2. LANDASAN TEORI. 2.1 Sistem Kompensasi Definisi Kompensasi

(1)

8

Universitas Kristen Petra

2 . LANDASAN TEORI

2.1 Sistem Kompensasi 2.1.1 Definisi Kompensasi

Menurut Martocchio (2004, p. 2), kompensasi merepresentasikan penghargaan intrinsik maupun ekstrinsik yang diterima oleh karyawan atas kinerja mereka. Kompensasi intrinsik merefleksikan mind-sets psikologis karyawan yang dihasilkan dari kinerja mereka. Kompensasi ekstrinsik meliputi penghargaan moneter dan non-moneter. Berdasarkan teori pekerjaan, pengalaman karyawan meningkatkan bagian psikologis (itulah kompensasi intrinsik) ketika tingkat pekerjaan mereka tinggi dalam lima dimensi pekerjaan yaitu: variasi keahlian, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi dan feedback. Kompensasi moneter menampilkan core compensation. Penghargaan non moneter meliputi program perlindungan (seperti asuransi kesehatan), paid time-off (seperti liburan), dan jasa (seperti day care assistance). Kebanyakan para profesional kompensasi merujuk penghargaan non moneter sebagai keuntungan bagi karyawan atau fringe compensation.

Menurut Newman dan Milkovich (1987, p. 3), kompensasi merujuk kepada semua bentuk pengembalian finansial dan tangible services dan keuntungan yang diterima karyawan sebagai bagian dari hubungan pekerjaan.

Pembayaran mungkin diterima dalam bentuk langsung seperti uang tunai (gaji, peningkatan kinerja, insentif, biaya hidup yang disesuaikan) atau bentuk tidak langsung melalui keuntungan dan pelayanan (pensiun, asuransi kesehatan, waktu libur).

Menurut Ruky (2006, p. 8-9), kompensasi atau remunerasi mempunyai cakupan yang lebih luas daripada gaji atau upah. Gaji menggambarkan pembayaran jasa kerja untuk satuan waktu lebih panjang biasanya satu bulan.

Kompensasi dibagi menjadi dua kelompok besar yaitu kelompok Imbalan

(2)

9

Langsung (Direct Compensation) yang terdiri dari komponen imbalan yang diterima secara langsung, rutin atau periodik oleh pekerja/karyawan berupa upah/gaji pokok, tunjangan tunai, tunjangan hari raya keagamaan, bonus, insentif.

Kelompok Imbalan Tidak Langsung (Indirect Compensation) yang terdiri dari komponen imbalan yang tidak diterima secara rutin atau periodik, yang diterima

“nanti” atau “bila terjadi sesuatu” pada karyawan berupa fasilitas atau kemudahan, upah atau gaji yang tetap diterima selama karyawan cuti atau izin, bantuan dan santunan, bantuan biaya pendidikan, iuran jamsostek yang dibayar perusahaan, iuran dana pensiun yang dibayar perusahaan dan premi asuransi jiwa.

Menurut Hulett, Kirk J. (2001), sudut pandang total kompensasi mempertimbangkan empat elemen yaitu base salary, bonus incentive, benefits dan kompensasi non-cash. Hal ini memungkinkan perencana untuk mempertahankan karyawan terbaik dan merekrut pekerja berkualitas tinggi. Pemberi kerja harus menjadi kompetitif dalam kompensasi untuk menarik dan mempertahankan yang terbaik dan yang bersinar. Tentu saja, biaya penggajian juga harus dikelola agar tidak mengerosi profit yang diperoleh.Biaya penggajian itu meningkat dan sejalan dengan peningkatan kinerja dan produktifitas dari individu. Kompensasi dasar adalah gaji atau upah per jam yang dibayarkan kepada individu. Perencana harus mempertimbangkan beberapa faktor untuk menetapkan base pay karyawan. Dari definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa kompensasi terdiri dari 4 elemen yaitu upah dasar, insentif, keuntungan dan kompensasi bukan tunai yang diberikan kepada karyawan.

Definisi kompensasi yang digunakan dalam penelitian adalah definisi dari Martocchio (2004) karena definisi tersebut mencakup bagian-bagian dari definisi yang lain. Dari definisi yang diberikan oleh Martocchio (2004) bahwa kompensasi terdiri dari 2 kelompok yaitu intrinsik dan ekstrinsik. Kompensasi ekstrinsik terbagi menjadi 2 kelompok yaitu core compensation dan fringe compensation.

Hal ini juga sesuai dengan perusahaan yang akan diteliti dimana perusahaan memperhatikan bukan hanya segi moneter tetapi juga benefits yang diberikan kepada karyawan.

(3)

10

2.1.2 Jenis-jenis Kompensasi

Martocchio (2004, p. 6-9) membagi kompensasi dalam dua kelompok yaitu kompensasi intrinsik dan ekstrinsik. Core compensation merepresentasikan kompensasi moneter yang memiliki 6 tipe. Sedangkan fringe compensation merupakan penghargaan non moneter yang biasa disebut dengan employee benefits.

Tabel 2.1 Elemen Kompensasi Inti Elements of Core Compensation Base Pay

 Hourly Pay

 Annual Salary

How based Pay is Adjusted Over Time

 Cost of living adjustments

 Seniority pay

 Merit pay

 Incentives pay

 Pay for knowledge and skill based pay Sumber: Martocchio (2004, p 6) Elemen dari Core Compensation :

1. Base Pay

Karyawan menerima base pay atau uang, untuk mengerjakan pekerjaan mereka. Base pay bersifat berulang-ulang, karyawan terus mendapatkan base pay sepanjang mereka masih bekerja. Perusahaan memberikan base pay pada karyawan dalam satu atau dua bentuk yaitu upah per jam, gaji atau upah.

Karyawan menghasilkan upah per jam untuk setiap jam mereka bekerja.

Mereka menghasilkan gaji untuk mengerjakan pekerjaannya, tanpa memperhatikan jumlah waktu mereka bekerja. Perusahaan mengukur gaji secara tahunan. Perusahaan biasanya menentukan jumlah base pay untuk setiap pekerjaan berdasarkan tingkat keahlian, upaya dan tanggung jawab yang

(4)

11

dibutuhkan untuk bekerja dan kerasnya kondisi bekerja. Pakar di bidang kompensasi mengacu kepada faktor keahlian, upaya, tanggung jawab dan situasi kerja sebagai compensable factors karena mereka mempengaruhi tingkat bayaran. Selanjutnya, pemberi kerja menyesuaikan base pay karyawan dengan mengetahui peningkatan biaya hidup, perbedaan kinerja karyawan, atau perbedaan pengambilalihan pekerjaan berkaitan dengan pengetahuan dan keahlian.

2. Cost of Living Adjustments (COLAs)

Penyesuaian biaya hidup merepresentasikan base pay yang meningkat secara periodik berdasarkan perubahan harga dalam consumer price index.

COLAs memungkinkan karyawan untuk menjaga kekuatan beli mereka dan standar hidup dengan menyesuaikan base pay dengan inflasi. COLAs adalah yang paling umum diantara para pekerja dan direpresentasikan oleh serikat.

3. Seniority Pay

Sistem seniority pay memberikan penghargaan pada karyawan dengan tambahan pada base pay secara periodik berdasarkan pada jangka waktu karyawan bekerja. Perencanaan pembayaran ini berasumsi bahwa karyawan menjadi semakin bernilai bagi perusahaan melalui waktu dan karyawan yang bernilai tersebut akan pergi jika mereka tidak mendapatkan pemikiran yang jelas bahwa gaji mereka akan bertumbuh dari waktu ke waktu. Pemikiran ini datang dari human capital theory yang menjelaskan bahwa keahlian dan pengetahuan karyawan menjadi modal yang produktif sehingga disebut human capital. Karyawan dapat mengembangkan keahlian dan pengetahuan melalui pendidikan formal dan pelatihan, termasuk pengalaman on the job. Seniority pay memberikan penghargaan pada karyawan untuk mendapatkan dan menyaring keahlian mereka sepanjang (tahun) hubungan kerja.

4. Merit Pay

Program merit pay diasumsikan bahwa kompensasi karyawan sepanjang waktu harus ditetapkan, misalnya dalam bagian perbedaan dalam kinerja.

Karyawan menghasilkan peningkatan permanen dalam base pay mereka berdasarkan kinerjanya. Merit pay merupakan penghargaan untuk upaya atau

(5)

12

hasil yang sempurna, memotivasi kinerja di masa depan dan membantu pemberi kerja mempertahankan karyawan yang bernilai.

5. Incentive Pay

Incentive pay atau variable pay merupakan penghargaan pada karyawan untuk sebagian atau sepenuhnya mencapai tujuan pekerjaan sebelum ditentukan. Incentive pay didefinisikan sebagai kompensasi (berbeda dengan upah dan gaji) yang berfluktuasi tergantung kepada pencapaian dalam beberapa standar, pencapaian individu atau kelompok atau penghasilan perusahaan.

6. Pay For Knowledge Plans and Skill Based Pay

Perencanaan pay for knowledge memberikan penghargaan manajerial, jasa atau pekerja profesional untuk kesuksesan mempelajari pelajaran yang spesifik.

Skill based pay digunakan untuk karyawan yang melakukan pekerjaan fisik, meningkatkan upah karyawan ini ketika mereka menguasai keahlian baru.

Kedua program pembayaran untuk knowledge dan skill memberikan penghargaan untuk jangkauan, kedalaman dan tipe keahlian atau pengetahuan yang mereka kuasai dan diaplikasikan secara produktif pada pekerjaannya.

Program pembayaran untuk knowledge memberikan penghargaan untuk potensi mereka membuat kontribusi yang berarti pada pekerjaan.

Elemen dari Fringe Compensation atau Employee Benefits:

1. Legally Required Benefits

Legally required benefits adalah program perlindungan untuk memajukan kesehatan dan keamanan karyawan, menjaga pemasukan untuk keluarga, dan umpan saat keluarga sedang krisis.

2. Discretionary Benefits

Discretionary benefits dibagi menjadi 3 kategori : program perlindungan, paid time-off dan services. Program perlindungan memberikan keuntungan bagi keluarga, mempertimbangkan kesehatan dan menjaga apabila terjadi kehilangan pendapatan karena faktor bencana besar seperti pengangguran, ketidakmampuan atau sakit parah. Tidak mengejutkan bahwa paid time off memberikan karyawan keuntungan dengan bayaran pada waktu mereka tidak bekerja. Services dalam bentuk biaya perkuliahan dan pelatihan.

(6)

13

Definisi mengenai jenis-jenis kompensasi yang digunakan dalam penelitian adalah definisi dari Martocchio (2004) karena merupakan jenis-jenis yang umum digunakan oleh perusahaan-perusahaan dan relevan dengan situasi sekarang ini dimana kompensasi memegang peranan dalam persaingan untuk mendapatkan sumber daya manusia yang berkualitas, terutama juga definisi jenis- jenis kompensasi ini sesuai dengan situasi di dalam perusahaan yang akan dilakukan penelitian.

2.1.3 Definisi Sistem Kompensasi

Sistem kompensasi dihasilkan dari mengalokasikan, menukar dan mengirimkan pendapatan organisasi kepada karyawan dalam bentuk moneter dan dalam bentuk barang dan jasa (Henderson, 1979, p 3). Milkovich & Newman (1987, p. 3) mendefinisikan sistem kompensasi sebagai faktor yang dapat mempengaruhi individu untuk membuat keputusan melamar pekerjaan, bekerja secara produktif, mengorganisasikan serikat, membawa pemberi kerja ke lapangan atau membuat pelatihan untuk pekerjaan baru. Potensi untuk mempengaruhi perilaku dan cara kerja karyawan ini maka merupakan hal yang penting untuk memastikan bahwa sistem kompensasi dikelola dengan adil dan seimbang.

Menurut Milkovich & Newman (1987, p. 17) menjelaskan sistem kompensasi merupakan salah satu sistem yang harus ada dalam setiap organisasi. Sistem kompensasi dibutuhkan untuk mendorong strategi dari organisasi. Definisi yang digunakan dalam penelitian ini adalah definisi dari Milkovich & Newman (1987) karena definisi tersebut menekankan bahwa sistem kompensasi harus dikelola dengan adil dan seimbang. Definisi tersebut sesuai dengan tujuan dari penelitian ini yaitu menganalisa dan mensimulasikan sistem penggajian yang berdasarkan pada compensable factors masing-masing jabatan di perusahaan.

2.1.4 Tujuan Sistem Kompensasi

a. Sistem Kompensasi dan Kondisi Strategis Organisasi

Sistem kompensasi dibuat dan disesuaikan dengan upaya untuk mencapai tujuan stratejik organisasi. Profesional dalam bidang kompensasi seharusnya

(7)

14

dapat mengenali bahwa sistem berhubungan dengan kondisi stratejik organisasi.

(Milkovich & Newman, 1987, p.14)

b. Sistem Kompensasi dan Nilai Budaya Organisasi

Sistem kompensasi juga berhubungan dengan budaya dan nilai-nilai dalam organisasi. Nilai dalam memperlakukan karyawan dapat terlihat melalui sistem kompensasi yang diberlakukan dalam perusahaan. (Milkovich & Newman, 1987, p. 17).

c. Sistem Kompensasi dan Kebutuhan Karyawan

Alokasi untuk kompensasi diantara beberapa bentuk pembayaran untuk meningkatkan kinerja, senioritas, entitlements, atau jangka panjang dan jangka pendek dalam mencapai tujuan sistem kompensasi dalam organisasi. Hal tersebut juga dapat berdasarkan kebutuhan dari individu karyawan. (Milkovich &

Newman, 1987, p. 18)

d. Sistem Kompensasi dan Serikat

Pengaruh serikat dalam bentuk dan administrasi dari sistem kompensasi adalah signifikan. Bukan hanya serikat mempengaruhi tingkat upah atau gaji tetapi juga bentuk kompensasi yang diberikan, mereka juga muncul untuk mempengaruhi keputusan mengenai sistem kompensasi yang dibuat. (Milkovich & Newman, 1987, p. 19)

Definisi tujuan kompensasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah milik Milkovich & Newman (1987) karena merupakan definisi yang konkrit dapat dicapai secara nyata. Sistem kompensasi yang dijalankan bertujuan untuk mencapai tujuan organisasi, sejalan dengan budaya dan nilai dalam organisasi karena memiliki keunikan mengenai pemberian gaji yang dibagi menjadi dua kali dalam satu bulan dan memperhatikan kebutuhan karyawan termasuk kebutuhan untuk menjaga kesehatan karyawan saat bekerja.

(8)

15

2.1.5 Jenis-jenis Sistem Kompensasi

a. Internal Consistency Compensation System

Menurut Martocchio (2004, p. 194) sistem kompensasi konsistensi internal dengan jelas didefinisikan sebagai nilai relatif dari masing-masing pekerjaan diantara semua pekerjaan dalam perusahaan. Sistem ini membutuhkan kumpulan pekerjaan yang merepresentasikan struktur pekerjaan atau hirarki.

Perusahaan bergantung pada prinsip dasar yang sederhana untuk membangun sistem kompensasi konsistensi internal: pekerjaan yang membutuhkan kualifikasi lebih tinggi, tanggung jawab lebih dan tugas pekerjaan yang lebih kompleks seharusnya dibayar lebih tinggi daripada pekerjaan yang membutuhkan kualifikasi lebih sedikit, tanggung jawab lebih sedikit dan kompleksitas tugas yang tidak terlalu sulit. Pakar di bidang kompensasi dan profesional dalam bidang sumber daya manusia menciptakan konsistensi internal melalui dua proses yaitu job analysis yang diikuti dengan job evaluation. Job analysis adalah murni sebagai prosedur deskriptif; job evaluation merefleksikan penilaian. Job evaluation adalah kunci untuk membangun internally consistency system sebagai alat strategik. Profesional di bidang kompensasi menggunakan job evaluation untuk membangun perbedaan bayaran diantara para karyawan dalam perusahaan. Job analysis deskriptif secara langsung mengarahkan para profesional di bidang kompensasi pada keputusan pembayaran dengan menemukan persamaan dan perbedaan diantara pekerjaan.

b. External Competitiveness Compensation System

External competitiveness merujuk kepada hubungan pembayaran diantara organisasi dan posisi persaingan merupakan refleksi dari hubungan ini. Pay level merujuk kepada rata-rata tingkat bayaran yang diberikan oleh pemberi kerja. Hal ini fokus kepada dua aspek untuk pembayaran yaitu biaya dari sumber daya manusia yang ditanggung pemberi kerja dan fungsi dari bayaran untuk mendorong pekerja mencari pekerjaan dan tetap setia pada pemberi kerja. (Milkovich & Newman, 1987, p. 191). Martocchio (2004, p. 235) menyebut dengan istilah lain yaitu market competitive pay systems yang merepresentasikan kebijakan kompensasi dalam perusahaan sesuai dengan

(9)

16

bentuk untuk membangun keunggulan bersaing. Market competitive pay systems memiliki peranan yang penting untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang memiliki kualifikasi baik.

c. Employee Contribution Compensation System

Pay structures memberikan tingkat bayaran yang berbeda untuk pekerjaan dengan harga yang tidak setara dan menyediakan bingkai untuk mengetahui perbedaan dalam kontribusi individu karyawan. Tidak ada dua karyawan yang melakukan secara identik, meskipun mereka mengerjakan pekerjaan yang sama. Perusahaan mengenali perbedaan ini dengan membayar inidividu berdasarkan pada jasa, pengetahuan dan kinerja. Pay structure harus mendefinisikan batasan untuk mengenali kontribusi karyawan. Pay structure memiliki nilai stratejik. Struktur yang didesain dengan baik akan membantu mempertahankan karyawan yang berharga. (Martocchio, 2004, p. 272).

Milkovich & Newman (1987, p. 270) memberikan definisi mengenai employee equity sebagai alokasi dari penghargaan atau penghasilan yang diberikan pada karyawan berdasarkan pada beberapa standard keadilan yang secara konsisten diaplikasikan diantara individu dengan pekerjaan yang sama dalam organisasi.

Definisi dari jenis-jenis sistem kompensasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah definisi dari Martocchio (2004) yang fokus kepada internal consistency untuk memberikan nilai yang pada setiap jabatan dalam perusahaan berdasarkan compensable factors masing-masing jabatan karena perusahaan belum memiliki dasar sistem penggajian yang kuat sehingga rentan menimbulkan masalah dalam hal penentuan pemberian gaji. Namun tetap mempertimbangkan external competitiveness agar perusahaan tetap dapat bersaing dengan perusahaan lain dalam hal memberikan penawaran kompensasi untuk menarik sumber daya manusia yang berkualitas dan mempertimbangkan employee contribution untuk meningkatkan motivasi dan kinerja karyawan dalam melakukan pekerjaannya sehari-hari di perusahaan.

2.1.6 Faktor-faktor yang mempengaruhi Sistem Kompensasi

2.1.6.1 Faktor-faktor yang mempengaruhi Internal Consistency Compensation System

(10)

17

a. Societal Factors

Dalam sejarah, peran dari situasi sosial dalam organisasi memberikan pengaruh terhadap sistem kompensasi. Upah atau gaji yang berbeda merefleksikan kesulitan dalam merekrut dan mempertahankan karyawan untuk pekerjaan yang berbeda. (Milkovich & Newman, 1987, p 37)

b. Organizational Factors

Sistem kompensasi internal dipengaruhi oleh jalur karir, teknologi yang digunakan dan kebijakan mengenai sumber daya manusia dalam perusahaan.

Upah atau gaji yang lebih besar untuk tingkat pekerjaan atau karir yang lebih tinggi. Teknologi mempengaruhi bagaimana cara kerja dan keahlian yang dibutuhkan untuk bekerja. Kebijakan memberikan insentif pada posisi manajemen yang lebih tinggi membuat karyawan ingin mencapainya.

(Milkovich & Newman, 1987, p 39).

2.1.6.2 Faktor-faktor yang mempengaruhi External Competitiveness Compensation System

a. Labor Market

Persaingan di pasar tenaga kerja untuk pekerja dengan mengandalkan keahlian dan kemampuan. Termasuk didalamnya terdapat faktor labor demand, labor supply, investment in human capital, job competition, employer size.

(Milkovich & Newman, 1987, p. 195) b. Ability to Pay

Persaingan dalam pasar terhadap produk dan jasa yang dihasilkan mempengaruhi kondisi keuangan perusahaan. Kemampuan pemberi kerja untuk memberikan upah atau gaji merupakan kemampuan bersaing mendapatkan pekerja. Nilai minimum wages yang ditetapkan di suatu wilayah menjadi tolok ukur kemampuan perusahaan membayar upah. (Milkovich &

Newman, 1987, p. 196)

(11)

18

c. Organization and Work Force

Karakteristik yang unik dari setiap organisasi dan kekuatan pekerja yang dimiliki seperti strategi bisnis, produktivitas dan pengalaman di tempat kerja.

Organisasi membandingkan dengan upah atau gaji yang diberikan oleh pesaing kepada karyawannya. Karakteristik pekerja seperti produktivitas, pengalaman dan afiliasi serikat pekerja memberikan pengaruh pada sistem kompensasi external competitiveness dalam organisasi. (Milkovich & Newman, 1987, p.

198)

2.1.6.3 Faktor-faktor yang mempengaruhi Employee Contribution Compensation System

a. Ability

Kenyataan bahwa ability mempengaruhi kinerja merupakan hal yang diterima secara nyata. Hubungan antara ability dan kinerja dipengaruhi oleh pay level dalam organisasi. (Milkovich & Newman, 1987, p. 273).

b. Motivation

Motivasi memiliki hubungan langsung dengan upah atau gaji sehingga menghasilkan kinerja. Sistem kompensasi sebaiknya dapat memenuhi kebutuhan karyawan baik teori Maslow maupun Herzberg sehingga dapat menjadi motivasi untuk menghasilkan kinerja yang lebih baik. (Milkovich &

Newman, 1987, p. 276)

Definisi mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah definisi dari Milkovich & Newman (1987) karena seluruh faktor-faktor tersebut relevan dengan situasi perusahaan saat ini dimana internal consistency, external competitiveness dan employee contribution memiliki faktor-faktor yang berbeda dan semua faktor tersebut dapat ditemukan di perusahaan.

(12)

19

2.1.7 Tahap-tahap dalam Sistem Kompensasi

2.1.7.1 Tahap-tahap dalam Internal Consistency Compensation System a. Job Analysis

Menurut Milkovich & Newman (1987), job analysis merupakan proses yang sistematis untuk mengumpulkan dan membuat keputusan yang jelas mengenai segala informasi yang penting terkait dengan dasar dari pekerjaan secara spesifik. Menurut Ruky (2006), analisis jabatan mencakup kegiatan mengidentifikasi dan menggambarkan (kata-kata) mengenai apa yang sedang terjadi dalam sebuah pekerjaan dan jabatan yang ada di suatu organisasi.

Semua fakta dan informasi yang dikumpulkan melalui proses analisis jabatan hanyalah yang terkait dengan pekerjaan atau jabatan itu dan tidak mengenai orang atau karyawan yang mengerjakannya. Selain itu, berdasarkan fakta dan informasi yang terkumpul dan dikaji, dapat ditetapkan spesifikasi dan persyaratan yang realistik yang harus dipenuhi oleh orang yang melaksanakan pekerjaan atau menduduki jabatan tersebut.

Menurut Martocchio (2004, p. 197), job analysis merupakan proses yang sistematis untuk membagikan, mendokumentasikan dan menganalisa informasi untuk menjelaskan suatu pekerjaan. Job analysis menjelaskan isi atau tugas pekerjaan, syarat untuk pekerja dan terkadang konteks pekerjaan atau kondisi kerja. Syarat pekerja merupakan kualifikasi minimum mengenai keahlian yang harus dimiliki untuk mengerjakan pekerjaan tertentu. Syarat tersebut biasanya adalah pendidikan, pengalaman, lisensi, ijin dan kemampuan spesifik seperti mengetik, membuat draft, atau melakukan editing. Situasi kerja merupakan konteks sosial atau lingkungan fisik dimana pekerjaan tersebut akan dilakukan.

Unit yang dianalisa dalam job analysis :

1. Elemen: aktivitas yang dilakukan dalam pekerjaan 2. Tugas: bertujuan untuk mencapai tujuan pekerjaan 3. Posisi: masing-masing pekerja memiliki posisi 4. Pekerjaan: tugas utama dari setiap pekerja

(13)

20

5. Job Family: dua atau lebih pekerjaan yang memiliki karakteristik yang sama

6. Occupation: kumpulan pekerjaan yang dilakukan dengan memiliki tujuan, metode, material, produk, tindakan, dan karakteristik pekerja yang sama.

Definisi job analysis yang digunakan dalam penelitian ini adalah definisi dari Martocchio (2004) karena merupakan definisi yang kompleks dan mencakup definisi yang lain sehingga sangat baik untuk diaplikasikan dalam penelitian ini. Perusahaan juga belum pernah melakukan job analysis seperti dalam definisi tersebut sehingga akan menjadi menarik jika diaplikasikan secara nyata melalui penelitian ini dan akan menghasilkan job analysis yang lebih kredibel daripada job analysis yang dilakukan tanpa persiapan.

b. Job Evaluation

Menurut Martocchio (2004, p. 214), Job evaluation adalah alat yang digunakan oleh para profesional di bidang kompensasi untuk mengenali perbedaan diantara kumpulan pekerjaan dan membangun perbedaan pembayaran. Para profesional dalam bidang kompensasi mendasarkan job evaluations pada compensable factors, yang merupakan karakteristik pekerjaan yang menonjol dimana perusahaan membangun tingkat pembayaran. Keahlian, upaya, tanggung jawab dan kondisi kerja merupakan universal compensable factors karena setiap pekerjaan mengandung empat faktor ini.

Sedangkan menurut Ruky (2006), evaluasi jabatan adalah pemberian bobot atau nilai kepada sebuah pekerjaan atau jabatan yang dilakukan melalui sebuah proses atau kegiatan yang biasa disebut dengan evaluasi jabatan.

Menurut Milkovich & Newman (1987), job evaluation membantu untuk mengembangkan dan mengelola struktur pembayaran dengan membandingkan persamaan dan perbedaan dalam isi dan nilai dari suatu pekerjaan.

Terdapat beberapa teknik yang digunakan untuk melakukan evaluasi pekerjaan. Menurut Martocchio (2004), para profesional di bidang kompensasi menggolongkan metode job evaluation pada dua kelompok yaitu market based evaluation dan job content evaluation. Market based evaluation menggunakan

(14)

21

data dari pasar untuk membedakan harga dari pekerjaan. Sedangkan job content evaluation mengembangkan sistem penilaian internal dalam perusahaan dengan membangun hirarki dari harga suatu pekerjaan berdasarkan peran dari masing-masing pekerjaan dalam strategi organisasi. Menurut Milkovich & Newman (1987) terdapat empat metode dasar yang digunakan untuk melakukan job evaluation yaitu ranking, classification, factor comparison dan point factors. Menurut Milkovich & Newman (1987, p. 109) terdapat empat metode dasar yang digunakan untuk melakukan job evaluation yaitu ranking, classification, factor comparison dan point plan.

Setelah membandingkan teori job evaluation milik Milkovich & Newman (1987), Ruky (2006) dan Martocchio (2004) maka ditentukan definisi job evaluation yang digunakan dalam penelitian ini adalah definisi dari Martocchio (2004) karena terdapat bagian compensable factors yang merupakan pedoman dalam melakukan job evaluation yang sesuai dengan tujuan penelitian ini.

Sedangkan definisi job evaluation yang lain tidak berorientasi kepada compensable factors sehingga tidak sesuai untuk digunakan dalam penelitian ini.

2.1.7.2 Tahap-tahap dalam External Competitiveness Compensation System a. Compensation Surveys

Survei terhadap kompensasi termasuk didalamnya pengumpulan dan analisis data kompensasi pesaing. Secara tradisional, survei kompensasi fokus kepada sistem upah dan gaji dari pesaing. Fringe compensation juga menjadi target survei karena dapat menjadi keunggulan dalam sistem external competitiveness.

(Martocchio, 2004, p. 235).

b. Compensation Policies

Perusahaan dapat memilih 3 tingkat kebijakan upah atau gaji yaitu market lead policy, market lag policy dan market match policy. Market lead policy yaitu membandingkan sistem kompensasi perusahaan dengan sistem kompensasi perusahaan yang membayar upah atau gaji paling tinggi diantara yang lain.

(15)

22

Market lag policy yaitu membandingkan dengan pesaing yang memberikan kompensasi lebih kecil dibandingkan yang lain. Market match policy yaitu membandingkan dengan pesaing yang memberikan kompensasi sesuai dengan tingkat upah secara umum. (Milkovich & Newman, 1987, p. 256).

Definisi mengenai compensation surveys dan compensation policies dari Milkovich & Newman (1987) merupakan definisi yang digunakan dalam penelitian ini terkait dengan external competitiveness compensation system. Hal ini karena dalam upaya bersaing untuk memperoleh sumber daya manusia yang berkualitas maka perusahaan perlu untuk melakukan survey untuk mengetahui nilai equilibrium pasar dan mempertimbangkan kebijakan terkait sistem kompensasi yang dijalankan oleh pesaing.

2.1.7.3 Tahap-tahap dalam Employee Contribution Compensation System a. Pay Structure

Pay structure memberikan tingkat upah atau gaji yang berbeda untuk pekerjaan yang tidak bernilai sama dan menyediakan kerangka untuk mengenali perbedaan dalam kontribusi karyawan. Perusahaan mengenai perbedaan kontribusi karyawan melalui pengabdian, pengetahuan dan kinerja.

(Martocchio, 2004, p. 272). Dalam sistem kompensasi employee contribution, terdapat definisi pay structure yang harus dipertimbangkan oleh perusahaan karena pay structure yang tepat berdasarkan kinerja, pengetahuan dan pengabdian karyawan akan mendorong motivasi dan kinerja karyawan menjadi lebih baik lagi untuk perusahaan.

2.1.8 Point Factors a. Definisi Point Factors

Menurut Martocchio (2004, p. 217), point factors merupakan teknik penilaian pada isi dari pekerjaan yang menggunakan metode kuantitatif. Metode kuantitatif berarti memberikan angka numerik kepada compensable factors yang menjelaskan pekerjaan dan nilai ini sebagai indikator nilai keseluruhan dari pekerjaan tersebut. Harga yang relatif untuk pekerjaan dibangun berdasarkan

(16)

23

besarnya angka numerik untuk pekerjaan tersebut. Point factors mengevaluasi pekerjaan dengan membandingkan compensable factors. Setiap faktor ditentukan dan diberikan jarak poin berdasarkan nilai relatif dari faktor tersebut terhadap perusahaan. Compensable factors diberikan bobot untuk merepresentasikan kepentingan relatif dari masing-masing faktor terhadap pekerjaan.

Point factors dipilih untuk digunakan dalam penelitian ini karena metode ini membandingkan compensable factors dalam masing-masing jabatan. Selain itu, point factors merupakan metode yang sangat populer digunakan oleh perusahaan di seluruh dunia karena dengan metode ini dapat mengendalikan untuk menyeimbangkan situasi internal dan external perusahaan yang dapat mempengaruhi sistem kompensasi (Martocchio, 2004, p. 217).

b. Tahap-tahap dalam Point Factors

Martocchio (2004, p. 218), komite job evaluation melakukan 7 langkah untuk melakukan point method:

1. Memilih Compensable Factors

Kategori compensable factors diturunkan pada beberapa faktor atau sub faktor yang berkelanjutan. Sebagai contoh, skill termasuk didalamnya job knowledge, education, mental ability, physical ability, accuracy dan dexterity. Effort termasuk didalamnya faktor mengenai physical and mental exertion. Responsibilty termasuk didalamnya mengenai tanggung jawab fiskal, material dan personnel. Working conditions mungkin tidak nyaman karena temperatur yang tinggi atau kemungkinan berhubungan dengan bahan kimia berbahaya.

2. Menentukan derajat faktor

Definisi dari derajat seharusnya merupakan kumpulan dan batasan maksud dari setiap derajat sehingga evaluator dapat menginterpretasikan job description setiap pekerjaan.

3. Menentukan bobot dari masing-masing faktor

Pemberian bobot pada compensable factors merepresentasikan kepentingan faktor terhadap keseluruhan nilai pekerjaan. Bobot untuk

(17)

24

compensable factors biasanya dalam bentuk presentase. Sebagai contoh pada perusahaan manufaktur ABC, Skill adalah faktor yang paling bernilai diberi bobot 60%, responsibility merupakan faktor penting berikutnya diberi bobot 25%, effort diberi bobot 10% dan working conditions faktor yang kurang penting diberi bobot 5%

4. Menentukan Point Values untuk setiap compensable factors

Pakar dalam bidang kompensasi menetapkan point values untuk setiap compensable factors melalui 3 tahap. Pertama, mereka harus membuat kemungkinan point values maksimum untuk complete set compensable factors. Kedua, point values maksimum untuk setiap compensable factors berdasarkan total bobot. Ketiga, pakar dalam bidang kompensasi mendistribusikan poin melalui pernyataan derajat dalam setiap compensable factors.

5. Menguji derajat faktor dan point values

Komite sebaiknya secara independen mengkalkukasi nilai poin untuk sampel pekerjaan secara acak. Komite memberikan pertimbangan yang cukup hati-hati untuk menetapkan hirarki pekerjaan yang sejalan dengan konteks strategi perusahaan. Sebagai contoh, sales jobs seharusnya berada pada tingkat yang cukup tinggi dalam hirarki berhubungan dengan perusahaan yang berorientasi pada penjualan.

6. Evaluasi semua pekerjaan

Komite melakukan evaluasi pada semua pekerjaan dalam perusahaan setelah sistem evaluasi teruji dan ditetapkan kembali. Setiap pekerjaan dievaluasi dengan menentukan definisi derajat yang sesuai dengan pekerjaan dan memberikan poin pada faktor tersebut. Semua poin dijumlahkan untuk masing-masing pekerjaan dan semua pekerjaan di urutkan berdasarkan nilai poin tersebut.

Tahapan-tahapan untuk melakukan point method menurut Martocchio (2004) adalah definisi tahapan yang digunakan dalam penelitian ini karena sesuai dengan tujuan penelitian untuk menciptakan sistem kompensasi yang berdasarkan pada compensable factors masing-masing jabatan di perusahaan. Selain itu

(18)

25

metode point method adalah metode job evaluation yang umum digunakan di perusahaan-perusahaan di dunia.

c. Compensable Factors

Ruky (2006, p. 86) memberikan definisi dari setiap compensable factors:

a. Mental requirements (tuntutan mental) adalah segala kegiatan dari pekerjaan yang menuntut penggunakaan kemampuan intelektual (berpikir dan menggunakan daya nalar), pertimbangan, kesabaran, argumentasi dan pengertian

b. Physical requirements (tuntutan fisik) adalah aspek-aspek pekerjaan yang menuntut gerakan-gerakan tubuh atau jasmani seperti mengangkat, menjangkau, mendaki, menjinjing.

c. Skill requirements (tuntutan keahlian) adalah aspek-aspek pekerjaan yang terkait dengan pelaksanaan tugas-tugas dengan ketepatan, tuntas, dan dalam jangka waktu yang ditetapkan sesuai dengan tingkat-tingkat kualitas dan kuantitas yang ditetapkan

d. Responsibility (tanggung jawab) adalah derajat pertanggungjawaban atas pelaksanaan pekerjaan berdasarkan persyaratan dan mempertimbangkan kerugian yang mungkin terjadi sebagai akibat dari kegagalan untuk melaksanakan tugas tersebut secara benar.

e. Working conditions (kondisi lingkungan kerja) adalah kualitas pekerjaan yang menjadikan prestasi atau kinerja lebih atau kurang dapat disetujui yang disebabkan oleh kondisi lingkungan.

Menurut Martocchio (2004, p. 215), para profesional dalam bidang kompensasi mendasarkan job evaluation pada compensable factors yang menonjol sebagai karakteristik dari masing-masing jabatan untuk menentukan nilai dari jabatan tersebut. Kebanyakan perusahaan menggunakan 4 universal compensable factors yaitu skills, effort, responsibility dan working conditions. Profesional di bidang kompensasi memilih compensable factors berdasarkan 2 pertimbangan. Pertama, faktor harus terkait dengan pekerjaan. Faktor yang menjelaskan bagian dari pekerjaan dan merefleksikan pekerjaan secara nyata. Kegagalan akurasi

(19)

26

kecocokan compensable factors dengan pekerjaan yang nyata akan menghasilkan kelebihan atau kekurangan tingkat bayaran. Kedua, profesional dalam bidang kompensasi memilih compensable factors yang dapat menindaklanjuti strategi perusahaan. Sebagai contoh, perusahaan yang memiliki nilai differensiasi pada produknya mempertimbangkan inovatif sebagai salah satu compensable factors yang penting untuk peneliti dan pemasaran. Perusahaan yang fokus kepada kualitas tinggi hubungan dengan pelanggan akan menempatkan nilai yang besar pada compensable factors seperti product knowledge dan interpersonal skills.

Strategi biaya rendah akan memiliki compensable factors yang berbeda seperti efisiensi dan jangka waktu (Martocchio, 2004, p. 216).

Definisi compensable factors yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah definisi hasil kombinasi dari definisi yang diberikan oleh Ruky (2006) dan Martocchio (2004) sehingga compensable factors yang digunakan adalah skill requirements, physical requirements, mental requirements, effort, responsibility dan working conditions. Definisi ini dikombinasikan karena definisi yang diberikan Ruky (2006) memiliki perbedaan dengan definisi yang diberikan oleh Martocchio (2004) sehingga teori tersebut semakin lengkap dan lebih sesuai dengan situasi perusahaan yang akan dilakukan penelitian.

d. Hasil Point Factors

Contoh lembar kerja job evaluation berikut ini dilakukan di perusahaan manufaktur ABC dimana bagi perusahaan skill merupakan hal yang terpenting dari karyawan untuk melakukan pekerjaannya sehingga diberikan point tertinggi sebesar 60 poin. Responsibilty berada di urutan kedua dengan 25 poin karena perusahaan menilai bahwa tanggung jawab karyawan sangat penting terkait dengan tanggungjawabnya dalam melaksanakan pekerjaannya. Effort dan working conditions hanya diberikan 10 poin karena perusahaan beranggapan bahwa effort tergantung kepada masing-masing individu sedangan working condition bagi para karyawan merupakan tempat kerja yang aman dan tidak terlibat dengan bahan kimia berbahaya (Martocchio, 2004, p. 221). Nilai dari setiap poin ditentukan oleh perusahaan sendiri terkait dengan kepentingan compensable factors tersebut bagi setiap pekerjaan.

(20)

27

Contoh berikut ini merupakan contoh aplikasi dari job evaluation dengan point method karena telah digunakan secara nyata pada perusahaan ABC di Amerika.

Namun dalam penelitian ini, contoh aplikasi point method tersebut tidak akan diaplikasikan secara langsung karena akan dilakukan modifikasi pada jenis-jenis compensable factors. Modifikasi dengan mengkombinasikan compensable factors dari Martocchio (2004) dan Ruky (2006) agar menghasilkan job evaluation yang lebih baik dan lengkap pada masing-masing jabatan dalam perusahaan.

Tabel 2.2 Lembar Kerja Job Evaluation Job Title:

Evaluation Date:

Compensable Factors Degree Total

1 2 3 4 5

Skill

Mental Skill Physical Skill

60 60

120 120

180 180

240 240

300 300

300 120 Effort

Mental Effort Physical Effort

10 10

20 20

30 30

40 40

50 50

50 30 Responsibility

Supervisory Budgeting

25 25

50 50

75 75

100 100

125 125

75 25 Working Conditions

Hazards 10 20 30 40 50 40

Total Job Value 640

Sumber: Martocchio, 2004, p. 221

Degree 1 merepresentasikan skill yang paling mendasar yang harus dimiliki dan degree 5 merepresentasikan tingkat skill yang paling tinggi. Pada compensable factors pendidikan formal minimal yang dibutuhkan untuk menduduki jabatan tersebut. Karyawan yang memiliki pendidikan elementer berada di tingkat 1 dengan 10 poin, sedangkan karyawan dengan tingkat

(21)

28

pendidikan SMA berada di tingkat 2, pendidikan d3 di tingkat 3, pendidikan strata 1 berada di tingkat 4 dan pendidikan strata 2 di tingkat ke 5 dengan skor tertinggi 50 poin (Ruky, 2006, p. 88).

2.2 Penelitian Terdahulu

Tabel 2.3 Penelitian-penelitian Terdahulu mengenai Kompensasi No. Penulis & Tahun

Penulisan

Tujuan Penelitian

Metode Penelitian

Hasil Penelitian 1. Hulett, Kirk. (2001).

“The Price Is Right:

Your Staff

Compensation Plan Should Address Four Elements: base pay, bonus,

incentives and non cash compensation”

Mengetahui elemen kompensasi untuk menarik dan

mempertahankan karyawan yang terbaik

Kualitatif deskriptif yang

menghasilkan teori baru

Kompensasi untuk karyawan harus meliputi empat elemen yaitu base pay, bonus, incentive, dan benefits non- cash

compensation 2. Morgeson,

Frederick P;

Campion, Michael A; Maertz, Carl P.

(2001).

“Understanding pay satisfaction: the limits of a compensation system

implementation”.

Mengetahui dampak sistem kompensasi pada pay satisfaction melalui job evaluation metode point factors

Kuantitatif experimental field study

Level partisipasi dalam job evaluation tidak memiliki korelasi dengan pay satisfaction

3. Vieito, João Paulo;

Khan, Walayet A.

(2012). “Executive compensation and gender: S&P 1500 listed firms”.

Mengetahui perbedaan kompensasi antara pria dan wanita

Kuantitaif dengan beberapa hipotesis

Seiring

perkembangan jaman, jarak perbedaan kompensasi antara pria dan wanita mulai menipis Sumber: olahan penulis (2013)

Dari hasil penelitian terdahulu mengenai kompensasi dapat diketahui bahwa terdapat empat elemen yang harus ada dalam kompensasi yang diberikan perusahaan pada karyawan yaitu base pay, bonus, incentive dan benefits non-cash

(22)

29

compensation, hasil penelitian dari jurnal 1 yang menggunakan kualitatif deskriptif ini sejalan dengan definisi mengenai kompensasi yang dikemukakan oleh Milkovich & Newman (1987). Selanjutnya, pada jurnal 2 yang menggunakan kuantitatif studi lapangan diketahui bahwa job evaluation yang dilakukan tidak mempengaruhi kepuasan karyawan atas upah atau gaji yang diterimanya tetapi job evaluation melalui metode point factors akan memberikan kemudahan bagi perusahaan untuk memberikan nilai pada suatu pekerjaan dalam perusahaan.

Jurnal 3 yang menggunakan kuantitatif dengan menyajikan beberapa hipotesis menunjukkan adanya tantangan dalam sistem kompensasi yang didasari pada permasalahan gender seperti yang terjadi di Amerika, namun seiring berjalannya waktu, jarak perbedaan kompensasi antara pria dan wanita semakin menipis dan penilaian mengarah pada hal-hal yang obyektif.

(23)

30

2.3 Kerangka Kerja Penelitian

Analisis Jabatan

Point Factors

2.4 Kerangka Analisis

Setiap perusahaan seharusnya memiliki sistem sebagai dasar untuk pengambilan keputusan, termasuk juga didalamnya sistem kompensasi yang berguna untuk pengambilan keputusan terkait dengan kompensasi yang akan diberikan oleh perusahaan kepada karyawan. Menurut Martocchio (2004) sistem kompensasi terbagi menjadi tiga kelompok yaitu internal consistency, external competitiveness dan employee contributions. Faktor yang dapat mempengaruhi sistem kompensasi adalah faktor internal yang terdiri dari nilai dan budaya dalam

Faktor Internal Consistency Compensation System:

 Nilai dan Budaya Organisasi

 Struktur Organisasi (Milkovich & Newman, 1987;

Martocchio, 2004)

Compensable Factors:

 Skill Requirements

 Mental Requirements

 Physical Requirements

 Responsibility

 Working Conditions

 Academic Title

(Martocchio, 2004; Ruky, 2006)

SISTEM KOMPENSASI BERDASARKAN

COMPENSABLE FACTORS Faktor Employee

Contribution

Compensation System:

 Ability

 Motivation (Milkovich &

Newman, 1987;

Martocchio, 2004)

Faktor External Competitiveness Compensation System:

 Labor Market

 UMP/UMK

 Serikat Pekerja (Milkovich &

Newman, 1987;

Martocchio, 2004)

(24)

31

organisasi serta struktur organisasi. Sistem kompensasi internal consistency yang ditentukan melalui proses analisa jabatan membutuhkan compensable factors dari masing-masing jabatan di perusahaan. Compensable factors terdiri dari skill requirements, mental requirements, physical requirements, responsibility, working condition dan academic title.

Untuk menentukan compensable factors dipengaruhi oleh faktor employee contribution yang terdiri dari ability dan motivation dari karyawan. Setelah melakukan analisa jabatan dengan melihat compensable factors masing-masing jabatan maka dilakukan penilaian dengan metode point factors untuk menentukan nilai dari jabatan tersebut. Setelah mendapatkan nilai kompensasi yang berdasarkan internal consistency dengan proses analisa jabatan yang dipengaruhi employee contribution maka nilai kompensasi tersebut disesuaikan dengan faktor external competitiveness yang terdiri dari labor market, UMK/UMP, serikat pekerja agar perusahaan dapat mempertahankan dan mendapatkan karyawan yang berkualitas dan memiliki kompetensi.

Setelah melakukan tahap-tahap tersebut maka akan dihasilkan simulasi sistem kompensasi yang akan dianalisa dengan comparative analysis yaitu membandingkan sistem kompensasi yang digunakan sebelumnya dengan sistem kompensasi berdasarkan compensable factors masing-masing jabatan. Hasil simulasi sistem kompensasi seharusnya dapat memberikan kompensasi yang berdasarkan compensable factors pada masing-masing jabatan sehingga akan mengefisienkan biaya gaji yang dialokasikan perusahaan setiap bulannya. Selain itu, karyawan juga dapat merasakan kepastian perihal kompensasi yang akan diterimanya berdasarkan jabatan yang dimiliki.

Hasil perbandingan simulasi tersebut selanjutnya akan dianalisa dengan menggunakan pendekatan struktural. Pendekatan struktural yang dimaksud adalah dengan memberikan perbedaan nilai gaji atau kompensasi yang diberikan berdasarkan jabatan dalam struktur organisasi karena bobot compensable factors dari jabatan yang semakin ke atas akan memiliki nilai yang semakin tinggi, misalnya dalam responsibility. Tanggung jawab dalam jabatan manajer tentu lebih besar daripada tanggung jawab dalam jabatan supervisor. Tanggung jawab

(25)

32

finansial yang diberikan perusahaan kepada manajer misalnya dalam hal inventaris kendaraan roda empat lebih tinggi nilainya dari inventaris kendaraan roda dua yang diberikan kepada supervisor. Dengan demikian bobot compensable factors dalam responsibility akan berbeda sejalan dengan jabatan dalam struktur organisasi. Selain itu, pendekatan fungsional juga diperhatikan dalam memberikan penilaian agar setiap karyawan merasa dihargai atas fungsinya bagi perusahaan.

Selain melakukan analisa dengan pendekatan struktural dalam sistem kompensasi yang diterapkan, penelitian ini juga melakukan analisa dengan pendekatan kultural nilai-nilai budaya perusahaan, kebiasaan yang dilakukan dalam perusahaan terkait dengan sistem kompensasi yang diterapkan. Pendekatan kultural juga dilakukan dalam rangka membantu memberikan pemahaman kepada para karyawan mengenai sistem kompensasi yang baru yang berdasarkan compensable factors masing-masing pekerjaan. Namun tidak akan serta merta merubah nilai gaji yang diberikan saat ini tetapi akan mulai diterapkan pada para karyawan baru yang masuk setelah sistem kompensasi yang baru diterapkan.

Karyawan lama akan tetap merasa nyaman dengan situasi perusahaan sedangkan karyawan baru akan diperlakukan dengan sistem kompensasi yang baru sehingga dapat menerapkan sistem kompensasi berdasarkan compensable factors dari jabatan atau pekerjaan yang diduduki. Sistem kompensasi berdasarkan compensable factors dapat lebih transparan dan memberikan kepastian kepada karyawan mengenai kompensasi yang akan diterimanya dikemudian hari.