MANAJEMEN INDUSTRI
TEKNOLOGI INFORMASI
Strategi diimplementasikan melalui berbagai proyek Masing-masing proyek harus memiliki hubungan
yang jelas dengan strategi organisasi
Strategi Organisasi dan Pemilihan Proyek
2
Pertanyaan yang Muncul karena Proyek Tak Jelas
3
Darimana proyek ini berasal?
Apakah saya sebaiknya berhenti mengerjakan proyek ini dan memulai proyek baru?
Mengapa kami mengerjakan proyek ini?
Bagaimana proyek ini bisa menjadi prioritas pertama?
Dimana kami mendapatkan sumber daya untuk
mengerjakan proyek ini?
Strategi Organisasi dan Pemilihan Proyek
4
Setiap proyek seharusnya menyumbangkan nilai bagi rencana strategis perusahaan, yang dirancang untuk kebutuhan di masa mendatang dari para pelanggan mereka
Tugas manajemen puncak dan madya menciptakan, memelihara, dan memastikan hubungan yang kuat antara rencana strategis dan proyek
Agar perusahaan dapat memastikan hubungan dan
kesesuaian tersebut, proyek harus diintegrasikan dengan rencana strategis menganggap eksistensi rencana
strategis dan sebuah proses untuk memprioritaskan proyek
berdasarkan kontribusinya terhadap rencana strategis
Strategi Organisasi dan Pemilihan Proyek
5
Banyak organisasi tidak mengembangkan sebuah proses yang secara jelas menghubungkan pemilihan proyek dengan rencana strategis sehingga
penggunaan sumber daya organisasi menjadi
sangat menyedihkan—orang, uang, peralatan, dan berbagai kompetensi inti
Organisasi yang punya hubungan koheren antara
proyek dengan strategi memiliki kerja sama yang
lebih baik, kinerja yang lebih baik pada proyek
yang dikerjakan, dan punya lebih sedikit proyek
Pemikiran lama vs Pemikiran baru
Manajemen proyek
dikerjakan semata-mata dengan perencanaan dan eksekusi proyek
Strategi dianggap menjadi tanggung jawab manajemen senior
Manajemen proyek adalah poin paling penting dari strategi dan operasi
Peran tradisional manajer proyek diperluas dari operasional ke perspektif yang lebih luas
Manajer proyek akan fokus pada aspek-aspek bisnis, dan peran mereka akan meluas, dari membuat pekerjaan dilakukan menjadi mencapai hasil-hasil bisnis dan memenangkan pasar
6
Pemikiran lama Pemikiran baru
Alasan Manajer Proyek perlu Memahami Strategi
7
Agar manajer proyek dapat membuat keputusan serta penyesuaian secara tepat
Agar manajer proyek dapat menjadi penasehat proyek yang efektif
Manajer proyek harus mampu menunjukkan kepada manajemen senior bagaimana proyek mereka memberikan kontribusi
terhadap misi perusahaan Proteksi dan dukungan yang terus- menerus dapat diperolej dengan cara menyesuaikan proyek dengan sasaran perusahaan
Manajer proyek juga perlu mampu menjelaskan kepada anggota
tim dan stakeholder lain mengapa sasaran dan prioritas tertentu
dari proyek adalah kritis agar dapat terlibat dalam
Dampak manajer proyek tidak memahami peran proyek untuk mencapai strategi
8
Fokus pada masalah atau solusi yang secara strategis punya prioritas rendah
Fokus pada pelanggan saat itu ketimbang pada pasar keseluruhan dan rantai nilai
Terlalu menekankan teknologi, akibatnya adalah proyek yang mengejar teknologi canggih yang tidak cocok dengan strategi atau kebutuhan pelanggan
Berusaha memecahkan setiap masalah pelanggan dengan sebuah produk atau jasa ketimbang fokus pada
penyelesaian masalah berbasis Hukum Pareto (20:80)
Terus-menerus mengusahakan kesempurnaan yang tidak
menjadi perhatian siapa pun kecuali tim proyek
Project Portfolio Management
9
Project Portfolio Management
10
The centralized management of processes, methods,
and technologies used by project managers and project management offices (PMOs) to analyze and collectively manage a group of current or proposed projects based on numerous key characteristics.
The objectives of PPM are to determine the optimal resource mix for delivery and to schedule activities to best achieve an organization’s operational and
financial goals ― while honoring constraints imposed by
customers, strategic objectives, or external real-world
factors.
Key Players and Responsibilities
11
Business Unit/Sponsor
Project Manager Project Portfolio Manager
Executive Team
Any organizational component that requests or
consumes a portion of the budget for the purpose of
conducting projects.
Individual with overall
responsibility for successful planning and execution of a project.
Manager with
responsibility for the project portfolio.
Usually supported by a team.
Team may be composed of directors of the business areas.
Select corporate
officers who guide
and provide inputs
to the PPM process.
Key Players and Responsibilities
12
Business Unit/Sponsor
Project Manager Project Portfolio Manager
Executive Team
Each business unit Identifies projects, assists project managers in
constructing business cases for justifying projects, and
champions its
projects and project portfolio.
The business unit is responsible for providing quality
Project managers work closely with business
units/sponsors to provide good data for the portfolio management process.
Project managers are responsible for ensuring that
approved projects perform according
The project portfolio manager establishes the rules, and
procedures for making portfolio decisions.
The portfolio
manager analyses projects and
portfolios proposed by business units and recommends the overall project
The executive team provides policy inputs for the process, including weights for trading off different types of project benefits.
The team sets
targets, approves
the budget and
project portfolios,
and ensures that
portfolio decisions
Perlunya sistem manajemen portofolio proyek yang efektif
13
Masalah yang timbul karena adanya implementasi proyek tanpa sebuah sistem prioritas yang kuat
yang terkait dengan strategi:
Kesenjangan implementasi
Politik organisasi
Konflik sumber daya dan multitasking
Keuntungan Manajemen Portofolio Proyek
14
Membangun disiplin ke dalam proses pemilihan proyek
Menghubungkan pemilihan proyek dengan matrik strategis
Memprioritaskan usulan/proposal proyek berdasarkan sekumpulan kriteria yang umum ketimbang berdasarkan emosi atau politik
Mengalokasikan sumber daya pada proyek yang selaras dengan arah strategis
Menyeimbangkan resiko di semua proyek
Membenarkan menghapus proyek yang tidak mendukung strategi organisasi
Meningkatkan komunikasi dan mendukung kesepakatan
terhadap tujuan proyek
Sistem manajemen portofolio
15
Manajemen portofolio memastikan bahwa proyek sesuai dengan tujuan strategis dan diprioritaskan dengan tepat
Manajemen portofolio menyediakan informasi untuk membuat keputusan bisnis secara lebih baik
Perancangan sistem portofolio proyek meliputi:
Klasifikasi proyek
Kriteria pemilihan yang tergantung pada klasifikasi
Sumber proposal
Evaluasi proposal
Mengelola portofolio proyek
Klasifikasi Proyek
16
Proyek Pemenuhan (compliance) dan Keadaan Darurat (harus dilakukan)
Proyek pemenuhan (compliance) umumnya adalah proyek-proyek yang perlu memenuhi persyaratan yang diperlukan untuk beroperasi di suatu wilayah sehingga harus dilakukan
Proyek keadaan darurat harus memenuhi kriteria
Proyek pemenuhan dan proyek keadaan darurat biasanya mendapat penalti bila tidak dilakukan
Proyek operasional
Proyek yang diperlukan untuk mendukung operasi yang sedang berjalan;
dirancang untuk meningkatkan efisiensi sistem penyerahan, mengurangi biaya produk, dan meningkatkan kinerja
Proyek strategis
Proyek yang secara langsung mendukung misi jangka panjang organisasi
Diarahkan langsung untuk meningkatkan pendapatan atau pangsa pasar
Klasifikasi Proyek
17
Semua proyek yang berada dalam kategori
“harus” mengabaikan kriteria pemilihan lainnya
Aturan utama untuk menempatkan sebuah proyek yang diusulkan masuk dalam kategori “harus”
adalah 99% stakeholder organisasi menyetujui
bahwa proyek harus diimplementasikan; tidak ada pilihan selain mengimplementasikan proyek
Semua proyek yang lain dipilih dengan
menggunakan kriteria pemilihan dihubungkan
dengan strategi organisasi
Kriteria Pemilihan
18
Kriteria Pemilihan secara umum dibedakan menjadi dua:
kriteria finansial
Payback
net present value (NPV)
kriteria nonfinansial
Kriteria Pemilihan
19
Payback
Model payback mengukur waktu yang diperlukan untuk memulihkan investasi proyek, lebih pendek lebih
diinginkan
Digunakan untuk menghapus proyek khusus yang penuh resiko
Mengabaikan nilai waktu dari uang, mengasumsikan penerimaan kas untuk periode investasi, dan tidak mempertimbangkan profitabilitas
proyek biaya
estimasi
Contoh Payback
20
Kriteria Pemilihan
21
NPV
Menggunakan tingkat pengembalian minimum yang
diinginkan untuk menghitung nilai saat ini dari semua kas bersih
Rumus:
Dengan:
I
0= investasi awal (karena pengeluaran, maka nilainya negatif)
F
t= aliran kas bersih untuk periode t
k = tingkat pengembalian yang diharuskan
n
t
t t
k I F
1
0 1
Proyek
NPV
Contoh NPV
22
Kriteria Pemilihan
23
Kriteria Nonfinansial bertahan hidup dalam jangka panjang adalah tergantung pada pengembangan dan pemeliharaan kompetensi inti
Untuk menangkap pangsa pasar yang lebih besar
Untuk membuat pesaing sulit memasuki pasar
Untuk mengembangkan sebuah produk enabler, yang pengenalannya akan meningkatkan penjualan produk-produk yang lebih profitable
Untuk mengembangkan teknologi inti yang akan digunakan dalam produk generasi berikutnya
Untuk mengurangi ketergantungan pada pemasok yang tidak dapat dipercaya
Untuk mencegah intervensi dan regulasi pemerintah
Kriteria intangible untuk mengembalikan citra perusahaan, untuk
meningkatkan pengenalan merek
Kriteria Pemilihan
24
Karena tidak ada kriteria tunggal yang dapat mencerminkan signifikansi strategis, manajemen
portofolio memerlukan model penyaringan dengan banyak kriteria
Model skoring terbobot
Menggunakan beberapa kriteria pemilihan untuk mengevaluasi usulan proyek
Membobot kriteria individual sehingga proyek yang
memberikan kontribusi pada sasaran strategis yang paling utama akan lebih dipertimbangkan/diperhatikan
Memasukkan kriteria kuantitatif dan kualitatif
Setiap kriteria diberi bobot dan skor dikalikan untuk
mendapatkan total skor terbobot
Contoh Model Skoring Terbobot
25
Kriteria Tetap dalam kompetensi inti Kesesuaian strategis Urgensi 25% dari penjualan produk baru Mengurangi cacat sampai kurang dari 1% Meningkatkan loyalitas pelanggan ROI 18% plus Bobot total
Bobot 2 3 2 2,5 1 1 3
Proyek 1 1 8 2 6 0 6 5 66
Proyek 2 3 3 2 0 0 5 1 27
Proyek 3 9 5 2 0 2 2 5 56
Proyek 4 3 0 10 0 0 6 0 32
Proyek 5 1 10 5 10 0 8 9 102
Proyek 6 6 5 0 2 0 2 7 55
Contoh Model Skoring Terbobot
26
Proyek 5 mendapat nilai paling tinggi
Proyek 2 mendapat nilai paling rendah
Jika sumber data menciptakan “cutoff treshold” 50
poin, maka tim prioritas akan membuang proyek 2
dan proyek 4
Menerapkan Model Pemilihan
27
Klasifikasi Proyek
Proyek yang berbeda (strategis dan operasional) tidak perlu punya kriteria yang sama persis
Kriteria yang paling penting untuk pemilihan adalah kesesuaian proyek dengan strategi organisasi konsisten di semua jenis proyek dan mendapat prioritas relatif lebih tinggi dibanding kriteria lainnya
Keseragaman di semua model prioritas yang digunakan dapat mencegah perusahaan untuk tidak berlebihan menggunakan sumber daya organisasi
Siapa pun yang membuat usulan proyek perlu mengelompokkan
proposal berdasarkan jenis sehingga kriteria yang sesuai dapat
Menerapkan Model Pemilihan
28
Memilih model
Peralihan berdasarkan kriteria finansial menjadi multi kriteria
Manajemen senior berniat mengidentifikasi bauran potensial dari
banyak proyek yang akan memungkinkan penggunaan terbaik sumber daya manusia dan modal untuk mengembalikan investasi dalam jangka panjang
Model skoring terbobot membawa proyek semakin dekat dengan tujuan-tujuan strategis
Disiplin dan kredibilitas perlu dilibatkan dalam pemilihan proyek
Jumlah proyek yang menghabiskan banyak sumber daya dapt dikurangi
Proyek politik dan “sacred cow” diekspos
Tujuan proyek lebih mudah dikenali dan dikomunikasikan dengan
menggunakan kriteria pemilihan sebagai bukti-bukti yang menguatkan
Membantu manajer proyek memahami bagaimana proyek tersebut dipilih,
bagaimana proyek tersebut memberikan kontribusi bagi tujuan organisasi,
dan bagaimana proyek tersebut dibandingkan dengan proyek lain
Meranking Proposal dan Memilih Proyek
29
Meranking Proposal dan Memilih Proyek: contoh format evaluasi
30
Tanggung jawab untuk menentukan prioritas
31
Melibatkan disiplin, akuntabilitas, tanggung jawab, batasan, berkurangnya fleksibilitas, dan hilangnya kekuasaan
Dapat menjadikan hal yang tidak menyenangkan bagi para manajer
Komitmen manajemen puncak tidak lebih dari sekadar memberi restu kepada sistem prioritas
Manajemen harus meranking dan membobot
berbagai sasaran dan strategi yang mereka yakini
paling kritis bagi organisasi
Organization: Structure and Culture
32
Project Management Structures
33
Challenges to Organizing Projects
The uniqueness and short duration of projects relative to ongoing longer-term organizational activities
The multidisciplinary and cross-functional nature of
projects creates authority and responsibility dilemmas.
Choosing an Appropriate Project Management Structure
The best system balances the needs of the project with
the needs of the organization.
Main Choices
34
Functional Organization
Dedicated Project Team
Matrix
Project Management Structures
35
Organizing Projects: Functional organization
Different segments of the project are delegated to respective functional units.
Coordination is maintained through normal management channels.
Used when the interest of one functional area
dominates the project or one functional area has a
dominant interest in the project’s success.
Functional Organizations
36
Functional Organization of Projects
No Structural Change
Flexibility
In-Depth Expertise
Easy Post-Project Transition
Lack of Focus
Poor Integration
Slow
Lack of Ownership
37
Advantages Disadvantages
Project Management Structures
38
Organizing Projects: Dedicated Teams
Teams operate as separate units under the leadership of a full-time project manager.
In a projectized organization where projects are the
dominant form of business, functional departments are
responsible for providing support for its teams.
Dedicated Project Team
39
Project Organizational Structure
40
Project Organization: Dedicated Team
Simple
Fast
Cohesive
Cross-Functional Integration
Expensive
Internal Strife
Limited Technological Expertise
Difficult Post-Project Transition
41
Advantages Disadvantages
Project Management Structures
42
Organizing Projects: Matrix Structure
Hybrid organizational structure (matrix) is overlaid on the normal functional structure.
Two chains of command (functional and project)
Project participants report simultaneously to both functional and project managers.
Matrix structure optimizes the use of resources.
Allows for participation on multiple projects while performing normal functional duties
Achieves a greater integration of expertise and project
requirements
Matrix Organization Structure
43
Division of Project Manager and Functional
Manager Responsibilities in a Matrix Structure
44
Project Manager Negotiated Issues Functional Manager What has to be done? Who will do the task? How will it be done?
When should the task be done?
Where will the task be
done? How will the project
involvement impact normal functional activities?
How much money is
available to do the task?
Why will the task be done?
How well has the functional input been integrated?
How well has the total project been done?
Is the task satisfactorily
completed?
Different Matrix Forms
45
Functional (also Weak or Lightweight) Form
Balance (or Middleweight) Form
Strong (Heavyweight) Form
Project Organization: Matrix Form
Efficient
Strong Project Focus
Easier Post-Project Transition
Flexible
Dysfunctional Conflict
Infighting
Stressful
Slow
46
Advantages Disadvantages
Rated Effectiveness of Different Project Structures by Type of Project
47
Choosing the Appropriate Project Management Structure
48
Organization (Form) Considerations
How important is the project to the firm’s success?
What percentage of core work involves projects?
What level of resources (human and physical) are
available?
Choosing the Appropriate Project Management Structure
49
Project Considerations
Size of project
Strategic importance
Novelty and need for innovation
Need for integration (number of departments involved)
Environmental complexity (number of external interfaces)
Budget and time constraints
Stability of resource requirements
Organizational Culture
50
Organizational Culture Defined
A system of shared norms, beliefs, values, and assumptions which bind people together, thereby creating shared meanings
The “personality” of the organization that sets it apart from other organizations.
Provides a sense of identify to its members
Helps legitimize the management system of the organization
Clarifies and reinforces standards of behavior
Key Dimensions Defining an Organization’s Culture
51
Cultural Dimensions of an Organization Supportive of Project Management
52
