PERANCANGAN PENGUKURAN KINERJA PROGRAM PERBAIKAN BERKELANJUTAN (KAIZEN-TEIAN) DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD

(1)

Nama : Romeli (9109 201 306) Dosen Pembimbing :

Dr.Ir.Janti Gunawan MEngSc,MCom IB Dr.Ir.Gembong Baskoro,Msc

TESIS

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN TEKNOLOGI Bidang Keahlian Manajemen Industri

Program Pasca sarjana Institut Teknologi Sepuluh Nopember SURABAYA 2011

PERANCANGAN PENGUKURAN KINERJA

PROGRAM PERBAIKAN BERKELANJUTAN (KAIZEN-TEIAN)

DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD

(2)

Outline Tesis

Latar Belakang

Perumusan Masalah Tujuan Peneltian Manfaat Penelitian

Tinjauan Pustaka

Metodologi Penelitian

Data Penelitian

Perancangan Sistem Pegukuran

kinerja

Penerapan dan Analisa

(3)

PT. Smelting

Gresik Smelter & Refinery Gresik Smelter & Refinery

PT. Smelting

Latar Belakang Permasalahan

Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

- Continuous improvement penting untuk menjaga tingkat keunggulan

- Pengukuran kinerja perbaikan penting (untuk pengelolaan) - CI perbaikan berkelanjutan model Jepang Kaizen

- Bagaimana Perbaikan diukur (sekarang)

- Bagaimana Metode pengukuran yang tepat

Perlu dilakukan analisis untuk menilai kinerja

-Definisi Perbaikan berkelanjutan -Karakteristik

-Pengelolaan yang sekarang -Penilaian kinerja

Batasan Masalah

1. Data yang digunakan kinerja kaizen 2010.

2. Data KPI Quality objective perusahaan

(4)

Kaizen

Kaizen--Teian

Teian

Kaizen

Kaizen--Teian

Teian

Masaaki Imai Masaaki Imai (1986) (1986) "KAIZEN, the "KAIZEN, the Key to Japan's Key to Japan's Competitive Competitive Success" Success"

•Pemeliharaan _{Mempertahankan kondisi /kelancaran /fungsi saat ini}

•Inovasi _{Terobosan baru seperti membeli peralatan baru /pengembangan}

•Kaizen _{Tindakan perbaikan fungsi yang sedang berlangsung, melibatkan langkah-langkah}

kecil yang dilakukan secara terus-menerus

(5)

1996 1996

February 7th _{Establishment of Company}

July 12th _{Earth Breaking Ceremony}

1998 1998

August 31st _{Completion of Construction}

1999 1999

May 5th _{Start of Commercial Production}

(Design Capacity: 200,000 TPY)

2000 2000

August 25th _{Opening Ceremony by}

The President of Republic of Indonesia

2001 2001

July 10th _{registered to LME Grade A}

2002 2002

Obtained ISO 9001: 2000 certificate

2004 2004

Expansion Work (Capacity: 255,000 TPY)

2006 2006

Expansion Work (New Capacity: 270,000 TPY) Expansion Work (New Capacity: 300,000 TPY)₂₀₀₉₂₀₀₉

PT. Smelting

Latar Belakang Permasalahan

(6)

KAIZEN Innovation

1. Effect Long-term and long-lasting but undramatic

Short-term but dramatic

2. Pace Small steps Big steps

3. Timeframe Continuous and incremental Intermittent and non-incremental

4. Change Gradual and constant Abrupt and volatile 5. Involvement Everybody Select few “champions” 6. Approach Collectivism, group efforts,

systems approach

Rugged individualism, individual ideas and efforts 7. Mode Maintenance and

improvement

Scrap and rebuild 8. Spark Conventional know-how and

state of the art

Technological break-throughs, new inventions, new theories 9. Practical

requirements

Requires little investment but great effort to maintain it

Requires large investment but little effort to maintain it

10. Effort orientation People Technology 11. Evaluation criteria Process and efforts for better

results

Results for profits 12. Advantage Works well in slow-growth

economy

Better suited to fast-growth economy

Pengelolaan & Ukuran Kinerja

Perlu prespektif lain selain financial

Mengapa?

Orientasi

Motivasi, Pengetahuan, Pengembangan (Proses & Karyawan)

G. Dixon and J. Swiler( Total quality hand book 1990) “

Comparison of American and Japanese style of management”

KAIZEN Innovation

Japan Strong Weak

West Weak Strong

(7)

Kebijakan Kaizen di Perusahaan

Kenapa dipilih?

PT. Smelting

-Objecttive Target Kaizen-Teian 1485 Poin/tahun

-Strategi Membuat Subject of Improvement masing2 departemen -Mendorong keterlibatan karyawan keterlibatan,pribadi, promosi -Membuat rencana bulanan objective, PIC, rencana

-Meningkatkan kualitas kaizen-teian cost reduction

-Membuat sekretariat untuk koordinasi evaluasi, awarding, kebijakan

Evaluasi Kaizen Bagi perusahaan ? Perlu sebuah tools Managemen

EBSC

Komprehensif

-Bukan hanya aspek financial -Untuk Development

-Mudah identifikasi (hijau,merah) -Mng Jepang Vs Western (BSC)

(8)

Perumusan Masalah

1. Ukuran kinerja apakah yang dapat digunakan untuk mengevaluasi

dan menganalisa proses perbaikan (improvement) yang sudah

berlangsung secara komprehesif dan berkelanjutan?

2. Bagaimanakah kinerja program perbaikan berkelanjutan

melalui kaizen teian di PT. Smelting ditinjau dari EBSC?

• Menganalisis proses perbaikan yang terjadi di PT. Smelting dan

membandingkan dengan pendekatan BSC

• Merancang key performance indicator (KPI) kinerja perbaikan

berkelanjutan perusahaan PT. Smelting secara seimbang dengan

pendekatan BSC.

• Merancang kerangka kerja pengelolaan proses perbaikan

berkelanjutan (kaizen-Teian) dengan pendekatan BSC sebagai

strategi baru untuk mengelola Kaizen Teain.

(9)

2. Studi Pustaka

(Sumber: : Raheel Farhat (2011) “An insight into the value created and value creation process through maintenance performance measurement (MPM)”.

Model dan Teknik Pengukuran

(kinerja proses perbaikan)

Teknik pengukuran kinerja perbaikan dengan beberapa variasi

Value-based Performance measurement

Systems Audit, Quality audit and DEA technique

Performance measurement using MMIS

The Balance scorecard technique

Berbagai teknik dan pendekatan untuk pengukuran kinerja pemeliharaan yang telah dilakukan oleh beberapa pakar

A literature review on

Maintenance Performance Measurement (MPM)

(10)

2. Studi Pustaka

(Sumber: : Raheel Farhat (2011) “An insight into the value created and value creation process through

maintenance performance measurement (MPM)”.

Kontek Literatur Teknis pengukuran Strategi pemeliharaan Kerangka kerja menciptakan nilai

Pintelon & Puyvelde(1997) X

Arts,Knapp& Mann (1998) X

Tsang (1999) X

Kutucuoglu,Irani & sharp (2001) X X

Swanson(2001) X

Tsang (2002) X

Linyanage & Kumar (2003) X

Najjar & Alsyouf (2004) X X

Groote(1995)

Garg & Deshmukh (2006) X

Parida & Kumar (2006) X

Alsyouf (2006) X X X

Najjar (2007) X X

Kans & Ingwald ( 2008) X X

Muller,Marquez,Iung (2008) X X

Iung & marquez (2008) X X

J.F. Gómez Fernández, C. Parra

Márquez, M. López Campos, (2009) X X

Parida & Kumar (2009) X

Penulis (2011) X

(11)

Finance

Pendekatan apa yang ditunjukkan agar sukses secara financial?

2. Studi Pustaka

Visi & Strategi perusahaan Internal processes Untuk kepuasan shareholder & customer prosses bisnis mana yang harus dalam kondisi baik?

Learning & Growth

Untuk mencapai visi, bagaimana kita akan meningkatkan kemampuan untuk berubah dan berkembang?

Customer

Untuk mencapai visi, pendekatan

apa untuk customer?

(sumber: Kaplan/Norton, 1997, p. 9)

“Kaplan and Norton position the Balanced Scorecard as a tool for organizations to manage the demands of relevant stakeholders and to translate strategies into action”

(12)

2. Studi Pustaka

Entended

Entended BSC

BSC

Entended

Entended BSC

BSC

Typical BSC contains Top Management

Kaizen Organization chart

Secretariat (committee)

Function Function

Alysouf(2006) : adopsi BSC dalam pengukuran kinerja perbaikan menghasilkan 6 prespektif ( Financial, Customer, Society, Production, Maintenance, Innovation/Growth)

Item Consideration

(Sumber: Imad Alsyouf, (2006) "Measuring maintenance performance using a balanced scorecard approach", Journal of Quality in Maintenance Engineering, Vol. 12 Iss: 2, pp.133 – 149)

Bieker (2001) Sustainability Balanced

Scorecard“ (SBSC) integrating ecological, social as well as economic aspects.

(13)

2. Studi Pustaka

Proposal Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

Evaluasi

Evaluasi terhadap

terhadap BSC

BSC

Evaluasi

Evaluasi terhadap

terhadap BSC

BSC

Aspek Lain : •Lingkungan (emisi gas) •Safety

•Kenyamanan

Kreteria Metode lain BSC Extended

BSC

Alignment of performance

indicators with the strategic

objectives

X _X

Recognizes different

hierarchies X

Balance view of the maintenance system

X _X

Integration of objective and subjective measures

X X _X

Employee involvement X _X

Cross-functional structure X _X

Create value for

sustainability X

Kutucuoglu,Irani & sharp(2001) identifies six key features of

an effective performance measurement system for maintenance.

(14)

2. Studi Pustaka

Metode penyusunan KPI

Sumber: “Muchiri, P., et al., Development of maintenance function performance measurement framework and indicators”. International Journal of Production Economics (2010)

(15)

2. Studi Pustaka

Metode penyusunan KPI

Sumber: “Muchiri, P., et al., Development of maintenance function performance measurement framework and indicators”. International Journal of Production Economics (2010)

Key performance indicator (KPI) perbaikan dalam matrik

(16)

3. Methodologi

_{Perumusan masalah dan Tujuan}

Studi Pustaka

1. Model perbaikan Jepang (Pemeliharaan, Inovasi dan Kaizen).

2. Balance score card (BSC). 3. Key performance Indicator (KPI) 4. Analytic hierarchy process (AHP) 5. OMAX

Pengumpulan Data

1. Laporan kinerja perusahaan 2. Laporan kinerja kaizen 3. Sistem penilaian Kaizen

Mengidentifikasi sasaran strategis Menentukan indikator dan ukuran KPI

1Mereview penelitian sebelumnya

2Melakukan evaluasi balance scorecard

3Merancang KPI pengukuran kinerja

Kuisioner pembobotan KPI dan Melakukan pembobotan terhadap KPI data tahun 2010( AHP) Melakukan skoring menggunakan OMAX (data tahun 2010)

Menyusun KPI Program Perbaikan (kaizen) dalam indek BSC

Perspektif Pelanggan

-Jumlah komplain -Kepuasan pelanggan

-Perspektif Keuangan

-Profit margin yang lebih tinggi -Meningkatkan produksi -Mengurangi biaya (cost

reduction)

Perspektif Produksi

- Optimasi jadwal - Availabilitas tinggi - Efisiensi peralatan - Efisien sumber daya

Perspektif Inovasi dan Pertumbuhan

-Planned maintenance -Keterlibatan karyawan -Kaizen-teian) poin -Kompetensi dan keahlian

Rasio investasi yg relevan

Perspektif Lingkungan

- Lingkunan yang menyenangkan -MinimEfek lingkungan

Perspektif Maintenance

- Unschedule stop time -Optimal shutdown - Minimal failur - Minimal biaya

pemeliharaan - Minimum accidents - Informasi Spare part - Jumlah usulan untuk

pencegahan

Validasi rancangan system pengukuran kinerja (tahun 2010)

Menganalisa hasil Evaluasi kinerja perbaikan menggunakan pendekatan BSC dan membandingkan hasil pengukuran kinerja dengan metode yang lama (2010)

(17)

4. Data penelitian

Data yang digunakan untuk melakukan penelitian adalah sebagai berikut:

1. KPI Kaizen teian dengan target poin 1485

dilaksanakan oleh departemen sumberdaya manusia.

• Cost reduction

• Penilaian kaizen

2. KPI pemeliharaan dilaksanakan oleh

departemen pemeliharaan. Terdiri dari:

• Lama stop yang tidak terencana

• Penggunaan listrik

• Penggunaan air

• Biaya pemeliharaan

3. KPI perusahaan

• direct cost produksi.

• kualitas produksi.

• keluhan pelanggan untuk mutu dan

pelayanan

• pelatihan kepada karyawan

• gas buang SO2

4. Kuisioner intensitas kepetingan dari masing masing perspektif EBSC 5. Diskusi dengan sekretariat Kaizen di

(18)

Perancangan sistem pengukuran kinerja dengan EBSC

- Mengidentifikasi visi dan misi masa depan perusahaan yang diinginkan.

kata kunci sasaran strategis kondisi ideal-realistis yang ingin dicapai KPI

Dari Visi perusahaan

”

Menjadi perusahaan peleburan dan

pemurnian tembaga yang memiliki reputasi

dan terandal di dunia serta ramah terhadap

lingkungan”.

Dari Misi perusahaan

”Menghasilkan katoda tembaga dan produk

samping dengan kualitas terbaik dunia,

dengan maksud untuk memberikan

kepuasan tertinggi terhadap semua

pelanggan, dengan mengutamakan

keselamatan dan kesehatan kerja melalui

proses produksi dengan biaya yang efisien

serta ramah lingkungan”.

Sasaran strategis

• Memperoleh reputasi

• Ramah terhadap lingkungan • Menghasilkan Kualitas terbaik • Mengutamakan kepuasan

pelanggan

• Mengutamakan safety

• Terandal dalam proses produksi • Beroperasi dengan biaya efisien

(19)

Pemilihan KPI

Diturunkan dari strategi perusahaan atau lebih khusus pada strategi manufacturing

quality objective dari bagian pemeliharaan quality objective dari kegiatan Kaizen

Kinerja peralatan produksi

overall equipment effectivness (OEE)

( Nakajima, 1988 )

quality objective dari bagian proses & sdm

List semua KPI Evaluasi

maintenance function performance measurement framework

prinsip SMART-C1. Memiliki relevansi yang sangat kuat dengan Sasaran strategisnya 5 Perancangan Sistem Penilaian Kinerja

(20)

No Tujuan strategis KPI Dipakai KPI EBSC Referensi

1 Lama stop yang tidak terjadwal Waktu stop masing masing bagian (ada 3) Ya Rata2 kinerja dengan OMAX maintenance performance measurement (Farhat 2010)

2 Penggunaan power Power Ya Total

penggunaan power overall poduction effectiveness (Muchiri and Pintelon, 2008)

3 Penggunaan air Volume Tidak

4 Biaya pemeliharaan Jumlah biaya Ya Perspektif keuangan

Evaluasi KPI Departement maintenance

No

Tujuan strategis KPI Dipakai _{KPI EBSC} _Referensi

1 Pelaksanaa Training Pencapaian training dibandingkan target tahunan Ya Pencapaian training dibandingkan target tahunan maintenance performance measurement (Farhat 2010) Kebutuhan training Ya

2 Usulan perbaikan Jumlah poin kaizen Ya Jumlah poin kaizen 3 Mengendalikan biaya operasional

kantor

Biaya kantor tidak 4 Mengendalikan biaya operasional

kendaraan

Biaya kendaraan tidak 6 Mengendalikan jumlah komplain dari

lingkungan baik dampak lingkungan maupun dampak sosial

Jumlah komplain dari lingkungan

Ya maintenance performance measurement (Farhat 2010)

Evaluasi KPI Departement Human Resource and general

5 Perancangan Sistem Penilaian Kinerja

(21)

No _{Tujuan strategis} _KPI _{Dipakai KPI EBSC} _Referensi

1 Kesetabilan operasi Availibility Ya Rata2 kinerja

OMAX

overall poduction

effectiveness (Muchiri and Pintelon, 2008)

2 Feed rate Feed rate Tidak Masuk availibility overall poduction

effectiveness (Muchiri and Pintelon, 2008)

3 Good Anode Ratio Good Anode Ratio Tidak Masuk dalam

kualitas

4 Operating Cost Operating Cost Ya Masuk perspektif

keuangan

overall equipment effectivness (Nakajima,1988)

5 CL-Slag Copper Loss CL-Slag Copper

Loss

Tidak Masuk Biaya 6 Electrical Power Consumption Electrical Power

Consumption

Tidak Masuk perspektif maintenance

overall equipment effectivness (Nakajima,1988)

7 Energy Consumption (Natural Gas & HSD)

Energy Consumption Tidak Masuk direct cost 8 Casting Success Ratio Casting Success

Ratio

Tidak Masuk availibility

Evaluasi KPI Departement proses

1 Efisiensi pemurnian Current efisiensi Tidak Rata2 kinerja OMAX Yang ada pada bagian teknikal

overall poduction effectiveness (Muchiri and Pintelon, 2008)

2 Efisiensi waktu Efisiensi waktu Tidak 3 Kualitas deposit Kualitas deposit Tidak

4 Biaya produksi Biaya langsung Ya Biaya produksi total 5 Penggunaan listrik Penggunaan listrik Tidak

1 Kinerja pengolahan asam Availability Tidak overall poduction effectiveness (Muchiri and Pintelon, 2008)

2 Penggunaan tenaga listrik Tenaga listrik Tidak 3 Emisi Gas buang Kandungan So2 gas

buang

ya Emisi Gas buang 4 Biaya produksi Biaya langsung Ya Biaya produksi total 5 Kandungan Arsenik Kandungan arsenik Tidak

(22)

No _{Tujuan strategis} _KPI _{Dipakai KPI EBSC} _Referensi

1 Cost reduction Cost reduction Ya Biaya yang bisa dikurangi

Alysouf (2006)

2 Effectiveness for Safety /

Contribution to Environment Efisiens

Poin safety Ya Poin kaizen pada

kontribusi safety

3 Efficiency for Job

(Efficiency, Work Easy, Circumstance)

Poin Efiensi Ya Poin kaizen pada

kontribusi Efisiensi

4 Maintenance (Degree of

Contribution to

Maintenance Free and Prevention of Troubles)

Poin Maintenance Ya Poin kaizen pada

kontribusi Pemeliharaan

5 Originality Tidak Masuk dalam

poin kaizen

Tidak ada

6 Difficulty Tidak

Evaluasi KPI Kaizen Teian (usulan perbaikan)

Poin kaizen/ jumlah pengusul

Kualitas =Poin kaizen/ jumlah usulan

G. Dixon and J. Swiler

KPI baru

Keterlibatan Kualitas

Keselamatan kerja Jumlah kecelakaan Biekers (2001)

Kompetensi Kompetensi level / kebutuhan Farhat (2011)

(23)

Perspektif _{Strategic objective} _{Key Performance Indicator (KPI)}

Financial

Mengurangi biaya (cost reduction) Reduction cost (existing-new cost)

Meningkatkan profit margin Indirect cost and Maintenance cost

Direct cost of production

Customer _{Menjaga kepuasan pelanggan} Jumlah complain kualitas Jumlah complain servis Society

Menjaga lingkungan Emisi gas buang (ppm) Meningkatkan keharmonisan Jumlah complain lingkungan

In te rn al b us in es s pr o ce ss

Optimasi jadwal dan waktu operasional Availibility process

Meningkatkan rasio qood production Good quality cathod production

Meningkatkan mutu produk dan produktivitas Jumlah kaizen poin pada Kontribusi perbaikan efisiensi dan efectivitas

Meningkatkan Effisiensi peralatan Tenaga listrik yang digunakan

M a in te n a n

ce Optimal jumlah dan lama shutdown Lama waktu stop yang tidak terencana

Meminimkan kecelakaan Jumlah kecelakaan

Meningkatkan kinerja peralatan Jumlah kaizen poin pada Kontribusi safety, kemudahan pemeliharaan In n o v at io n a n d gr o w th Rencana perbaikan & Inovasi (planned)

% Jumlah pekerjaan perbaikan yang terencana / Jumlah toal pekerjaan

(ratio proactive work) Continues improve (Kaizen teian) Total kaizen poin submitted Melibatkan karyawan dalam pengembangan

proses perbaikan

Rasio usulan/karyawan Kualitas dari usulan Meningkatkan kompetensi dan kemampuan

karyawan

Training Execution

Tingkat level competensi / kebutuhan

KPI

KPI dalam

dalam perspektif

perspektif Extended BSC

Extended BSC

KPI

KPI dalam

dalam perspektif

perspektif Extended BSC

Extended BSC

(24)

Meningkatkan kompetensi dan keahlian

Training execution

Competency level/req.

Perspektif inovasi dan pertumbuhan Perspektif pemeliharaan

Perspektif internal proses bisnis

Optimasi jadwal dan waktu operasional

Meningkatkan mutu produk Dan produktivitas Meningkatkan rasio qood production Meningkatkan efisiensi peralatan Perspektif pelanggan

Menjaga kepuasan pelanggan

No.of quality complain

Perspektif sosial

Menjaga lingkungan Emisi gas buang

(so2)

Perspektif Keuangan

Mengurangi biaya (cost reduction) Reduction cost

(existing –new cost) Profit margin yang lebih tinggi

Direct cost of production Indirect cost (maintenance cost) No.of service complain Meningkatkan keharmonisan No. of society complain Process availibility

Good quality cathod production

Kaizen poin pada kontribusi perbaikan efisiensi dan efektivitas

Tenaga listrik yang digunakan

Optimal jumlah dan lama shutdown Lama stop yang tidak terencana Minimum kecelakaan Jumlah kecelakaan Menjaga continues improvement (Kaizen-teian)

Poin total kaizen yang masuk Melakukan rencana perbaikan & Inovasi Total of proactive work

Meningkatkan kinerja peralatan

Jumlah kaizen poin pada Kontribusi safety, kemudahan pemeliharaan, dan

memperpanjang umur Melibatkan karyawan dalam pengembangan proses perbaikan Ratio submitor Quality of submit

Peta Strategi

arsitektur logik yang mendiskripsikan strategi dengan hubungan sebab akibat yang

terintegrasi

Berawal dari inovasi Berakhir pada

(25)

Kuisioner intensitas kepentingan

No Perspective (A) Nilai Perspective (B)

1 Keuangan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pelanggan

2 Keuangan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Sosial

3 Keuangan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Proses bisnis internal

4 Keuangan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pemeliharaan

5 _Keuangan ₉ _{8 7 6} _{5 4 3} _{2 1 2} _{3 4 5} _{6 7 8} _{9 Inovasi dan pertumbuhan}

6 Pelanggan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Sosial

7 _Pelanggan ₉ _{8 7 6} _{5 4 3} _{2 1 2} _{3 4 5} _{6 7 8} _{9 Proses bisnis internal} 8 _Pelanggan ₉ _{8 7 6} _{5 4 3} _{2 1 2} _{3 4 5} _{6 7 8} _{9 Pemeliharaan}

9 Pelanggan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inovasi dan pertumbuhan

10 _Sosial ₉ _{8 7 6} _{5 4 3} _{2 1 2} _{3 4 5} _{6 7 8} _{9 Proses bisnis internal}

11 Sosial 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pemeliharaan

12 Sosial 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inovasi dan pertumbuhan

13 _{Proses bisnis internal} ₉ _{8 7 6} _{5 4 3} _{2 1 2} _{3 4 5} _{6 7 8} _{9 Pemeliharaan}

14 Proses bisnis internal 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inovasi dan pertumbuhan

15 _Pemeliharaan ₉ _{8 7 6} _{5 4 3} _{2 1 2} _{3 4 5} _{6 7 8} _{9 Inovasi dan pertumbuhan}

Responden

Kepala Seksi dari Bagian yang terkait

1. Departemen Proses

2. Departemen Pemeliharaan 3. Departemen Teknikal

(26)

Proposal Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)

Pembobotan KPI dengan data Kuisioner

Perspektif Keuangan

Perbandingan antar perspektif

(27)

Pembobotan KPI dengan data Kuisioner

Perspektif Lingkungan

Perspektif Poses Bisnis Internal

Perspektif Pemeliharaan

(28)

Perspektif Strategic objective Key Performance Indicator (KPI) Standart awal Target Pencapaian

F in a n c ia l

Mengurangi biaya Reduction cost

Total per tahun (Jt Rp)) 270 7000 6600

Meningkatkan profit margin

Indirect cost and Maintenance cost

Biaya perbulan (KUSD) 538.51 446 714

Direct cost of production

($/satuan berat) 15.09 15.78 18.59 C u s to m e r Menjaga kepuasan pelanggan

Jumlah complain kualitas

(rata-rata tiap bulan) 2 2 0

Jumlah complain servis

(rata-rata tiap bulan) 0 0 0

S

o

c

ie

ty

Menjaga lingkungan Emisi gas buang (ppm) 153 260 227

Meningkatkan keharmonisan Jumlah complain lingkungan (rata-rata per tahun)

3.5 Per bulan 3 Per bulan 2 Per bulan In te rn a l b u s in e s s p ro c e s s

Optimasi jadwal dan waktu operasional

Availibility process

Rata-rata per bulan smelter (%) 95.59 95 96.1

Meningkatkan rasio qood production

Good quality cathod production

(%) 89.8 89 97.98

Meningkatkan mutu produk dan produktivitas

Jumlah kaizen poin pada Kontribusi perbaikan efisiensi

(total poin 1 tahun)

980 1400

(asumsi) 1032

Meningkatkan Effisiensi peralatan

Tenaga listrik yang digunakan

rata-rata per bulan (MW) 26.06 24.88 25.87

5. Penerapan rancangan dan Analisa

(29)

Lanjutan Rekap data rancangan program perbaikan berkelanjutan

Perspektif Strategic objective Key Performance Indicator (KPI) Standart awal Target Pencapaian

M a in te n a n c e

Optimal jumlah dan lama shutdown

Lama waktu stop yang tidak terencana Rata-rata jam/bulan skala OMAX (0-10) Smelter=6.8 Acid=1.34 Ref=15.75 Omax= 5 Smelter=12 Acid=4.5 Ref=25 Omax=10 Smelter=2.69 Acid=1.52 Ref=13.35 Omax=6.34 Meminimkan kecelakaan Jumlah kecelakaan Prosentase (%)

(Total kecelakan dalam 1 tahun / jumlah karyawan)

1.22 1.22 2.59

Meningkatkan kinerja peralatan Jumlah kaizen poin pada Kontribusi

safety, kemudahan pemeliharaan 1010

1400 (asumsi) 1037 In n o v a ti o n a n d g ro w th Rencana perbaikan & Inovasi (planned)

ratio proactive work (%) =100%*(MSD+WSD) /(MSD+WSD+SF)

86 80 84

Continues improve (Kaizen teian)

Total kaizen poin submitted

(poin per tahun) 1479 1485 1483

Melibatkan karyawan dalam pengembangan proses perbaikan

Rasio usulan /karyawan

(usulan/450 orang) 2.18 2.66 2.6

Kualitas dari usulan

(poin kaizen/usulan) 1.5 2 1.27

Meningkatkan kompetensi dan kemampuan karyawan

Training Execution Prosentasi (%) realisasi/ rencana

81.54 80 89.17

Tingkat level competensi / kebutuhan

(30)

Perspektif Keuangan D ir e ct c o st R e d u ct io n c o st In d ir e ct c o st & M a in te n a n ce c o st 15.78 200.00 446.00 10 Excellent . . 15.09 98.00 538.00 3 Standart 2 1 20.00 54.29 577.43 0 Worst Target 15.78 200.00 446.00 Pencapaian 18.59 182.00 714.00

Score Pencapaian 3.34 8.76 0.00 Total

Bobot 0.42 0.41 0.17 = 1.00

Nilai Pencapaian

Kinerja 1.40 3.58 0.00 = 4.98

Kriteria Baik Memuaskan sangat buruk Status EBSC Kuning Hijau Merah

(31)

Perspektif Proses Bisnis Internal

A v a il ib il it y p ro ce ss R a ta -r a ta (% ) Go o d q u a li ty c a th o d p ro d u ct io n (% ) Ju m la h k a iz e n p o in p a d a K o n tr ib u si p e rb a ik a n e fi si e n si (t o ta l p o in 1 t a h u n ) T e n a g a li st ri k ra ta -r a ta p e r b u la n (M W ) 96.97 91.67 1400.00 24.88 10 Excellent . . 95.59 89.8 980.00 26.06 3 standart 2 1 95.00 89.00 800.00 26.57 0 worst Target 95.00 89 1400.00 24.88 Pencapaian 96.10 97.98 1032 25.87

Score Pencapaian 5.59 10.00 3.87 4.13 Total

Bobot 0.363 0.463 0.062 0.112 = 1.00 Nilai Pencapaian Kinerja 2.03 4.63 0.24 0.46 = 7.36 Kriteria cukup baik Sangat

memuaskan Standart cukup baik Status EBSC Hijau Hijau Kuning Hijau

(32)

Perspektif Pemeliharaan La m a st o p t id a k te re n ca n a R a ta -r a ta ja m /b u la n sk a la O M A X ( 0 -1 0 ) Ju m la h k e ce la k a a n (% ) (T o ta l k e ce la k a n / ju m la h k a ry a w a n ) d a la m 1 t a h u n Ju m la h k a iz e n p o in p a d a K o n tr ib u si sa fe ty , k e m u d a h a n p e m e li h a ra a n 10.00 0.00 1400.00 10 Excellent . . 5.01 1.22 1010.00 3 standart 2 1 0.00 1.74 842.86 0 worst Target 10.00 1.22 1400.00 Pencapaian 6.34 2.59 1037

Score Pencapaian 6.34 0.00 3.48 Total

Bobot 0.266 0.422 0.312 = 1.00

Nilai Pencapaian

Kinerja 1.69 0.00 1.09 = 2.77

Kriteria Baik Standart Cukup Baik Status EBSC Hijau Merah Kuning

(33)

Perspektif Inovasi dan Pertumbuhan

(r a ti o o f p ro a ct iv e w o rk) Ju m la h k a iz e n p o in R a si o p o in / j u m la h k a ry a w a n K u a li ta s u su la n Tr a in in g y a n g te re a li sa si Le v e l k o m p e te n si / k e b u tu h a n 100.00 1485.00 2.66 1.50 85.13 80.00 10 Excellent . . 86.00 1479 2.18 1.51 81.54 78 3 standart 2 1 80.00 1476.43 1.97 1.00 80.00 77.14 0 worst Target 80.00 1485 2.66 1.5 80 80 Pencapaian 84.00 1483 2.6 1.27 89.17 78

Score Pencapaian 2.00 7.67 9.13 5.40 10.00 3.00 Total Bobot 0.211 0.109 0.078 0.292 0.091 0.22 = 1.00 Nilai Pencapaian

Kinerja 0.42 0.84 0.71 1.58 0.91 0.66 = 3.55

Kriteria Standart Baik Memuaskan cukup baik Sangat

memuaskan Standart

(34)

5. Penerapan rancangan dan Analisa Indek pencapaian kinerja secara keseluruhan

Perspektif Nil ai k in er ja B ob ot N il ai I n d ek p en cap ai an Pemeliharaan 2.77 0.29 0.79 Keuangan 5.25 0.20 1.06 Inovasi dan pertumbuhan 3.55 0.19 0.66

Proses bisnis internal 7.36 0.16 1.18

Pelanggan 10.00 0.10 1.03

Lingkungan 6.81 0.07 0.44

Total 5.16

cukup baik Hijau

Perspektif Nil ai k in er ja B ob ot N il ai I n d ek p en cap ai an Pelanggan 10.00 0.10 1.03

Lingkungan 6.81 0.07 0.44 Keuangan 5.25 0.20 1.06 Inovasi dan pertumbuhan 3.55 0.19 0.66 Pemeliharaan 2.77 0.29 0.79 Total 5.16

cukup baik Hijau

Diurut berdasar bobot Diurut berdasar nilai kinerja

Pencapaian kinerja perspektif pemeliharaan dan KPI jumlah kecelakaan dengan indikator merah dan statusnya buruk mendapat nilai 2.59 artinya rasio jumlah kecelakaan terhadap jumlah karyawan, masih sangat tinggi dan dibandingkan tahun sebelumnya adalah lebih buruk.

Berdasarkan perhitungan nilai pencapaian masing masing KPI pada setiap perspektif untuk periode 1 tahun, maka diperoleh nilai indek pencapaian tunggal kinerja program berbaikan berkelanjutan =5.16

(35)

5. Penerapan rancangan dan Analisa Tingkat Perbaikan Prespektif N il a i ki n e rj a B o b o t N il a i I n d e k p e n ca p a ia n K in e rj a r a ta -r a ta In d e ks ra ta -r a ta T in g ka t p e rb a ika n Pemeliharaan 2.77 0.29 0.79 3.00 0.86 -0.08

Inovasi dan pertumbuhan 3.55 0.19 0.66 3.00 0.56 0.18

Keuangan 5.25 0.20 1.06 3.00 0.60 0.75

Lingkungan 6.81 0.07 0.44 3.00 0.20 1.27

Proses bisnis internal 7.36 0.16 1.18 3.00 0.48 1.45

Pelanggan 10.00 0.10 1.03 3.00 0.31 2.33 Prespektif rata -rata Indeks Prespektif rata -rata Indeks -Prespektif Pencapaian Indeks Perbaikan Tingkat = Prespektif K in e rj a p e n ca p a ia n B o b o t N il a i I n d e k p e n ca p a ia n K in e rj a t e rt in g g i In d e ks ta rg e t T in g ka t p e n ca p a ia n ta rg e t Pemeliharaan 2.77 0.29 0.79 10.00 2.86 27.74%

Inovasi dan pertumbuhan 3.55 0.19 0.66 10.00 1.85 35.46%

Keuangan 5.25 0.20 1.06 10.00 2.01 52.50%

Lingkungan 6.81 0.07 0.44 10.00 0.65 68.10%

Proses bisnis internal 7.36 0.16 1.18 10.00 1.60 73.62%

Pelanggan 10.00 0.10 1.03 10.00 1.03 100% % 100 Target Indeks Target Pencapaian Indeks Target Pencapaian Tingkat = x

Tingkat Pencapaian target

Terjadi kemunduran dalam prespektif pemeliharaan, dan Inovasi yang rendah.

Leading Indikator Yang kurang baik

Target pemeliharaan, belum terpenuhi Perlu perbaikan dalam pemeliharaan dan inovasi

(36)

Perbandingan penilaian kinerja (lama vs baru)

Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian) page 29

No _{Tujuan strategis} _{KPI perusahaan} _Target _Pencapaian _Hasil 1 Lama stop yang tidak

terjadwal

Waktu stop tidak terenacana Smelter =12jam Refinery=25 jam Acid=4.5 jam Smelter =2.69jam Refinery=15 jam Acid=13.5 jam Baik

2 Penggunaan power Power 24.8 25.8 MW Buruk 3 Penggunaan air Volume 4.02/day 4.07/day Buruk 4 Biaya pemeliharaan Jumlah biaya 446KUS 771KUS Buruk

No _{Tujuan strategis} _{KPI perusahaan} _Target _Pencapaian _Hasil 1 Koizen Poin Koizen Poin 1483 1485 Baik

Kebijakan mutu deartemen pemeliharaan

Kebijakan mutu deartemen Sumber daya manusia

Perspektif Nil ai k in er ja B ob ot N il ai I n d ek p en cap ai an Keuangan 5.25 0.20 1.06 Pelanggan 10.00 0.10 1.03 Lingkungan 6.81 0.07 0.44

Pemeliharaan 2.77 0.29 0.79

Inovasi dan

pertumbuhan 3.55 0.19 0.66

Total 5.16

cukup baik Hijau

Lama

Baru

Sistem pengukuran kinerja

model lama ini belum cukup untuk menilai kinerja dengan baik dan belum dapat

dijadikan bahan acuan untuk melakukan perbaikan. Nilai

indek kinerja belum berupa

indikasi tunggal yang mudah dicerna sehingga perlu

(37)

Kesimpulan

• Pengukuran kinerja proses perbaikan yang ada di perusahaan sekarang menunjukkan bahwa Sasaran mutu departemen pemeliharaan hanya

memperlihatkan indikator lagging saja. Artinya nilai capaian kinerja bagian pemeliharaan hanya berupa hasil proses perbaikan yang telah terjadi dan kurang dapat menunjukkan kinerja yang sedang berlangsung

• Pendekatan (EBSC) berupa indikator lagging dan leading yang mampu menunjukkan kinerja perbaikan yang telah terjadi maupun kinerja

perbaikan kedepan, sehingga koreksi terhadap sasaran mutu KPI dapat dilakukan dengan cepat.

• Adanya peta strategi mampu menunjukkan hubungan KPI dengan strategi perusahaan.

• Hasil capaian kinerja dapat ditunjukkan dengan nilai tunggal dan dengan indikator hijau, kuning dan merah sangat memudahkan

managemen dalam menilai apakah kinerja dari program ini sudah baik atau belum.

Penilaian kinerja menggunakan pendekatan extended balance scorecard sangat membantu memudahkan managemen dalam melakukan evaluasi kinerja dan mengendalikan perusahaan

(38)

Saran-saran

• Pemilihan KPI harus disesuiakan dengan wilayah kerja dan tidak saling tumpang tindih. Seperti contoh KPI penggunaan tenaga listrik, pada penelitian ini ditemukan bahwa KPI ini milik departemen

pemeliharaan dan beberapa departemen lain. Seharusnya ini adalah milik departemen proses yang berkaitan dengan efisiensi produksi. • Pengukuran kinerja masing masing KPI seharusnya dilakukan periodik

dan satuan KPI sebisa mungkin dikonversi ke ukuran bulanan. Dengan demikian kemajuan dari sistem pengukuran kinerja ini menjadi lebih mudah dievaluasi.

• KPI yang sama untuk beberapa sub pabrik harus dibuat dalam skala yang sama. Misalnya KPI ”lama waktu stop yang tidak terjadwal”

(39)