12/30/2014
Komunikasi dan Negosiasi Bisnis
Review Jurnal: Wim
J.L.Elving,2005
Fery Citra Febriyanto, SE. 14911032
Peran Komunikasi dalam Perubahan Organisasional
Pendahuluan
Komunikasi pada dasarnya bisa dipahami sebagai sebuah cara bagi setiap organisasi dan elemen-elemen di dalamnya untuk saling bersinergi dan membangun hubungan kerja yang efektif satu sama lain, ini menjadi fokus utama dari setiap organisasi yang berkembang untuk sebuah tujuan bersama. Dalam organisasi yang menuju pada proses tujuan jangka panjang atau proses perubahan, komunikasi sangat berperan pada proses perubahan suatu organisasi.
Namun, pada prosesnya ternyata perubahan yang ditunjukan organisasi tidak selalu mendapat dukungan dari sebagian anggota organisasi dengan kata lain organisasi yang menuju proses perubahan hampir selalu mengalami resistensi yang berimplikasi terhadap penolakan dan menyebabkan ketidakefektifan dalam upaya penerapan perubahan. Hal lain mengenai halangan dalam proses perubahan organisasi, dikatakan bahwa banyak inisiatif dari perubahan organisasi yang mengalami kegagalan karena kelemahan dalam komunikasi internal (Johansson, 2008; Barrett, 2002; Elving, 2005; Lewis, 2000; Beer dan Nohria, 2000) menyatakan bahwa hingga 70 persen dari perubahan besar gagal dilakukan. Pada kenyataannya sebuah organisasi dituntut untuk selalu berubah secara dinamis dalam lingkungan global yang juga menjadi lingkungan kompetisi, mau tidak mau perubahan organisasi perlu dukungan untuk bisa bertahan dalam lingkungan yang kompleks.
Komunikasi mengambil peran penting terhadap proses perubahan organisasi dan komunikasi juga sangat penting bagi pelaksanaan yang efektif dari perubahan organisasi (Elving, 2005; DiFonzo dan Bordia, 1998; Lewis dan Seibold, 1998; Schweiger dan Denisi, 1991). Bagaimana sebuah perencanaan perubahan bisa dikomunikasikan kepada semua stakeholder dengan efektif dan mendapat feedback atau respon yang baik agar fokus untuk perubahan bisa dilakukan dengan baik merupakan aspek utama pentingnya peranan komunikasi dalam perubahan organisasi.
komunikasi mengambil peran terhadap perilaku individu-individu yang menjadi fokus dan pendukung dalam proses perubahan yang termasuk juga kedalam tujuan organisasi. Lewis dan Seibold mengemukakan pendapat yang sama bahwa sebuah implementasi tentang perubahan berkaitan tentang bagaimana meningkatkan pemahaman terhadap pelaksana kegiatan. (Lewis dan Seibold, 1998:94).
Dalam artikel dibahas tentang bagaimana penerapan komunikasi yang berfokus pada perubahan organisasi dan bagaimana penerapannya selama proses perubahan, dibahas pula beberapa model yang memberikan pengertian proses komunikasi selama perubahan.
Pembahasan
Sebagai langkah awal dari sebuah proses perubahan yang efektif, konsep mengenai bagaimana para individu-individu karyawan mempunyai pandangan yang sama terhadap perubahan perlu menjadi perencanaan sebelum implementasi dilakukan. Hal ini didasarkan karena menurut J. Kotter (1995) tingkat keberhasilan dari penerapan transformasi program perubahan hanya 30 persen yang berhasil. Indikasi tersebut mengartikan bahwa individu-individu kurang mendukung proses perubahan atau dengan kata lain tingginya resistensi terhadap perubahan organisasi yang menyebabkan gagalnya program perubahan tersebut.
Dalam konteks ini komunikasi kepada karyawan menjadi yang utama dibahas, bagaimana komunikasi berperan dalam memberikan kesadaran kepada karyawan juga tentang bagaimana perubahan tersebut memberikan dampak yang signifikan terhadap organisasi. Ini akan memberi pemahaman kesadaran pada karyawan mengapa organisasi perlu dukungan mereka untuk pencapaian tujuan yang didasari sebuah perubahan. Bahkan jika kesadaran akan perubahan bisa tercapai, perubahan mungkin masih tidak berhasil dilaksanakan karena saat karyawan dapat mengetahui perubahan mereka tidak mengubah kebiasaan sehari-hari seperti perubahan perilaku eksternal yang tidak relevan. Dengan demikian, yang paling penting untuk mengubah tujuan program komunikasi adalah untuk menciptakan pengertian tentang bagaimana mengubah dan mempengaruhi setiap individu karyawan untuk mempengaruhi perilaku mereka. (Harvey, 2014:1)
bahwa efektifitas dari proses perubahan akan lebih tinggi. (Elving, 2005). Sillince (1999) mengungkapkan masalah yang sama dalam proses perubahan organisasi, “masalah yang dihadapi manajer selama perubahan organisasi adalah bagaimana untuk memotivasi orang untuk dilihat sebagai yang diinginkan dan diperlukan, sehingga mereka menjadi sukarela daripada menjadi penyabotase. Organisasi dimaksudkan untuk bisa memotivasi dan memberi pemahaman dalam konteks komunikasi internal kepada individu karyawan, bahwa mereka merupakan bagian dari proses perubahan. Lebih lengkap Husein (2013) menjelaskan tujuan-tujuan komunikasi pada proses manajemen perubahan di organisasi:
Mengatasi Pertanyaan Karyawan
Setiap organisasi perlu menuju kepada perubahan yang akan terjadi pada organisasi, hal ini akan mendapatkan respon dari karyawan. Sehingga tujuan organisasi diantaranya memberikan pemahaman mengenai mengapa organisasi perlu berubah dinamis terhadap respon-respon karyawan baik positif maupun bentuk resistensi.
Menghasilkan Semangat Kelompok
Komunikasi untuk menciptakan sebuah komunitas dalam organisasi ditunjukan misalnya dalam komitmen yang tinggi terhadap organisasi karyawan , kepercayaan karyawan dengan manajemen dan identifikasi organisasi (Husein, 2013; Elving, 2005). Sehingga motivasi karyawan untuk menerima perubahan bisa berpengaruh baik dalam implementasi perubahan organisasi.
Membangun Kepercayaan
Kepercayaan dapat disampaikan melalui komunikasi yang efektif ( Mishra & Mishra, 1994) artinya bahwa komunikasi dalam tahap perubahan perlu dibuat strategi komunikasi yang baik ,sehingga karyawan memiliki kepercayaan terhadap implementasi yang akan dilakukan. Kepercayaan yang timbul akan meningkatkan komitmen karyawan terhadap organisasi.
Memotivasi Karyawan
Husein (2013) dikatakan pula bahwa komunikasi terbukti menjadi alat yang efektif untuk memotivasi karyawan yang terlibat dalam perubahan ( Luecke , 2003)
Komitmen Karyawan
Efektivitas dan komitmen karyawan sangat tergantung pada pengetahuan dan pemahaman mereka tentang isu-isu strategis perusahaan ( Tucker et al, 1996). Selama proses perubahan yang terjadi, komunikasi dan informasi mengenai perubahan dam implikasi pada karyawan perlu dilakukan dengan efektif agar persepsi yang organisasi bentuk sesuai dengan persepsi yang karyawan maksudkan. Persamaan persepsi dan dukungan tersebut akan membangun komitmen karyawan terhadap perubahan organisasi.
Partisipasi Karyawan
Dalam studi penelitian oleh Parker et al. (1997) dalam Husein (2013) menunjukkan bahwa partisipasi karyawan dikaitkan dengan kepuasan kerja yang lebih tinggi dan kesejahteraan yang lebih baik, individu cenderung untuk melaporkan kepuasan kerja yang lebih tinggi ketika mereka memiliki kesempatan untuk memberikan masukan bagaimana keputusan dibuat (Konovsky & Folger, 1987; Lind & Tyler, 1988 ). Pemahaman karyawan terhadap komitmen mereka pada organisasi ini dibangun dari pandangan mereka ketika karyawan dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan dalam organisasi.
Mengurangi Ketidakpastian
Mengkomunikasikan apa yang sedang terjadi dalam organisasi tentang perubahan, apa implikasi bagi karyawan, atau pertanyaan lain dari individu karyawan dalam konteks memberi informasi bisa dipahami sebagai tindakan untuk karyawan dalam upaya mengurangi rasa ketidakpastian. Informasi tidak hanya prasyarat untuk kemampuan untuk mempengaruhi hasil (Husain, 2013; Terry & Jimmieson, 1999), tetapi pengetahuan tentang motif untuk perubahan juga memfasilitasi mengurangi ketidakpastian dan menciptakan kesiapan untuk perubahan.
Keamanan Pekerjaan
langkah-langkah untuk mencegah dampak paling negatif dari ketidakamanan kerja yang terjadi dengan memberikan informasi yang akurat dan meningkatkan komunikasi, penyediaan pelatihan kembali untuk pekerjaan alternatif, dan pelatihan karyawan dengan tujuan untuk mengatasi stres yang diciptakan oleh ketidakamanan kerja (Husain, 2013; Hartley et al., 1991; Heaney et al, 1994; Kets de Vries & Balazs, 1997).
Menambahkan Umpan Balik
Komunikasi yang tepat menyediakan karyawan dengan umpan balik dan penguatan selama perubahan yang memungkinkan mereka untuk membuat keputusan yang lebih baik dan mempersiapkan mereka untuk keuntungan dan kerugian dari perubahan ( Peterson & Hicks , 1996).
Tujuan-tujuan komunikasi dalam proses perubahan di atas juga merupakan upaya untuk mempersiapkan perubahan yang akan diimplementasikan, dengan karyawan sebagai fokus keberhasilan untuk mengurangi potensi kegagalan atau resistensi yang terjadi dari penerapan perubahan.
Resistensi atau penolakan dari perubahan organisasi juga didasari atas ketidakpastian dan ketidakamanan pekerjaan pada karyawan. Ketidakpastian selama proses perubahan biasanya tentang tujuan, proses, harapan dari hasil perubahan juga implikasi bagi individu karyawan (Buono dan Bowditch,1993). Hal ini mengharuskan organisasi mengolah ketidakpastian untuk mendorong karyawan mendukung proses peubahan, karyawan akan memikirkan tentang bagaimana keberadaannya di dalam organisasi dibutuhkan dan juga seperti apa tugasnya setelah implementasi perubahan dilakukan. Faktor tersebut yang memicu ketidakpastian bagi karyawan dan pemikiran akan keilangan pekerjaan, ini krusial bagi proses perubahan. Menurut Elving (2005) sebuah tingkat yang tinggi dari ketidakpastian akan secara negatif mempengaruhi kesiapan organisasi untuk berubah.
perubahan kepada karyawan lain melalui komunikasi informal. Rumor yang berkembang akan sangat menghambat perubahan itu terjadi.
Setiap organisasi dituntut untuk selalu bergerak dinamis terhadap lingkungan, sehingga perubahan itu perlu dilakukan. Namun, organisasi juga perlu mengidentifikasi model dari resistensi yang mungkin terjadi, memahami perilaku karyawan terhadap proses perubahan, manganalisis apa yang karyawan rasakan terhadap ketidakpastian lalu meluruskannya agar hal tersebut tidak menghalangi perubahan organisasi. Ketika hal tersebut bisa dilakukan saat proses perubahan dilakukan, maka organisasi akan dapat melakukan perubahan yang efektif.
Sehingga konsep model komunikasi selama perubahan bisa ditunjukan pada gambar 1. (Elving,2005:6)
Pemahaman Komunikasi pada Proses Perubahan
Untuk memberikan pemahaman dan motivasi karyawan dalam mendukung proses perubahan dan merubah kebiasaan melalui komunikasi internal, sebelumnya komunikasi dibedakan kedalam fokusnya terlebih dahulu seperti pendapat teori dari Francis (1989) bahwa komunikasi organisasi umumnya mempunyai dua tujuan (De Ridder, 2003).
1. Tujuan komunikasi dalam organisasi untuk menginformasikan kepada karyawan mengenai tugas mereka dan tentang kebijakan juga masalah-masalah lain dari organisasi.
Communication
job insecurity Redliness for change
Redliness for
change Effective change
2. Tujuan komunikasi dengan maksud untuk menciptakan sebuah kelompok dalam organisasi.
Ketika tujuan telah dikomunikasikan secara efektif kepada individu karyawan, maka karyawan akan mendapatkan kejelasan tentang apa yang menjadi tugas mereka selama proses perubahan dan setelah perubahan di dalam organisasi. Penyampaian komunikasi internal dengan saluran formal akan lebih efektif dalam menimbulkan sikap komitmen bagi karyawan daripada komunikasi informal yang berkembang dari setiap individu-individu karyawan ke karyawan lain.
Menurut Elving (2005) komunikasi untuk menciptakan sebuah kelompok, yang mengakibatkan komitmen dengan organisasi, kepercayaan di dalam manajemen organisasi akan berpengaruh pada kesiapan untuk mengubah organisasi, oleh karena itu dibutuhkan komunikasi yang efektif.
Model yang Efektif untuk Mengubah Komunikasi
Pencapaian tujuan organisasi secara umum harus diketahui oleh semua elemen di dalam organisasi, bagaimana organisasi juga bisa memberikan pemahaman melalui komunikasi internal kepada karyawan. Dalam konteks organisasi yang menuju arah perubahan, diperlukan komunikasi yang efektif yang mampu memberikan arah jelas kemana organisasi akan berubah atau seperti apa perubahan yang nantinya diterima oleh setiap karyawan. Harvey (2014) mengatakan bahwa sebuah komunikasi yang mempengaruhi perilaku harus dirancang dengan baik, tidak secara sederhana mengganti dasarnya secara khusus. Program yang terstruktur yang berdasarkan komunikasi suara akan menjadi jalan panjang untuk membantu organisasi mencapai tujuan.
Kedua yang menjadi bagian dari model adalah pengujian terhadap karyawan dari sebguah strategi baru yang diberikan. Pemahaman atas sebuah perubahan yang diterapkan tidak jarang karyawan memiliki pandangan yang berbeda atau gagasan dari ide terhadap perubahan yang tidak sesuai arah perubahan itu sendiri. Disini peran pengujian dilakukan untuk memahami sejauh mana komunikasi yang informatif kepada karyawan diterima, efektifitas bisa didapatkan dari hasil evaluasi pada setiap langkah penerapan model ini dilakukan. Pada tahap kedua ini kesalahpahaman dan pemahaman yang salah bisa diluruskan apabila organisasi mengetahui respon karyawan terhadap perubahan tersebut.
Ketiga, mengenai pemahaman atas perilaku yang dilakukan karyawan. Lakukan perbandingan tentang bagaimana perilaku karyawan saat ini dengan saperti apa perilaku yang akan organisasi fokuskan untuk tujuan perubahan. Identifikasi perilaku yang bisa membantu organisasi untuk melihat dan merubah perilaku karyawan agar sesuai dengan tujuan, perubahan perilaku dilakukan ketika karyawan tidak menunjukan perilaku yang diharapkan dan sebaliknya perkuat perilaku yang sudah sesuai dengan tujuan. Ketiga model perubahan komunikasi dari Andrew Harvey tersebut menjadi dasar untuk mengembangkan pelaksanaan program komunikasi yang efektif, karena dalam perubahan organisasi karyawan menjadi
focus point.
Tiga Pendekaatan dalam Komunikasi: Alat, Proses dan Transformasi Sosial
Selama perubahan organisasi, banyak identifikasi dilakukan dengan menggunakan model-model dari teori perubahan organisasi untuk menganalisis dampak perubahan, mengurangi resistensi, dan meminimalisir terjadinya kegagalan implementasi. Dalam artikel Catrin Johansson (2008:8) pendekatan terhadap implementasi perubahan dibagi menjadi 3 pendekatan selama proses perubahan organisasi:
1. Komunikasi sebagai sebuah alat.
Komunikasi dianggap sebagai alat yang efektif untuk menginformasikan perubahan kepada karyawan, teori Kotter (1990, 1996) dan Lewis et al. (2006) dalam Johansson (2008) mengemukaan pentingnya komunikasi sebagai sebuah alat dalam proses perubahan:
a. Komunikasi dianggap sebuah media untuk berpartisipasi bagi karyawan dalam proses perubahan utuk membuat anggota organisasi merasa lebih disertakan, berkomitmen dalam pengendalian situasi.
c. Mengkomunikasikan tentang visi dan tujuan dari proses perubahan untuk memberikan pembenaran atas rumor yang mungkin beredar diantara karyawan.
2. Komunikasi sebagai sebuah proses konstruksi sosial.
Sensemaking merupakan fokus dalam penekanan ini, bagaimana interaksi komunikasi mengkonstruksikan pemahaman sensemaking pada individu-individu karyawan. Sensemaking proses ini adalah sangat mendasar bagi hasil yang direncanakan, sensemaking dianggap sebuah proses yang signifikan dalam mengorganisir perubahan (Johanssen, 2008; Weick et al., 2005:91).
3. Komunikasi sebagai sebuah transformasi sosial.
Komunikasi sebagai transformasi sosial disimpulkan dalam pembahasan oleh Beech dan Caims (2001) sebagai Sebuah kerangka kerja untuk mengaitkan interaksi dan tindakan selama proses perubahan organisasi diusulkan.
Selain penekanan di atas, di bawah merupakan tabel bagian yang dibahas dalam tiga pendekatan menurut beberapa literatur.
Tool Process Social
Transformation Epistemology
Goal of research Realist Effectivness
Constructivist Understanding
Constructivist Awareness
Metaphor of
Organizations Rational system Sensemaking system Political system
Change
Identifikasi Tahapan Proses Komunikasi dari Model Manajemen Perubahan Lewin 1950
Informasi mengenai perubahan yang akan diimplementasikan dalam organisasi memerlukan strategi komunikasi yang baik untuk mengubah mindset karyawan terhadap rasa ketidakpastian, ketidakamanan pekerjaan, dan ketidakjelasan tujuan dari proses perubahan organisasi.
Dalam teori manajemen perubahan oleh Lewin (1950) yang membagi proses perubahan menjadi tiga bagian yaitu Unfreezing, Change, dan Refreeze, Klein (1996) dalam Husain (2013) mengidentifikasi kembali dan mengkaitkan komunikasi dalam tiga tahapan model perubahan tersebut.
1. Berkomunikasi selama tahap “Unfreezing”
Dalam tahap ini motivasi untuk berubah dikomunikasikan kepada karyawan, mengapa organisasi perlu berubah dan mengapa diperlukan kesesuaian antara sikap karyawan dengan tujuan dari perubahan organisasi. Hal pertama yang perlu dikomunikasikan adalah perlu untuk berubah, dengan menunjuk pada ketidaksesuaian antara hasil yang diinginkan dan hasil sebenarnya (Husain,2013:44). Tahap ini juga menekankan kepada evaluasi hasil yang diinginkan organisasi, merubah cara pandang karyawan agar sesuai dengan rencana perubahan.
2. Berkomunikasi selama tahap “Perpindahan”
Tahap ini menjelaskan kepada karyawan di dalam organisasi yang tidak ikut terlibat dalam bagian dari proses perubahan, mengurangi juga meluruskan rumor yang beredar karena penyebaran informasi yang tidak akurat mengenai perubahan yang dikomunikasikan melalui saluran komunikasi informal antar karyawan.
3. Berkomunikasi selama tahap “Refreezing”
Tujuan utama selama tahap ini adalah untuk membangun struktur dan proses yang mendukung cara-cara baru (Husain,2013:45). Informasi mengenai perubahan masih harus terus dilakukan pada tahap ini untuk sebuah penyesuaian bagi karyawan, berfokus pada keberhasilan perubahan dan mengkomunikasikan informasi ini kepada karyawan.
Ketiga model langkah manajemen perubahan yang dijelaskan oleh Lewin bagi sebagian organisasi yang akan mengimplementasi sebuah perubahan baru, mungkin dianggap sebagai perubahan yang sifatnya radikal. Sehingga kesiapan dan perencanaan strategi komunikasi yang harus dibuat untuk meminimalisir gangguan perubahan organisasi lebih sering gagal diantisipasi, akibatnya terjadi resistensi dan kurangnya komitmen karyawan dikarenakan organisasi kurang memberikan informasi yang akurat dan jelas mengenai perubahan kepada individu-individu karyawan dalam organisasi baik yang terlibat langsung dengan proses perubanan maupun yang tidak terlibat.
Kesimpulan
Dalam berbagai literatur mengenai kaitannya peran komunikasi dalam proses perubahan organisasi, penulis menemukan beberapa teori manajemen perubahan, model komunikasi, dan tujuan komunikasi dalam proses perubahan. Salah satunya pembahasan tentang identifikasi Teori Lewin tentang manajemen perubahan oleh Klein yang menyediakan pemahaman mengenai proses atau tahapan yang berguna bagi organisasi dalam memperhitungkan strategi perubahan yang berfokus pada merubah karyawan untuk membantu mempersiapkan perubahan. Dalam literatur Wim J.L Elving menekankan hal yang sama menggunakan konsep model komunikasi selama perubahan organisasional, efektifitas dalam mengkomunikasikan informasi menjadi tahapan krusial bagi keberhasilan perencanaan perubahan.
Referensi
De Ridder, J. (2003). Organisational communication and supportive employees. Human Resource Management Journal, 4(4), 1-10.
DiFonzo, N. and Bordia, P. (1998), “A tale of two corporations: managing uncertainty during organizational change”, Human Resource Management, Vol. 37, pp. 295-305.
Elving, W.J.L. (2005), “The role of communication in organisational change”, Corporate Communications: An International Journal, Vol. 10, pp. 129-38.
Ford, J.D., Ford, L.W. and McNamara, R.T. (2002), “Resistance and the background conversations of change”, Journal of Organizational Change Management, Vol. 15, pp. 105 21.
Francis, H. (2007), “Discursive struggle and the ambiguous world of HRD”, Advances in Developing Human Resources, Vol. 9, pp. 83-96.
Harvey, Andrew. (2014), “Comunicating for Influence Behaviour During Change”, Training & Development [online]. Training & Development, Vol. 41, No. 1, Feb 2014: 10-11
Johansson, Catrin (1996), " Speaking of change: three communication approaches in studies of organizational change", Corporate Communications: An International Journal, Vol. 13 No. 3, 2008 pp. 288-305.
Kotter, J.P. and Rathgeber, H. (2006), Our Iceberg Is Melting: Changing and Succeeding under AnyConditions, Macmillan, London.
Lewin, K. (1951), Field Theory in Social Science: Selected Theoretical Papers, Harper & Row,New York, NY.
Lewin, K (1951). Lewin’s Change Management: Understanding the Three Stages. Available at:http://www.nwacademy.nhs.uk/sites/default/files/86_1722011_lewin_s_change_m anagement_model.pdf.
Lewis, L.K. and Seibold, D. (1998), “Reconceptualizing organizational change implementation as a communication problem: a review of literature and research agenda”, in Roloff, M.E. and Paulson, G. (Eds) Communication Yearbook, Vol. 21, Sage, Newbury Park, CA, pp. 93-151.
