BAB III SOLUSI BISNIS
3.1 Perumusan Kerangka Pemecahan Masalah
Menurut Donald Waters, dalam bukunya yang berjudul Operations Strategy, tidak ada satu pendekatan terbaik dalam penyusunan sebuah strategi (2006: 64). Dalam buku yang sama, Donald Waters mengutip Gooderham bahwa “ no one ‘right’ way to develop and implement strategy exists” (Operations Strategy, 2006: 64).
Dengan pernyataan diatas, maka penyusunan kerangka pemecahan masalah digambarkan sebagai berikut.
MULAI
STUDI PUSTAKA Penelusuran Metoda yang Paling Tepat
IDENTIFIKASI AWAL Identifikasi dan Penelusuran Masalah
PERUMUSAN KERANGKA PEMECAHAN MASALAH
Pemilihan Metoda Formulasi Strategi Operasi
PENGUMPULAN DATA Pengumpulan Data Eksternal Perusahaan
maupun Internal Perusahaan
ANALISA LINGKUNGAN MAKRO Analisa PEST, Faktor-Faktor
Lingkungan Makro
ANALISA STRATEGI KORPORAT & BISNIS Pemaparan Arah, Tujuan, dan Kebijakan
Perusahaan
ANALISA SUMBER DAYA OPERASI Analisa Kelebihan dan Kekurangan Sumber Daya Perusahaan untuk Pelaksanaan Strategi
Korporat & Bisnis
ANALISA PERSYARATAN PASAR Analisa Peluang dan Ancaman dari Pasar yang Dihadapi dan Diterjemahkan dalam
Atribut-Atribut Tertentu
PENYUSUNAN STRATEGI OPERASI Proses Rekonsiliasi Sumber Daya Operasi dengan Persyaratan Pasar Dengan Menggunakan Matriks
Strategi Operasi
PENYUSUNAN RENCANA IMPLEMENTASI
SELESAI
ANALISA LINGKUNGAN INDUSTRI Analisa Porter’s Forces, Faktor-Faktor
Persaingan Dalam Industri
3.2 Analisa Lingkungan
Setiap perusahaan harus sadar bahwa faktor-faktor lingkungan akan berpengaruh terhadap kelangsungan bisnisnya. Pentingnya kesadaran tersebut adalah karena lingkungan merupakan aspek eksternal yang terdiri dari berbagai faktor yang berada di luar kendali perusahaan.
3.2.1 Analisa PEST
Faktor-faktor yang dianalisa dalam analisa PEST adalah faktor politik dan hukum, ekonomi, sosial budaya, serta teknologi.
3.2.1.1 Politik dan Hukum
Untuk mengakhiri semua bentuk monopoli dalam penyelenggaraan telekomunikasi di Indonesia, yang diamanatkan oleh undang-undang No 36 tahun 1999 tentang telekomunikasi, Pemerintah telah mengumumkan PM 2 tahun 2004 tanggal 30 Maret 2004 melalui pengumuman Departemen Perhubungan RI. Inti dari peraturan ini adalah tentang pelaksanaan restukturisasi sektor telekomunikasi. Dengan peraturan ini industri telekomunikasi akan semakin terbuka terhadap persaingan sehingga akan membuka peluang baru dan memacu pertumbuhan industri perangkat telekomunikasi.
Regulasi lain, yaitu Peraturan Menteri Keuangan Nomor 139/PMK.010/2005 tentang Penetapan Tarif Bea Masuk Produk-Produk Information Communication Technology (ICT), akan mengatur tarif barang masuk untuk produk telematika menjadi nol persen, sesuai dengan kesepakatan World Trade Organization (WTO) mengenai produk ICT.
Pembebasan bea masuk ini di satu sisi akan memberikan rangsangan kepada perusahaan- perusahaan lokal untuk melakukan efisiensi, namun di lain pihak dapat mematikan industri-industri yang baru mulai merangkak karena alasan semakin ketatnya persaingan.
Bagi sektor peralatan telekomunikasi, pembebasan bea masuk ini pada situasi sekarang dapat membuat tingkat persaingan dengan produk impor akan semakin keras.
Sementara itu, revisi Peraturan Pemerintah Nomor 148 Tahun 2000 tentang Fasilitas Pajak Penghasilan untuk Penanaman Modal di Bidang-bidang Usaha tertentu dan atau di Daerah-daerah Tertentu memberikan empat pilihan insentif yang dapat diberikan kepada sektor usaha yang dipilih, yakni pengurangan PPh neto 30 % dari jumlah penanaman modal, penetapan penyusutan dan amortisasi yang dipercepat, kompensasi kerugian yang
lebih lama, tetapi tidak lebih dari 10 tahun, dan PPh atas dividen diturunkan dari 20 % menjadi 10 %. Sektor usaha yang terpilih diantaranya kelompok industri elektronika dan telematika.
3.2.1.2 Ekonomi
Pasar telekomunikasi yang akan diperebutkan oleh para operator di Indonesia masih terus berkembang. Intenational Telecommunication Union (ITU) Telecom Asia menyatakan bahwa jumlah pelanggan telepon tetap dan bergerak untuk kawasan Asia-Pasifik masih terus meningkat dan lebih menarik daripada kawasan seperti Eropa dan Amerika.
Gambar 3.2 Rata-Rata Pertumbuhan Tahunan Pelanggan Telepon Selular, 1994-2004 Sumber: International Telecommunication Union
Sebagai salah satu negara di Asia-Pasific, indonesia juga termasuk salah satu negara yang memiliki potensi pasar yang sangat besar. Selain karena jumlah penduduk yang besar, kondisi ekonomi Indonesia saat ini relatif stabil dan mengalami penguatan. Hal ini ditunjukkan pada peningkatan indikator ekonomi makro seperti pertumbuhan Gross Domestic Product (GDP), penurunan tingkat inflasi, penurunan suku bunga Seritikat Bank Indonesia (SBI), penurunan suku bunga pinjaman, dan penguatan nilai tukar rupiah.
Kebijakan pemerintah yang mendorong dunia perbankan nasional untuk memperbesar volume kredit yang dikucurkan dan mengalihkannya dari surat-surat berharga yang dikeluarkan negara, akan mendorong pertumbuhan dunia industri karena dengan penambahan dana baru diharapkan kekuatan industri tersebut akan semakin kuat.
Dengan membaiknya keadaan ekonomi Indonesia, Hariff, sebagai salah satu komponen industri perangkat telekomunikasi nasional, memperoleh peluang untuk berkembang.
Penguatan nilai tukar rupiah berarti mengurangi biaya operasional dan juga peluang untuk mengurangi harga pokok produksi. Sementara itu, kebijakan perbankan saat ini memberikan peluang untuk menambah volume kredit perusahaan dan memperbesar modal kerja perusahaan.
3.2.1.3 Sosial Budaya
Seperti kita ketahui bahwa karakteristik masyarakat Indonesia adalah majemuk.
Kemajemukan itu bukan hanya meliputi perbedaan kesukuan, bahasa, adat istiadat dan faktor sosial, ekonomi melainkan perkembangan masing-masing suku belum sama. Hal ini disebabkan oleh berbagai aspek kehidupan dan penghidupan. Oleh karena itu, terdapat beberapa fenomena menarik yang terjadi di Indonesia. Fenomena-fenomena tersebut yaitu:
1. Pertumbuhan penduduk Indonesia masih tetap tinggi dan kepadatan penduduk masih terkonsentrasi di pulau Jawa.
2. Tingkat pendidikan sebagian masyarakat cenderung semakin meningkat tinggi, meski ironisnya banyak pula yang putus sekolah.
3. Kebutuhan informasi masyarakat semakin tinggi, seiring dengan peningkatan tingkat pendidikan dan semakin ketatnya persaingan.
4. Penduduk Indonesia cenderung konsumtif meski belum sepenuhnya terbebas dari krisis
5. Krisis yang terjadi beberapa tahun lalu menyebabkan sebagian besar masyarakat indonesia lebih cost conscious.
Fenomena-fenomena ini akan dirasakan langsung oleh industri jasa telekomunikasi.
Peluang untuk meningkatkan penetrasi pasar akan terkonsetrasi di kota-kota besar, sedangkan daerah-daerah yang kepadatan penduduk dan tingkat pendidikannya masih rendah tetap sulit untuk berkembang. Konsumerisme dan kebutuhan informasi akan memastikan pertumbuhan pasar yang besar sehingga akan mendorong industri untuk adu kecepatan dalam perebutan pangsa pasar. Ironisnya, cost consciousness akan memaksa industri jasa telekomunikasi untuk menekan harga.
Hariff dipastikan akan mendapatkan persaingan yang sangat ketat di kota-kota besar.
Sementara itu, peluang di daerah-daerah akan terbuka lebar, namun Hariff akan terbentur oleh biaya operasional yang sangat tinggi dan tingkat kesulitan yang dihadapi. Selain itu, aspek harga dan kecepatan akan menjadi faktor kunci untuk masuk kualifikasi sebagai pemasok bagi industri jasa telekomunikasi.
3.2.1.4 Teknologi
Perkembangan teknologi informasi dan telekomunikasi, dalam berbagai bentuk dan kegunaannya, telah mewarnai kehidupan kehidupan berbagai lapisan masyarakat.
Penggunaan teknologi tersebut saat ini berevolusi dari lalu lintas telekomunikasi berbasis suara menjadi lalu lintas berbasis data.
Belum genap satu tahun setelah peluncuran teknologi informasi 3G, kini muncul teknologi baru yang diklaim sebagai teknologi telekomunikasi 4G. Dengan kecepatan transfer beberapa kali lebih cepat, generasi terbaru ini diperkirakan lebih murah ongkos operasionalnya. Sayangnya, dengan alasan belum ada produk hukum yang mengaturnya dan pertimbangan investasi yang telah dikeluarkan oleh para operator 3G, teknologi ini mungkin baru bisa dinikmati Indonesia beberapa tahun lagi.
Bila teknologi generasi terbaru tersebut diimplementasikan, Hariff dipastikan harus mampu mengadopsinya karena perubahan teknologi membuka peluang baru, namun berpotensi mengancam pasar yang sudah ada.
3.2.2 Analisa Porter’s Forces
Analisa Kekuatan Porter (Porter’s Forces) merupakan salah satu analisa yang secara
Kekuatan Porter adalah evaluasi persaingan dan kekuatan dari masing-masing faktor.
Dengan kekuatan yang dimilikinya, setiap faktor akan berusaha untuk mempengaruhi dan mengeser peluang bisnis kearahnya.
Gambar 3.4 Rangkuman Peta Porter’s Forces untuk Industri Perangkat Telekomunikasi
3.2.2.1 Persaingan dalam industri perangkat telekomunikasi
Setelah mengalami pertumbuhan sampai 1980-an, industri perangkat telekomunikasi Indonesia mengalami kemunduran pada 1990-an. Pertumbuhan industri perangkat telekomunikasi tidak sebanding/relatif lebih kecil dibandingkan dengan pertumbuhan industri jasa telekomunikasi. Beberapa faktor seperti deregulasi pemerintah dalam dukungannya terhadap industri perangkat telekomunikasi, kurangnya transfer teknologi, dan ketergantungan industri perangkat telekomunikasi terhadap bahan baku impor, menyebabkan stagnasi dan berkurangnya kemampuan industri perangkat telekomunikasi untuk mengembangkan diri.
Antiklimaks dari perkembangan industri perangkat telekomunikasi di Indonesia terjadi pada akhir 1990-an, yaitu ketika terjadinya krisis ekonomi di Indonesia. Berdasarkan temuan Masyarakat Telematika (MASTEL), industri perangkat telekomunikasi di Indonesia saat ini sebagian besar sedang dalam tahap bertahan hidup, melakukan restrukturisasi, atau beralih fokus ke bidang lain
Gambar 3.5 Perkembangan Industri Telekomunikasi Sumber: MASTEL
Dari data-data yang dipublikasikan oleh para penyedia jasa telekomunikasi seperti Telkom, Indosat, Telkomsel, Satelindo, Excelcomindo dan penyedia lainnya, ditambah dengan perkiraan pada pasar perangkat untuk kebutuhan perusahaan/institusi (seperti Lembaga-lembaga Pemerintah, OTDA, Kawasan Bisnis, Kawasan Industri, dan lain-lain) maka taksiran untuk tahun 2003 sampai dengan 2006 adalah sebagai berikut (MASTEL,2007):
• Total bisnis telekomunikasi : Rp 40 sd 50 Triliun / tahun
• Total besarnya pasar perangkat : Rp 22 sd 30 Triliun / tahun
• Pangsa pasar industri perangkat dalam negeri : 2 – 3 %
• Pangsa pasar produk desain sendiri : 0.1 - 0.5 %
Pasar perangkat telekomunikasi di Indonesia pada 2007 diproyeksikan bakal mencapai US$2,86 miliar, turun sekitar 14% dari perkiraan tahun ini sebesar US$3,33 miliar dimana sekitar 99% diantaranya didominasi asing (Detik.com, 2007). Kondisi persaingan yang tidak seimbang ini juga disebabkan oleh dukungan pemerintah dari masing-masing pemasok luar negeri dan pengalaman beroperasi secara global.
Meskipun demikian, Waseso (Investor Daily, 2007) menargetkan industri lokal mampu merebut bisnis manufaktur telekomunikasi hingga 20% atau senilai Rp 10 triliun pada 2010. Pencapaian itu butuh waktu karena saat ini industri perangkat telekomunikasi lokal sudah dalam kondisi mati suri.
Dapat disimpulkan bahwa kondisi industri perangkat telekomunikasi Indonesia, terlebih Hariff, tidak memegang peranan besar dalam industri telekomunikasi secara keseluruhan.
Meski tergolong besar untuk ukuran dalam negeri, Hariff masih merupakan bagian kecil dari rantai nilai industri telekomunikasi. Dengan kontribusi sebesar ini sangatlah wajar bila Hariff memiliki batasan-batasan untuk berkembang dan tidak memiliki posisi tawar yang signifikan.
3.2.2.2 Posisi Tawar Pelanggan
Selepas terjadinya krisis, industri jasa telekomunikasi kembali bangkit. Pada awal 2000- an, industri jasa telekomunikasi berhasil tumbuh kembali secara pesat, setelah sebelumnya pada akhir 1990-an sempat goyah akibat krisis yang melanda. Sampai saat ini terdapat beberapa operator telekomunikasi yang beroperasi di Indonesia.
Tabel 3.1 Daftar Operator Telekomunikasi selular Indonesia
No. Nama Perusahaan Teknologi
1 PT Telekomunikasi Seluler (Telkomsel) GSM
2 PT Excelindo Pratama GSM
3 PT Indosat Tbk GSM/CDMA
4 PT Bakrie Telecom CDMA2000 1x
5 PT Mobile-8 Telecom CDMA2000 1x/ EV-DO
6 PT Telekomunikasi Indonesia Tbk CDMA 2000 1x
7 PT Natrindo Telepon Seluler/ Lippo Telecom DCS-1800/ GSM/WCDMA
8 PT Cyber Acces Communication* GSM, CDMA
9 PT Metrosel** AMPS
10 PT Telesera*** AMPS/CDMA
11 PT Mandara Seluler Indonesia/ mobisel NMT 450 12 PT Hutchison CP Telecommunications (Three) GSM Keterangan :
*) Pemerintah c.q Keputusan Dirjen No.253/Dirjen/2003 8 Okt'03 memberikan lisensi menyelenggarakan G3 kepada PT Cyber Acces Communication
**) Ambil alih Mobil-8 akan melakukan migrasi teknologi ke CDMA
***) diambilalih Telkom, Multi Investama Sumber : ATSI
Seperti yang telah diulas sebelumnya, persaingan industri telekomunikasi semakin terbuka. Pemain yang baru saja masuk dalam kancah persaingan ini adalah PT Hutchison CP Telecommunications (Three). Perusahaan ini berasal dari Inggris, namun telah berpengalaman sebagai penyedia jasa telekomunikasi di beberapa negara. Selain itu, beberapa pemain lama mulai melakukan konsolidasi untuk memperkuat usahanya.
Penguatan struktur permodalan dan akuisisi perusahaan adalah contoh upaya yang telah dilakukan oleh beberapa operator telekomunikasi.
Jumlah pembeli yang terbatas (concentrated) dan lebih menyukai produk yang sudah diakui internasional, serta peta kekuatan dan kepemilikan modal dari masing-masing komponen industri jasa telekomunikasi sekarang ini menyebabkan daya saing dan posisi tawar industri perangkat telekomunikasi semakin berkurang. Beberapa operator telekomunikasi yang baru tumbuh lebih memilih produk-produk yang berasal dari negara low-cost producer. Sementara itu, operator telekomunikasi yang saat ini kepemilikan sahamnya dikuasai oleh perusahaan asing cenderung memilih produk dari negara-negara pemilik teknologi (penemu dan/atau produsen teknologi) atau dari negara asal perusahaan asing tersebut.
Pola bisnis antara industri jasa dan perangkat telekomunikasi yang berkembang saat ini lebih banyak dalam bentuk risk-sharing. Leasing perangkat telekomunikasi merupakan contoh paling aktual. Ironisnya industri perangkat telekomunikasi, seperti semua industri dalam negeri, mengalami kesulitan dalam pendanaan dan kesulitan untuk mengadaptasi tren yang sedang berkembang. Bagi Hariff dan industri-industri lokal sejenis, peningkatan likuiditas perusahaan saja sudah menjadi isu yang cukup pelik untuk dipecahkan, apalagi bila ditambah dengan desakan untuk mengadaptasi tren yang berlaku.
3.2.2.3 Posisi Tawar Pemasok
Karena praktis industri komponen dalam negeri belum berkembang, maka hampir 90%
komponen elektronik diimpor. Selain itu karena pangsa pasarnya sangat kecil maka volume pemesanan pun relatif rendah sehingga tidak mempunyai posisi tawar yang cukup kuat dibanding pembeli dari negeri pesaing lainnya. Dengan dasar pengelompokan yang berbasis rekayasa (engineering), berbasis perdagangan, serta asal negara, maka peta persaingan industri perangkat telekomunikasi di Indonesia adalah sebagai berikut (MASTEL):
• Industri Multi National Corporation (MNC) sebagai pemilik teknologi, basis di luar negeri
• Industri perangkat lokal, basis di dalam negeri
• Perusahaan perdagangan asing, basis di luar negeri
• Perusahaan perdagangan lokal, basis di dalam negeri
Gambar 3.6 Peta Persaingan Industri Komponen dan Perangkat Telekomunikasi Sumber: Mastel
Seperti tergambar pada Gambar 3.6, terdapat beberapa pola rantai bisnis/value chain dalam bisnis telekomunikasi di Indonesia. Pola-pola tersebut menegaskan kembali lemahnya posisi/peranan industri perangkat telekomunikasi dalam industri telekomunikasi Indonesia. Ironisnya, Indonesia sebagai quick adopters paling cepat dan paling besar di kawasan Asia Tenggara sangat tergantung dengan pasokan teknologi-teknologi baru sehingga ketergantungan terhadap pemasok sangat tinggi.
Sebagai contoh, Hariff hingga saat ini masih sangat tergantung pada pasokan berbagai komponen yang berasal dari luar negeri. Ketidakmampuan industri komponen lokal untuk memasok kebutuhan tersebut telah memaksa Hariff untuk menerima kesepakatan kerjasama yang seringkali merugikannya.
3.2.2.4 Ancaman Pendatang Baru
Mengingat potensi yang dimiliki industri telekomunikasi sangat besar dan kebijakan pemerintah untuk mengundang investasi baru ke dalam negeri, maka kemungkinan pemain baru di industri perangkat telekomunikasi sangat terbuka lebar. Bila pemain baru tersebut merupakan pemain kelas dunia dan telah menguasai rantai industri komponen dan industri perangkat telekomunikasi, maka kemungkinan besar industri perangkat telekomunikasi lokal akan sulit untuk bertahan.
3.2.2.5 Ancaman Produk Pengganti
Dengan perkembangan teknologi yang sangat pesat, termasuk teknologi telekomunikasi, tantangan yang akan dihadapi industri perangkat telekomunikasi akan semakin berat.
Kemungkinan yang paling buruk adalah bila muncul teknologi baru yang bersifat radikal dan destruktif, serta kompetensi industri perangkat telekomunikasi indonesia belum cukup untuk mendukungnya. Bila hal ini terjadi, kemungkinan besar industri perangkat telekomunikasi lokal akan sulit untuk bertahan.
3.3 Analisa Strategi Korporat dan Bisnis
Fokus top management Hariff saat ini adalah untuk memperkuat kondisi internal perusahaan. Cara yang dilakukan Hariff adalah dengan memperbesar pendapatan penjualan dan mengembangkan ukuran perusahaan. Selain itu, Hariff saat ini mulai fokus pada penyediaan perangkat telekomunikasi serta jasa implementasi dan pemeliharaan.
Beberapa kompetensi yang dimiliki Hariff kini ditransfer ke grup perusahaan. Untuk memperkuat aliansinya dengan grup perusahaan, top management Hariff mengembangkan sebuah Holding Company.
Sementara itu strategi bisnis Hariff adalah fokus pada pelanggan dengan mengutamakan kemitraan (aliansi), kepercayaan, dan kesigapan. Dengan target segmen golongan atas, Hariff memberikan produk-produk dan pelayanan premium.
3.4 Analisa Persyaratan Pasar
Analisa ini secara spesifik akan menelusuri aspek-aspek yang langsung berhadapan dengan perusahaan sehari-hari, yaitu pelanggan dan pesaing perusahaan. Penelusuran aspek-aspek tersebut akan menganalisa keinginan dan kebutuhan pelanggan, serta menganalisa kondisi dan kemungkinan pergerakan dari pesaing.
3.4.1 Analisa Pelanggan
Dengan pertumbuhan jumlah end-user yang sangat pesat, industri telekomunikasi saat ini masih menyimpan potensi yang sangat besar sekaligus dalam kompetisi yang sangat ketat.
Seperti yang telah diulas pada bagian, perkembangan terakhir menunjukkan bahwa pertumbuhan industri telekomunikasi nirkabel jauh lebih pesat dibandingkan dengan industri telekomunikasi kabel.
Meskipun teknologi telekomunikasi kabel hadir jauh lebih awal daripada teknologi telekomunikasi nirkabel, industri telekomunikasi kabel mengalami kesulitan untuk berkembang sepesat industri telekomunikasi nirkabel. Faktor yang paling berpengaruh adalah nilai investasi yang diperlukan untuk pengembangan infrastruktur industri telekomunikasi kabel jauh lebih besar dibandingkan industri telekomunikasi nirkabel.
Gambar 3.7 Jumlah Sambungan Telepon, 2000-Juni 2005 Sumber: PT. Telkom, Tbk.
Gambar 3.8 Pertumbuhan Jumlah Telepon Selular, 1996-2006 (dalam jutaan) Sumber: Investor Daily
Sebagai contoh (Economic Review, 2006), PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk., pemimpin pangsa pasar telekomunikasi kabel, lebih fokus ke pengembangan bisnis seluler dibanding
investasi telepon tetap. PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. memproyeksikan belanja modal (capital expenditure/Capex) pada 2007 sebesar Rp. 18,637 triliun. Angka tersebut sedikit lebih rendah dibanding tahun 2006 sebesar Rp. 19,098 triliun. Sementara Telkom, sebagai anak perusahaan dari grup PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk., mempunyai Capex sebesar Rp. 4,249 triliun pada 2007. Dari jumlah tersebut, sebesar Rp. 2,739 triliun akan digunakan untuk investasi infrastruktur, baik jaringan transmisi, jaringan akses, fixed wireless, data, dan pendukung jaringan staf. Sedangkan untuk anak perusahaan divisi multimedia sebesar Rp. 166,5 miliar, pelayanan internet Rp. 222,2 miliar, dan sebesar Rp.
14 triliun masuk ke Telkomsel. Capex Telkomsel 2007 lebih besar dibanding tahun 2006 yang hanya Rp. 11,937 triliun.
Sebagai pelanggan utama, Telkomsel telah menjalin kerjasama dengan Hariff sejak awal pendiriannya. Kerjasama yang telah terjalin lama ini telah mendorong pertumbuhan Hariff seperti yang terlihat saat ini. Dampak positifnya adalah pertumbuhan nilai kontrak yang diterima dan pendapatan penjualan yang selalu meningkat, namun dampak negatifnya adalah posisi tawar Telkomsel lebih besar daripada yang dimiliki Hariff.
Gambar 3.9 Taksiran Komposisi Pelanggan Hariff Saat Ini
Seperti yang telah diulas sebelumnya, dengan posisi tawar yang lebih besar tersebut, Telkomsel seringkali memberikan order yang sangat sulit untuk dilakukan, namun sangat sulit untuk ditolak. Keadaan ini merupakan salah satu pemicu beberapa masalah yang terjadi di Hariff saat ini. Berdasarkan hasil wawancara dan penelusuran, prioritas order
Telkomsel adalah kecepatan dan spesifikasi produk. Aspek harga selama ini bukan priorits bagi Telkomsel.
Operator-operator telekomunikasi lain hanya menyumbang porsi yang relatif kecil bagi pendapatan penjualan Hariff. Menurut divisi Marketing, terdapat beberapa alasan yang menyebabkan kondisi ini terjadi. Aspek biaya dan perbedaan tingkat pelayanan merupakan faktor utamanya. Kemungkinan lainnya adalah operator telekomunikasi yang saat ini kepemilikan sahamnya dikuasai oleh perusahaan asing cenderung memilih produk dari negara-negara pemilik teknologi (penemu dan/atau produsen teknologi) atau dari negara asal perusahaan asing tersebut.
Pendapat yang dikemukakan oleh divisi Marketing tersebut sebenarnya belum teruji, karena sampai saat ini Hariff tidak melakukan market research secara komprehensif, melainkan hanya berdasarkan pengalaman dan praktek di lapangan. Dengan tidak adanya market research yang memadai juga telah menyebabkan hasil peramalan (forecasting) jauh dari kenyataan. Bukan saja dari sisi nilai penjualan yang diterima, melainkan juga dari jenis produk yang terjual.
Meskipun demikian, berkat divisi Operasi selalu mengupayakan pemenuhan order dalam kondisi apapun, sampai saat ini pelayanan Hariff masih dianggap baik oleh pelanggan.
Selain itu, layanan purna jual Hariff juga memberikan kontribusi besar dalam mempertahankan penilaian pelanggan.
3.4.2 Analisa Pesaing
Berdasarkan data dari Departemen Perindustrian (ilmea.depperin.go.id, 2007), perusahaan yang beroperasi di Indonesia dan termasuk dalam kategori industri teknologi informasi dan elektronika sejumlah 774 perusahaan. Meskipun tidak semuanya memiliki orientasi bisnis yang sama dengan Hariff, yaitu bergerak dalam industri perangkat telekomunikasi, jumlah populasi ini menunjukkan bahwa industri informasi dan elektronika merupakan jenis industri yang sangat diminati.
Dari sekian banyak perusahaan yang bergerak di industri perangkat telekomunikasi, hanya beberapa yang berhasil dilakukan penelusuran. Kultur tertutup masih mewarnai industri perangkat telekomunikasi. Beberapa perusahaan pesaing Hariff saat ini adalah INTI (sistem manajemen jaringan, konverter), LEN (transmitter radio dan televisi siaran analog), CMI (microwave) dan Nurrizka (microwave, VSAT).
Setelah beberapa kali penyusutan, hanya satu perusahaan yang berhasil ditemukan dan merupakan pesaing langsung dari Hariff. Perusahaan tersebut adalah PT. Industri Telekomunikasi Indonesia (INTI), sebuah BUMN dan merupakan salah satu pioneer industri perangkat telekomunikasi. Meskipun telah mengalami goncangan akibat krisis dan deregulasi pemerintah, INTI kini telah mulai bangkit. Menurut Waseso (Investor Daily, 2007), INTI kini meraih 50% dari total proyek manufaktur nasional.
Berdasarkan data-data dan asumsi-asumsi berikut, maka peta persaingan industri perangkat telekomunikasi dapat digambarkan pada Gambar 3.7.
• Pendapatan penjualan Hariff tahun 2006 sekitar Rp. 370 miliar.
• Pendapatan penjualan PT INTI tahun 2006, menurut Waseso (Investor Daily, 2007), senilai Rp 600 miliar.
Gambar 3.10 Taksiran Pangsa Pasar DC Power System pada Tahun 2006
3.5 Analisa Sumber Daya Operasi
Analisa sumber daya operasi merupakan evaluasi mengenai kemampuan dan kekuatan sumber daya perusahaan untuk mencapai visi, misi dan objektif. Oleh karena itu, area keputusan yang dianalisa merupakan dekomposisi tujuan utama sebuah perusahaan (Slack dan Lewis, 2002: 55), yaitu profit dan growth, seperti dilustrasikan dalam Gambar 3.11.
Pada beberapa beberapa literatur lain terdapat sedikit perbedaan mengenai klasifikasi area sumber daya operasi. Perbedaan paling mendasar adalah klasifikasi kualitas sebagai area sumber daya operasi. Buku Strategic Manufacturing for Competitive Advantage mengklasifikasikan area sumberdaya menjadi capacity, facilities, technology, vertical
integration, workforce, quality, production planning/material control, organization (Brown, 1996: 65). Sementara itu buku Operations Strategy mengklasifikasikan area sumber daya menjadi capacity, facilities, process technology, vertical integration, workforce, quality, planning, organization (Waters, 2006: 181).
Gambar 3.11 Dekomposisi Tujuan Perusahaan Sumber: diolah dari Slack dan Lewis, 2002
3.5.1 Kapasitas
Permasalahan kapasitas yang patut disoroti di Hariff saat ini adalah produksi DC power system karena produk akhir ini merupakan ujung tombak pendapatan penjualan Hariff.
Kapasitas produksi Hariff saat ini dapat dikatakan tidak terbatas dan tingkat fleksibilitasnya sangat tinggi, sehingga dapat dikatakan sebagai salah satu alasan keberhasilan Hariff hingga saat ini. Komposisi kapasitas output Hariff saat ini adalah 20%
hasil produksi internal dan sisanya dilakukan oleh sub-kontraktor. Alasan utama pemilihan komposisi ini disebabkan ongkos produksi internal lebih mahal dibandingkan dengan ongkos produksi yang dilakukan oleh sub-kontraktor
3.5.2 Supply Network
Saat ini Hariff dipasok oleh 64 pemasok yang berasal dari dalam dan luar negeri.
Komposisi asal negara dan jenis bahan baku yang dipasok diilustrasikan dalam Gambar 3.12 dan Gambar 3.13.
Gambar 3.12 Asal Negara Pemasok Bahan Baku Sumber: Diolah dari Divisi Purchasing
Gambar 3.13 Jenis-Jenis Bahan Baku Sumber: Diolah dari Divisi Purchasing
Pola kerjasama yang selama ini dilakukan oleh Hariff dengan pemasok-pemasoknya adalah murni jual-beli. Tidak ada jalinan kerjasama yang dapat meningkatkan keuntungan kedua belah pihak. Selain itu, Hariff juga biasanya hanya memiliki satu pemasok untuk untuk satu komponen tertentu. Hanya dengan dua kondisi diatas, Hariff telah memicu rententan masalah (diilustrasikan dalam sub-bab 2.4 Identifikasi Permasalahan).
Keterbatasan pilihan pemasok bahan baku yang dimiliki Hariff saat ini menyebabkan kualitas bahan baku cukup buruk. Keterbatasan tersebut juga menyebabkan posisi tawar dalam penyusunan kontrak jual-beli sangat lemah, selain karena nilai kontraknya relatif
Aliansi yang dilakukan Hariff sampai saat ini hanya berada di lingkungan grup perusahaan dan merupakan aliansi vertikal. Belum ada aliansi horisontal dengan sesama industri perangkat lainnya untuk meningkatkan posisi tawar terhadap para pemasok dari luar negeri.
Permasalahan lain yang dihadapi Hariff saat ini adalah tidak adanya inventory management yang mengatur tingkat inventori perusahaan. Kebijakan inventori saat ini lebih berdasarkan ketersediaan dana. Ironisnya, Hariff menerapkan kebijakan 100%
service level. Oleh karena itu seringkali Hariff melakukan instalasi dan implementasi produk setengah jadi atau produk pengganti namun masih laik pakai. Hal ini menyebabkan lamanya siklus kas perusahaan.
3.5.3 Teknologi Proses
Aspek yang harus ditinjau dalam analisa proses teknologi perusahaan adalah proses utama dan proses pendukung produksi. Seperti yang telah disinggung pada sub-bab 2.3.2, proses utama Hariff adalah proses order-fulfillment. Proses inti penciptaan nilai terjadi pada proses produksi, dimana bahan baku dirakit dan difabrikasi menjadi produk jadi yang memiliki nilai tambah lebih.
Karena proses perakitan ini sederhana dan tidak memerlukan peralatan yang relatif rumit, maka dengan mudah Hariff dapat bekerja sama dengan pihak sub-kontraktor untuk meningkatkan kapasitas produksi. Namun kemudahan perakitan yang dapat dianggap sebagai kelemahan ini berhasil ditutupi/dikurangi dengan proses fabrikasi beberapa komponen tambahan yang menjadi ciri khas/keunggulan produk jadi Hariff. Kemudahan proses perakitan pun meningkatkan kualitas dan fleksibilitas proses produksi karena pengontrolan produk jadi sangat sederhana dan setup time antara tipe produk yang berbeda relatif singkat.
Salah satu proses pendukung yang sangat berkaitan erat dengan proses utama dan menjadi sorotan utama adalah proses pendukung proses. Tools yang dimiliki oleh Hariff saat ini untuk mengelola sistem informasi adalah MFG-Pro, sebuah perangkat lunak ERP. Dengan menggunakan perangkat lunak ini, Hariff dapat mengintegrasikan database dari divisi Produksi, Marketing, Keuangan, dan Personalia sehingga data-data penting mengenai kondisi masing-masing divisi dapat saling dibagi dengan status terkini (real-time). Tujuan
dari penggunaan perangkat lunak ini adalah untuk meningkatkan efisiensi dan keefektifan aliran proses sehingga meningkatkan efisiensi dan keefektifan proses.
Sebagai bagian dari paket pembelian perangkat lunak ERP, Hariff juga memiliki perangkat lunak ARIS, sebuah perangkat lunak Business Process Management (BPM).
Vendor penyedia paket perangkat lunak ini melihat urgensi pemahaman proses bisnis Hariff oleh masing-masing Process-Owner, dan kesalingtergantungannya (interdependency) dengan proses bisnis lainnya.
Satu tahun setelah implementasi ERP, proses order-fulfillment dinilai masih belum efisien dan efektif. Terdapat beberapa kemungkinan penyebab, yaitu:
a. Pemahaman masing-masing Process-Owner mengenai proses bisnis Hariff dan kesalingtergantungannya (interdependency) dengan proses bisnis lainnya masih sangat rendah. Oleh karena itu, masing-masing Process-Owner masih secara mandiri melakukan aktivitas prosesnya sehingga proses berbagi data secara manual dan verifikasi data masih merupakan kegiatan rutin.
b. Tingkat pemahaman kegunaan ERP yang rendah menyebabkan masing-masing Process-Owner bertindak sebagai pengguna saja, bukan sebagai analis.
c. Resistensi penggunaan ERP masih sangat tinggi.
d. Kekakuan (rigidity) ERP mulai dirasakan ketika kesalahan pengisian data (data entry) sukar untuk diperbaiki dan ketika penggabungan perusahaan ke dalam Holding Company sulit diadaptasi.
3.5.4 Organisasi dan Pengembangan
Beberapa permasalahan yang dirasakan pada beberapa area sumber daya operasi lain merupakan penyebab atau dipicu oleh permasalahan-permasalahan yang berkaitan dengan Organisasi dan Pengembangan Perusahaan. Penjelasan keterkaitan antara area sumber daya operasi lain dengan Organisasi dan Pengembangan Perusahaan adalah sebagai berikut.
a. Keterbatasan untuk mengoptimalkan rantai pasok berakibat buruk pada manajemen kualitas perusahaan.
b. Pemahaman mengenai proses bisnis Hariff dan kesalingtergantungannya (interdependency) dengan proses bisnis lainnya yang masih rendah disebabkan kurangnya koordinasi sehingga kekuatan pengambilan keputusan bergeser ke divisi
c. Ketidakefisienan dan ketidakefektifan penggunaan ERP juga diakibatkan kurangnya pemahaman fungsi dan kelebihan ERP, serta kurangnya pelatihan.
d. Utilisasi ERP yang masih rendah menyebabkan sistem dokumentasi tidak up-to- date dan akses untuk saling berbagi data masih terbatas dan memerlukan verifikasi lanjutan.
e. Tidak adanya sistem manajemen kinerja yang komprehensif menyebabkan proses perbaikan berlangsung secara parsial. Selain itu kultur industri perangkat yang masih tertutup menyebabkan sulitnya untuk melakukan benchmarking.
f. Proses audit internal belum mampu mendukung upaya peningkatan mutu, perbaikan kinerja, distribusi beban kerja, dan reduksi biaya.
Dari banyaknya permasalahan yang dihadapi Hariff, terdapat satu proses yang sangat baik di perusahaan ini. Proses tersebut adalah proses pengembangan, baik pengembangan bisnis, maupun pengembangan produk. Dalam beberapa tahun ke belakang, Hariff mampu mengembangkan beberapa bisnis baru dan menambah value pada produk-produknya.
Struktur organisasi Hariff, yang relatif masih berukuran kecil, juga merupakan salah satu kelebihan perusahaan. Dengan struktur organisasi yang masih sederhana, proses pengambilan keputusan menjadi sangat cepat karena rendahnya kerumitan birokrasi.
3.6 Perumusan Strategi Operasi
Faktor-faktor eksternal yang berpengaruh terhadap aktivitas bisnis Hariff adalah faktor lingkungan, baik lingkungan makro maupun lingkungan bisnis, serta faktor persyaratan/kebutuhan pasar. Rangkuman hasil analisa lingkungan makro dan industri adalah sebagai berikut:
1. Indonesia kini memasuki pasar bebas, sehingga monopoli pada industri telekomunikasi mulai dihilangkan.
2. Seiring dengan kebijakan pasar bebas, maka dilakukan pembebasan bea masuk produk ICT.
3. Untuk menggerakkan industri di Indonesia pemerintah memberikan beberapa insentif kepada sektor usaha yang dipilih, termasuk didalamnya pilihan insentif untuk kelompok industri elektronika dan telematika.
4. Potensi pasar telekomunikasi sangat besar, seiring dengan perbaikan ekonomi 5. Peluang untuk meningkatkan penetrasi pasar akan terkonsetrasi di kota-kota besar,
sedangkan daerah-daerah tetap sulit untuk berkembang.
6. Konsumerisme dan kebutuhan informasi akan memastikan pertumbuhan pasar yang besar. Ironisnya, cost consciousness akan memaksa industri jasa telekomunikasi untuk menekan harga.
7. Perkembangan teknologi pesat.
8. Peta persaingan industri perangkat saat ini dikuasai oleh MNC, sehingga persaingannya dengan industri perangkat lokal sangat ketat. Sedangkan persaingan antar sesama industri perangkat lokal relatif lebih longgar.
9. Jumlah pelanggan industri perangkat saat ini masih terbatas (concentrated).
10. Pelanggan dari industri perangkat lebih menyukai banyak bentuk risk-sharing.
11. Industri perangkat masih sangat tergantung pada pemasok dari mancanegara.
Rangkuman dari analisa persyaratan/kebutuhan pasar yaitu:
1. Perangkat telekomunikasi yang saat ini sangat dibutuhkan adalah perangkat telekomunikasi untuk industri telekomunikasi nirkabel.
2. Prioritas order pelanggan eksisting Hariff, dalam hal ini yaitu Telkomsel, adalah kecepatan pengiriman dan spesifikasi produk
3. Layanan purna jual yang memadai merupakan alat terbaik jika Hariff tidak dapat memenuhi kebutuhan pelanggan eksisting.
4. Potensi pasar lain belum tergarap karena aspek harga produk dan perbedaan tingkat pelayanan antara pelanggan utama Hariff (yaitu Telkomsel) dengan pelanggan lainnya, ditambah dengan preferensi produk.
5. Kondisi dan pergerakan pesaing sulit diketahui.
Analisa internal perusahaan, berhasil menelusuri kekuatan dan persoalan yang dihadapi.
Rangkuman kekuatan yang dimiliki Hariff saat ini yaitu:
1. Kapasitas produksi perusahaan tidak terbatas, sangat fleksibel, dan ongkos produksinya murah.
2. Aliansi dengan perusahaan dalam grup NAL.
3. Proses produksi yang sederhana.
4. Proses pendukung yang terintegrasi dan menggunakan teknologi mutakhir.
5. Proses pengembangan yang berkesinambungan.
6. Proses birokrasi yang sederhana.
Rangkuman permasalahan yang dihadapi Hariff adalah sebagai berikut:
1. Sering terjadinya stockout.
2. Sering terjadinya order dadakan.
3. Realisasi kontrak sering melenceng dari forecast. Hal ini disebabkan oleh demand yang sulit diperkirakan juga karena forecast terlalu detail.
4. Manajemen persediaan bahan baku berdasarkan ketersediaan dana.
5. Leadtime bahan baku sangat lama.
6. Kualitas bahan baku tidak baik.
7. Pilihan pemasok terbatas.
8. Tidak ada kontrak kerjasama dengan pemasok.
9. Rendahnya pemahaman mengenai proses bisnis dan kesalingtergantungannya (interdependency) dengan proses bisnis lain.
10. Rendahnya pemahaman mengenai kegunaan ERP.
11. Resistensi penggunaan ERP masih sangat tinggi.
12. Kekakuan (rigidity) ERP.
13. Manajemen kualitas perusahaan kurang baik.
14. Kurangnya koordinasi.
15. Sistem dokumentasi tidak up-to-date dan akses untuk saling berbagi data masih terbatas dan memerlukan verifikasi lanjutan.
16. Tidak adanya sistem manajemen kinerja yang komprehensif.
17. Proses audit internal belum memadai.
Berdasarkan analisa kondisi lingkungan dan kebutuhan serta potensi pasar, persyaratan yang saat ini diperlukan adalah availability, dan flexilibility. Sedangkan perbaikan yang paling diperlukan pada kondisi internal Hariff adalah upaya-upaya perbaikan pada area sumber daya supply network. Dengan pertimbangan dari kondisi eksternal perusahaan, sumber daya perusahaan, serta kebutuhan/persyaratan pasar terkini, maka strategi operasi yang disusun memfokuskan pada supply network dan memprioritaskan availability, dan flexilibility.
“Strategi operasi yang terfokus pada supply network, availability, dan flexilibility”
Tujuan akhir dari penyusunan strategi operasi ini tidak hanya penyelesaian masalah yang sedang terjadi, akan tetapi dengan tambahan berupa adalah peningkatan posisi tawar Hariff terhadap semua elemen pasar, seperti diilustrasikan dalam Gambar 3.14.
Peningkatan posisi tawar tersebut direpresentasikan dengan kemampuan Hariff untuk menyediakan jenis produk yang lebih banyak dan sesuai dengan kebutuhan pelanggan serta peningkatan pelayanan bagi setiap pelanggannya. Kondisi dimana Hariff memiliki posisi tawar yang lebih kuat adalah ketika:
1. Jaringan operasi perusahaan luas dan mampu menjangkau daerah terpencil dengan waktu yang relatif singkat.
2. Rantai pasok internal yang efektif dan efisien, namun sangat fleksibel terhadap perubahan kebutuhan pelanggan.
3. Aliansi dengan beberapa pemasok sehingga kualitas bahan baku, fleksibilitas serta ketersediaannya terjaga.
4. Aliansi dengan pemasok-pemasok lokal untuk pengembangan dan penyediaan bahan baku, sehingga mengurangi ketergantungan terhadap pemasok luar negeri.
5. Aliansi dengan perusahaan lokal sejenis untuk efisiensi rantai pasok.
6. Sistem informasi yang dapat diandalkan dan dapat menyediakan informasi terkini (real-time).
7. Memiliki banyak produk dengan spesifikasi yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan, namun proses produksinya relatif sederhana.
8. Memiliki manajemen mutu dan kinerja yang dapat memacu perkembangan.
Gambar 3.14 Posisi Tawar Hariff, (a) Saat Ini (b) Setelah Implementasi Strategi
Penyusunan strategi operasi ini menggunakan matriks strategi operasi (Slack dan Lewis, 2002: 55) agar penyusunan dilakukan secara komprehensif, koheren, saling berhubungan (correspondence), dan tidak melewatkan bagian-bagian kritis pada area sumber daya operasi.
Mekanisme penyusunan matriks strategi operasi adalah dengan mengkonfrontasi antara kebutuhan pasar dengan area sumber daya internal perusahaan. Kebutuhan pasar tersebut
diterjemahkan bentuknya menjadi suatu performance objective (tujuan kinerja), sedangkan masing-masing area sumber daya akan memiliki area keputusan masing-masing (decision area). Dengan mengkonfrontasi kebutuhan pasar dengan area sumber daya internal perusahaan, maka akan terjadi ketimpangan-ketimpangan (gaps). Setiap ketimpangan yang terjadi merupakan indikator bahwa suatu area sumber daya harus dibenahi agar dapat menyesuaikan dengan kebutuhan pasar.
Gambar 3.15 Matriks Strategi Operasi Produk DC Power System
Matriks strategi operasi pada Gambar 3.15 adalah panduan bagi upaya-upaya pembenahan dan peningkatan area sumber daya perusahaan. Indikator urgensi perbaikan yang akan dilakukan ditunjukkan dengan jumlah bintang (*) dalam setiap sel. Sel dengan jumlah bintang terbanyak, yaitu perpotongan antara flexibility dengan supply network dan perpotongan antara availability dengan supply network , merupakan prioritas utama dalam pembenahan dan peningkatan. Urgensi pembenahan pada perpotongan tersebut disebabkan oleh kondisi selama ini yang tidak berpihak pada aspek operasional perusahaan.
Sampai saat ini posisi tawar pelanggan sangat besar sehingga dapat menentukan secara sepihak leadtime pengiriman dan mengintervensi jadwal produksi perusahaan. Kondisi ini berdampak pada berbagai aspek, seperti diilustrasikan dalam Gambar 2.3.
Fokus internal operasi perusahaan terletak pada kinerja area sumber daya supply network.
Sedangkan untuk meningkatkan posisi tawar perusahaan, upaya pembenahan dilakukan di seluruh area sumber daya untuk meningkatkan flexibility dan availability. Fokus tersebut diilustrasikan dengan banyaknya jumlah bintang (*) dalam kolom supply network serta baris flexibility dan availability.
Fokus dan prioritas yang diilustrasikan dalam matriks strategi operasi ini merupakan cara yang dapat dilakukan agar implementasi strategi yang disusun tidak kontraproduktif.
