BAB II
KAJIAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS PENELITIAN
2.1 Landasan Teori dan Konsep 2.1.1 Retensi Karyawan
Menurut Ragupathi (2013), retensi karyawan mengacu pada teknik yang digunakan oleh manajemen untuk membantu karyawan tetap dengan organisasi untuk jangka waktu yang lama. Karthi (2012), berpendapat bahwa retensi karyawan adalah proses di mana karyawan didorong untuk tetap dengan organisasi untuk periode maksimum waktu atau sampai selesainya proyek. Retensi karyawan merupakan kemampuan yang dimiliki perusahaan untuk mempertahankan karyawan potensial yang dimiliki perusahaan untuk tetap loyal terhadap perusahaan (Susilo, 2013). Dimana retensi karyawan juga merupakan keinginan karyawan untuk bertahan pada perusahaan dalam jangka waktu yang lama. Karyawan harus diperhatikan dan dipelihara dengan sungguh-sungguh oleh manajer, jika tidak maka semangat kerja, loyalitas, sikap dan disiplin karyawan akan menurun. Namun tidak semua karyawan akan keluar dari perusahaan, setidaknya masih banyak karyawan yang tetap bertahan bekerja pada perusahaan (retention).
Menurut Mathis dan Jackson (2006: 126), retensi merupakan upaya untuk mempertahankan agar tetap berada dalam organisasi guna mencapai tujuan organisasi tersebut. Kinerja perusahaan merupakan suatu tampilan
secara utuh atas perusahaan selama periode tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang di pengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang di miliki. Salah satu cara untuk mempertahankan bahkan meningkatkan kinerja perusahaan yaitu dengan menjaga retensi karyawan agar tetap tinggi. Sedangkan menurut Sumarni (2011), employee retention atau retensi karyawan merupakan kemampuan perusahaan untuk mempertahankan karyawan potensial yang dimiliki perusahaan untuk tetap loyal terhadap perusahaan.
Tujuan dari retensi karyawan ialah untuk mempertahankan karyawan yang dianggap berkualitas yang dimiliki perusahaan selama mungkin, karena karyawan yang berkualitas merupakan harta yang tidak tampak (intangible asset) yang tak ternilai bagi perusahaan. Dari pengertian-pengertian di atas, bahwa retensi karyawan adalah suatu proses dimana sebuah perusahaan mampu mempertahankan karyawannya yang potensial agar tetap loyal terhadap perusahaan dengan jangka waktu yang lebih lama.
2.1.2 Indikator Retensi Karyawan
Menurut Mathis dan Jackson (2006: 128), menyatakan terdapat 3 indikator di dalam retensi karyawan antara lain:
1) Peluang karir organisasi, dimana organisasi menyediakan peluang karir yang sama bagi setiap karyawan yang nantinya akan mampu meningkatkan perkembangan masa depan para karyawan.
2) Penghargaan yang diberikan, dimana perusahaan selalu memberikan penghargaan atas kinerja yang telah dilakukan oleh karyawan.
3) Hubungan karyawan, dimana rekan kerja tidak pernah bertindak diskriminatif (membeda-bedakan ) antara karyawan yang satu dengan yang lainnya.
2.1.3 Faktor-Faktor Retensi Karyawan
Menurut Mathis dan Jackson (2006: 130), menyatakan terdapat 3 faktor yang mampu mempengaruhi retensi karyawan antara lain:
1) Lingkungan yaitu menciptakan dan meningkatkan tempat kerja yang lebih menarik, tetap memakai dan memelihara orang orang yang bekerja dengan baik.
2) Hubungan yaitu bagaimana perusahaan menyenangkan karyawan mereka dan juga menyenangkan antara yang satu dengan yang lain. 3) Dukungan organisasi, dimana meliputi pemberian peralatan perlengkapan kepada karyawan dan juga informasi untuk melakukan pekerjaan dengan baik.
2.1.4 Penelitian Sebelumnya Mengenai Retensi Karyawan
Memelihara tingginya retensi karyawan akan meningkatkan efektifitas dan kinerja perusahaan karena dengan tingginya retensi, maka tentu saja turnover menjadi rendah (Yurika, 2011). Dengan rendahnya
turnover, perusahaan akan menghemat biaya-biaya salah satunya adalah biaya seleksi dan rekrutmen. Sumarni (2011), menyatakan bahwa tingginya employee retention sangat dibutuhkan dalam hal meningkatkan kinerja karyawan. Jika employee retention buruk, maka akan meningkatkan employee turnover yang secara negatif mempunyai dampak terhadap kinerja dan efektifitas perusahaan.
2.1.5 Teori Harapan (Expectancy Theory)
Teori Harapan adalah kekuatan dari suatu kecenderungan untuk bertindak dalam cara tertentu bergantung pada kekuatan dari suatu harapan bahwa tindakan tersebut akan diikuti dengan hasil yang ada. Teori ini akan digunakan untuk menjelaskan model dalam pendekatan ini. Teori Harapan atau Teori Ekspektansi (Expectancy Theory of motivation) dikemukakan oleh Vroom (1964: 48), menekankan pada faktor hasil (outcomes), ada tiga asumsi pokok dari teorinya adalah sebagai berikut:
1) Setiap individu percaya bahwa bila mereka berperilaku dengan cara tertentu, maka individu tersebut akan memperoleh hal tertentu. Ini disebut sebuah harapan hasil (outcome expectancy) sebagai penilaian subjektif seseorang atas kemungkinan bahwa suatu hasil tertentu akan muncul dari tindakan orang tersebut.
2) Setiap hasil mempunyai nilai, atau daya tarik bagi orang tertentu. Ini disebut valensi (valence) sebagai anilai yang orang berikan kepada suatu hasil yang diharapkan.
3) Teori ini menyatakan bahwa kekuatan yang memotivasi seseorang untuk bekerja giat dalam mengerjakan pekerjaannya tergantung dari hubungan timbal balik antara apa yang diinginkan dan dibutuhkan dari hasil pekerjaan itu.
2.1.6 Kompensasi
Menurut Handaru (2013), kompensasi merupakan bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada organisasinya. Besarnya kompensasi atau balas jasa telah ditentukan dan diketahui sebelumnya, sehingga karyawan secara pasti mengetahui besarnya balas jasa atau kompensasi yang akan diterima oleh karyawan tersebut (Anas, 2011). Besarnya kompensasi mencerminkan status, pengakuan, dan tingkat pemenuhan kebutuhan yang dinikmati oleh karyawan beserta keluarganya. Vicky (2012), berpendapat bahwa kompensasi adalah strategi perusahaan untuk memberdayakan tenaga kerja, dan dapat berfungsi sebagai keunggulan kompetitif perusahaan. Biasanya kompensasi sebagai alasan yang utama bagi karyawan untuk bergabung dalam sebuah perusahaan. Kompensasi yang adil lebih mungkin untuk menarik, mengembangkan, memotivasi dan mempertahankan pegawai yang berkualitas dan kompeten (Quartey, 2013). Menurut Rivai (2004: 357), kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Dari pengertian-pengertian tersebut, bahwa kompensasi adalah suatu bentuk penghargaan atau balas
jasa yang diberikan oleh perusahaan terhadap karyawan atas sumbangan tenaga, pikiran dan kotribusi yang mereka berikan selama bekerja.
Menurut Sedarmayanti (2010: 239), tujuan dari sistem kompensasi adalah mempertahankan karyawan, mengendalikan biaya dan memperoleh karyawan yang bermutu yang nantinya sesuai dengan harapan dan keinginan organisasi.
2.1.7 Komponen-Komponen Kompensasi
Menurut Simamora (2004: 442), menjabarkan komponen-komponen kompensasi sebagai berikut:
1) Kompensasi Finansial
Simamora (2004: 442), mendefinisikan kompensasi finansial sebagai semua bentuk kembalian yang terdiri atas bayaran yang diperoleh seseorang dalam bentuk gaji, upah, bonus, komisi, dan tunjangan-tunjangan. Nawawi (2003: 316), menyatakan kompensasi finansial didefinisikan sebagai upah atau gaji tetap yang diterima seorang pekerja dalam bentuk upah bulanan, upah mingguan, atau upah tiap jam dalam bekerja. Sunyoto (2012: 156), menyatakan kompensasi finansial merupakan sesuatu yang diterima oleh karyawan dalam bentuk seperti gaji, upah, bonus, premi, tunjangan hari raya, tunjangan hari tua, pengobatan atau jaminan kesehatan, asuransi dan lain-lain yang sejenis yang dibayarkan oleh organisasi. Berdasarkan pandangan tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa kompensasi finansial adalah balas jasa yang diterima karyawan dari
perusahaan dalam bentuk gaji, upah, bonus, premi, tunjangan hari raya, tunjangan hari tua, pengobatan atau jaminan kesehatan, asuransi dan lain-lain yang sejenis.
Menurut Dessler (2007: 46), menjabarkan macam-macam bagian dari kompensasi finansial yaitu kompensasi finansial langsung dan kompensasi finansial tidak langsung.
1) Kompensasi finansial langsung adalah kompensasi yang diberikan langsung berhubungan dengan hasil kerja karyawan yangbersangkutan dalam bentuk gaji atau upah, bonus dan komisi.
2) Kompensasi finansial tidak langsung adalah pemberian kompensasi tidak dikaitkan dengan hasil kerja karyawan yang bersangkutan hanya sebagai pelengkap karena diberikan kepada karyawan hanya untuk melengkapi kompensasi yang telah diberikan oleh perusahaan. Contoh dari kompensasi finansial tidak langsung adalah fasilitas kesehatan, tunjangan-tunjangan, serta transportasi.
2) Kompensasi Non Finansial
Menurut Mondy (2008: 5), kompensasi non finansial adalah merupakan kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan atau fisik tempat orang tersebut bekerja. Contohnya seperti program wisata, fasilitas kantin dan penyediaan tempat ibadah di perusahaan.
2.1.8 Indikator Kompensasi
Menurut Sofyandi (2008: 160), kompensasi adalah suatu bentuk biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan dengan harapan bahwa perusahaan akan memperoleh imbalan dalam bentuk prestasi kerja dari karyawannya. Adapun indikator yang digunakan untuk mengukur kompensasi menurut Simamora (2004: 445), adalah sebagai berikut :
1) Gaji adalah salah satu balas jasa yang diberikan perusahan terhadap karyawan atas kinerjanya terhadap perusahaan, pada umumnya diberikan pada akhir bulan atau awal bulan.
2) Insentif adalah tambahan penghasilan atau di luar gaji atau upah yang diberikan oleh organisasi untuk memotivasi karyawan agar kinerjanya lebih baik.
3) Tunjangan adalah suatu tambahan pendapatan di luar gaji yang di terima oleh karyawan sebagai bantuan. Salah satu contohnya adalah asuransi kesehatan.
4) Fasilitas adalah suatu sarana yang dapat membantu memudahkan dan melancarkan pekerjaan. Salah satu contohnya adalah fasilitas mobil perusahaan.
Supardi (2003:37), menyatakan lingkungan kerja merupakan keadaan sekitar tempat kerja baik secara fisik maupun non fisik yang dapat memberikan kesan menyenangkan, mengamankan, menentramkan dan kesan betah bekerja dan lain sebagainya. Menurut Widodo (2014), bahwa lingkungan kerja adalah segala sesuatu di luar organisasi yang berpotensi mempengaruhi karyawan dalam bekerja dan pada akhirnya mempengaruhi kinerja suatu organisasi. Sofyan (2013), berpendapat bahwa lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang berada di sekitar para pekerja dan yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang diembankan kepada karyawan.Organisasi dituntut harus mampu memberikan rasa aman dan kenyamanan bagi karyawan di dalam melakukan perkerjaan (Febriani dan Indrawati, 2013).
Karyawan menginginkan suatu iklim kerja yang menyenangkan dalam hal ini iklim kerja yang menyenangkan meliputi ruang kerja yang aman dan nyaman, rekan kerja yang menyenangkan untuk bekerja sama dalam pekerjaan, pemimpin yang bijaksana dan adil, fasilitas sarana dan prasarana fisik yang baik, peraturan yang baik dan tepat, imbalan jasa uang atau non uang yang layak dan adil, jenis pekerjaan yang sesuai. Dwiyanti (2012), menyatakan bahwa lingkungan kerja adalah kehidupan sosial, psikologi, dan fisik dalam perusahaan yang berpengaruh terhadap pekerja dalam melaksanakan tugasnya.
Menurut Potu (2013), bahwa lingkungan kerja merupakan tempat di mana karyawan melakukan aktivitas setiap harinya dan dimana
lingkungan kerja dikatakan baik atau sesuai apabila karyawan dapat melaksanakan kegiatan secara optimal, sehat, aman dan nyaman. Bila lingkungan kerja nyaman dan komunikasi antar karyawan berjalan lancar, maka bisa dipastikan performa yang dihasilkan pun akan maksimal kemudian karyawan akan merasa betah dan bertahan di perusahaan tersebut. Menurut Sari (2012), menyatakan lingkungan kerja adalah salah satu sumber daya yang paling menentukan keberhasilan perusahaan. Dari pengertian-pengertian tersebut, bahwa lingkungan kerja adalah suatu tempat atau kondisi dimana karyawan melakukan aktivitas secara baik jika lingkungan tersebut terasa nyaman, aman dan bersih yang nantinya dapat menentukan keberhasilan suatu perusahaan.
2.1.10 Faktor-Faktor Lingkungan Kerja
Menurut Zulkifli (2014), terdapat beberapa faktor lingkungan kerja antara lain:
1) Pengawasan
Pengawasan dapat memacu para pegawai untuk meningkatkan kinerja. Dengan adanya pengawasan maka diharapkan para pegawai akan dapat melaksanakan tugas dan pekerjaannya dengan baik.
2) Suasana Kerja
Suasana kerja yang nyaman, dapat menciptakan hubungan yang harmonis antara karyawan dengan atasan ataupun dengan sesama karyawan.
Kebersihan lingkungan sangatlah penting untuk menunjang keberhasilan perusahaan. Lingkungan kerja yang bersih nantinya akan berdampak terhadap karyawan yang merasa nyaman dalam melakukan pekerjaanya.
2.1.11 Jenis Lingkungan Kerja
Menurut Siagian (2001: 57), menyatakan bahwa secara garis besar, jenis lingkungan kerja dibagi menjadi dua, yaitu:
1) Lingkungan kerja fisik
Lingkungan kerja fisik adalah semua keadaan atau fasilitas yang berbentuk fisik yang ada disekitar tempat kerja yang dapat mempengaruhi karyawan baik secara langsung maupun tidak langsung. Ada beberapa kondisi fisik dari tempat kerja yang baik seperti bangunan tempat kerja yang dibangun dengan pertimbangan keselamatan kerja, ruang kerja yang longgar dan tidak sempit, ventilasi untuk keluar masuknya udara segar yang cukup, tersedianya tempat istirahat untuk melepas lelah dan tersedianya tempat ibadah keagamaan.
2) Lingkungan kerja non fisik
Lingkungan kerja non fisik adalah lingkungan kerja yang menyenangkan yang berkaitan dengan hubungan kerja. Dalam arti terciptanya hubungan kerja yang harmonis antara karyawan dan atasan maupun hubungan sesama rekan kerja, karena pada hakekatnya manusia dalam bekerja tidak mencari uang saja, akan tetapi bekerja
merupakan bentuk aktivitas yang bertujuan untuk mendapatkan kepuasan.
2.1.12 Indikator Lingkungan Kerja
Menurut Sofyan (2013), terdapat beberapa indikator yang mempengaruhi lingkungan kerja antara lain:
1) Penerangan ditempat kerja, dimana dengan sistem penerangan yang baik diharapkan karyawan akan menjalankan tugasnya dengan lebih teliti, sehingga kesalahan karyawan dalam bekerja dapat diperkecil. 2) Suhu udara, dimana suhu ruangan kerja haruslah kondusif yang
nantinya membantu dalam menunjang aktivitas.
3) Suara bising, dimana tingkat kebisingan yang rendah akan membantu karyawan berkonsentrasi di dalam melakukan pekerjaan.
4) Ruang gerak, dimana ruang gerak yang baik akan mendukung karyawan dalam bekerja secara maksimal.
5) Keamanan kerja, dimana kondisi kerja yang aman akan membuat karyawan tenang dalam bekerja sehingga meningkatkan produktivitas karyawan.
2.1.13 Perceived Organizational Support (POS)
Menurut Grace (2013), bahwa perceived organizational support didefinisikan sebagai kepercayaan karyawan bahwa organisasi menghargai kontribusi dan kesejahteraan mereka. Teori dukungan organisasi
beranggapan bahwa untuk organisasi memberikan rewards atas peningkatan kinerja dan memenuhi kebutuhan sosio-emosional, karyawan terhadap organisasi, mengembangkan kepercayaan bahwa organisasi menghargai kontribusi dan memperhatikan kesejahteraan mereka. Dukungan organisasi yang dirasakan berasal dari salah satu teori tradisional terkait dengan hubungan antara pengusaha dan karyawan berdasarkan harapan dan kewajiban bersama (Farasat, 2013). Menurut Wu Wann dan Htaik (2011), bahwa perceived organizational support mengacu pada persepsi karyawan atau penilaian tentang berapa banyak organisasi menghargai kontribusi mereka dan peduli tentang mereka. Karyawan melihat pekerjaan mereka sebagai hubungan pertukaran timbal balik yang mencerminkan relatif ketergantungan dan melampaui kontrak resmi. Karyawan perlu menentukan apakah, dan sejauh mana, organisasi akan memperhatikan dan menghargai usaha mereka, mendukung kebutuhan sosio-emosional mereka, dan membantu mereka atas permintaan. Menurut Benlioglu (2014), persepsi dukungan organisasi dibuat dengan alasan kondisi pekerjaan dan beberapa praktek sumber daya manusia memberikan penciptaan sikap positif karyawan dan perilaku. Perlakuan yang adil, dukungan pengawasan, dan penghargaan dan kondisi kerja yang menguntungkan menunjukkan hubungan yang kuat dengan dukungan organisasi yang dirasakan. Dari pernyataan tersebut, perceived organizational support adalah seberapa besar dukungan organisasi yang dirasakan karyawan terhadap kontribusi mereka
dan kepedulian organisasi terhadap kesejahteraan mereka yang akan berdampak kepada dukungan karyawan terhadap organisasi.
2.1.14 Faktor-Faktor Perceived Organizational Support (POS)
Menurut Farasat (2013), menyatakan bahwa terdapat 4 dimensi yang dapat meningkatkan dukungan organisasi yang dirasakan karyawan, yaitu:
1) Keadilan (Fairness)
Prosedur yang adil dapat digunakan sebagai indikator bagi orang-orang sehingga mereka (karyawan) merasa dihargai dan dihormati dalam organisasi.
2) Dukungan atasan (Supervaisor)
Dukungan atasan telah didefinisikan sebagai sejauh mana manajer berkomunikasi dengan bawahan mereka dan membantu dan mendukung mereka. Dukungan atasan dapat memperkuat dukungan organisasi yang dirasakan dengan menciptakan kepercayaan dan keyakinan dalam organisasi, 3) Imbalan organisasi (Organizational rewards)
Berdasarkan teori dukungan organisasi yang dirasakan, karyawan mengembangkan kepercayaan umum mereka sejauh bahwa mereka merasa bahwa organisasi siap untuk menghargai usaha mereka, untuk memenuhi kebutuhan sosial dan
emosional mereka, dan merawat mereka partisipasi dan kesejahteraan.
4) Kondisi kerja (Conditions)
Salah satu bentuk dukungan organisasi pada karyawan adanya kondisi kerja yang nyaman dan aman bagi karyawan.
2.1.15 Indikator Perceived Organizational Support (POS)
Menurut Rhoades dan Eisenberger (2002), persepsi dukungan organisasi mengacu pada persepsi karyawan mengenai sejauh mana organisasi menilai kontribusi mereka dan peduli akan kesejahteraan mereka. Terdapat delapan poin indikator yang dapat digunakan untuk mengukur tingkat perceived organizational support, yaitu:
1) Organisasi menghargai kontribusi karyawan.
2) Organisasi menghargai usaha ekstra yang telah karyawan berikan. 3) Organisasi akan memperhatikan segala keluhan dari karyawan. 4) Organisasi sangat peduli tentang kesejahteraan karyawan.
5) Organisasi akan memberitahu karyawan apabila tidak melakukan pekerjaandengan baik.
6) Organisasi peduli dengan kepuasan secara umum terhadap pekerjaan karyawan.
7) Organisasi menunjukan perhatian yang besar terhadap karyawan. 8) Organisasi merasa bangga atas keberhasilan karyawan dalam
2.2 Rumusan Hipotesis Penelitian
Agar lebih memperjelas arah dari penelitian yang menunjukan bahwa adanya pengaruh sistem kompensasi, lingkungan kerja dan perceived organizational supportterhadap retensi karyawan, maka dalam penelitian ini dapat diambil suatu jalur pemikiran yang diterjemahkan dalam model konseptual penelitian yang terlihat pada Gambar 1.1. Gambar 1.1 menjelaskan bahwa terdapat tiga faktor yang dapat mempengaruhi retensi karyawan, yaitu: faktor sistem kompensasi, lingkungan kerja dan perceived organizational support. Pengertian mengenai ketiga faktor tersebut telah dipaparkan diatas, dimana kerangka ini dijadikan dasar untuk mengembangkan hipotesis pada penelitian ini. Pengembangan hipotesis dipaparkan pada sub bab selanjutnya.
2.2.1 Pengaruh Kompensasi Terhadap Retensi Karyawan.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Hafanti (2015), yang berjudul pengaruh kompensasi, lingkungan kerja dan desain tugas terhadap kepuasan kerja dan dampaknya terhadap retensi karyawan Palang Merah Indonesia (PMI) Provinsi Acehdengan menggunakan sampel dari keseluruhan karyawan yang berjumlah 115 orang dan menggunakan analisis jalur (path analysis) membuktikan bahwa hasil pengujian statistik menyimpulkan baik secara simultan maupun parsial kompensasi berpengaruh positif terhadap retensi karyawan Palang Merah Indonesia Provinsi Aceh. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Syafi (2013), yang
berjudul analisis pengaruh lingkungan kerja, pemberdayaan dan kompensasi terhadap retensi karyawan pada divisi umum LPP TVRI Jakarta dengan menggunakan sampel 130 orang dan menggunakan analisis regresi berganda, dimana hasil yang di dapat bahwa kompensasi berpengaruh signifikan terhadap retensi karyawan. Anis et al., (2011) melakukan penelitian yang berjudul employee retention relationship to training and development: A compensation perspective dengan menggunakan sampel 330 dari 503 populasi orang dan memakai analisis regresi dimana hasil yang di dapat bahwa kompensasi berpengaruh positif terhadap retensi karyawan. Dari beberapa penelitian tersebut maka dapat ditetapkan hipotesis penelitian sebagai berikut:
H1: Kompensasi berpengaruh positif terhadap retensi karyawan. 2.2.2 Pengaruh Lingkungan Kerja Terhadap Retensi Karyawan.
Menurut penelitian yang dilakukan Edwin (2012), yang berjudul Analisis Pengaruh Lingkungan Kerja Dan Kompensasi Terhadap Kepuasan Kerja Serta Dampaknya Terhadap Retensi Karyawan Pada PT Lion Wings dengan menggunakan sampel 71 orang dari populasi sebesar 250 dengan menggunakan analisis jalur (Path Analysis)bahwa lingkungan kerja berpengaruh signifikan terhadap retensi karyawan. Demikian pula dengan Ramadhani (2012), dengan penelitian yang berjudul analisis pengaruh pengembangan karir, dukungan supervisor, lingkungan kerja dan penghargaan terhadap retensi karyawan pada PT. Agranet Multicitra Siberkom (detikcom) divisi redaksi Jakarta dengan menggunakan 100 orang
sebagai sampel dan menggunakan teknik analisis regresi linier berganda dengan hasil yang diperoleh bahwa ada pengaruh signifikan antara lingkungan kerja terhadap retensi karyawan. Akila (2012) dengan judul penelitian a study on employee retention among executives at BGR energy systems LTD, Chennai dengan menggunakan sampel 109 orang dan menggunakan teknik analisis sampling didapatkan hasil bahwa lingkungan sangat mempengaruhi retensi karyawan. Oleh karena itu, dapat dikembangkan hipotesis sebagai berikut:
H2: Lingkungan kerja berpengaruh positif terhadap retensi karyawan.
2.2.3 Pengaruh Perceived Organizational Support Terhadap Retensi Karyawan.
Menurut Sukharski (2002), dengan penelitian yang berjudul perceived supervisor support: contributions to perceived organizational support and employee retention dengan menggunakan 306 orang sebagai sampel dan menggunakan teknik analisis regresi standar dengan hasil yang di dapat bahwa ada pengaruh positif tetapi tidak signifikan antara perceived organizational support terhadap retensi karyawan. Penelitian yang dilakukan oleh Boyd and Smith (2011), yang berjudul perceived organizational support (POS) and retention of rural special education teacher dengan menggunakan sampel 50 orang dan memakai analisis regresi dengan hasil yang di peroleh bahwa ada pengaruh positif dari perceived organizational terhadap retensi. Cahyana(2012), dengan judul penelitian
pengaruh perceived organizational support dan organizational trust terhadap kepuasan karyawan dan dampaknya terhadap retensi karyawan pada PT. Lestarindo Perkasa dengan menggunakan sampel 45 orang dan menggunakan path analysis dari hasil penelitian di dapatkan bahwa perceived organizational support berpengaruh positif namun tidak signifikan terhadap retensi karyawan.
H3: Perceived organizational support berpengaruh positif terhadap retensi karyawan.
2.2.4 Model Konseptual
Berdasarkan hipotesis di atas penelitian ini dapat digambarkan ke dalam kerangka konseptual seperti dibawah ini:
Gambar 1.1 Model Kerangka Konseptual Penelitian H1 H2 H3
Sumber: Penelitian sebelumnya. Kompensasi (X1)
Retensi Karyawan (Y)
Lingkungan Kerja (X2)
Perceived Organizational Support (X3)
