MANAJEMEN STRATEGI
“Analisis Lingkungan Internal”
disusun oleh :
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang
Dalam menghadapi persaingan dalam dunia bisnis diperlukan suatu strategi yang tepat guna memenangkan persaingan tersebut. Strategi di tingkat korporasi, bisnis dan tingkat operasional akan memegang kendali utama terlaksananya tujuan perusahaan dalam mencari keuntungan. Memberikan perhatian kepada lingkungan merupakan cara terbaik untuk merumuskan strategi yang akan diterapkan guna menghadapi persaingan. Faktor-faktor lingkungan yang dimaksud dalam makalah ini terdiri atas lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Makin besar suatu organisasi, makin kompleks pula bentuk, jenis dan sifat interaksi yang terjadi dalam menghadapi kedua jenis lingkungan tersebut.
Tujuan dilakukan analisis lingkungan adalah mengantisipasi lingkungan organisasi sehingga dapat bereaksi secara cepat dan tepat untuk mensukseskan organisasi. Lingkungan Internal berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Faktor internal perusahaan sepenuhnya dapat dikendalikan sehingga kelemahan yang diketahuinya dapat diperbaiki.
1.2 Rumusan Masalah
1. Apakah pengertian dari analisis lingkungan internal ?
2. Bagaimana isu pemasaran yang berkembang dalam lingkungan internal ? 3. Bagaimanakah isu keuanganyang berkembang dalam lingkungan internal ? 4. Bagaimanakah isu penelitian dan pengembangan dalam lingkungan
internal?
5. Bagaimana isu operasional yang berkembang dalam lingkungan internal? 6. Bagaimanakah isu sumberdaya yang berkembang dalam lingkungan
internal?
7. Bagaimana isu sistem informasi yang berkembang dalam lingkungan internal ?
8. Bagaimana isu strategi pemeriksaan yang berkembang dalam lingkungan internal ?
9. Bagaimana internet mempengaruhi pengamatan analisis lingkungan internal ?
1.3 Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui penjelasan dari analisis lingukngan internal.
2. Untuk mengetahui isu keuangan yang terdapat dalam lingkungan internal. 3. Untuk mengetahui isu pemasaran yang terdapat dalam lingkungan internal. 4. Untuk mengetahui isu penelitian dan pengembangan yang terdapat dalam
lingkungan internal.
5. Untuk mengetahui isu operasional yang terdapat dalam lingkungan internal. 6. Untuk mengetahui isu sumberdaya yang terdapat dalam lingkungan internal. 7. Untuk mengetahui isu sistem informasi yang terdapat dalam lingkungan
internal.
8. Untuk mengetahui isu strategi pemeriksaan yang terdapat dalam lingkungan internal.
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Lingkungan Internal
Menurut David ( 2009, p176 ) semua organisasi mempunyai kekuatan dan kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Analisis lingkungan eksternal terhadap peluang dan ancaman tidak cukup untuk memberikan organisasi keuntungan kompetitif. Analisis lingkungan internal lebih mengarah pada analisis intern perusahaan dalam menilai atau mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari tiap-tiap divisi keuangan dan akuntansi, pemasaran, riset dan pengembangan, personalia serta operasional.
Menurut Jauch dan Glueck (1997), lingkungan internal adalah proses dimana perencanaan strategi mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan dimana perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan yang berarti sehingga dapat mengelola peluang secara efektif dan menghadapi ancaman yang terdapat dalam lingkungan. Sedangkan menurut Pearce dan Robinson Jr, dalam Kotler (2005), analisis lingkungan internal adalah pengertian mengenai pencocokan kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal.
Hasil dari analisis lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan.Kekuatan atau keunggulan perusahaan itu meliputi keunggulan pemasaran, keunggulan sumberdaya manusia, keunggulan kuangan, keunggulan operasi dan keunggulan organisasi dan manajemen.
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk atau jasa. Terdapat beberapa issu yang berkembang dalam bidang pemasaran, antara lain:
2.2 1 Posisi dan Segmentasi Pasar
Melalui penelitian pasar perusahaan mempraktekkan segmentasi pasar dengan beragam produk atau jasa untuk membantu manajer menemukan posisi mana yang akan di kejar, jenis produk baru atau untuk dikembangkan, dan bagaimana memastikan bahwa produk-produk perusahaan tidak bersaing secara langsung satu sama lain.
Segmen pasar adalah bagian dari pasar secara keseluruhan. Bagi setiap perusahaan, pasar secara keseluruhan adalah orang perorangangan dan atau organisasi yang membutuhkan produk mereka dan mempunyai kemampuan untuk membelinya. Pembagian segmen pasar dapat dilakukan berdasarkan empat macam kriteria yaitu faktor geografis, faktor demografis, faktor psikhografis, dan faktor sikap atau perilaku konsumen (Sutojo,2002).
Informasi yang diperoleh dari analisa pelanggan bisa sangat penting untuk membuat pernyataan misi yang efektif. Pertimbangan penting dalam penetapan pasar yang akan disegmentasi adalah mengestimasi berbagai kebutuhan dan permintaan pembeli pada beberapa tingkat alternatif pasar-produk, serta mengidentifikasikan tipe pembeli yang ada di pasar (Craven,1996)
2.2 2 Bauran Pemasaran
Bauran pemasaran menunjukkan kombinasi tertentu variabel-varibel kunci di bawah pengawasan perusahaan yang dapat dipakai untuk mempengaruhi permintaan dan memperoleh keunggulan kompetitif. Variabel-variabel tersebut adalah produk, harga, promosi dan distribusi.
2.2.3 Daur Hidup Produk (Product Life Cycle)
produk. Sebuah grafik yang menunjukkan waktu yang digambarkan terhadap penjualan, sejak produk pada tahap perkenalan, melalui tahap pertumbuhan, kedewasaan, dan akhirnya mencapai penurunan. Konsep ini memungkinkan seorang manajer pemasaran menguji bauran pemasaran dalam produk tertentu atau sekumpulan produk, dalam hal daur hidupnya
2.2.4 Memadukan Strategi dan Budaya
Hubungan antar-aktivitas bisnis fungsional perusahaan mungkin dapat dengan mudah digambarkan dengan memperhatikan budaya organisasi, yang merupakan fenomena internal yang mewarnai semua bagian dan divisi dalam suatu organisasi. Budaya organisasi meliputi berbagai kekuatan yang tak kasat mata, sukar dipahami, dan sebagian besar tidak disadari yang menciptakan suasana di tempat kerja. Karena biasanya sangat resisten terhadap perubahan, budaya bisa menjadi kekuatan atau kelemahan utama perusahaan.
Budaya adalah suatu aspek organisasi yang tidak lagi dapat dianggap sebagai sesuatu yang sudah pasti benar dalam melakukan audit manajemen strategis internal karena budaya dan strategi harus sejalan. Budaya organisasi harus membangkitkan antusiasme dalam diri individu agar dapat melaksanakan strategi.
2.3 Isu-Isu Strategi Keuangan
Manajer keuangan menentukan sumber dan penggunaan dana yang terbaik dan mengendalikan penggunaannya. Kas harus diperoleh baik dari sumber intrnal maupun eksternal, dan dialokasikan untuk kegunaan yang berbeda. Dalam menangani tugas ini, manajer keuangan harus melengkapi dan mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan.
2.3 1 Finansial Leverage
leverage (rasio total hutang terhadap total aktiva) sangat berguna dalam menguraikan penggunaan hutang untuk meningkatkan laba yang tersedia bagi pemegang saham.
2.3.2 Capital Budgeting
Capital budgeting merupakan analisis dan membuat peringkat investasi-investasi ditinjau dari sudut pandang pengeluaran tambahan yang dibutuhkan dan penerimaan tambahan yang dihasilkan. Sebuah bagian keuangan yang baik akan dapat menyiapkan capital budgent dan membuat peringkat investasi berdasarkan kriteria penerimaan atau hurdle rate (sebagai contoh, waktu yang diperlukan untuk menerima hasil investasi (payback investment), tingkat pengembalian (rate of return), atau periode untuk mencapai titik impas (break even point) yang berguna sebagai strategi pengambilan keputusan.
2.2.3 Menentukan Keuntungan Berkelanjutan
Dua Karakteristik menentukan keberlanjutan kompetensi perusahaan yang khas: daya tahan dan imitabiliti (Wheelen, 2003). Keawetan adalah tingkat di mana sumber daya sebuah perusahaan yang mendasari dan kemampuan (kompetensi inti) akan terdepresiasi atau menjadi usang. Teknologi baru dapat membuat kompetensi inti perusahaan usang atau tidak relevan. Imitabiliti adalah tingkat di mana sumber daya sebuah perusahaan yang mendasari dan kemampuan (kompetensi inti) dapat diduplikasi oleh orang lain. Sejauh kompetensi perusahaan yang khas memberikan keunggulan kompetitif di pasar, pesaing akan melakukan apa yang mereka bisa untuk belajar dan meniru seperangkat keterampilan dan kemampuan.
2.4 Isu-Isu Strategi Penelitian dan Pengembangan (R & D)
pengetahuan ini untuk inovasi baru”
Keunggulan dari R&D adalah karena riset yang kuat, menjadikan produk dan layanan yang diberikan merupakan persis yang dibutuhkan oleh pelanggan. Riset yang kuat juga memungkinkan perusahaan punya teknologi yang mumpuni dalam memproduksi produk yang superior di industri.
Perusahaan besar biasanya tidak segan-segan untuk menginvestasikan banyak ke dalam R&D, karena mereka berekspektasi untuk menghasilkan payoff yang banyak pula. Contohnya adalah perusahaan-perusahaan farmasi, yang sangat intensif dalam melakukan R&D. Risiko kegagalan memang besar, namun jika R&D berhasil menelurkan produk obat yang sukses, maka pay offnya juga luar biasa besar. Indikator terbaik perusahaan di bidang ini adalah hak paten dan pulikasi penelitiannya.
Tugas manajer, karena itu meliputi (1) memilih salah satu di antara berbagai alternatif teknologi baru yang akan dipakai oleh perusahaan, (2) mengembangkan penerapan teknologi baru ke dalam produk dan proses produksi, (3) menyebarluaskan sumber daya- sumber daya yang aada sehingga teknologi baru itu dapat dilaksanakan.
Namun, R&D bukan hanya sekedar berusaha mengembangkan produk yang superior semata, melainkan juga riset dan mengembangkan pasar dan teknik pemasaran baru. Contohnya tahun 80-an, dulu raksasa seperti IBM, Apple, HP dan Compaq memimpin pasar. Dari mereka, semuanya menghabiskan miliaran dollar untuk menghasilkan produk superior dan teknik produksi canggih. Namun, kemudian industri PC dikalahkan oleh Dell, yang menawarkan metode pemasaran yang sangat berbeda, yakni direct selling dimana Dell langsung menjual ke rumah dan datang ke rumah atau kantor untuk memperbaiki PC yang rusak. Jadi, intinya tidak hanya riset dan pengembangan produk melulu yang harus diperhatikan, melainkan juga riset mengenai peluang pasar, teknik pemasaran, dan sebagainya. Singkatnya, terdapat beberapa elemen yang dibutuhkan dalam menciptakan suatu strategi R&D yang baik:
Pernyataan strategi R&D harus spesifik serta bisa langsung dilaksanakan. Pernyataan ini selain menyebutkan ruang lingkup focus R&D juga harus memberi batasan secara spesifik. Fokus R&D perlu jelas, karena jika terlalu luas maka bahaya karena perusahaan bisa kehilangan arah.
• Selaras dengan Strategi Bisnis
Strategi R&D harus selaras dengan stategi bisnis, supaya implementasi R&D dapat mencapai tujuan bisnis yang ingin dicapai, baik dalam jangka pendek maupun panjang. Jika R&D tidak selaras dengan strategi bisnis, tentunya ini tidak akan memberikan value added, dan hanya akan jadi beban perusahaan saja.
• R&D Termasuk dalam Strategic Planning
Strategi R&D bukan hanya sekedar pernyataan belaka, melainkan harus masuk dalam proses membuat strategic planning. Dalam proses tersebut, para perancang strategi berdiskusi dan bekerjasama untuk merancang suatu strategi R&D, supaya bisa menjadi fondasi yang kuat dalam implementasi R&D nantinya.
• Strategi R&D yang Komprehensif
Strategi R&D seharusnya tidak hanya terpaku pada aktivitas utama yang terkait langsung dengan R&D seperti pengembangan produk, teknologi, dan sebagainya, melainkan juga aktivitas yang sifatnya non-development seperti change, implementasi sistem (manajemen proyek, evaluasi kinerja, dll), skill dan kapabilitas, hingga culture organisasi (inovasi, kerjasama tim, dsb), marketing, dan lainnya. Aktivitas-aktivitas ini tidak kalah penting dalam rangka mempertahankan keunggulan kompetitif organisasi.
• Strategi Cukup Sederhana dan Mudah Dimengerti
bisa mengembangkan strategi tersebut lebih kreatif lagi untuk kemudian mengimplementasikannya.
2.4.1 Pengaruh terhadap Strategi Teknologi yang Baru.
Manajer R&D harus menentukan ketika teknologi yang ada harus ditinggalkan dan menggantinya dengan teknologi yang baru. Seperti halnya pergantian teknologi dilakukan bila teknologi yang baru tidak dapat digunakan untuk mengikuti perkembangan teknologi yang ada, tetapi penggantian teknologi ini agar kinerja yang hasilkan lebih baik.
2.5 Isu-Isu Strategi Operasional
Salah satu sasaran penting dari analisis rincian operasional ialah agar para pengambil keputusan stratejik dalam perusahaan semakin mengenali kekuatan dan kelemahan perusahaan tersebut. Di samping itu, melalui analisis rincian operasional, berakibat pada “nilai tambah” bagi perusahaan.
Secara umum, proses pemanufakturan dapat bersifat terputus-putus (intermitten) atau berkelanjutan. Dalam sistem intermitten (terputus-putus)/job shop, para pekerja biasanya memproses satu item secara berurutan, tetapi macam pekerjaan dan urutan proses bervariasi sesuai dengan itemnya. Di setiap lokasi, tugas-tugas akan menentukan rincian proses dan waktu yang dibutuhkan.
Sementara itu, pada sistem berkelanjutan (continuous system), merupakan proses yang disusun berurutan sehingga produk-produk dapat di rakit dan di proses dengan berkelanjutan. Sebagai contoh sebuah rangkaian proses produksi mobil.
2.5.1 Kurva Pengalaman (Experience Curve)
30%), setiap kali akumulasi volume produksi total berlipat ganda. Tingginya jumlah unit terjual dan pangsa pasar, sebagai hasilnya, harus berakibat dalam bentuk laba yang tinggi pula, didasarkan pada biaya per unit yang rendah.
Manajemen biasanya menggunakan kurva pengalaman untuk melakukan estimasi terhadap biaya-biaya produksi : (1) produk yang belum pernah dibuat dengan peralatan dan proses yang ada sebelumnya atau (2) produk yang sudah ada yang dibuat dengan peratan dan proses baru.
2.5.2 Pemanufakturan yang Fleksibel untuk Produksi Massa
Digunakannya proses perancangan pemanufakturan yang dibantu komputer (Computer-Assisted Design dan Computer-Assisted Manufacturing atau CAD/CAM) daan teknologi robot, memberikan arti bahwa waktu pembelajaran menjadi lebih singkat dan produk-produk dapat dibuat secara ekonomi dalam kumpulan yang lebih kecil dan berdasar pesanan.
2.5.3 Analisis Rantai Nilai
Analisis rantai nilai (value chain analysis – VCA) mengacu pada proses dimana suatu perusahaan menentukan biaya yang terkait dengan aktivitas organisasional dari pembelian bahan mentah sampai produksi dan pemasaran tersebut. VCA bertujuan untuk mengidentifikasi di mana advantage atau disadvantage biaya rendah yang ada di sepanjang rantai nilai. Penilaian substansial kiranya dibutuhkan dalam melakukan VCA karena hal-hal yang berbeda dalam rantai nilai bisa berdampak secara positif atau negatif terhadap hal yang lain, sehingga terdapat keterkaitan yang kompleks.
Terlepas dari kompleksitas VCAA, prosedur analisis ini dapat dilakukan dengan menerapkan prosedur sebagai berikut :
a. Proses operasi suatu perusahaan dibagi ke dalam berbagai aktivitas atau proses bisnis yang spesifik.
b. Analisis berusaha untuk mengenakan biaya pada setiap aktivitas dan biaya tersebut bisa dalam bentu waktu dan uang.
2.6 Isu-isu Strategi Sumberdaya
Sebuah sumber daya adalah aset, kompetensi, proses, keterampilan, atau pengetahuan yang dikendalikan oleh perusahaan. Sumber daya meliputi pengetahuan tentang konsep analisis dan teknik prosedural umum untuk masing-masing daerah serta kemampuan orang-orang di daerah masing-masing-masing-masing untuk menggunakannya secara efektif. Jika digunakan dengan benar, sumber daya ini berfungsi sebagai kekuatan untuk kegiatan nilai tambah dan mendukung keputusan strategis.
Tugas utama manajer SDM adalah meningkatkan kesesuaian antara individu dengan pekerjaan-pekerjaan yang ada. Strategi yang terbaik sekalipun menjadi tidak berarti apabila manusia yang dipekerjakannya tidak memiliki keterampilan yang memadai untuk melakukan tugas-tugas tersebut atau apabila pekerjaan-pekerjaan tersebut tidak dapat dirancang untuk mengakomodasi pekerja yang ada.
Cara termudah untuk memulai analisa mengenai rantai nilai perusahaan adalah dengan secara hati-hati menguji area fungsional tradisional yang dimiliki sebagai potensi dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. Terdapat lima langkah dalam upaya dalam mengelola sumberdaya dalam strategi bersaing:
1. Mengidentifikasi dan mengklasifikasikan sumber daya perusahaan dalam hal kekuatan dan kelemahan.
2. Menggabungkan kekuatan perusahaan dalam kemampuan khusus. Kemampuan perusahaan (sering disebut kompetensi inti) adalah hal-hal bahwa sebuah perusahaan dapat melakukan jauh lebih baik.
3. Menilai potensi keuntungan dari sumber daya dan kemampuan dalam hal potensi mereka untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan kemampuan untuk memperoleh keuntungan yang dihasilkan dari penggunaan sumber daya dan kemampuan.
4. Pilih strategi yang terbaik dengan memanfaatkan sumber daya perusahaan dan kemampuan relatif terhadap peluang maksimal.
Manajer-manajer strategis mulai menyadari bahwa perusahaan harus fleksibel dalam memanfaatkan karyawannya. Oleh karena itu, manajer SDM perlu benar-benar memahami pilihan-pilihan seperti kerja paruh-waktu, pembagian pekerjaan, waktu kerja yang fleksibel, kerja kontrk dan khususnya kegunaan tepat dari tim. Apabila perusahaan memiliki serikat kerja, maka manajer SDM harus mampu bekerjasama dan memiliki hubungan yang dekat dengan serikat.
Struktur Organisasi Dasar
Walaupun ada banyak struktur organisasi, tetapi ada beberapa tipe dasar yang mendominasi dalam organisasi yang kompleks. Pada umumnya setiap struktur cenderung mendukung beberapa strategi perusahaan satu sama lain. Berikut beberapa tipe struktur organisasi:
a. Struktur sederhana : Tepat untuk perusahaan kecil yang didominasi oleh pengusaha dengan satu atau dua lini produk yang beroperasi pada ceruk pasar yang mudah diidentifikasi.
b. Struktur fungsional : tepat untuk perusahaan ukuran sedang dengan beberapa lini produk dalam satu industri.
c. Struktur divisional : Tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam beberapa industri yang berhubungan.
d. Struktur konglomerat (divisional) : tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam industri yang tidak berhubungan.
e. Strategic Business Unit (SBU), merupakan modifikasi struktur divisional.
2.6.1 Kualitas Kehidupan dan Keanekaragaman Pekerjaan
lingkungan kerja. Peningkatan-peningkatan semacam itu akan mengarah pada budaya perusahaan yang lebih kooperatif dan karena itu, produktivitas dan kualitas produkpun akan jauh meningkat.
2.6.2 Budaya Perusahaan : Cara Perusahaan
Budaya perusahaan adalah sekumpulan keyakinan, harapan, dan nilai yang dipelajari dan dibagikan oleh anggota organisasi dan disampaikan dari satu generasi ke generasi berikutnya. Budaya perusahaan mencerminkan nilai-nilai pendiri perusahaan dan misi perusahaan tersebut.
Budaya organisasi adalah sistem pengertian yang diterima secara bersamaan. Katakterisstik utamanya adalah inisiatif individual, toleransi terhadap risiko, arah (direction), integrasi, dukungan manajemen, kontrol, identitas, sistem imbalan, tolaransi terhadap konflik, dan pola-pola komunikasi (Robbins, 1994).
Budaya perusahaan memenuhi beberapa fungsi penting dalam sebuah organisasi, sebagai berikut :
1. Budaya memberikan nuansa identitas bagai karyawan.
2. Budaya membantu menimbulkan komitmen karyawan terhadap sesuatu yang lebih besar daripada diri mereka sendiri.
3. Budaya menambah stabilitas perusahaan sebagai suatu sistem sosial. 4. Budaya adalah kerangka referensi bagi karyawan agar digunakan untuk
menerima berbagai kegiatan organisasional dan sebagai pedoman bagi perilaku yang tepat.
Perubahan pada misi, tujuan, strategi, dan kebijakan, tidak mungkin sukses apabila melawan budaya perusahaan yang sudah diterima. Keengganan bahkan sabotase mungkin saja terjadi karena karyawan berusaha menolak perubahan radikal pada filosofi dan arah perusahaan. Demikian halnya dengan struktur, apabila budaya organisasi cocok dengan strategi yang baru, maka hal itu merupakan kekuatan internal. Dan apabila yang terjadi sebaliknya, maka itu merupakan kelemahan internal yang sangat serius.
2.7 Isu-Isu Strategi Sistem Informasi
mesin/orang yang terintegrasi untuk menghasilkan informasi untuk mendukung fungsi-fungsi operasi, manajemen dan pengambilan keputusan dalam suatu organisasi ( Eko Nugroho, 1994).
Sistem informasi mempunyai berbagai macam potensi dasar. Potensi-potensi inilah yang harus dimanfaatkan oleh perusahaan untuk meraih keunggulan didalam bersaing. Potensi dasar yang dimiliki seuatu sistem informasi antara lain : 1. Kemampuan untuk melaksanakan perhitungan dengan cepat, teliti dan
andal.
2. Kemampuan untuk menyimpan dan mengolah data dalam jumlah yang besar
3. Kemampuan untuk melakukan komunikasi data dan informasi dari jarak jauh
4. Kemampuan untuk dapat bekerja dengan sistem self-controlled (otomatis) 5. Potensi-potensi lain yang muncul akibat dimanfaatkannya potensi dasar
yang sudah disebutkan diatas.
Tugas utama manajer sistem informasi adalah merancang dan mengelola aliran informasi dalam organisasi dengan cara-cara yang dapat meningkatkan produktivitas dan pengambilan keputusan. Sistem informasi perusahaan dapat berupa kekuatan ataupun kelemahan dalam ketiga aspek manajemen strategis. Sistem informasi tidak saja dapat membantu dalam pengamatan lingkungan dan pengendalian berbagai kegiatan perusahaan, tetapi juga dapat berfungsi sebagai senjata strategis dalam upaya mendapatkan keunggulan kompetitif.
2.8 Strategi Pemeriksaan (Audit Strategic)
Terdapat berbagai macam teknik yg dapat digunakan oleh manajemen perusahaan untuk melakukan analisis lingkungan. Beberapa diantaranya :
a. External Factor Evaluation (EFE) matrix dan Internal Factor Evaluation (IFE) matrix. (SWOT Analysis).
b. Environment Scanning, ada 3 bentuk utama :
1. Irregular Scanning Systems : system ini digunakan jika terjadi krisis lingkungan dimana focus utamanya ditujukan pada hal-hal yang sudah terjadi. Ditekankan untuk mengatasi krisis jangka pendek.
atas lingkungan yang signifikan. Biasanya analisis ini terjadwal per semester dalam suatu review.
3. Continuous Scanning Systems : Sistem ini secara konstan memonitor komponen lingkungan.
c. Environmental Forecasting : teknik ini merupakan proses penentuan kondisi-kondisi apa yang mungkin muncul dalam lingkungan organisasi pada masa yang akan datang.
2.8.1 Matriks TOWS/SWOT
Matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS) merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat tipe strategi yang dimaksud adalah: Strategi SO (Strength-Opportunity), Strategi WO (Weakness-Opportunity), Strategi ST (Strength-Threat), dan Strategi WT (Weakness-Threat).
Matriks SWOT memerlukan key success factors. Pada matriks ini, menentukan key success factors untuk lingkungan eksternal dan internal merupakan bagian yang sulit sehingga dibutuhkan judgment yang baik. Sementara itu, tidak ada satu pun matching tool yang dianggap paling baik.
Secara lebih jelas, berikut ini adalah delapan tahap bagaimana penentuan strategi dibangun melalui matriks TOWS/SWOT. Tahapan yang dimaksud adalah:
1. Buat daftar peluang eksternal perusahaan. 2. Buat daftar ancaman eksternal perusahaan. 3. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan. 4. Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi SO.
6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WO.
7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi ST.
8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WT.
untuk lebih memahami empat macam strategi yang dimaksud, yakni SO, WO, ST, dan WT. Tiap strategi dilengkapi dengan contoh matching antara faktor-faktor eksternal dan internal utama dalam rangka memformulasikan strategi-strategi alternatif yang ada pada kolom Resultant Strategy.
Key Internal Factor Key External Factor Resultant Strategy 1. Modal kerja yang baru untuk kesejahteraan pekerja
Catatan: Keempat contoh, secara berurutan, merupakan contoh untuk strategi SO, WO, ST, WT.
2.8.2 Internal Factors Strategic – (IFAS).
1. Pada kolom 1 (faktor strategis internal), susunlah 8 sampai 10 faktor penting yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang ditemukan perusahaan.
2. Pada kolom 2 (pembobotan), berikan pembobotan atas beberapa faktor mulai dari 1.0 (sangat penting) sampai 0.0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan memberikan dampak strategis bagi kesuksesan industri di masa datang. Bobot yang tertinggi, merupakan faktor yang paling utama/penting bagi kesuksesan perusahaan pada saat ini dan masa yang akan datang. Seluruh bobot harus berjumlah 1.0 tanpa memperhatikan jumlah semua faktor.
3. Pada kolom 3 (peringkat), berikan peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor untuk mengidikasikan faktor tersebut, yang sangat lemah (peringkat 1), lemah (peringkat 2), kuat (peringkat 3), (sangat kuat (peringkat 4). Kelemahan mendapat peringkat 1 atau 2, sedangkan kekuatan mendapat peringkat 3 atau 4. Sehingga peringkat berbasis perusahaan, sedangkan bobot berbasis industri.
4. Pada kolom 4 (skor pembobotan perusahaan), kalikan bobot pada kolom 2 untuk peringkat beberapa faktor dari kolom 3 memperoleh skor pembobotan faktor untuk perusahaan. Hasilnya skor pembobotan terhadap beberapa faktor berkisar antara 5 (kuat) sampai 1 (lemah) dengan nilai 3 (rata-rata).
5. Pada kolom 5 (keterangan), catatan untuk menunjukkan bagaimana satu faktor tertentu dipilih dan bagaimana pembobotan dan peringkat diestimasi.
2.9 Pengaruh Internet terhadap Pengamatan Internal
Perluasan pemasaran yang berorientasikan internet menjadi intranet dan ekstranet memberikan kontribusi yang signifikan terhadap kinerja organisasi melalui supply chain management dan virtual team. Perusahaan leader dalam Industri mengintegrasikan sistem informasi modern kedalam rantai nilai perusahaannya untuk menyeimbangkan kegiatan perusahaan yang luas dan untuk mencapai keunggulan bersaing.
Virtual teams adalah sekelompok pekerja yang menyebar secara geografi dan atau organisasi di mana disatukan dengan menggunakan kombinasi teknologi informasi dan telekomunikasi untuk mencapai tugas organisasi. Penggunaan vertual team untuk menggantikan kelompok kerja yang tatap muka digerakan oleh 5 (lima) kecenderungan :
1. Struktur organisasi yang lebih flat dengan kebutuhan koordinasi antar fungsi yang meningkat
2. Perubahan lingkungan bergejolak yang tidak menentu membutuhkan lebih banyak kerjasama inter organisasi
3. Peningkatan partisipasi dan otonomi pekerja dalam pembuatan keputusan 4. Permintaan pengetahuan yang lebih tinggi dalam bidang jasa,
BAB III PENUTUP 3.1 Kesimpulan
Dengan mengetahui beberapa analisis lingkungan umum perusahaan tersebut perusahaan dapat mengetahui bagaimana keadaan dilingkungan sekitar baik dari lingkungan internal dengan berbagai elemen yang telah disebutkan diatas maupun dari lingkungan eksternal perusahaan. Maka dari itu perusahaan bisa menentukan strategi apa yang harus dilakukan perusahaan guna menghadapi berbagai keadaan yang terjadi disekitar perusahaan, seperti mengelola peluang dan ancaman dengan menggunakan analisis lingkungan internal yang sesuai.
Yang paling utama dari analisis lingkungan perusahaan tersebut bagaimana perusahaan bisa memberikan yang terbaik dan tidak membuat kebijakan yang bisa merugikan baik perusahaan maupun lingkungan sekitar.
Seharusnya setiap perusahaan harus mempunyai analisis lingkungan ini baik secara internal maupun eksternal. Dengan penerapan analisis lingkungan umum yang baik perusahaan akan mampu membuat strategi-strategi yang baik guna perusahaan mencapai tujuan dan dapat berbaur dengan lingkungan tempat perusahaannya agar tidak terjadi konflik yang malah bisa merugikan perusahaan.
Amirullah dan Hanafi. 2002. Pengantar Manajemen. Edisi Pertama. Yogyakarta. C.R.Wasson. 1978. Dynamic Competitive Strategi adan Product Life Cycle, Edisi Ketiga (Austin, Tex : Austin Press,).
Craven, David W. 1996. Pemasaran Strategis. Edisi Keempat. Jilid 1. Penerbit Erlangga.Jakarta.
Eko Nugroho. 1994. Peran Sistem Informasi Dalam Menciptakan Keunggulan Bersaing. KELOLA. No.6/III/Mei 1994.
