Manajemen Umum dan Kerangka Kepemimpinan
A. Kerangka Manajemen dan Kepemimpinan Kemampuan dengan CEMLManajemen dan Kepemimpinan yang baik adalah management yang dilakukan dengan penelitian menggunakan sumber data primer dan sekunder untuk mengidentifikasi satu manajemen dan kepemimpinan (Perren dan Burgoyne, 2001). Kerangka manejemen di kelompokkan menjadi 83 manajemen yang berbeda, dari daftar awal 1013 dikelompokkan menjadi tiga kelompok.
Kategori dan 8 meta-kelompok. Kategori dan meta-kelompok adalah sebagai berikut: 1. Kemampuan Berpikir: berpikir dengan strategis dan kritis
2. Kemampuan mengelola orang banyak: Mengelola diri, Mengelola dan memimpin orang-orang, Mengelola hubungan yang baik dengan rekan kerja
3. Tugas Kemampuan: Mengelola informasi, Mengelola sumber daya, Mengelola kegiatan dan kualitas
Laporan lengkap dapat diunduh dari: www.managementandleadershipcouncil.org
Standar Kerja Nasional Manajemen dan Kepemimpinan
NOS dalam manajemen pertama kali diperkenalkan di Inggris pada tahun 1992 untuk mengatasi tingkat pendidikan dan pelatihan manajer yang masih rendah di Inggris. Mereka bertindak sebagai patokan untuk membina hubungan yang baik dan membentuk dasar dari NVQ dan penghargaan SVQ dalam manajemen.
Kerangka direvisi dijadwalkan akan diperkenalkan segera dan membagi manajemen dan kepemimpinan dalam enam fungsi utama: memberikan arahan, memfasilitasi perubahan, mencapai hasil, bekerja dengan orang, menggunakan sumber daya, dan mengelola diri & keterampilan pribadi. Untuk masing-masing elemen kerangka mendefinisikan hasil, perilaku, pengetahuan & pemahaman dan keterampilan.
Rincian lebih lanjut tersedia di: www.management-standards.org
B. Investor di Kepemimpinan Orang dan Manajemen Model
IIP adalah Model Kepemimpinan dan Manajemen menetapkan kerangka untuk penilaian kepemimpinan dan kemampuan manajemen dalam kaitannya dengan yang baru "kepemimpinan dan manajemen" dimensi Investor in People Award. Ada empat prinsip utama (komitmen, perencanaan, tindakan dan evaluasi) masing-masing dengan indikator yang terkait.
Untuk informasi lebih lanjut silahkan kunjungi:
www.investorsinpeople.co.uk/leadership/entry/home.asp
Yayasan di Eropa yang bertugas untuk menilai Manajemen Mutu merupakan kualitas yang diakui secara internasional. Kunci 'enabler' dan mencakup empat bidang berikut:
1. Pemimpin 1a mengembangkan misi, visi dan nilai-nilai dan model peran budaya 2. Pemimpin 1b secara pribadi terlibat dalam memastikan sistem manajemen
organisasi
dikembangkan, diimplementasikan dan terus ditingkatkan
3. Pemimpin 1c terlibat dengan pelanggan, mitra dan perwakilan masyarakat 4. Pemimpin 1d memotivasi, mendukung dan mengenali orang organisasi.
Untuk informasi lebih lanjut silahkan kunjungi:
www.efqm.org/model_awards/model/excellence_model.htm
D. Institut Manajemen Chartered - Keterampilan Manajemen Chartered
Calon Manajer harus menunjukkan (dan memberikan bukti) pembelajaran, pengembangan dan dampaknya di tempat kerja terhadap dua dari enam kategori: Memimpin Orang, Rapat Pelanggan Kebutuhan, Mengelola Perubahan, Mengelola Informasi dan Pengetahuan, Mengelola Kegiatan dan Sumber daya, dan Mengelola diri sendiri.
Untuk informasi lebih lanjut kunjungi:
www.managers.org.uk/institute/content_1.asp?category=3&id=37&id=30&id=14
E. Kepemimpinan Sektor Publik dan Kerangka Manajemen
Kerangka Layanan Sipil Kompetensi Senior, Kerangka kerja ini menetapkan aturan yang telah diidentifikasi oleh Pegawai Negeri Sipil. Manajemen diperlukan sebagai Layanan Sipil Senior (SCS). Ada enam kompetensi utama, masing-masing dengan serangkaian perilaku yang terkait. Kompetensi adalah sebagai berikut: Memberikan tujuan dan arah, Membuat dampak pribadi, Berpikir strategis, Mendapatkan yang terbaik dari orang-orang, Belajar dan meningkatkan, dan Berfokus pada pengiriman.
Untuk informasi lebih lanjut silahkan kunjungi: www.cabinet-office.gov.uk/civilservice/scs/competences.htm
F. Pertahanan Leadership Centre Helix Model
Pimpinan Helix Model baru-baru ini dikembangkan oleh Pertahanan Leadership Centre untuk bertindak sebagai dasar untuk pengembangan kepemimpinan atribut di angkatan bersenjata. Ini terdiri dari 9 kualitas: integritas, visi, komunikasi, pengetahuan profesional, pengambilan keputusan, inovasi, difokuskan pada pengembangan, kerendahan hati dan kualitas yang tidak ditentukan .
Untuk informasi lebih lanjut kunjungi:
G. EO untuk Pemerintah Daerah - Kompendium Kompetensi
Organisasi Pengusaha (EO) yaitu peran pemerintah daerah aadalah untuk membantu dewan mencapai tinggi standar manajemen orang yang diperlukan untuk memastikan perbaikan terus-menerus layanan. Mereka termasuk ringkasan kompetensi kepemimpinan yang dikembangkan oleh dan / atau digunakan oleh lokal Pihak berwenang di Inggris. Ini telah diklasifikasikan ke dalam 20 kategori yang berbeda, termasuk: Perubahan, Komunikasi, Fokus Perusahaan, Customer Focus, Pengambilan Keputusan, Kesetaraan dan Keanekaragaman, Focus Hasil, Dampak dan Pengaruh, Manajemen Informasi, Integritas, Orang Memimpin, Kemitraan, Manajemen pribadi dan Drive, Kesadaran Politik, Proyek dan Manajemen Proses, Sumber Daya Manajemen, Keselamatan, Peningkatan Pelayanan, Strategis Focus, dan Team Building.
H. NHS Kepemimpinan Kualitas Kerangka
NHS Kepemimpinan Kualitas, yang dikembangkan oleh NHS Leadership Centre, mengidentifikasi 15 kualitas kunci (pribadi, kognitif dan sosial) di tiga kelompok yang luas: Kualitas pribadi, Pengaturan arah dan Menyampaikan layanan.
1. Kualitas pribadi: keyakinan diri, kesadaran diri, manajemen diri, Drive untuk perbaikan, Integritas pribadi
2. Pengaturan Arah: Perebutan masa depan, fleksibilitas Intelektual, Broad scanning, kecerdasan politik
3. Drive untuk hasil: Memberikan layanan: Memimpin perubahan melalui orang, Memegang ke rekening, Memberdayakan orang lain, Yang mempengaruhi efektif dan strategis, kerja kolaboratif.
I. Kepemimpinan dan Kinerja
1. Kepemimpinan, Manajemen dan Manajemen Sumber Daya Manusia
Bagian dari kesulitan dalam mendemonstrasikan dampak kepemimpinan (atau lainnya proses organisasi) terhadap kinerja adalah cara di mana banyak faktor berinteraksi. Manajemen tradisional dan HRM (Human Resource Manajemen) praktek yang berkaitan dengan perencanaan, pengorganisasian dan pengendalian sumber (baik material dan manusia) yang terkait erat dengan kepemimpinan praktek pengaturan arah, memotivasi dan menginspirasi mereka.
Selanjutnya, kinerja, namun dipahami, dipengaruhi oleh sejumlah faktor selain kepemimpinan (banyak yang tidak berwujud dan dapat tidak diukur). Untuk alasan ini, ketika menilai dampak dari kepemimpinan dan pengembangan kepemimpinan itu bermanfaat untuk mengambil yang lebih holistik, multidisiplin perspektif. Secara khusus, kami akan mempertimbangkan manajemen dan pengembangan manajemen dalam hubungannya dengan kepemimpinan.
Ketika mempertimbangkan kemungkinan dampak dari kepemimpinan dan manajemen pada kinerja sejumlah tingkat yang berbeda efek dapat diidentifikasi. Efek awal adalah mungkin pada tingkat individu. Setelah pengembangan, itu akan diharapkan bahwa individu pemimpin / manajer akan menjadi lebih efektif. Seperti sebelumnya, perubahan ini mungkin terungkap dalam pengukuran produktivitas / output, bagaimanapun, itu lebih mungkin untuk dipamerkan (setidaknya awalnya) melalui peningkatan komunikasi, motivasi, moral dan tim kerja.
Langkah-langkah terkait yang mungkin akan terpengaruh termasuk penurunan absensi dan pergantian staf,meningkat kemauan untuk bekerja lembur,dan ditingkatkan partisipasi, akuntabilitas dan saran / masukan. Tingkat ketiga dari efek dapat dilihat pada tingkat organisasi. Memang, meningkatkan efektivitas organisasi sering pendorong utama di balik investasi manajemen dan kepemimpinan pembangunan. Pada tingkat ini dampak, itu dimaksudkan bahwa melalui pengembangan massa kritis kepemimpinan yang efektif dibagian yang berbeda dari organisasi, organisasi secara keseluruhan menjadi lebih sukses.
3. Hubungan antara MLD, kemampuan individu dan prestasi
Menurut Westwood (2003) MLD adalahmengatasi keterampilan yang tepat, meningkatkan kemampuan atau kinerja. Bramley (1999) dalam peneltiannya menemukan sedikit dukungan untuk dampak off-the-job manajemen pendidikan maupun untuk umum kursus manajemen.
Sebuah tinjauan baru-baru ini literatur (Burgoyne et al., 2004), identifikasi dua faktor kunci yang tampaknya meningkatkan dampak dari MLD pada individu kemampuan dan kinerja: (1) dimasukkannya peluang untuk menerima dan membahas umpan balik individu; dan (2) kualitas proses manajemen sebelumnya, mendukung dan memperkuat kegiatan pembangunan. Dengan demikian, tampak yang menyediakan MLD saja tidak cukup untuk memastikan peningkatan individu kemampuan dan kinerja, melainkan perlu untuk menggabungkan tepat peluang untuk umpan balik dan diskusi untuk proses manajemen yang mendukung. Masalah dalam mendemonstrasikan hubungan antara MLD, kemampuan dan kinerja sebagian besar merupakan hasil dari kesulitan dalam mengurai serangkaian terjalin perdebatan, termasuk kesesuaian MLD.
J. Hubungan Antara MLC dan Kinerja Organisasi
Dalam nada yang sama dengan individu pengembangan, kemampuan dan kinerja, meskipun kecenderungan banyak manajemen dan kepemimpinan menjadi guru untuk membuat pernyataan kategoris tentang karakteristik pemimpin organisasi yang sukses berdasarkan terbatasan. Kasus materi studi, lebih dapat diandalkan bukti empiris sulit didapat.
Dua penelitian yang dilakukan membuat link ini, namun, termasuk studi data dari 800 toko di AS, yang ditemukan sikap karyawan terhadap pekerjaan mereka dan majikan
secara positif terkait dengan sikap pelanggan dan hasil bisnis, dengan manajer lini muncul sebagai kunci link dalam rantai ini (Rucci et al., 1998), dan penelitian serupa dari 100 toko besar di Inggris yang menemukan kepuasan karyawan dan komitmen untuk menjadi positif dengan meningkatnya penjualan (Barber et al., 1999). Dalam kedua penelitian, kualitas manajemen lini (Seperti yang dirasakan oleh staf) adalah penting dalam kemampuan dan kinerja organisasi melalui dampaknya komitmen karyawan dan motivasi.
"Tanpa kecuali, perusahaan yang mengungguli rekan-rekan industri mereka unggul pada apa yang kita sebut empat praktek manajemen utama - strategi, eksekusi, budaya dan struktur. Dan mereka dilengkapi keterampilan mereka yang besar di daerah-daerah dengan penguasaan dua dari empat praktek manajemen sekunder - bakat, inovasi, kepemimpinan, dan merger dan kemitraan. "(Nohria et al., 2003, hal.43)
Bukti lebih lanjut yang disajikan oleh Cockerill (1993) yang menemukan bahwa kompetensi manajemen memiliki pengaruh pada kinerja dinamis lingkungan dibandingkan statis lingkungan, sehingga menyiratkan bahwa manajemen yang efektif dan kepemimpinan lebih diperlukan di saat perubahan dibandingkan periode stabilitas. K. Hubungan antara MLD dan kinerja organisasi
Meskipun investasi besar-besaran di manajemen dan kepemimpinan pembangunan di semua sektor, empiris bukti hubungan antara MLD dan kinerja organisasi juga Seperti Total Quality Management (TQM), Customer Relationship Management (CRM) dan Supply Chain Management (SCM). Dalam penelitian ini konsep "kepemimpinan" hanya digunakan dalam hal seniornya manajemen (CEO dan Dewan). Ini adalah kami melihat bahwa semua praktek disebut "Manajemen" dalam penelitian ini memiliki unsur pimpinan substansial.
DTZ (1998) yang menemukan bahwa 63% dari perusahaan-perusahaan yang terlibat dalam manajemen kegiatan pembangunan (didukung oleh Pelatihan dan Dewan Perusahaan) bisa mengidentifikasi dampak ini pada bisnis Kinerja - terutama melalui peningkatan Staf semangat, meningkatkan respon dan fleksibilitas dan perbaikan kualitas yang pada gilirannya, mereka percaya, menyebabkan loyalitas pelanggan yang lebih besar dan bisnis baru. Mabey dan Thompson (2000) menemukan bahwa hasil positif dari manajemen pengembangan investasi sebagian besar bisa dikaitkan dengan cara di mana sebuah organisasi membuat pilihan kebijakan, diberikan komitmen kepada perusahaan untuk pelatihan aktivitas. Marshall et al. (1993) menemukan hubungan yang jelas antara penggunaan konsultan eksternal dalam manajemen pembangunan di UKM dan bisnis kinerja, dan dalam studi kepemimpinan dalam organisasi UK Horne dan Stedman Jones (2001) menyimpulkan bahwa Pelaksanaan pengembangan kepemimpinan adalah hubungan yang kuat dengan persepsi kualitas kepemimpinan dalam organisasi dan organisasi kinerja. Mabey dan Ramirez (2004) mencapai kesimpulan yang sama dalam studi internasional baru-baru seperti yang ditunjukkan bawah:
"Ada bukti statistik yang kuat bahwa pembangunan manajemen untuk superior organisasi kinerja di perusahaan dari semua ukuran, sektor dan lokasi nasional. Sebanyak 16
persen dari varians dijelaskan oleh tiga faktor: sejauh mana HR terintegrasi dengan strategi bisnis, tingkat ke mana perusahaan membutuhkan kebijaksanaan, pendekatan jangka panjang untuk mengembangkan kemampuan manajerial dan keyakinan oleh manajer lini bahwa
majikan mereka adalah mengambil pengembangan manajemen
serius. "(Mabey dan Ramirez, 2004).
Selain seleksi studi, ada sejumlah besar yang menunjukkan hubungan antara praktek HRM dan kinerja organisasi serta dampak pelatihan lebih umum. Dalam sintesis penelitian tentang HRM praktek, misalnya, Becker dan Huselid (1998) diidentifikasi "manajemen kegiatan pengembangan dan pelatihan terkait dengan kebutuhan bisnis "sebagai salah satu dari empat sistem HRM kunci. Tambahan bekerja pada manfaat HRM menekankan bagaimana manajer perlu untuk mengimplementasikan praktek melalui pribadi dan mereka keterampilan sendiri (misalnya pemberdayaan, tim kerja, dan manajemen kinerja) dan, sebagai kesimpulan terakhir dengan Purcell et al. (2003), itu adalah kualitas implementasi yang benar-benar mempengaruhi Keberhasilan intervensi lebih dari sifat inisiatif sendiri.
Patterson et al. (1997) mengatakan dalam sebuah studi panjang lebih dari 100 perusahaan manufaktur di Inggiris menemukan bahwa 18% dari variasi produktivitas dan 19% di profitabilitas dapat dikaitkan dengan orang praktek manajemen. Penelitian semakin menunjukkan bahwa HRM inisiatif lebih cenderung efektif di mana mereka 'cocok' dengan SDM lainnya dan strategi bisnis dalam organisasi dan bahwa kunci ini terletak dalam manajemen sukses dan kepemimpinan.
Meskipun temuan yang kompleks dan sulit untuk dihitung dengan cara yang konsisten hubungan antara MLD, kemampuan dan kinerja sekarang cukup baik diterima bahwa manajemen dan Kepemimpinan merupakan faktor penting dalam pelaksanaan yang efektif dari HRM dan strategi bisnis yang, pada gilirannya, mempengaruhi kinerja organisasi. L. Hubungan antara MLC dan kinerja nasional
Selama beberapa tahun di Inggris Pemerintah telah percaya bahwa manajemen dan kepemimpinan yang efektif adalah kunci untuk membuka produktivitas nasional dan serangkaian laporan harus konsisten berpendapat bahwa kinerja nasional miskin langsung berhubungan dengan defisit yang baik manajer dan pemimpin (misalnya CEML, 2002, DTI, 2001; Berguna, 1987.
Laporan terbaru dari Porter dan Ketel (2003) mempertanyakan apakah di Inggris kinerja ekonomi miskin dan apakah manajemen adalah salah satu penentu kinerja ekonomi. Mereka menyimpulkan "selalu ada ruang untuk perbaikan "tapi bahwa" upaya untuk meningkatkan manajemen tidak akan cukup untuk mencapai peningkatan daya saing berkelanjutan di Inggris ".
Defisit nasional dalam keterampilan manajemen cenderung menunjukkan lebih kuat untuk kekurangan kualitatif (yaitu persepsi manajemen yang buruk dan kepemimpinan dalam organisasi) daripada tidak adanya kuantitatif manajemen keterampilan. Keterampilan
Nasional Taskforce (DfEE, 2000) dan Keterampilan di Inggris (Campbell et al, 2001) menunjukkan bahwa kekurangan keterampilan lebih lazim dalam teknis, generik, menengah, ICT dan keterampilan dari manajemen, meskipun ini tercatat sebagai bidang perhatian.
Horne dan Stedman Jones (2001), menemukan sepertiga sampai setengah responden dalam survei mereka 15.000 manajer dinilai kepemimpinan dalam organisasi miskin. Temuan yang serupa juga dilaporkan oleh Charlesworth et al. (2003) tentang manajemen dalam sektor publik.
Kesimpulan: hubungan antara manajemen, kepemimpinan dan prestasi.Meskipun pernyataan luas tentang pentingnya manajemen dan kepemimpinan berkaitan dengan individu, kinerja organisasi dan nasional, bukti empiris masih terbatas. Analisis ekonomi cenderung menyiratkan bahwa manajemen dan kepemimpinan mungkin berperan dalam menentukan persaingan nasional, dampaknya hanya satu dari banyak faktor. Pada organisasi terbesar manajemen dan kepemimpinan tampaknya memiliki efek pada berbagai hasil, tetapi hanya sebagian. Pada tingkat individu dampak MLD tampaknya menjadi tergantung pada jenis intervensi dan keinginan dan kesempatan individu untuk mengambil tanggung jawab kepemimpinan. Sementara bukti ini sendiri mungkin tidak terlalu positif dari dampak manajemen dan kepemimpinan.
• Berkaitan dengan HRM (inisiatif bisnis), apa yang anda lakukan dengan terpadu, strategis,. Dengan demikian, tujuan organisasi yang lebih efektif daripada sejumlah inisiatif yang berdiri sendiri.
• Berkaitan dengan MLC, itu adalah pemimpin 'memberi motivasi pada karyawan untuk mendapatkan dampak terbesar.
• Dan dengan MLD, pengembangan keterampilan dan pengetahuan saja tidak cukup untuk meningkatkan kinerja, membutuhkan penyediaan konstruktif umpan balik, dukungan dan dorongan untuk mengambil manajemen dan kepemimpinan yang bertanggung jawab.
Temuan ini menunjukkan pentingnya mempertimbangkan kepemimpinan dalam konteks yang lebih luas dari organisasi. Tidak ada jaminan bahwa pengembangan kepemimpinan atau kemampuan akan meningkatkan individu atau kinerja suatu organisasi, namun, jika dianggap sebagai enabler kunci dalam organisasi yang lebih luas dan HRM dampaknya menjadi jelas. Selain itu kehadiran kepemimpinan dan manajemen yang efektif dalam sebuah organisasi meningkatkan kemungkinan pelatihan dan pengembangan makhluk sukses. Tanpa visi, inspirasi dan arah, HRM dan MLD inisiatif tidak akan diintegrasikan dengan tujuan dan karyawan akan kekurangan motivasi dan komitmen untuk bekerja menuju organisasi yang sukses.
Titik selanjutnya yang timbul dari ulasan ini adalah untuk lebih meningkatkan penelitian hubungan antara kepemimpinan dan manajemen, kemampuan dan kinerja. Yang paling penting adalah pemahaman yang lebih baik, berinteraksi untuk membuat mereka efektif dalam melakukan tugas. Sejauh ini, disarankan bahwa semua organisasi harus
menemukan cara-cara mengevaluasi manajemen dan kemampuan kepemimpinan dan pengembangan, tidak dalam hal sederhana, tetapi sebagai bagian dari strategi organisasi yang terintegrasi dan menyeluruh. Di sebuah Kepemimpinan dan Manajemen Pengembangan Panduan Praktik Terbaik dikembangkan selama penelitian CEML, evaluasi dimasukkan sebagai salah satu elemen kunci dari inisiatif apapun (Burgoyne dan James, 2002). Dari kesimpulan diatas, menunjukkan bahwa suatu organisasi yang hebat harus mempunyai hubungan yang baik antara individu yang lain, maupun kelompok dalam organisasi tersebut. M.The Shadow Side of Leadership
Para penulis menyimpulkan bahwa suatu kepemimpinan tidak memandang jabatan dalam suatu organisasi. Setiap orang berhak mengeluarkan ide-ide yang cemerlang ataupun mengekspresikan kemampuan yang dia miliki dalam melakukan kepemimpinannya dalam organisasi tersebut.
Conger (1990) mengatakan bahwa ada tiga bidang utama dimana para pemimpin dapat kehilangan kerjasama dengan organisasi lain yang disebabkan karena visi yang tidak stategis. Sementara itu diakui bahwa visi yang strategis dan kuat menjadi pusat keberhasilan dari seorang pemimpin.
Cara yang kedua adalah di mana para pemimpin bisa kehilangan komunikasi, karena komunikasi adalah kunci dari seorang pemimpin untuk menyampaikan informasi kepada anggotanya maupun kedalam suatu organisasi.
Cara ketiga yang disajikan oleh Conger yang dapat merusak efektivitas seorang pemimpin adalah praktek manajemen yang menjadi kewajiban. Sementara konvensional perilaku seorang pemimpin dikaitkan dengan para pemimpin yang mempunyai karismatik dan mempunyai visi dalam suatu organisasi serta dapat mengayomi bawahannya untuk mencapai kesuksesan dalam membentuk keorganisasian.
Maccoby (2000) berpendapat bahwa para pemimpin didorong oleh suatu pengakuan, kekuasaan dan mempromosikan diri untuk memncapai suatu keberhasilan. Pemimpin juga dapat mengekspresikan visi yang jelas dan mampu menginspirasi para anggotanya melalui karisma yang dia miliki dan komunikasi yang baik. Namun, disisi negatif mereka sangat sensitif terhadap kritik serta menghindari emosi, kurangnya empati, memiliki kebencian untuk mentoring dan melakukan evaluasi terhadap anggotanya.
Kets de Vries (2004) dan Gemmill serta Oakley menekankan bahwa pemimpin dan anggotanya sangat kolektif. Namun, keinginan suatu anggota sangat besar untuk menjadi seorang pemimpin. Jadi, untuk menghilangkan atau meminimalkan risiko tersebut didalam suatu organisasi ada tiga cara yaitu : Pertama, penting untuk menyadari bahwa proses tersebut dapat terjadi yang pada kenyataannya membuat mereka sadar dan cepat mengingatkan orang supaya tidak tersesat. Kedua, mempertimbangkan alternatif; mengindoktrinasi organisasi untuk menginternalisasikan visi dan nilai-nilai pemimpin. Ketiga, organisasi dapat mempertimbangkan kembali pemimpin yang dapat menyelesaikan menyeleasikan tantangan.
Alan Wheelis (1975, p.15) mengungkapkan bahwa kepemimpinan yang bertanggung jawab membutuhkan rasa percaya diri dan dapat bersosialisasi dengan masyarakat, menghargai keragaman suatu budaya, etika, individu dan kolektif. N. Masyarakat yang Mempunyai Jiwa Kepemimpinan
Sebuah penelitian yang dilakukan oleh Pusat Kepemimpinan Studi atas nama Windsor Kepemimpinan Trust (Bolden dan Gosling, 2003) mengkaji hasil Rapat Windsor Awal (IWM) yang dikelola dari November 2001 hingga Mei Tahun 2003, yang memberikan para pemimpin yang berpengalaman dari semua sektor masyarakat yang dilihat dari cara mengeksplorasi pertanyaan dan menghadapi tantangan menjadi seorang pemimpin.
Masyarakat mempunyai kesadaran untuk meningkatkan sosialisme, meningkatkan kompleksitas dan mengambil keputusan, meningkatkan pelanggan, dan mengubah ketidakpastian.
Perubahan dalam masyarakat berdampak signifikan pada sifat pekerjaan dan tenaga kerja. Penurunan keamanan kerja, loyalitas perusahaan, perubahan karir dan wirausaha. Perubahan demografis dan perdagangan global yang mengarah ke sektoral mengalami peningkatan tekanan untuk bekerjasama dan membangun kemitraan. Sektor swasta organisasi menjadi lebih kuat dan berpengaruh di daerah sebelumnya karena dikuasai oleh publik sektor, seperti pensiun, transportasi dan kesehatan.
Perubahan seorang pemimpin adalah dipandang sebagai kunci untuk organisasi yang sukses karena pemimpin harus mudah beradaptasi, mengubah sesuatu yang tidak pasti, memiliki kualitas yang dapat terbuka, sifat empati, dan partisipatif yang tinggi.
Sebagai kebutuhan untuk kepemimpinan strategis yang baik menjadi penting, diusulkan bahwa langkah lebih lanjut perlu dilakukan untuk mengidentifikasi, mengembangkan dan mendukung potensi pemimpin masa depan yang berpengalaman dan proses pembelajaran serta meningkatkan kemampuan untuk mendefinisikan dan mengkomunikasikan visi serta beradaptasi dengan konteks yang berbeda.
Kepemimpinan adalah bukan orang atau posisi. Ini adalah moral yang kompleks hubungan antara orang, berdasarkan kepercayaan, kewajiban, komitmen, emosi, dan visi.
