TARGET COSTING DRS. DEVIE., AK., EFC., CFP., AEPP., CMA., CBA

(1)

TARGET COSTING

(2)

(3)

• ALAT STRATEGIS

yang bernama

Target

Costing

dapat mengurangi

RESIKO

KEGAGALAN

dalam meluncurkan

PRODUK

BARU

.

• ALAT STRATEGIS

yang bernama

Target

Costing

dapat digunakan dalam

MENSINERGIKAN

LABA

dan

KEPUASAN

PELANGGAN

(4)

Secara matematis target costing memiliki persamaan :

(5)

ILUSTRASI TARGET COSTING

• Seandainya pelaku bisnis ingin meluncurkan produk makanan bernama sapu langit. Produk ini ditargetkan pada pasar di daerah‐ daerah pesisir pantai. Masyarakat di daerah pesisir pantai akan membeli produk makanan sapu langit maksimal Rp. 1,500 per unit. • Investasi yang dibutuhkan sebesar Rp. 1,000,000,000. Return on Investment (ROI) yang diinginkan 15%. Produk diperkirakan berumur 3 tahun. Estimasi unit terjual yang terbagi dalam tiga skenario :

buruk

normal

baik

target harga jual

1,000

target kuantitas yang terjual

200,000

250,000

300,000

(6)

ILUSTRASI TARGET COSTING

• Target laba yang diinginkan sebesar ROI 15% x

Investasi Rp. 1,000,000,000 = Rp. 150,000,000.

• Target biaya sangat ditentukan oleh skenario unit

terjual, sehingga ada tiga target biaya produk sapu

langit, yaitu :

target harga jual per unit 1,500 1,500 1,500 target laba : laba yang diinginkan 150,000,000 150,000,000 150,000,000 rencana unit terjual 200,000 250,000 300,000 target laba per unit 750 600 500 target biaya 750 900 1,000

buruk normal baik SKENARIO

(7)

ILUSTRASI TARGET COSTING

• target biaya MEMBESAR jika pelaku bisnis berhasil menurunkan biaya penggunaan dana sehingga ROI yang dibutuhkan hanya 12%, maka target biaya tertinggi bukan Rp. 1,000 melainkan Rp. 1,100 pada rencana unit terjual 300,000 unit. Target biaya Rp. 1,100 memberi ruang gerak yang lebih luas bagi pelaku bisnis untuk meluncurkan produk sapu langit • Jadi Target Costing menuntut pelaku bisnis berhasil pada dua sisi yaitu sisi investasi dan sisi pendanaan. Kemampuan mensinergikan kedua sisi akan memudahkan pelaku bisnis dalam meluncurkan produk baru. target harga jual per unit 1,500 1,500 1,500 target laba : laba yang diinginkan 120,000,000 120,000,000 120,000,000 rencana unit terjual 200,000 250,000 300,000 target laba per unit 600 480 400 target biaya 900 1,020 1,100

buruk normal baik

(8)

(9)

TIGA TAHAP DALAM TARGET COSTING

TARGET BIAYA

‐

TARGET LABA

YA

TIDAK

2. GUNAKAN VALUE ENGINERING PRODUKSI AWAL PRODUKSI LANJUTAN 3. KAIZEN COSTING

TARGET

HARGA JUAL

1. PENELITIAN PASAR

(10)

(11)

VALUE ENGINERING

• Value engineering adalah suatu upaya untuk

mengurangi biaya dengan melakukan analisa

trade off antara manfaat/kegunaan produk

dengan biaya produk.

• _{Value engineering dapat memastikan bahwa}

biaya produk sudah sesuai dengan manfaat

yang diinginkan pelanggan

(12)

KAIZEN COSTING

waktu Rp. Price Biaya produk 1 Biaya produk 2 Produksi Awal Produksi Lanjutan HARGA STABIL atau TURUN karena tajamnya persaingan bisnis Kaizen Cost untuk menurunkan biaya produksi Blocher and friend

GUNAKAN

POLA

PERBAIKAN

TERUS

MENERUS

DALAM

MENGURANGI

BIAYA

(13)

QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT

(QFD)

• Quality Function Deployment dapat digunakan untuk mengimplementasikan value engineering pada suatu desain produk atau desain jasa sehingga dapat mencapai target biaya • Quality Function Deployment akan memetakan semua komponen produk atau komponen jasa berdasar kegunaan atau manfaat yang diberikan kepada pelanggan • Perpaduan quality function deployment dengan target costing akan memudahkan pelaku bisnis menurunkan biaya karena mengurangi atau menghilangkan komponen produk yang memberikan manfaat atau kegunaan yang tidak penting bagi pelanggan • Value engineering memungkinkan produk hanya berisi komponen yang memberikan manfaat atau kegunaan yang penting di mata pelanggan

(14)

TAHAPAN PENERAPAN QFD

1. mengidentifikasi manfaat atau kegunaan yang

penting bagi pelanggan,

2. mengidentifikasi manfaat dari setiap komponen

produk atau jasa bagi pelanggan,

3. menentukan biaya dan proporsi biaya dari

setiap komponen produk,

4. mempertemukan antara komponen produk

yang memuaskan pelanggan

5. menghitung indeks kepentingan dari masing‐

masing komponen produk

(15)

ILUSTRASI QFD

• Restoran Mareta merupakan restoran masakan padang yang paling diminati di Surabaya Barat. Tingginya permintaan pasar, memicu Mareta untuk membuka beberapa cabang di wilayah Surabaya. Mareta merasa kuatir cabang yang akan dibuka tidak mendapat tempat di hati masyarakat. Oleh karena itu, Mareta melakukan penelitian pasar untuk mengetahui apa yang diharapkan pelanggan dan posisi Restoran Mareta dalam persaingan. • Berdasarkan hasil penelitian pasar ternyata mengejutkan Mareta karena apa yang dipikirkan Mareta kurang tepat. Semula Mareta yakin bahwa pelanggan lebih mementingkan rasa, porsi, dan harga dibanding kenyamanan ketika makan di restoran • Hasil penelitian pasar menunjukkan suasana nyaman 120 40.0% layanan karyawan 90 30.0% menu makanan 60 20.0% kreasi acara 30 10.0% 300 100.0% penting di mata pelanggan

(16)

ILUSTRASI QFD

• Yang paling penting adalah suasana nyaman, layanan karyawan, rasa makanan, dan kreasi acara. • Suasana nyaman ditunjukkan dengan fasilitas fisik restoran seperti meja, kursi, lukisan, pemandangan, suhu udara, tampilan menu, tampilan makanan, dan sebagainya. • Layanan karyawan meliputi kecepatan karyawan dalam melayani, pengetahuan karyawan tentang produk, karyawan memahami pelanggan (empati), dan karyawan dapat dipercaya • Menu makanan diartikan sebagai pilihan menu, variasi menu, rasa, porsi yang cukup, dan kandungan gizi. • Ternyata pelanggan juga membutuhkan berbagai acara yang menemani pelanggan ketika makan di restoran tersebut

(17)

ILUSTRASI QFD

• Setelah memahami hasil penelitian pasar, Mareta

mencoba melihat komponen biaya yang berkaitan

dengan manfaat yang diberikan kepada pelanggan.

• Empat komponen biaya terbesar yang berkaitan dengan

manfaat yang diberikan kepada pelanggan.

Restoran

Mareta memiliki komponen biaya makanan terbesar

sebesar 40%, biaya fasilitas 30%, biaya karyawan

20%, dan biaya kreasi acara 10%

makanan 20,000 40.0% fasilitas 15,000 30.0% karyawan 10,000 20.0% kreasi 5,000 10.0% 50,000 100.0% biaya restoran

(18)

ILUSTRASI QFD

• Mareta ingin mengetahui apakah komposisi biaya ini

sesuai atau tidak sesuai dengan harapan pelanggan?

• Mareta mencoba mengaitkan antara komponen

biaya dengan manfaat yang diberikan kepada

pelanggan

• Berikut ini adalah manfaat yang diberikan oleh setiap

komponen biaya yang terjadi di restoran Mareta:

suasana nyaman layanan karyawan menu makanan kreasi acara makanan 20.0% 10.0% 80.0% 5.0% fasilitas 60.0% 15.0% 5.0% 10.0% karyawan 10.0% 60.0% 5.0% 10.0% kreasi 10.0% 15.0% 10.0% 75.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

(19)

ILUSTRASI QFD

• Mareta ingin menghitung apakah komponen biaya

yang dikeluarkan sudah sesuai atau belum sesuai

dengan tingkat kepentingan pelanggan.

suasana nyaman layanan karyawan menu makanan kreasi acara indeks kepentingan tingkat kepentingan 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% makanan 15.0% 10.0% 80.0% 5.0% 25.5% fasilitas 70.0% 15.0% 5.0% 10.0% 34.5% karyawan 5.0% 60.0% 5.0% 10.0% 22.0% kreasi 10.0% 15.0% 10.0% 75.0% 18.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% Indeks kepentingan makanan, fasilitas, karyawan, dan kreasi dihitung dengan menggunakan cara sebagai berikut: indeks kepentingan makanan (40% x 15%) + (30% x 10%) + (20% x 80%) + (10% x 5%) = 25,5%

(20)

ILUSTRASI QFD

biaya restoran indeks kepentingan makanan 40.0% 25.5% fasilitas 30.0% 34.5% karyawan 20.0% 22.0% kreasi 10.0% 18.0% 100.0% 100.0%

Perbandingan antara indeks kepentingan

dengan komponen biaya

(21)

ILUSTRASI QFD

• Mareta harus mengurangi komponen biaya makanan 40% karena tingkat kepentingan pelanggan hanya 25,5% • komponen biaya fasilitas perlu ditingkatkan karena hanya 30%, sedangkan pelanggan menginginkan 34,5%. • Biaya yang berkaitan dengan karyawan harus ditingkatkan dari 20% menjadi 22%. • Mareta juga harus menambah berbagai acara agar menggeser angka biaya 10% menjadi 18%. • Ketidaksamaan antara komponen biaya dan indeks kepentingan akan membahayakan keberlangsungan perusahaan karena perusahaan membelanjakan biaya yang belum tentu memuaskan pelanggan. Jika angka komponen biaya sama dengan indeks kepentingan akan mengurangi resiko kegagalan pembukaan cabang baru restoran di Surabaya.

(22)

THEORY OF CONSTRAINT

• Kaizen costing digunakan untuk menurunkan

biaya produksi. Peningkatan biaya bisa terjadi jika

proses produk tidak berjalan lancar atau tidak

terjadi keseimbangan antar proses sehingga

menimbulkan waktu tunggu dan memperlambat

waktu untuk menghasilkan produk.

• Theory of Constraint membantu pelaku bisnis

dalam mempercepat waktu menghasilkan

produk. Kecepatan (speed) sangat menentukan

keberlangsung perusahaan.

(23)

ILUSTRASI THEORY OF CONSTRAINT

• Bakker Industries menjual tiga produk (611,613, dan 615) yang diproduksi pada empat departement. Jam kerja dan Jam mesin digunakan empat departemen dalam menghasilkan 3 produk tersebut. Bakker memiliki full‐time dan part‐time pekerja dan tidak menghadapai masalah sehubungan dengan mendapatkan dan mempertahankan pekerja. Karena tersedia part‐time pekerja, maka Bakker mempertimbangkan biaya tenaga kerja bersifat variabel. • Bakker merencanakan skedul produksi pada beberapa bulan yang akan datang. Beberapa mesin diperbaiki. Jam mesin yang tersedia untuk masing‐masing departemen dalam waktu 6 bulan CMA ADAPTED

dep.1 dep.2 dep.3 dep.4 kapasitas mesin normal 3500 3500 3000 3500 kapasitas mesin yang diperbaiki 500 400 300 200 kapasitas mesin 3000 3100 2700 3300

(24)

ILUSTRASI THEORY OF CONSTRAINT

CMA ADAPTED • Kapasitas mesin yang siap digunakan adalah kapasitas mesin normal setelah dikurangi dengan kapasitas mesin yang diperbaiki, sehingga kapasitas mesin departemen 1 sebesar 3,000 jam mesin, departemen 2 sebesar 3,100 jam mesin, departemen 3 sebesar 2,700 jam mesin, dan departemen 4 sebesar 3,300 jam mesin. • Rincian jam kerja dan jam mesin yang dikonsumsi di tiap departemen untuk menghasilkan satu unit produk 611, 612, 613 :

produk jam kerja dan jam mesin dep.1 dep.2 dep.3 dep.4

jam kerja 2 3 3 1 jam mesin 2 1 2 2 jam kerja 1 2 0 2 jam mesin 1 1 0 2 jam kerja 2 2 1 1 jam mesin 2 2 1 1 611 612 613

(25)

• Estimasi unit terjual dalam enam bulan ke depan

yang direncanakan oleh departemen penjualan

adalah unit terjual tertinggi adalah produk 613

yaitu sebesar 1,000 unit dan unit terjual terendah

sebesar 400 unit adalah produk 612

produk penjualan bulanan 611 500 612 400 613 1,000

esti masi permi ntaan departemen penjual an dal m 6 bul an ke depan

ILUSTRASI THEORY OF CONSTRAINT

(26)

• Perhitungan jam kerja tidak diperlukan karena cukup

tersedia tenaga kerja part time, sehingga

permasalahan hanya pada penggunaan jam mesin.

Berikur ini adalah rincian jam mesin yang dibutuhkan

masing‐masing produk di empat departmen.

produk dep.1 dep.2 dep.3 dep.4 611 1,000 500 1,000 1,000 612 400 400 ‐ 800 613 2,000 2,000 1,000 1,000 TOTAL JAM MESIN YANG DIBUTUHKAN 3,400 2,900 2,000 2,800 KAPASITAS JAM MESIN 3,000 3,100 2,700 3,300 KELEBIHAN/ KEKURANGAN (400) 200 700 500 JAM MESIN YANG DIBUTUHKAN TIAP PRODUK PADA MASING‐MASING DEPARTMENT

ILUSTRASI THEORY OF CONSTRAINT

CMA ADAPTED

(27)

• Jika pemilihan peningkatan jam mesin sulit

dilakukan, maka pilihan mengurangi jumlah unit

yang dihasilkan merupakan pilihan yang paling

strategis.

• Tetapi permasalahannya, produk mana yang harus

dikurangi sehingga tidak berdampak pada laba

perusahaan, sehingga membutuhkan data tentang

harga jual dan biaya produk, sebagai berikut

_harga jual _196.0 _123.0 _167.0 biaya variabel bahan baku 7.0 13.0 17.0 tenaga kerja langsung ‐ dep. 1 12.0 6.0 12.0 tenaga kerja langsung ‐ dep. 2 21.0 14.0 14.0 tenaga kerja langsung ‐ dep. 3 24.0 16.0 tenaga kerja langsung ‐ dep. 4 9.0 18.0 9.0 biaya overhead 27.0 20.0 25.0 biaya selling 3.0 2.0 4.0 total biaya variabel 103.0 73.0 97.0 marjin kontribusi 93.0 50.0 70

produk 611 produk 612 produk 613

ILUSTRASI THEORY OF CONSTRAINT

(28)

harga jual 196.0 123.0 167.0 biaya variabel bahan baku 7.0 13.0 17.0 tenaga kerja langsung ‐ dep. 1 12.0 6.0 12.0 tenaga kerja langsung ‐ dep. 2 21.0 14.0 14.0 tenaga kerja langsung ‐ dep. 3 24.0 16.0 tenaga kerja langsung ‐ dep. 4 9.0 18.0 9.0 biaya overhead 27.0 20.0 25.0 biaya selling 3.0 2.0 4.0 total biaya variabel 103.0 73.0 97.0 marjin kontribusi 93.0 50.0 70 jam mesin yang dibutuhkan di dep.1 2 1 2 througput margin per hour 46.50 50.00 35.00

produk 611 produk 612 produk 613

ILUSTRASI THEORY OF CONSTRAINT

(29)

• Throughput margin mengindikasikan pelaku bisnis

harus mengurangi produk 613 karena menghasilkan

throughput margin terendah.

• _{Jadi kombinasi produk yang dihasilkan adalah 500 unit}

produk 611, 400 unit produk 612, dan 800 unit produk

613. Pengurangan unit produk 613 sebesar 200 unit (

1000 unit – 800 unit ).

• _{Kekurangan jam mesin di departemen 1 sebesar 400}

jam dibagi dengan 2 jam mesin yang dibutuhkan untuk

menghasilkan produk 613 di departemen 1 sehingga

menghasilkan pengurangan unit produksi produk 611

sebesar 200 unit (400 jam : 2 jam mesin).

ILUSTRASI THEORY OF CONSTRAINT

CMA ADAPTED

(30)

Pengurangan 200 unit produk 613 dapat mengurangi kendala kekurangan jam mesin di departemen 1, tetapi menimbulkan

kelebihan jam mesin di departemen 2 dan departemen 3.

ILUSTRASI THEORY OF CONSTRAINT

CMA ADAPTED

produk dep.1 dep.2 dep.3 dep.4

611 1,000 500 1,000 1,000 612 400 400 ‐ 800 613 1,600 1,600 800 800 TOTAL JAM MESIN YANG DIBUTUHKAN _3,000 _2,500 _1,800 _2,600 KAPASITAS JAM MESIN 3,000 3,100 2,700 3,300 KELEBIHAN/ KEKURANGAN ‐ 600 900 700 JAM MESIN YANG DIBUTUHKAN TIAP PRODUK PADA MASING‐MASING DEPARTMENT