Kepemimpinan griffin 7e lo chapter17

(1)

CHAPTER CHAPTER

17

Mengelola

kepemimpinan

dan proses2

penerapan

pengaruh

(2)

Esensi dari Kepemimpinan

 Arti dari KepemimpinanArti dari Kepemimpinan

 Kepemimpinan (ledership)a.Kepemimpinan (ledership)a.

 Proses sekaligus atribut2, sebagai sebuah proses Proses sekaligus atribut2, sebagai sebuah proses

berfokus pada apa yang sebetulnya dilakukan berfokus pada apa yang sebetulnya dilakukan

pemimpin. pemimpin.

 Penggunaan pengaruh tanpa paksaan utk Penggunaan pengaruh tanpa paksaan utk

membentuk tujuan2 grup /organisasi. membentuk tujuan2 grup /organisasi.  PemimpinPemimpin

 Individu yg mampu mempengaruhi prilaku orang Individu yg mampu mempengaruhi prilaku orang

lain tanpa harus mengandalkan kekerasan. lain tanpa harus mengandalkan kekerasan.

 Individu yg diterima oleh orang lain sebagai Individu yg diterima oleh orang lain sebagai

(3)

Hj Ida Farida,MM

Hj Ida Farida,MM 33

Pendekatan antara manajemen dan

Kepemimpinan

(4)

Esensi dari Kepemimpinan



Kekuasaan dan Kepemimpinan

 Lima jenis KekuasaanLima jenis Kekuasaan

:.

 Kekuasaan balas jasa : Kekuasaan utk memberikan/Kekuasaan balas jasa : Kekuasaan utk memberikan/

menunda balas jasa menunda balas jasa..

 Kekuasaan Paksaan : Kekuasaan utk memaksakan Kekuasaan Paksaan : Kekuasaan utk memaksakan

kepatuhan dng memakai ancaman pesikologis kepatuhan dng memakai ancaman pesikologis..

 Kekuasaan Sah: Kekuasaan yg diperoleh melalui Kekuasaan Sah: Kekuasaan yg diperoleh melalui

hirarhi organisasai hirarhi organisasai..

 Kekuasaan referen : Kekuasaan pribadi yg didapatkan Kekuasaan referen : Kekuasaan pribadi yg didapatkan

seseorang berbasis persamaan seseorang berbasis persamaan..

 Kekuasaan ahli : Kekuasaan pribadsi yg didapatkan Kekuasaan ahli : Kekuasaan pribadsi yg didapatkan

(5)

Hj Ida Farida,MM 5

Perilaku2 Kepemimpinan

 Studi MichiganStudi Michigan

Dua bentuk dasar dari prilaku pemimpin

Pemimpin yg berpusat pada pekerjaan,.Pemimpin yg berpusat pada pekerjaan,.

Perilaku yg berpusat pada karyawan.Perilaku yg berpusat pada karyawan.

 Studi Ohio State (Likert)Studi Ohio State (Likert)

Terdapat dua perilaku/gaya kepemimpinan dasar :

- Perilaku penciptaan-struktur.

- Perilaku perhatian

 Peta ManajerialPeta Manajerial

Menyediakan gaya2 kepemimpinan &

kemudian melatih manajerutk

bergerak kearah perilaku ideal

(6)

Peta

Perhatian pada produksi

High

Pencapaian kerja didapat-Kan dr karyawan2 yg me-Miliki komitmen,saling ke Tergantungan melalui Common stake dlm tu-Juan orgs memunculkan Hubungan yg saling per-Caya &saling menghormati

Manajemen jln Tengah Kinerja orgs yg memadai

Dimungkinkan melalui penyeimbangans Kebutuhan antara penyelesaian pekerjaan Dng pemeliharaanmorel karyawan pd Level yg memuaskan

of people at a satisfactory level. Manajemen Melarat

Pengeluaran upaya minimal Utk menyelesaikan pekerjaan Dianggap tepat utk memper-Tahankan keanggotaan orgs

Wewenang Kepatuhan Efisiensi operasi muncul Dr pengaturan kondisi2 Kerja sedemikian rupa Shg gangguaan dr Elemen2 manusia interfere to a minimum degree. 5,5

Manajemen Klub Rei sosial Perhatian penuh pd memu-the Askan kebutuhan2 orang utk Memunculkan admosfir Orgs serta tempo ker-Ja yg nyaman & ramah .

pengefaluasian gaya2 kepemimpinan. Tujuan utama dr sebuah orgs yg menggunakan peta ini adh utk melatih manajer2 menggunakan tehnik2 OD agar merekasecara simultan lebih peduli pd orang maupun produksi

Source: From Leadership Dilemmas— Grid Solutions by Robert R. Blake and Anne Adams McCanse. (Formerly the Managerial Grid b5y Robert R. Blake and Jane S. Mouton.) Houston: Gulf Publishing Company, p. 29. Copyright © 1991 by Scientific Methods, Inc. Reproduced by permission of the owners.

(7)

Hj Ida Farida,MM 7

Berbagai Pendekatan Situasional

terhadap Kepemimpinan

 Model2 situasional :Model2 situasional :

 Mengansumsikan bahwa perilaku pemimpin yg Mengansumsikan bahwa perilaku pemimpin yg

tepat berfariasi dari situasi satu ke situasi yg lain.

 Dengan demikian tujuannya adalah mengidentifikasi Dengan demikian tujuannya adalah mengidentifikasi

faktor2 situasional penting & memahami bagaimana

faktor2 ini saling berinteraksiutk menentukan

perilaku yg tepat dr pemimpin.

 Rangkaian Kepemimpinan (Tannenbaum and Schmidt)Rangkaian Kepemimpinan (Tannenbaum and Schmidt)

 Tiap titik dipengaruhi oleh karakteristik2 dr Tiap titik dipengaruhi oleh karakteristik2 dr manajer,bawahan dan situasi.

(8)



Karakteristik2 manajerial diantaranya adalah :

- Sistim nilai

- Keyakinan pada bawahan

- Kecenderungan pribadi

- Rasa aman

Karakteristik2 bawahan diantaranya :

- Kebutuhan bawahan akan

independensi

- Kesiapan menanggung tanggung

jawab

- Toleransi terhadap ketidak pastian

- Ketertarikan pada masalah

- Pemahaman atas tujuan

- Pengetahuan

- Pengalaman

- Ekspektasi

(9)

Hj Ida Farida,MM 9

Berbagai Pendekatan Situasional

terhadap Kepemimpinan

 Tannenbaum and Schmidt’s Leadership ContinuumTannenbaum and Schmidt’s Leadership Continuum

Penggunaan wewenang Oleh Manajer

Kepemimpinan yg berpusat pd bos

Manajer membuat Keputusan & me ngumumkanya

Manajer membolehkan Bawahan berfungsi Dlm batas2 yg telah Ditetapkan oleh atasan Manajer mendefi Yg bisa diubah

Manajer menyajikan Ide2 & mengundang pertanyaan

Kepemimpinan yg berpusat pd bawahan

Source: Reprinted by permission of the Harvard Business Review. An exhibit from “How to Choose a Leadership Pattern” by Robert Tannenbaum and Warren Schmidt (May–June 1973).

(10)

Berbagai Pendekatan Situasional

terhadap Kepemimpinan



Teori LPC ” Least Preferred Coworrker ”

(Fred Fiedler)



Dimulai dengan menggabungkan pendekatan

sifat & pendekatan perilaku.yaitu skala

pengukuran yg meminta pemimpin

menggambarkan seseorangyaitu dng siapa dia

bisa bekerjasama paling buruk

(11)

Hj Ida Farida,MM 11



Fiedler mengidentifikasikan dua gaya

kepemimpinan :

-

Kepemimpinan yg berorentasi pd tugas

(analogis dengan perilaku yg berpusat

pada pekerjaan dan perilaku

penciptaan struktur)

-

_-

Kepemimpinan yg berorentasi

_{Kepemimpinan yg berorentasi}

hubungan (serupa dng perilaku

yg berpusat pd karyawan dan

(12)

Teori Kepemimpinan LPC

Faktor Kontinjensi Situasi Relasi pemimpin-anggota Baik

Struktur tugas Tinggi Kekuasaan Jabatan Strong

Buruk Rin

dak

Tinggi Rendah Weak Strong Weak Strong Weak Strong Weak

Daya tarik dari Situasi

Perilaku pemim-Pin yg tepat

Paling menarik Moderat Paling tdk menarik

Berorentasi-tugas Berorentasi-hubungan Berorentasi-tugas

(13)

Hj Ida Farida,MM 13

Teori Rute-Tujuan (Path Goal

Theory)



Path-Goal Theory (Martin Evans dan

Robert House) menyatakan bahwa fungsi

utama kepemimpinan :



Menyediakan balas jasa yg berharga atau

diinginkan didalam lingkungan kerja &

menjelaskan kepada bawahan tipe-tipe

perilaku yg akan mengarah pada pencapaian

tujuan dan penerimaan balas jasa yaitu harus

mengklarifikasi rute2 kearah tujuan

(14)

 Empat tipe Kepemimpinan:Empat tipe Kepemimpinan:

 Perilaku DirektifPerilaku Direktif—membiarkan bawahan —membiarkan bawahan

mengetahui apayg diharapkan dr mereka,

menyediakan pedoman & arah, & membuat jadwal

kerja

 Perilaku Suportif Perilaku Suportif — bersikap bersahabat & — bersikap bersahabat &

mudah didekati, memperlihatkan kepedulian pd

kesejahteraan bawahan & memperlakukan

bawahan sederajat

 Perilaku Partisipatif Perilaku Partisipatif — berkonsultasi dng — berkonsultasi dng

bawahan meminta saran pd mereka &

membolehkan merekaberpartisipasi dlm

pembuatan keputusan

 Perilaku berorentasi pd pencapaian Perilaku berorentasi pd pencapaian — —

menetapkan tujuan2 yg menantang,menharapkan

bawahan,menampakan kinerjatinggi,mendorong

bawahan & menampakan keyakinanpd emampuan

(15)

Hj Ida Farida,MM 15

The Path-Goal Theory



Situational Factors:

Work

Followers Expected _Results

Lack of job challenge

Improper

procedures and poor decisions

Ambiguous job

Increases self-confidence to complete task Encourages setting high but attainable goals Clarifies follower need for making suggestions and involvement Clarifies path to get rewards

Increased effort. job satisfaction, and performance; fewer grievances

Improved performance and greater job

satisfaction

Improved performance and greater satisfaction; less turnover

(16)



The Path-Goal Framework

Karakteristik2’ Pribadi

Bawahan

• Perasaan ttg ke Mampuan diri •

Locus of control

Perilaku Pemimpin

• Direktur • Supportif • Partisipatif • Berorentasi pd

pencapaian

Karakteristik2 Lingkungan

• Struktur tugas • Kelompok

kerja

Motivasi bawah’ han utk bekerja

(17)

Hj Ida Farida,MM 17

Pendekatan Pohon Keputusan

Vroom

(Vroom’s decision tree

_{(Vroom’s decision tree}

appoach)



Memprediksi jenis situasi seperti apa yg

membutuhkan tingkat tertentu dari

partisipasi kelompok.



Asumsi-asumsi dasar:

Sejauh mana bawahan perllu didorong utk

berpartisipasi dalam pembuatan

keputusan tergantung pada karakteristik2

dari situasi dngan kata lain tdk ada proses

pembuatan keputusan terbaik utk semua

(18)



Pohon Keputusan Vroom yg digerakan

oleh waktu

 Matrik ini direkomendasikan utk situasi dimana waktu Matrik ini direkomendasikan utk situasi dimana waktu

merupakan aspek paling penting saat pembuatan keputusan.

 Bekerja seperti corongBekerja seperti corong

 Anda bergerak dari kiri dengan sebuah masalah khusus di Anda bergerak dari kiri dengan sebuah masalah khusus di

kepala

 Judul kolom mewakili faktor2 situasional yg mungkin terlibat Judul kolom mewakili faktor2 situasional yg mungkin terlibat

atau tdk terlibat

 Anda bergerak maju dengan memilih tinggi atau rendah (T atau Anda bergerak maju dengan memilih tinggi atau rendah (T atau

R) bagi tiap faktor situasional

 Anda bergerak terus sambil mengevaluasi faktor2 situasional yg Anda bergerak terus sambil mengevaluasi faktor2 situasional yg

meminta penilaian,sampai anda mencapai gaya pembuatan

keutusan yg direkomendasikan

(19)

Hj Ida Farida,MM 19



Pohon Keputusan yg Digerakan oleh

Pengembangan



Matik ini digunakan untuk situasi saat

pemimpin lebih tertarik mengembangkan

keahlian2 pembuatan keputusan

karyawan,bukan pd pembuatan keputusan

secepat mungkin.supaya dng pohon

pengambilan keputusanyg digerakan oleh

waktu yg ditampilkan,faktor2 ini selanjutnya

mengarahkan pemimpin ke proses pembuatan

keputusan yg direkomendasikan

(20)

Pohon

Source: Victor Vroom’s Time-Driven Model from A Model of Leadership Style, copyright Vroom, 1998.

P Rundingkan klpk

Putuskan sendiri

(21)

Hj Ida Farida,MM 21

Source: Victor Vroom’s Development-Driven Model from

(22)



Lima gaya pembuatan Keputusan

didefinisikan sebagai berikut :

 Putuskan sendiri – Manajer membuat keputusan sendiri & kemudian Putuskan sendiri – Manajer membuat keputusan sendiri & kemudian

mengumumkan atau “menjualnya” kepada kelompok.

 Rundingkan (orang per orang) – Manajer menyajikan masalah Rundingkan (orang per orang) – Manajer menyajikan masalah

kepada anggota2 kelompok orang per orang meminta saran mereka

& kemudian membuat keputusan

 Rundingkan (kelompok) - Manajer menyajikan masalah kpd Rundingkan (kelompok) - Manajer menyajikan masalah kpd

anggota2 kelompok pd saat rapat,meminta saran mereka & lalu

membuat keputusan

 Fasilitasi – Manajer menyajikan masalah kpd kelompok selama rapat, Fasilitasi – Manajer menyajikan masalah kpd kelompok selama rapat,

mendefinisikan masalah & batas2 nya, & kemudian mengfasilitasi

diskusi kelompok sebelum membuat keputusan

 Delegasikan – Manajer membiarkan kelompok mendefinisikan sendiri Delegasikan – Manajer membiarkan kelompok mendefinisikan sendiri

esensi & parameter2 dr masalah sebelum mereka membuat

keputusan

(23)

Hj Ida Farida,MM 23

Pendekatan Hubungan

Pemimpin-Anggota (LMX)

Anggota (LMX)

 Dikembangkan George Graen dan Fred Dansereau : menekankan hubungan Dikembangkan George Graen dan Fred Dansereau : menekankan hubungan

fariatif antara superfisor dng masing2 bawahan

 Kelompok Dlm (in-group): supervisor membentuk hubungan khusus dng Kelompok Dlm (in-group): supervisor membentuk hubungan khusus dng se jlh kecil bawahan terpercaya.

se jlh kecil bawahan terpercaya.

 Kelompok luar (out-group) : bawahan yg bukan merupakan kelompok.Kelompok luar (out-group) : bawahan yg bukan merupakan kelompok.

(24)

Model hubungan

Pemimpin-Anggota (LMK)

Anggota (LMK)



Pemimpin membentuk hubungan

independen yg unik pd masing2 bawahan

Pemimpin

Bawahan 1

Bawahan 2

Bawahan 3

Bawahan 4

Bawahan 5

(25)

Hj Ida Farida,MM

Hj Ida Farida,MM 2525

Perspektif2 Serumpun Tentang

Kepemimpinan

 Pengganti Kepemimpinan Pengganti Kepemimpinan

(Substitutes for Leadership)

 Konsep yg mengidentifikasikan situasi2 dimana perilaku Konsep yg mengidentifikasikan situasi2 dimana perilaku pemimpin dinetralisir atau digantikan oleh karakteristik2 dr pemimpin dinetralisir atau digantikan oleh karakteristik2 dr

bawahan,tugas & organisasi. bawahan,tugas & organisasi.

Characteristics that Substitute for Leadership

Subordinate Task Organization

Ability Experience

Need for independence Professional orientation

Indifference towards organizational goals

Routineness

The availability of feedback Intrinsic satisfaction

Formalization Group cohesion

Inflexibility

(26)

 Kepemimpinan Karismatik Kepemimpinan Karismatik (Charismatic Leadership) (Charismatic Leadership) : konsep yg : konsep yg

mengasumsikan bahwa karisma adh suatu karismatik individual dr

pemimpin.

 Tiga elemen dasar karismatik yg diakui sebagian besar dewasa Tiga elemen dasar karismatik yg diakui sebagian besar dewasa

ini:

 Pemimpin harus bisa memvisualisasikan masa Pemimpin harus bisa memvisualisasikan masa

depan,menciptakan ekspetasi yg tinggi dan memperlihatkan

perilakuyg selaras dng pencapaian.

 Mampu menggerakan orang lain dng cara mendemontrasikan Mampu menggerakan orang lain dng cara mendemontrasikan

antosiasme pribadi. keyakinan pribadi & pola kesuksesan

 Memberdayakan orang lain dng cara mendukung Memberdayakan orang lain dng cara mendukung

mereka,berempati pd mereka&enampakan

keyakinan pd mereka

(27)

Hj Ida Farida,MM 27

Perspektif2 Serumpun Tentang

Kepemimpinan (lanjutan)



Kepemimpinan tradisional

(Transformational Leadership)

 Kepemimpinan yg melampoi ekspektasi2 biasa dng cara Kepemimpinan yg melampoi ekspektasi2 biasa dng cara

menanamkan sense of mission, menstimulasi pengalaman

pembelajaran dan mengilhami pola-pikir2 baru.

 Tuju kunci kesuksessan kepemimpinanTuju kunci kesuksessan kepemimpinan

 Percaya pada bawahanPercaya pada bawahan

 Membangun visiMembangun visi

 Tetap tenangTetap tenang

 Mendorong pengambilan resikoMendorong pengambilan resiko

 Berlaku sebagai pakarBerlaku sebagai pakar

 Mengundang perbedaan pendapatMengundang perbedaan pendapat

(28)

Pelaku politis dalam organisasi



Perilaku politis

 Aktivitas2 yg dilakukan untuk dapat memiliki, mengembangkan dan Aktivitas2 yg dilakukan untuk dapat memiliki, mengembangkan dan

menggunakan kekuasaan serta sumber daya lain demi memperoleh

hasil yg digunakan.

hasil yg digunakan.  Perilaku2 politis umumPerilaku2 politis umum

 Insentif Insentif (Inducement)(Inducement)—yg terjadi saat manajermenawarkan —yg terjadi saat manajermenawarkan

sesuatu pd seseorangutk mendapatkan dukungan individu tsb

 Persuasi (Persuasion)Persuasi (Persuasion)—yg bergantung pd emosi sekaligus logika—yg bergantung pd emosi sekaligus logika  Penciptaan hutang budiPenciptaan hutang budi (Creation of an obligation) (Creation of an obligation)—sebagai —sebagai

contoh seorang manajer mungkin mendukung rekomendasi

kampanye iklan baru yg dibuat oleh manajer lain.

 Paksaan Paksaan (Coercion)(Coercion)—penggunaan kewkerasan utk meraih —penggunaan kewkerasan utk meraih

sesuatu.

 Manajemen kesanManajemen kesan (Impression management) (Impression management)—upaya —upaya

langsung dandisengaja oleh seseorangutk menaikan citranya di

mata orang lain

(29)

Hj Ida Farida,MM 29

Pelaku politis dalam organisasi (lanjutan)



Mengelola perilaku politis

 Manajer harus menyadari bahwa sekalipun tidakan2 Manajer harus menyadari bahwa sekalipun tidakan2 mereka tidak memiliki motif politik.

mereka tidak memiliki motif politik.

 Dengan menyediakan otonomi,tanggung Dengan menyediakan otonomi,tanggung jawab,tantangan dan umpan balik kepada

jawab,tantangan dan umpan balik kepada

bawahan,manajer mengurangi kemungkinan

kemunculan perilaku polititis dr bawahan.

 Manajer harus menghindari pemakaian kekuasaan.Manajer harus menghindari pemakaian kekuasaan.

 Manajer harus menyelesaikan perbedaan Manajer harus menyelesaikan perbedaan

pendapatsecara tewrbuka agar bawahan tdk

berpeluang menggunakan perilaku politis.