8
LANDAS AN TEORI
2.1 Teori Umum
Teori-teori berikut merupakan teori yang digunakan untuk mendukung konsep-konsep New Information Economics (NIE).
2.2.1 Sistem
M enurut M athiassen (2000, p9), system adalah kumpulan komponen yang mengimplementasikan kebutuhan fungsi dan antar muka permodelan.
M enurut M cLeod (2001, p13), system adalah sekelompok elemen-elemen yang terintegrasi dengan maksud yang sama untuk mencapai suatu tujuan, dimana unsur-unsur dari system meliputi input, transformasi, output, mekanisme pengendalian, tujuan dan umpan balik (feedback).
Jadi dapat disimpulkan bahwa system itu adalah sekumpulan elemen-elemen yang berintegrasi untuk mencapai tujuan tertentu.
2.1.2 Informasi
M enurut M cLeod (2001, p15), informasi adalah data yang telah diproses atau data yang memiliki arti.
M enurut Bennett et al (2002, p593), informasi adalah fakta yang telah terpilih dan relevan bagi suatu tujuan dan kemudian mengorganisir atau yang diproses sedemikian sehingga mereka mempunyai arti dan tujuan.
Jadi secara umum kesimpulan definisi informasi adalah kumpulan dari fakta atau data yang dapat diatur dan diproses dalam beberapa cara sehingga dapat berguna bagi pengguna.
2.1.3 Sistem Informasi
M enurut O’Brien (2003, p10), sistem informasi adalah kumpulan orang, prosedur dan sumber daya yang mengumpulkan, mengolah, dan menyebarkan informasi dalam perusahaan, sistem yang menerima data sebagai input dan mengolahnya menjadi informasi sebagai output.
M enurut Turban (2001, p8), sistem informasi adalah sistem yang mengumpulkan, mengolah, menyimpan dan menganalisa data, dan menyebarkan informasi untuk tujuan-tujuan tertentu.
Kesimpulan dari definisi informasi adalah suatu prosedur yang mengkoordinasikan manusia dan komputer dalam melakukan pemrosesan masukan berupa data dan menghasilkan informasi, yang pada akhirnya dapat bermanfaat bagi suatu organisasi khususnya pihak manajemen dalam pengambilan keputusan.
2.1.4 Teknologi Informasi
M enurut Alter (1999, p42), teknologi informasi merupakan perangkat keras (hardware) dan perangkat lunak (software) yang digunakan oleh sistem informasi. Hardware merupakan sekumpulan peralatan fisik yang terlibat dalam pemrosesan informasi, seperti komputer, workstation, peralatan jaringan, tempat penyimpanan data (data storage), dan peralatan transmisi (transmission devices).
Sedangkan software merupakan program komputer yang menginterpretasikan masukan (input) oleh user dan memberitahukan kepada komputer tentang apa yang harus dilakukan.
Teknologi Informasi (Turban, 2001, G-9) adalah komponen-komponen tertentu dalam sistem informasi berbasis komputer.
2.1.5 Investasi
M enurut Sutojo (2000, p1), investasi merupakan upaya menanamkan faktor-faktor produksi langka pada proyek tertentu. Proyek tertentu dapat bersifat baru sama sekali atau perluasan proyek yang ada. Faktor produksi langka itu dapat berbentuk :
• Dana
• Kekayaan alam (natural resources) • Tenaga ahli dan tenaga terampil • Teknologi tingkat tinggi
Investasi bertujuan utama untuk memperoleh berbagai macam manfaat baik dari segi kuantitatif (manfaat finansial dan makro ekonomi), kualitatif (manfaat politis, sosial, budaya), atau kombinasi dari keduanya.
M enurut Reily (1986, p708), investasi adalah komitmen pendanaan untuk periode waktu tertentu yang akan memberikan hasil sebagai kompensasi bagi investor selama selang waktu tersebut, tingkat inflasi selama periode waktu tersebut dan resiko uang termasuk di dalamnya.
2.1.6 Investasi Teknologi Informasi
M enurut Schniederians (2004, p4), yang dimaksud dengan investasi teknologi informasi adalah suatu keputusan investasi dalam mengalokasikan seluruh tipe dari manajemen sistem informasi, termasuk diantaranya manusia dan uang.
2.2 New Information Economics
M enurut Benson et al (2004, p99), New Information Econimics adalah sekumpulan praktek terkoordinasi yang berdasarkan pada perinsip-perinsip dan aktivitas-aktivitas yang secara efektif menghubungkan bisnis dan proses manajemen teknologi informasi (TI) serta, tambahan menghubungkan strategi bisnis perusahaan dengan inisiatif-inisiatif dan aktifitas-aktifitas TI.
2.2.1 Right Results dan Right Decisions
Right results (Benson, 2004, p1) adalah mengawasi biaya TI yang timbul dan sekaligus meningkatkan dampak pada bottom line pada saat yang bersamaan. Right decisions (Benson, 2004, p1) adalah mengarahkan tindakan manajemen yang diperlukan untuk memproduksi right result.
Right decisions ini akan:
1. M embuat alternatif investasi yang lebih baik, atau dalam segi TI, membuat ide-ide yang lebih baik untuk proyek pengembangan.
2. M emilih investasi dan proyek yang benar dari berbagai alternatif yang ada.
3. M enghilangkan sumber daya TI yang tidak bekerja dengan baik dari anggaran yang ada.
4. M eningkatkan kinerja sumber daya TI yang ada.
5. M engimplementasikan dan memantau investasi terpilih dan peningkatan kinerja.
Gambar 2.1 IT Improvement Zone
Tujuan dan prinsip right decisions/right result (Benson, 2004, p86):
1. M enerjemahkan misi dan strategi perusahaan menjadi arahan strategi yang dapat dilaksanakan dan dipahami semua orang.
Prinsip-prinsipnya adalah:
• Proses perencanaan dan pengelolaan perusahaan harus menghasilkan arahan strategis yang eksplisit dan dapat diterapkan
sehingga dapat menentukan inisiatif bisnis dan TI yang dapat mencapainya.
• Seluruh langkah dan pengeluaran TI harus disesuaikan dengan arahan strategi bisnis.
• Manajer dari berbagai area fungsional harus memiliki pemahaman dan komitmen yang sama mengenai arahan strategis perusahaan. Tiap bagian perusahaan, termasuk unit TI, harus memahami
bagaimana aktivitas di semua area fungsional, pada saat ini dan masa mendatang, mendukung arahan strategi perusahaan.
2. M endapat manfaat yang tepat dari teknologi informasi yang ada dan yang akan datang dengan mengevaluasi pengaruhnya terhadap arahan strategis. Prinsip-prinsipnya adalah:
• Pengaruh TI pada bisnis harus ditentukan dari hubungan sebab-akibat dengan keluaran bisnis. Aktivitas dan sumber daya harus direncanakan, diprioritaskan, dilaksanakan, dan diukur berdasarkan atas hubungan dan kontribusinya pada hasil dari bisnis.
• Sumber daya baik untuk pengeluaran tetap dan investasi baru harus dialokasikan dan dianggarkan berdasarkan hubungan eksplisitnya dengan arahan strategis.
3. M engelola budaya dan peran manajemen yang tepat sejalan dengan digunakannya TI untuk mencapai arahan strategi bisnis.
• Peran manajer terdefinisikan dengan jelas untuk memastikan partisipasi yang benar dan menghindari tidak adanya hubungan yang dapat diakibatkan oleh budaya yang ada sekarang.
4. M engelola TI sebagai suatu kumpulan sumber daya dan portfolio proses. Prinsipnya adalah:
• Seluruh aktivitas dan pengeluaran TI harus dikelola dalam portfolio sumber daya dan proses untuk kepentingan penilaian pengaruh, pengaturan kinerja, penilaian tingkat kualitas dan layanan, dan komitmen sumber daya.
5. M enghasilkan langkah-langkah dan hasil bottom-line yang tepat dengan menggunakan evaluasi proyek dan pengukuran kinerja untuk mencapainya.
Prinsipnya adalah:
• Perencanaan, penentuan prioritas, dan pengukuran harus menggabungkan dukungan “strategy to action” dengan kemampuan untuk bereaksi pada kejadian-kejadian yang tidak terduga dan perubahan bisnis.
2.2.2 Praktek dari New Information Economics
Gambar 2.2 Praktek dari New Information Economics
Praktek NIE 1: Strategic Demand/Supply Planning
M enerjemahkan strategi bisnis dalam terminologi tertentu sehingga memberikan arahan yang jelas bagi TI tentang apa yang ingin dicapai perusahaan, kemudian menentukan kebutuhan strategis TI untuk mencapai strategi bisnis tersebut. Perencanaan strategis TI harus menyediakan solusi teknologi. Hasilnya adalah suatu agenda strategis penggunaan TI dalam bisnis yang dapat dijadikan rencana TI dan langkah-langkahnya.
Praktek NIE 2: Innovation
M engubah strategi bisnis dengan adanya dukungan TI. TI merespon terhadap kebutuhan bisnis, dan terkadang bisnis mengubah arahnya berdasarkan apa yang mampu diberikan oleh TI. Hal ini mampu menemukan peluang bisnis yang diciptakan TI dan juga menyediakan cara untuk memasukkan peluang itu ke dalam perencanaan strategi bisnis.
Praktek NIE 3: Prioritization
M enilai dampak bisnis dari rencana TI, memprioritaskan proyek-proyek tersebut, dan mengalokasikan sumber daya ke proyek yang paling bernilai. Perusahaan harus mengalokasikan dana hanya pada proyek-proyek yang secara langsung berhubungan dengan tujuan strategisnya. Hal ini membantu dalam mengetahui proyek TI mana yang benar-benar mendukung strategi dan mengurutkannya berdasarkan kontribusinya bagi masa depan bisnis.
Praktek NIE 4: Alignment
M enilai dampak TI yang ada saat ini pada bisnis dan menentukan yang manakah yang perlu mendapatkan sumber daya, dan tidak menganggap semua TI yang beroperasi saat ini adalah yang terpenting bagi bisnis. Hasilnya adalah suatu pendekatan yang lebih rasional untuk pemberian sumber daya bagi TI yang sudah ada dan mungkin tersedianya dana untuk pengembangan TI yang baru. Praktek NIE 5: Performance Measurement
M engukur kinerja TI berdasarkan hubungannya dengan bisnis dengan cara menggabungkan pengukuran kinerja operasional dan taktis TI dengan pengukuran dampaknya pada bisnis. Hal ini membantu menentukan apa saja yang perlu diukur, bagaimana mengelola TI berdasarkan ukuran tersebut,
danbagaimana mengkomunikasikan kinerjanya pada manajer bisnis dengan cara-cara yang dapat dimengerti. Hasilnya adalah peningkatan kinerja TI dan peningkatan komunikasi antar manajemen bisnis.
Practice Support : IT Impact, Portfolio, Culture Management
Kelima praktek NIE didukung oleh konsep value, portfolio dan culture management. IT Impact Management berhubungan dengan culture management suatu perusahaan dan memberikan suatu kerangka kerja untuk memperlihatkan apa yang penting bagi perusahaan. Portfolio management memberikan gambaran mengenai keselurujan pengeluaran IT, menyediakan suatu kerangka kerja untuk membuat prioritas dan keputusan investasi manajemen. Culture management memungkinkan perusahaan untuk menghadapi budaya perusahaan yang sudah ada sebelumnya, untuk menghilangkan halangan terhadap perubahan proses manajemen. (Benson et al, 2004, p10)
2.2.3 Tujuh pertanyaan dasar dengan berfokus pada tingkat kemampuan (affordability) dan dampak (impact)
Pada umumnya suatu bisnis menghadapi tiga tekanan dalam upaya mengontrol pengeluaran TI untuk memperoleh dampak pada bottom-line. Pertama, aktivitas TI berjalan biasanya membutuhkan pengeluaran tahunan yang semakin meningkat. Kedua, setiap tahunnya, bisnis membutuhkan investasi TI (proyek), meningkatkan permintaan budget untuk periode mendatang. Terakhir, manajer bisnis terus melakukan upaya penekanan biaya-biaya TI, pengeluaran light-on maupun investasi baru.
Itu sebabnya dibutuhkan keterlibatan pihak manajemen dalam mengupayakan pemeriksaan terhadap semua pengeluaran TI, dengan menggunakan dampak bottom-line sebagai standar perbandingan dan membuat pola pengeluaran TI dan dana-dana yang dibutuhkan, batasan dana dan instruksi-instruksi tertentu untuk mendukung aktivitas TI baru yang dibutuhkan perusahaan. Untuk melakukan hal tersebut perusahaan perlu melakukan analisa melalui tujuh pertanyaan dasar sebagai berikut:
Affordability Questions:
1. Apa yang dapat perusahaan sediakan dalam hal pengeluaran TI?
2. Apakah perusahaan dapat mengurangi biaya-biaya TI yang tidak dibutuhkan?
3. Apakah perusahaan dapat mengalokasikan pengeluaran untuk mendukung proyek-proyek yang dibutuhkan?
Pertanyaan-pertanyaan di atas menempatkan penilaian manajemen tentang dimana dan bagaimana untuk menggunakan sumber daya perusahaan dalam operasinya, yang mana TI sebagai salah satu bagiannya.
Impact Questions:
1. Apakah perusahaan sudah menginvestasikan sumber daya TI pada tempat yang tepat?
2. Apakah strategi bisnis perusahaan mempengaruhi tindakan TI dan menghasilkan dampak pada bottom-line?
3. Apakah perusahaan mecapai dampak pada bottom-line dari sumber daya light-on?
4. Apakah perusahaan sudah memiliki strategi dan investasi taktikal yang seimbang?
Pertanyaan tentang dampak di atas menunjukan tingkat penyelarasan dari pengeluaran TI dengan arahan strategi dan goals perusahaan. Dengan mempertimbangkan tingkat pemampuan (affordability) dan dampak (impact), tim manajemen dapat berfokus pada aktivitas mereka secara efisien dan mengarahkan tindakan-tindakan dari grup manajemen TI.
2.2.4 Strategy-to-Bottom-Line Value Chain
Strategy-to-Bottom-Line Value Chain (Benson et al, 2004, p92) yaitu serangkaian proses manajemen yang saling berhubungan yang penting dalam proyek dan anggaran operasional, dan ukuran kinerja untuk memantau pelaksanaan dan pengaruh pada bottom-line.
Gambar 2.3 Strategy-to-Bottom-Line Value Chain
Elemen-elemen penting dalam proses perencanaan dan pengelolaan yang dibutuhkan untuk menghasilkan hasil dan keputusan yang tepat bagi bottom-line (Benson et al, 2004, p93):
• Perencanaan yang efektif: menghasilkan strategi TI, program, inisiatif yang didorong oleh strategi bisnis, sasaran dan kebutuhan operasional. • Keputusan sumber daya yang tepat: meninjau investasi dan
memprioritaskan program, inisiatif, dan proyek strategis, hasilnya adalah sumber daya yang dialokasikan pada proyek TI.
• Rencana anggaran, proyek, dan operasional yang dapat diterapkan: merealisasikan anggaran operasional tahunan, dan menentukan jadwal dan sasaran kegiatan TI dan proyek akan mencerminkan tindakan TI yang akan memberikan hasil bisnis yang diinginkan.
Rantai nilai Strategy-to-Bottom-Line tersusun dari:
1. Sebuah kerangka kerja yang terintegrasi untuk keseluruhan rantai yang berdasarkan pada aturan, tanggung jawab dan informasi manajemen yang terbagi dan konsisten.
2. Sekumpulan praktek-praktek yang terkoneksi dan terhubung yang dapat mengambil dan merealisasikan keuntungan untuk keseluruhan kerangka kerja. Hal ini membutuhkan praktek-praktek yang terdefinisikan dengan baik dengan aturan-aturan dan proses-proses yang konsisten.
3. Sekumpulan keluaran-keluaran terdefinisi yang konsisten secara internal, dibawa melalui arahan strategi bisnis kepada proyek-proyek dan anggaran-anggaran IT yang menghasilkan langkah nyata.
Gambar2.4 Value Chain Deliverables
Berikut adalah deskripsi hasil dari kedua belas elemen rantai nilai strategi yaitu: 1. Arahan strategi bisnis. Berisi misi perusahaan dan arahan strategi.
2. Perkiraan portfolio. Berisi tentang penyelarasan yang seharusnya, layanan, kualitas, teknologi, dan intensitas penggunaan setiap item aplikasi pada portfolio.
3. Agenda strategi TI. Agenda ini adalah hasil rencana strategi TI yang menjelaskan mengenai apa yang diharapkan oleh bisnis (demand) pada TI untuk dapat mencapai arahan strategi tersebut. Digunakan untuk mengarahkan kebutuhan TI strategis dan proyek-proyek, juga menentukan pengaruh bottom-line yang diharapkan dari pengeluaran TI.
4. Rencana strategi TI. Adalah hasil dari perencanaan strategi TI, yang menentukan apa yang harus dilakukan unit TI untuk memenuhi kebutuhan yang ada dalam agenda TI strategis. Digunakan sebagai kerangka kerja strategis untuk anggaran lights-on TI dan proyek yang berkaitan dengan teknologi yang dibutuhkan untuk mendukung proyek bisnis.
5. Kebutuhan strategi TI. Yaitu sebuah pernyataan akan program dan inisatif yang diprioritaskan, yang akan memenuhi kebutuhan agenda strategi TI dan arahan strategi bisnis.
6. Proyek-proyek. Proyek-proyek spesifik didefinisikan sebagai jawaban bagi program-program dan inisiatif yang telah didefinisikan pada kebutuhan strategi TI. M ereka merupakan kandidat-kandidat yang akan diprioritaskan dalam rencana atau anggaran proyek tahunan. Isinya adalah proyek nyata yang dapat direalisasikan.
7. Rencana proyek tahunan. Yaitu serangkaian proyek yang diharapkan akan diselesaikan dalam tahun tersebut. Berisi tentang sebuah portfolio dari proyek yang sudah terjadwal, berikut dengan sumber daya yang disesuaikan dengan arahan strategi bisnis.
8. Rencana bisnis tahunan. Yaitu serangkaian rencana taktis dan operasional tahunan untuk unit-unit bisnis. Hal ini merupakan dasar pembuatan rencana proyek tahunan dan mendefinisikan hal-hal yang dibutuhkan unit-unit bisnis dari TI secara taktis.
9. Rencana TI. Serangkaian rencana taktis dan operasional tahunan untuk organisasi TI. Hal ini merupakan dasar pembuatan anggaran lights-on untuk mendukung unit-unit bisnis.
10. Anggaran proyek. Anggaran adalah anggaran investasi untuk proyek selama satu tahun. Anggaran didasarkan pada tingkat kemampuan bagi unit bisnis.
11. Anggaran lights-on. Adalah anggaran dasar untuk aktivitas-aktivitas organisasi TI yang sedang berjalan. Anggaran ini menyediakan semua layanan dan dukungan yang tidak disediakan pada Anggaran proyek. 12. M atriks pengukuran kinerja. M erupakan sekumpulan matriks untuk TI
dan penggunaan TI dalam bisnis. Isinya didokumentasikan berdasarkan kegiatan/praktek perusahaan.
2.2.5 Hubungan pada Bottom-Line
Ada tiga cara untuk mendefinisikan pengeluaran TI yang terkait dengan bottom-line:
1. Secara nyata, pengeluaran perusahaan untuk TI merupakan biaya bagi perusahaan, sehingga menghilangkan proyek kerja atau mengurangi biaya lights-on yang mempengaruhi bottom-line
2. Investasi TI baru dapat menghasilkan pendapatan atau mengurangi pengeluaran secara langsung.
3. Yang tidak kalah penting juga, sebuah pengeluaran TI dapat memungkinkan atau mendukung aktivitas bisnis yang dengan sendirinya berdampak pada bottom-line.
Tantangan terberat dan juga peluang dalam mengelola pengeluaran TI dan meningkatkan dampak pada bottom-line adalah ketika proyek dan anggaran operasional tidak menghasilkan pengurangan biaya seperti yang dijanjikan atau menghasilkan pengembalian keuangan dengan segera.
Fokusnya adalah total pengeluaran TI, yaitu semua proyek dan biaya operasional. Jadi tantangannya adalah bagaimana menggunakan metode yang sehat untuk menghubungkan bottom-line dengan semua proyek baru dan semua komponen dari pengeluaran TI yang berjalan dan untuk menentukan bagaimana mengendalikan total pengeluaran TI.
Dalam hal di atas, masalahnya bukan untuk memilih aplikasi secara individual pada anggaran operasional tetapi masalahnya adalah bagaimana mengalokasikan anggaran operasional pada aplikasi yang terbaik sehingga meningkatkan dampak pada bottom-line.
M etode-metode dasar untuk menghubungkan bottom-line terdiri dari tiga elemen yaitu:
1. Dengan memprioritaskan semua investasi TI berdasarkan dampak pada bottom-line (meliputi resiko), perusahaan mengembangkan keseluruhan kinerja bottom-line dengan memilih investasi yang berdampak tinggi dan menghilangkan atau mengerjakan ulang investasi yang berdampak rendah.
2. Dengan menyelaraskan pengeluaran lights-on TI (seperti infrastruktur, aplikasi-aplikasi yang ada) pada bisnis, perusahaan mengembangkan
keseluruhan kinerja bottom-line dengan mengubah atau menghilangkan aktivitas-aktivitas yang berdampak rendah.
3. Dengan memahami biaya dari elemen pengeluaran TI dan dengan memperkirakan kinerja dari pengeluaran lights-on TI berdasarkan teknologi, arsitektur, kualitas dan tingkat pelayanan, perusahaan mengembangkan keseluruhan kinerja bottom-line dengan menghilangkan aktivitas TI yang kinerjanya kurang baik dan biayanya mahal.
Kunci untuk memperkirakan dampak bottom-line adalah menentukan sebab dan akibat. Sedangkan kunci sebab akibat pada bottom-line adalah tindakan manajemen. Bila kita hanya membeli infrastruktur, membuat atau membeli aplikasi tidak akan berarti apa-apa apabila unit bisnis tidak mengambil tindakan dan para manajer mengubah apa yang mereka kerjakan.
Kunci untuk sebab dan akibat pada bottom-line adalah pada masa mendatang. Pada bottom-line, ini adalah dasar perubahan manajemen untuk bisa berhasil pada sebuah proses bisnis atau perilaku berbisnis untuk mencapai pengurangan biaya atau peningkatan pendapatan. Tindakan manajemen masa mendatang merupakan sebuah target berjalan, yang dipengaruhi oleh perubahan kondisi bisnis dan perubahan tim manajemen secara fundamental.
2.2.6 Sebab dan Akibat Berbasis pada Arahan S trategis
Pada dasarnya, dengan terfokus pada arahan strategis, perusahaan sedang memprediksikan apa yang akan dilakukan manajemen di masa yang akan datang dengan upaya untuk mnggunakan TI dalam bisnis sehingga memberi dampak pada bottom-line.
Intention (arahan) adalah refleksi dari apa yang akan dilakukan oleh manajemen di masa yang akan datang.
Strategic Intention (arahan strategis) adalah apa yang akan dilakukan oleh manajemen dalam rangka meningkatkan efektivitas strategi atau operasional yang berpengaruh pada bottom-line.
M enurut M ichael Porter, definisi umum dari efektifitas operasional dan strategis adalah sebagai berikut:
• Efektivitas operasional berarti melaksanakan aktivitas-aktivitas yang serupa dengan para pesaing dengan cara yang lebih baik.
• Efektifitas strategis berarti melaksanakan aktivias-aktivitas yang berbeda dengan pesaing atau melaksanakan aktivitas yang serupa dengan cara yang berbeda.
2.2.7 Memahami Biaya dan S umber Daya
Dalam dunia keuangan, portfolio adalah sekumpulan dari investasi dan sumber daya keuangan seperti stok dan surat obligasi yang diadakan oleh individual atau organisasi. Portfolio juga terdiri dari informasi mengenai investasi-investasi dan sumber daya seperti sejumlah saham, nilai yang ada dan kapan suatu asset diperlukan.
Dalam dunia TI sebuah portfolio adalah sekumpulan dari investasi-investasi dan sumber daya TI bersama dengan informasi terkait. Setiap item pada portfolio menggunakan investasi dan sumber daya TI bersama dengan informasi terkait. Setiap item pada portfolio menggunakan investasi dan sumber daya terpisah seperti aplikasi, komponen infrastruktur layanan TI atau kegiatan manajemen.
2.2.8 Portfolio Management
M enurut Benson et al (2004,p47), portfolio merupakan kumpulan dari sumber daya. Portfolio management yang digunakan dalam NIE merupakan alat (tool) yang digunakan untuk perencanaan dan pengambilan keputusan mengenai investasi dan sumber daya TI.
Portfolio digunakan untuk menggambarkan keseluruhan sumber daya TI. Sumber daya TI itu sendiri dibagi menjadi dua, yaitu investasi baru dan lights-on. Yang dimaksud dengan investasi baru adalah proyek, termasuk modal dan anggaran biaya untuk membiayai kebutuhan software/hardware baru. Sedangkan biaya lights-on adalah biaya yang sedang berjalan karena penggunaan aplikasi, infrastruktur, jasa, dan aktivitas manajemen yang ada.
a. Portfolio ligts-on
Portfolio untuk biaya lights-on dibagi menjadi empat, yaitu aplikasi, infrastruktur, jasa, dan manajemen. Aplikasi yang dimaksud di sini adalah aplikasi yang digunakan untuk menunjang bisnis perusahaan. Infrastruktur adalah semua infrastruktur yang dibutuhkan untuk menunjang aplikasi dan jasa. Sedangkan jasa adalah hal-hal yang berhubungan dengan pelayanan terhadap penggunaan aplikasi misalnya helpdesk, reparasi, instalasi, dan konsultasi. M anajemen merupakan aktivitas-aktivitas seperti planning, training, budgeting, dan human resources.
Dengan mengkategorikan sumber daya TI lights-on, akan memudahkan manajemen untuk memahami dan menganalisa pengeluaran TI saat ini dan investasi TI di masa mendatang. Keempat biaya lights-on tersebut digambarkan seperti di bawah ini.
b. Portfolio Investasi Baru
Portfolio untuk biaya investasi baru terdiri dari portfolio strategic, factory, mandated, dan future strategic. Tujuan dari pengelompokkan investasi baru adalah untuk mengklasifikasi investasi TI dalam manajemen, sehingga memudahkan manajemen untuk memahami investasi itu sendiri dan memungkinkan manajemen untuk menyeimbangkan investasi yang dibuat. Keempat kategori investasi baru ditunjukkan dalam gambar di bawah ini.
Gambar 2.8 Portfolio Investasi Baru (Benson et al, 2004, p60)
Untuk lebih jelasnya, keempat kategori tersebut dideskripsikan dalam table di bawah ini.
Tabel 2.1 Deskripsi empat kategori portfolio NIE (Benson et al, 2004, p61)
2.2.9 Portfolio dalam Praktek New Information Economics
Portfolio adalah dasar dari praktek NIE. Setiap praktek NIE menggunakan informasi portfolio secara maksimum. Dengan menggunakan informasi portfolio, penggunaan praktek NIE seperti prioritasasi, penyelarasan, pengukuran kinerja dapat menjadikan keputusan investasi menjadi efektif. Dengan adanya informasi portfolio maka memungkinkan manajemen untuk:
• Prioritasisasi investasi.
• Memahami pengalokasian sumber daya baik pada investasi baru maupun pengeluaran operasional.
• Evaluasi kinerja dari elemen portfolio.
• Mencoret portfolio operasional yang kualitasnya atau kinerjanya rendah atau juga yang biayanya tinggi.
• Menentukan strategi untuk memperbaharui portfolio elemen operasional. Dengan melakukan hal diatas melalui portfolio maka manajer dapat terhindar dari penilaian kasus per kasus dengan menggunakan aturan yang sama untuk semua elemen.
Dengan portfolio TI dan praktek NIE manajemen dapat : • Sumber daya TI digunakan pada tingkat yang tepat.
• Setiap aplikasi, layanan atau infrastruktur yang mampu diperbarui atau dihapuskan.
• Kumpulan investasi TI sesuai dengan kebutuhan bisnis saat ini. • Kumpulan investasi mendukung arahan strategi jangka panjang.
• Panduan investasi pada portfolio adalah yang seimbang dengan hasil layanan dan kualitas.
• Beberapa sumber TI bisa saja berkinerja rendah.
2.2.10 Risk Assessment
Definisi ”Risk” (Benson, 2004, p147) adalah ancaman terhadap kesuksesan suatu proyek. Yang tidak termasuk resiko dalam konteks ini adalah tidak selesainya proyek, dan resiko bisnis yang terkait dengan pasar, pelanggan, penerimaan industri atas hasil proyek.
Beberapa perusahaan memilih risk assessment sebagai bagian dari proses prioritisasi. Perusahaan-perusahaan dapat beradaptasi faktor-faktor resiko dari Information Economic terdahulu pada praktek prioritisasi New Information Economic (NIE).
Faktor-faktor dari Information Economic terdahulu adalah sebagai berikut:
1. Resiko yang bersifat organisasi atau proyek: tingkat dimana kesuksesan suatu proyek tergantung dari kemampuan bisnis yang belum teruji atau masih baru, serta pengetahuan dan pengalaman bisnis yang dimilikinya. Resiko ini juga diperhitungkan dapat memberikan perubahan-perubahan yang diperlukan dalam suatu proyek.
2. Ketidakpastian definisi: tingkat dimana kebutuhan bisnis telah terdefinisi, dipahami, dan secara akurat diterjemahkan ke dalam kebutuhan informasi dan sistem aplikasi yang bersifat fungsional.
3. Ketidakpastian teknis: tingkat dimana suatu proyek tergantung pada teknologi yang belum teruji dan tingkat dimana perusahaan mempunyai
pengalaman yang memadai dalam merancang dan membangun aplikasi dengan teknologi tersebut.
4. Resiko infrastruktur sistem informasi (SI): tingkat dimana lingkungan teknis memiliki faktor-faktor yang dibutuhkan yaitu data administrasi, komunikasi, manajemen proyek dan pengembangan.
5. Resiko teknis: tingkat dimana pemakaian teknologi tertentu yang membutuhkan manajemen baru, keterampilan analisis atau pengembangan.
6. Resiko investasi: tingkat dimana non-project investment dibutuhkan untuk membuat proyek tersebut berhasil.
7. Resiko manajemen proyek: tingkat dimana manajer proyek mampu dan dapat melakukan dan menangani kerugian proyek baik secara teknis maupun organisasional.
2.2.11 Praktek Alignment
M enurut Benson et al (2004, p150-156), praktek prioritization memungkinkan manajemen untuk menyetujui sumber daya untuk initiatives TI yang diusulkan berdasarkan pada dampak bottom-line dan hubungannya terhadap strategic intention, maka praktek alignment melakukan hal yang sama untuk aplikasi TI dan infrastruktur yang telah ada.
2.2.11.1 Tiga Bagian Praktek Alignment
1. Strategic Alignment
M emusatkan penyelarasan pada empat aset TI (aplikasi, infrastruktur, layanan, dan manajemen) terhadap strategic intention.
Tabel 2.2 Contoh Alignment Data
2. Internal IT Alignment
M emusatkan seberapa baik empat aset TI untuk konsisten satu dengan lainnya dan seberapa baik layanan dan infrastruktur mendukung kelompok aset aplikasi.
3. Funtional Alignment
M emusatkan service level, quality, technology, dan intensiry of use untuk tiap kelompok aset TI.
Tabel 2.3 Contoh Portfolio Aplikasi
Dari table diatas, dapat dibuat diagram bubble untuk pembuatan keputusan, yaitu :
2.2.11.2 S trategi Investasi
Ada dua strategi investasi pada portfolio lights on, yaitu sebagai berikut :
• Strategi investasi berdasarkan hubungan alignment/quality
M enurut Benson et al (2004, p139-140), ada lima strategi investasi mengenai aplikasi yang dikategorikan dalam beberapa alignment/quality. Dengan menilai kombinasi alignment dan quality untuk aplikasi, manajemen dapat membuat keputusan investasi berdasarkan dampat bottom-line pada bisnis, dimana biaya lights on seharusnya dinaikan, pengeluaran seharusnya dikurangi, dan investasi apa yang mempunyai dampak terbesar dalam bisnis.
Tabel 2.4 S trategi Investasi untuk Portfolio Aplikasi Lights-On Berdasarkan Alignment/Quality
Gambar 2.11 Keputusan Investasi dalam Portfolio Aplikasi Lights-On Berdasarkan Alignment/Quality
• Strategi investasi berdasarkan hubungan dependency/quality
M enurut Benson et al (2004, p65-66), pertimbangan aplikasi portfolio lights on untuk pelayanan keuangan perusahaan, melalui latihan penilaian penyelarasan, menilai aplikasi tersebut menurut dependency (apakah aplikasi tersebut benar-benar digunakan?) dan quality (apakah informasi yang terdapat pada aplikasi tersebut akurat?). (Apakah aplikasi tersebut tersedia jika dibutuhkan?) dan seterusnya.
Tabel 2.5 S trategi Investasi untuk Portfolio Aplikasi Lights-On Berdasarkan Dependency/Quality
Gambar 2.12 Keputusan Investasi dalam Portfolio Aplikasi Lights-On Berdasarkan Dependency/Quality
2.2.12 Praktek Demand/Supply Planning
M enurut Benson et al (2004, p 173), proses perencanaan yang ideal berhadapan dengan elemen-elemen sebagai berikut :
• Inputs : Arahan strategi bisnis, portfolio dan manajemen strategis, serta pengukuran dan manajemen kinerja.
• Outputs : Agenda strategi TI, perencanaan strategi TI, dan kebutuhan strategi TI.
Hubungan antara perencanaan dengan proses yang mengimplementasikannya yaitu hubungan langsung ke perencanaan tahunan TI dan bisnis, dan hubungan langsung ke anggaran tahunan TI dan perusahaan.
Untuk menjalankan perencanaan strategi demand/supply kita dapat melihat dari tabel dibawah ini. Dimana satu arahan strategi menciptakan arahan
strategi untuk penggunaan TI, dan penyampaian perencanaan strategi untuk TI. Harus diingat pada tabel dibawah ini menyatakan hubungan satu dengan yang lain antara arahan strategi bisnis dengan penyampaian arahan strategi TI.
Tabel 2.6 Strategic Intention to IT Strategic Plan
2.2.13 Praktek Innovation
M enurut Benson et al (2004, p 187-192), TI telah dan masih menjadi alat pendukung utama atas berjalannya perusahaan. Tujuan dan kriterianya untuk menuju kesuksesan telah diwujudkan pada kemampuan bereaksi atas kebutuhan aplikas bisnis, kemampuan infrastruktur dan pelayanan pendukung. Dengan TI, perusahaan dapat membuat tujuan, program, strategi dan rencana. TI dapat menciptakan dan membedakan produk, pasar dan konsumen yang potensial. Oleh
karena itu, kegiatan innovation merupakan salah satu kegiatan terpenting yang harus dilakukan oleh perusahaan, terutama dibidang TI.
Innovation pada NIE terdiri dari empat komponen, yaitu :
1. Business and technology monitoring (pemantauan bisnis dan teknologi) : meninjau kembali manajemen bisnis dan TI dari factor perubahan bisnis dan teknologi yang akan memberikan pengaruh bisnis (Apa saja perubahan yang mempengaruhi perusahaan?).
2. Innovation visioning (visi inovasi) : mengembangkan alternatif visi atau arah bagi perusahaan, merespon perubahan bisnis dan TI serta memperoleh kesepakatan atas alternatif visi (”Apa yang dapat kita lakukan?”).
3. Business Context and Choices (konteks dan pilihan bisnis) : memberikan pilihan mengenai visi atau arah bagi perusahaan yang menjelaskan bagaimana bisnis dapat berfungsi (”Apa yang harus kita lakukan?”). 4. Actionable Innovation (inovasi yang dapat ditindak lanjuti) : membentuk
skenario dan prototipe perencanaan aksi untuk innovation yang menciptakan outline perencanaan yang dapat dilakukan. (”Apa yang akan kita lakukan?”)
2.2.14 Praktek Prioritization
M enurut Benson et al (2004, p141-145), dasar dari prioritas bisnis merupakan alat untuk menilai dampak dari bottom line dari TI proyek dan memakai sumber daya yang paling terpercaya. Prioritization memfokuskan untuk menaksir nilai bisnis dalam kaitannya dengan dampak bottom line, dari
investasi TI yang diusulkan. Skor portfolio proyek TI untuk dampak diambil dari business value scorecard yang terdiri dari atas arahan strategi beserta bobot dan diisi oleh orang-orang yang berperan penting.
Gambar 2.13 Pemberian S kor Prioritas Pada Proyek
M enurut Benson et al (2004, p135-136), tabel dibawah menunjukkan jenis-jenis proyek pada serangkaian dampak pada lapisan bawah. Rangkaian tersebut merupakan hasil penilaian dari tiap-tiap proyek pada arahan strategi bisnis.
Tabel 2.7 Contoh Investasi Portfolio Proyek
Dari tabel diatas, dapat dibuat diagram bubble untuk pembuatan keputusan proyek, yaitu :
