Analisis Kriteria Keberhasilan Proyek dan Faktor Sukses
Pengantar
Kita sering mendengar atau membaca kisah sukses tentang berbagai. Tapi apa yang sukses dan kriteria apa yang harus organisasi gunakan untuk mengidentifikasi keberhasilan? Faktor apa yang menyebabkan suatu proyek sukses? Tujuan artikel ini adalah untuk menentukan kriteria keberhasilan proyek,
mengklarifikasi perbedaan mereka dengan faktor-faktor keberhasilan dan menganalisis kepentingan mereka dalam metodologi manajemen proyek.
Salah satu konsep samar dari manajemen proyek adalah keberhasilan proyek. Karena setiap individu atau kelompok orang yang terlibat dalam proyek memiliki kebutuhan yang berbeda dan harapan, sangat mengherankan bahwa mereka menafsirkan keberhasilan proyek dengan cara mereka sendiri memahami (Cleland & Irlandia, 2004, p2). "Bagi mereka yang terlibat dengan sebuah proyek, keberhasilan proyek biasanya dianggap sebagai pencapaian beberapa tujuan proyek yang telah ditentukan" (Lim & Mohamed, 1999, p244), sedangkan masyarakat umum memiliki pandangan yang berbeda, umumnya didasarkan pada kepuasan pengguna. Sebuah contoh klasik dari perspektif yang berbeda dari proyek yang sukses adalah Sydney Opera House proyek (Thomsett, 2002), yang pergi 16 kali melebihi anggaran dan mengambil 4 kali lebih untuk menyelesaikan daripada yang direncanakan. Namun dampak akhir bahwa Gedung Opera diciptakan begitu besar tidak ada yang ingat tujuan terjawab asli. Proyek ini sukses besar bagi rakyat dan pada saat yang sama suatu kegagalan besar dari perspektif manajemen proyek. Di sisi lain, Millennium Dome di London proyek tepat waktu dan sesuai anggaran, tetapi di mata orang-orang Inggris dianggap gagal karena tidak memberikan kekaguman dan glamour yang seharusnya untuk menghasilkan (Cammack, 2005 )."Dengan cara yang sama bahwa kualitas memerlukan kesesuaian baik dengan spesifikasi dan kesesuaian untuk digunakan, keberhasilan proyek membutuhkan kombinasi dari kesuksesan produk (layanan, hasil, atau hasil) dan keberhasilan proyek manajemen" (Duncan, 2004). Perbedaan antara kriteria dan faktor tidak jelas bagi banyak orang. Cambridge Advanced Learner's Dictionary menjelaskan kriteria sebagai "suatu standar yang Anda menilai, memutuskan tentang atau berurusan dengan sesuatu" sedangkan faktor yang dijelaskan sebagai "sebuah fakta atau situasi yang mempengaruhi hasil dari sesuatu". Lim & Mohamed definisi tersebut diterapkan terhadap keberhasilan proyek dan menggambarkan perbedaan sebagaimana ditampilkan dalam Gambar 1. Jelas sekarang bahwa faktor-faktor kritis dapat mengakibatkan serangkaian peristiwa yang akhirnya memenuhi kriteria keberhasilan proyek secara keseluruhan, sehingga mereka tidak boleh digunakan sebagai istilah sinonim.
Kriteria Sukses
Banyak daftar kriteria keberhasilan telah diperkenalkan di dekade sebelumnya oleh berbagai
peneliti. kriteria keberhasilan Primal telah menjadi bagian yang terintegrasi dari teori manajemen proyek mengingat bahwa definisi awal manajemen proyek termasuk yang disebut kriteria keberhasilan 'Besi Segitiga' - biaya, waktu dan kualitas. (Atkinson, 1999, P338)
Atkinson melanjutkan bahwa "sebagai suatu disiplin, manajemen proyek belum benar-benar berubah atau dikembangkan kriteria keberhasilan pengukuran dalam hampir 50 tahun". Untuk memenuhi
dari dua perspektif, satu dari tampilan organisasi dan salah satu dari tampilan stakeholder. Hal ini jelas bahwa setiap bagian akan memiliki manfaat berbeda dari proyek. Misalnya satu organisasi dapat
memperoleh keuntungan melalui pencapaian tujuan strategis ketika sebuah proyek selesai dan pada saat yang sama tujuan-tujuan tersebut memiliki dampak lingkungan yang serius di masyarakat
stakeholders. Ini berarti bahwa proyek yang sukses harus tawar-menawar antara manfaat dari organisasi dan kepuasan pengguna akhir. Sudut keempat dari 'Square Root' adalah Sistem Informasi yang
mencakup mata pelajaran maintainability, reliabilitas dan validitas hasil proyek.
Salah satu sudut "Square root", manfaat organisasi, menarik banyak perhatian karena itu penting dan itu dianalisa lebih lanjut. Kerzner (2001, p6) menyarankan tiga kriteria dari perspektif organisasi dalam rangka untuk proyek yang akan sukses. Yang pertama adalah bahwa hal itu harus dilengkapi "dengan minimum atau disetujui bersama perubahan ruang lingkup", meskipun para stakeholder selalu memiliki pandangan yang berbeda tentang hasil proyek '(Maylor, 2005, p288). Kedua, "tanpa mengganggu alur kerja utama organisasi" karena proyek ini untuk membantu operasi sehari-hari organisasi dan mencoba untuk membuat mereka lebih efisien dan efektif. Akhirnya, harus diselesaikan "tanpa mengubah budaya perusahaan" meskipun proyek tersebut "hampir secara eksklusif terkait dengan perubahan - dengan merobohkan yang lama dan membangun yang baru" (Baguley, 1995, p8). Tugas utama Seorang manajer proyek adalah untuk memastikan bahwa ia memberikan perubahan hanya apabila diperlukan, kalau tidak, ia pasti akan menemukan resistensi yang kuat dari hampir semua departemen organisasi (Kerzner, 2001, p158) yang akhirnya dapat menyebabkan kegagalan proyek.
Pendekatan yang lebih terstruktur untuk keberhasilan proyek adalah pengelompokan kriteria ke kategori.Wideman (1996, p3-4) menjelaskan empat kelompok, semuanya bergantung waktu: "Tujuan proyek internal (efisiensi selama proyek), manfaat bagi pelanggan (efektivitas dalam jangka pendek), kontribusi langsung (dalam jangka menengah) dan masa depan peluang (dalam jangka panjang) ". Karakterisasi 'waktu tergantung' didasarkan pada kenyataan bahwa keberhasilan bervariasi dengan waktu. Melihat manfaat masa depan organisasi dapat benar-benar sulit, karena dalam beberapa kasus mereka bahkan tidak tahu apa yang mereka inginkan, namun sangat penting untuk mengetahui proyek apa yang ingin dicapai setelah waktu penyelesaian sehingga kriteria keberhasilan secara jelas
didefinisikan dalam tahap awal. Hal ini cukup pendekatan yang berbeda, karena fokus bergerak dari kriteria keberhasilan hadir untuk masa depan, dengan cara yang proyek bisa berhasil selama eksekusi jika dinilai berdasarkan kriteria seperti biaya dan kualitas, tetapi dalam jangka panjang dapat mengubah untuk menjadi cerita berkembang. Sebuah contoh yang baik dari hipotesis ini menjadi tuan Olimpiade di Athena, Yunani, yang menerima kritik massa baik selama periode perencanaan, karena penundaan waktu konstruksi, dan ketika selesai, karena biaya besar. Tetapi manfaat bahwa Yunani akan
mendapatkan dari Olimpiade dapat sepenuhnya dipahami setelah 5 atau mungkin 10 tahun dari tahun hosting (Athens2004.com).
Semua kriteria keberhasilan di atas "harus sederhana dan dapat dicapai dan, sekali ditetapkan, mereka juga harus digolongkan sesuai dengan prioritas" (Hak Track Associates, 2003). kriteria Langsung mudah dipahami oleh semua orang yang terlibat dalam proyek dan karena itu komitmen dijamin. kriteria realistis dapat menempatkan label 'kegagalan' pada banyak proyek karena standar terjangkau, bisa menghasilkan harga rendah dan kinerja tim tim dalam proyek-proyek masa depan dan akhirnya menghasilkan
Faktor Sukses
Seperti disebutkan sebelumnya, "merupakan faktor-faktor keberhasilan mereka masukan kepada sistem manajemen yang mengarah langsung maupun tidak langsung bagi keberhasilan proyek atau bisnis" (Cooke-Davies, 2002, p185). Beberapa manajer proyek "intuitif dan informal menentukan faktor-faktor kesuksesan mereka sendiri. Namun, jika faktor-faktor ini tidak secara eksplisit diidentifikasi dan dicatat, mereka tidak akan menjadi bagian dari manajemen proyek proses pelaporan formal maupun mereka menjadi bagian dari data proyek historis" (Rad & Levin , 2002, p18). Belassi & Tukel (1996, p144) diklasifikasikan faktor-faktor dalam 5 kelompok yang berbeda sesuai dengan unsur mana mereka berhubungan dengan:
1.Manajer proyek
Memiliki manajer proyek tidak akan menjamin keberhasilan proyek. Dia harus memiliki sejumlah
keterampilan untuk gunakan selama proyek untuk membimbing anggota tim untuk menyelesaikan semua tujuan. Dalam laporan CHAOS 2001 (The Standish Group International, 2001, p6), bisnis, komunikasi, responsif, proses, hasil, operasional, realisme dan keterampilan teknologi yang disebutkan sebagai beberapa keterampilan yang paling penting seorang manajer proyek harus memiliki untuk memberikan keberhasilan. Namun, lebih membenci penelitian oleh Turner dan Muller (2005, p59) telah menyimpulkan bahwa "gaya kepemimpinan dan kompetensi dari manajer proyek tidak berdampak pada keberhasilan proyek". Hal ini sangat menarik untuk menyelidiki mengapa badan profesional yang sangat terhormat bagi manajer proyek diterbitkan seperti posisi yang kontradiktif. Sebuah jawaban yang mungkin dapat ditemukan pada kenyataan bahwa hasil-hasil proyek manajer sulit untuk membuktikan dan bahkan lebih sulit untuk diukur. Jika proyek ini berhasil, manajemen senior mungkin akan mengklaim bahwa semua faktor eksternal yang menguntungkan. Sebaliknya, jika ternyata menjadi kegagalan, manajer proyek dengan mudah menjadi kambing hitam.
2.Tim proyek
Para manajer proyek sangat beruntung jika mereka memiliki pilihan untuk memilih tim proyek mereka. Lebih sering, tim mereka diwariskan kepada proyek dari berbagai sektor organisasi. Sangat penting untuk memiliki tim proyek yang baik untuk bekerja dengan, dengan keterampilan inti yang bisa berevolusi untuk kompetensi inti dan kemampuan untuk seluruh organisasi. Semua anggota tim proyek harus berkomitmen untuk keberhasilan proyek dan misi perusahaan secara keseluruhan. Selain keterampilan dan komitmen, proyek anggota tim harus memiliki saluran komunikasi yang jelas untuk mengakses "baik manajer fungsional dan manajer proyek dalam organisasi matriks manajemen efektif pelaporan ganda ini sering merupakan faktor kritis kesuksesan proyek." (PMBOK Guide , 2004, p215).
3.Proyek itu sendiri
Jenis proyek menggarisbawahi beberapa faktor yang penting untuk kesuksesan. Sebagai contoh, jika sebuah proyek mendesak, faktor penting dalam kasus itu adalah waktu. Stadion Wembley diharapkan akan beroperasi penuh karena Mei 2006 Piala FA Final dan itu adalah target utama. Namun, kenaikan biaya "yang telah dilemparkan perhitungan pengelolaan keluar dari keteraturan" (Evans, 2005) bukan masalah besar pada waktu itu. Ukuran, nilai proyek dan itu keunikan kegiatan bisa menjadi teka-teki bagi manajer proyek yang digunakan untuk perencanaan dan mengkoordinasikan kegiatan umum dan
sederhana (Belassi & Tukel, 1996, p144).
4.Organisasi
untuk bekerja di lingkungan yang tidak bersahabat di mana tak seorang pun memahami manfaat bahwa proyek ini akan memberikan kepada organisasi. "Stakeholder kontrak manajemen dan strategi (jumlah dan ukuran kontrak, antarmuka antara kontrak yang berbeda dan manajemen kontrak) merupakan faktor keberhasilan yang terpisah yang juga dianggap sebagai bagian dari masalah organisasi" (Torp, Austeng & Mengesha, 2004, p4) .
5.Lingkungan eksternal
Lingkungan eksternal dapat menjadi, politik ekonomi, sosial-budaya dan teknologi (PEST) konteks di mana proyek ini dijalankan. Faktor-faktor seperti cuaca, kecelakaan kerja atau peraturan pemerintah menguntungkan atau tidak menguntungkan dapat mempengaruhi proyek dalam semua
fasa-fasanya. "Perhatikan bahwa jika klien berasal dari luar organisasi, ia juga harus dipertimbangkan sebagai faktor eksternal yang mempengaruhi kinerja proyek" (Belassi & Tukel, 1996, p145). Peserta juga harus dicatat sebagai faktor eksternal yang dapat merusak keberhasilan proyek karena proyek asli bisa dibayangi oleh sebuah proyek yang lebih glamor dan sukses diluncurkan oleh organisasi lain.
Kesimpulan
Hal ini penting bagi manajer proyek untuk memahami apa para pemangku kepentingan menganggap sebagai proyek yang sukses. Untuk menghindari kejutan pada akhir proyek, ada kebutuhan mendesak untuk mengidentifikasi perspektif yang berbeda dari apa yang sukses berarti sebelum proyek berjalan hidup. Hal ini juga penting untuk diingat bahwa kriteria keberhasilan adalah standar yang proyek akan dinilai, sedangkan faktor kesuksesan adalah fakta yang membentuk hasil proyek. Kriteria keberhasilan telah berubah jauh melalui waktu dan pindah dari melihat segitiga besi klasik waktu, biaya dan kualitas dengan kerangka kerja yang lebih luas yang meliputi manfaat bagi organisasi dan kepuasan
