational Behavior, Concepts, Controversies, and Application, 1991)

Individual Resistance

• KEBIASAAN, • RASA AMAN, • FAKTOR EKONOMI, • KETIDAKPASTIAN, • PERSEPSI, ditojeeto911@gmail.com

Kebiasaan :

• Merupakan pola tingkah laku yang ditampilkan berulang –ulang sepanjang hidup. Kebiasaan

dilakukan karena merasa nyaman, menyenangkan, jika perubahan berpengaruh besar terhadap pola kehidupan maka akan muncul mekanisme diri yaitu Penolakan.

Rasa Aman :

• Jika kondisi saat ini memberi rasa aman (nyaman), & kita membutuhkan rasa aman yg relatif tinggi, maka potensi menolak perubahan pun besar.

Status quo dikedepankan sbg alasan.

Faktor Ekonomi :

• Segala sesuatu yang terkait dengan

pendapatan/income. Dengan perubahan tertentu mungkin akan mengurangi pendapatan, misal

konsep 5 hari kerja akan mengurangi upah lembur…

Ketidakpastian :

• Takut akan sesuatu yang tidak diketahui, karena sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. Dengan kata lain, kondisi sekarang sudah pasti, sedangkan kondisi nanti setelah perubahan belum pasti. Maka orang akan cenderung memilih kondisi sekarang dan menolak perubahan.

Persepsi :

• Persepsi merupakan cara pandang individu

tehadap dunia sekitarnya (cara pandang ini mempengaruhi sikap individu).

Organizational Resistance

• INERSIA STRUKTURAL,

• DAMPAK LUAS PERUBAHAN, • INERSIA KELOMPOK KERJA,

• ANCAMAN TERHADAP KEAHLIAN, • ANCAMAN KEKUASAAN,

• ANCAMAN ALOKASI SUMBER DAYA

Inersia Struktural :

• Artinya penolakan yang terstruktur. Organisasi, lengkap dengan tujuan, struktur, aturan main, uraian tugas, akan menghasilkan stabilitas

organisasi. Jika perubahan dilakukan, maka besar kemungkinan stabilitas organisasi akan terganggu

Dampak Luas Perubahan :

• Fokus perubahan akan berdampak luas, perubahan dlm organisasi tdk mungkin hanya difokuskan pada satu bagian saja karena organisasi merupakan

suatu sistem. Jika satu bagian diubah maka bagian lain akan terpengaruh juga.

Inersia Kelompok Kerja :

• Meskipun individu mau mengubah perilakunya, namun norma kelompok memiliki potensi untuk menghalangi perubahan. Dominasi pengaruh

kelompok lebih kuat pada individu dalam kelompok.

Ancaman Terhadap Keahlian :

• Perubahan dalam pola organisasional dapat mengancam keahlian kelompok kerja tertentu.

Penerapan IT dapat menggantikan aktifitas secara manual, terkait mutu SDM.

Ancaman Kekuasaan :

• Ancaman terhadap hubungan kekuasaan yang

telah mapan. Mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif seringkali dipandang sebagai ancaman kewenangan, bagi tingkat middle

manager.

Ancaman Alokasi Sumber Daya :

• Kelompok-kelompok dalam organisasi yang

mengendalikan sumber daya dengan jumlah relatif besar sering melihat perubahan organisasi sbg

ancaman, apakah perubahan tersebut akan

mengurangi anggaran atau SDM kelompok kerjanya atau tidak ?

Bagaimana mengatasi penolakan atas

Perubahan

?

a. Pendidikan & komunikasi. b. Partisipasi.

c. Fasilitas & dukungan. d. Negosiasi.

e. Manipulasi & kooptasi. f. Paksaan

a. Pendidikan & komunikasi

• Memberikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua pihak terkait.

Komunikasikan dlm berbagai macam bentuk. Ceramah, diskusi, laporan, presentasi, bahkan sosialisasi.

b. Partisipasi

• Ajak serta semua fihak untuk mengambil keputusan bersama. Leader hanya sebagai

fasilitator & motivator, biarkan anggota organisasi yg ambil keputusan.

c. Fasilitas & dukungan

• Jika anggota organisasi merasa takut atau cemas terhadap perubahan yg diterapkan, lakukan

konsultasi atau bahkan terapi. Berikan juga pelatihan-pelatihan, terkait peningkatan kemampuan individual. Tujuannya untuk mengurangi tingkat penolakan terhadap perubahan.

d. Negosiasi

• Melakukan negosiasi dengan fihak-fihak yg menentang

perubahan. Cara ini bisa

dilakukan jika yg menentang memiliki kekuatan yg tidak kecil, misal serikat pekerja yg menentang kebijakan baru dari manajemen perusahaan.

e. Manipulasi & kooptasi

• Manipulasi adalah

menutupi kondisi yang sesungguhnya. Misal

memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih menarik, tidak mengutarakan hal yg negatif. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang

perubahan dlm mengambil keputusan.

f. Paksaan

• Berikan ancaman & jatuhkan hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya

perubahan organisasi.

• (sumber : L. Coch & JRP French, Jr.

Overcoming Resistant to Change. 1948)