Sistem Pengendalian Manajemen, Akuntansi Pertanggung
Jawaban, Desentralisasi Dan Penetapan Harga Transfer
DISUSUN OLEH:
Rahmatika tri sutrisna putri
( 120420083 )
Risnawati
( 120420081)
Hestiana
( 120420082 )
Ardyan fajar
( 120420084 )
Dosen Pembimbing : Mursidah
JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS MALIKUSSALEH
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Suatu organisasi yang menjalankan sejumlah aktivitas memulai kegiatannya dengan melakukan proses perencanaan. Perencanaan dilakukan melalui aktivitas yang melibatkan individu-individu. Aktivitas inidividu ini diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi. Yang sering dilakukan adalah adanya kesadaran individu sebagai makhluk juga mempunyai keinginan-keinginan atau tujuan pibadi. Tujuan pribadi seseorang bisa selaras dengan tujuan organisasi, bisa juga tidak selaras. Ketidakselarasan tujuan mengakibatkan tujuan organisasi atau tujuan individu tidak tercapai. Untuk itu diperlukan suatu pengendali kerja sehingga tujuan individu bisa selaras dengan tujuan organisasi. Salah satu alat untuk mencapai hal tersebut adalah adanya sistem pengendalian manajemen yang baik.
1.2 PERMASALAHAN
Bagaimana hakekat Sistem Pengendalian Manajemen yang terdiri atas konsep dasar dan ruang lingkup sistem pengendalian manajemen yang terdiri dari akuntansi pertanggung jawaban, desentralisasi, dan penetapan harga transfer?
1.3 TUJUAN PENULISAN MAKALAH
1. mendalami dan memahami konsep sistem pengendalian manajemen.
2. mendalami dan memahami konsep akuntansi pertanggung jawaban
3. mendalami dan memahami konsep Desentralisasi
4. mendalami dan memahami penetapan harga transfer
1.4 MANFAAT PENULISAN
1.1.1 Bagi Penulis makalah
Untuk mengetahui bagaimana suatu system pengendalian manajemen dapat mempengaruhi perusahaan dalam pencapaian tujuan maximum.. Dan penulisan makalah ini juga berguna untuk melengkapi tugas yang diberikan oleh Dosen pembimbing mata kuliah yang bersangkutan (Akuntansi Manajemen).
1.1.2 Bagi Lingkungan Umum Universitas Malikussaleh
Untuk memberikan wawasan pengetahuan tambahan dan sebagai masukan bagi rekan-rekan mahasiswa di Universitas Malikussaleh Lhokseumawe
1.5 METODE PENGUMPULAN DATA
BAB II PEMBAHASAN A. SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN Menurut Robert N Anthony dan Vijay Govindarajan
Pengendalian Manajemen
Pengendalian manajemen merupaka proses dengan mana para manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasi strategi organisasi. Beberapa aspek dari proses ini dijelaskan sebagai berikut :
Kegiatan Pengendalian Manajemen
Pengendalian manajemen terdiri atas berbagai kegiatan, meliputi :
Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi
Mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari beberapa bagian organisasi
Mengomunikasikan informasi
Mengevaluasikan informasi
Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada
Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka
penerapannya. Dengan kata lain, mematuhi anggaran tidaklah selalu baik, dan penyimpangan dari anggaran tidaklah selalu buruk.
Keselarasan Tujuan
Meskipun sistematis, namun proses pengendalian manajemen tidak bersifat mekanis. Melainkan proses ini meliputi interaksi antar individu, yang tidak dapat digambarkan dengan cara mekanis. Para manajer memiliki tujuan pribadi dan juga tujuan organisasi. Masalah pengendalian utama adalah bagaimana mempengaruhi mereka untuk bertindak demi pencapaian tujuan pribadi mereka dengan cara sedemikian rupa sehingga sekaligus juga membantu pencapaian tujuan organisasi.
Proses Pengendalian Manajemen
Banyak proses pengendalian manajemen melibatkan interaksi informal antara seorang manajer dengan manajer lain atau antara seorang manajer dengan bawahannya. Komunikasi informal dilakukan melalui surat memo, rapat, percakapan, dan bahkan ekspresi wajah. Akhir-akhir ini istilah manajemen dengan berjalan berkeliling (management by walking around) dimunculkan untuk memberitahukan betapa pentingnya informasi ini. Interaksi informal menjadi bagian dari suatu system perencanaan dan pengendalian formal. System semacam itu meliputi aktivitas berikut (1) perencanaan strategis, (2) persiapan anggaran, (3) pelaksanaan, (4) evaluasi kinerja. Masing-masingaktivitas menuju ke aktivitas-aktivitas lainnya dalam suatu siklus yang tetap. Secara kolektif, aktivitas-aktivitas tersebut merupakan suatu rangkaian yang tertutup.
Perencanaan strategis merupakan langkah awal dalam siklus pengendalian manajemen. Dalam perusahaan yang menggunakan kalender tahunan, perencanaan biasanya dilakukan pada musim semi atau musim panas yang mendahului tahun anggaran. Pada waktu itu keputusan yang memperhitungkan segala perubahan dalam strategi yang terjadi sejak perencanaan strategis terakhir dibuat.
Variasi-variasi dalam Pengendalian Manajemen
Suatu system merupakan cara tertentu untuk melaksanakan suatu atau serangkaian aktivitas. System yang digunakan oleh manajemen untuk mengendalikan aktivitas suatu organisasi disebut system pengendalian manajemen. Pengendalian manajemen adalah proses di mana seorang manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk melaksanakan strategi organisasi. Pengendalian manajemen difasilitasi oleh suatu system formal yang merupakan siklus aktivitas yang terus berulang.
Pengendalian manajemen adalah satu dari tiga fungsi perencanaan dan pengendalian yang ada dalam hamper setiap organisasi. Dua diantaranya adalah : formulasi strategi, yaitu proses mengidentifikasikan ancaman dan kesempatan yang sebagian besar tidak sistematis dan memutuskan suatu strategi baru sebagai wujud responsnya;dan pengendalian tugas, yaitu proses memastikan bahwa tugas tertentu dilaksanakan secara efektif dan efisien.
Buku ini terbagi dalam tiga bagian. Bagian 1 mendiskusikan lingkungan pengendalian dalam suatu organisasi. Pengendalian dilaksanakan oleh para manajer yang mengawasi pusat pertanggungjawaban. Bagian 2 menggambarkan proses pengendalian manajemen, terdiri atas serangkaian kegiatan yang berulang secara berkala : perencanan strategis, persiapan anggaran, pelaksanaan, dan evaluasi kinerja. Bagian 3 menggambarkan system pengendalian yang berbeda dengan yang telah ada sebelumnya.
MENURUT : THOMAS SIMARSAN Sistem Pengendalian Manajemen
dan mengarahkan kegiatan nya . Pengendalian internal dapat disebut pula pengendalian manajemen yang terpasang dalam organisasi sebagai dari sarana prasarana organisasi guna membantu manajemen menjalankan organisasi dan mencapai tujuan nya. Dengan demikian perkembanga pengetahuan dan teknologi yang menghasilkan timbulnya gagasan baru berupa penerapan metode kerja baru menuntut adanya pemodifikasi sistem pegendalian nya yang berjalan secara terus menerus .
Contoh: adanya media akses nasabah perbankan melalui internet banking sistem dan mobile banking menuntut pemodifikasian pengamanan dalam sistem pengendalian manajemen perbankan sehingga para nasabah diharapkan tidak mengalami kerugian akibat tindakan pihak- pihak yang tidak bertanggung jawab.
Committee Of Sponsoring Organizations (COSO) memperkenalkan 5(lima) elemen kebijakan dan prosedur yang dirancang dan diimplentasikan untuk memberikan jaminan bahwa tujuan pengendalian manajemen akan dapat dicapai . kelima elemen pengendalian internal tersebut adalah :
1. Lingkungan pengendalian ( Control Invironment )
2. Penilaia risiko manajemen ( Management Risk Assessment)
3. Sistem komunikasi dan informasi ( Information And Communication System) 4. Aktivitas pengendalian (Control Activities)
5. Monitoring
Sistem pengendalian manajemen dapat berjalan efektif jika dilaksanaka dengan sungguh-sungguh oleh manusia .Tanggung jawab berjalan nya sistem pengendalian manajemen sangat tergantung pada manajemen . Manajemen menetapkan tujuan , merancang dan melaksanakan metode pengendalian, memantau serta mengevaluasi pengendalian . Dengan demikian , seluruh pengawai dalam organisasi memegang peranan penting untuk mencapai dilaksanakan sistem pengendalian manajemen secara efektif . Karakter dan motifasi manusia memegang peranan penting dalam membangun suatu sistem pengendalian manajemen yang efektif.
Manajemen puncak berusaha merancang sebuah sistem pengendalian manajemen yang baik namun dalam organisasi selalu terjadi kelemahan atau keterbatasan. Kunci utamanya ada pada manusia.Beberapa keterbatasan yang dapat diidentifikasi antara lain :
1. Kurang matangnya suatu pertimbangan
Efektivitas pengendalian selalu dibatasi oleh adanya keterbatasan manusia dalam pengambilan keputusan . Suatu keputusan diambil oleh m,anajer umumnya di dasarkan pada pertimbangan - pertimbangan yang ada pada saat itu, antara lain informasi yang tersedia , keterbatasan waktu dan
beberapa fariabel lain baik internal maupun eksternal (lingkungan).dalam kenyataannya , sering di jumpai bahwa beberapa keputusan yang di ambil memberikan hasil yang kurang efektif di bandingkan dengan yang di harapkan . Keterbatasan ini merupakan keterbatasan alami yang di hadapai oleh para manajer.
2. Keggalan menjalankan perintah
sekalipun sistem pengendalian telah dirancang dengan sebaik-baiknya , namun kegagalan dapat terjadi yang di sebabkan adanya pegawai yang salah menjalankan perintah dari pimpinan ( salah Komunikasi).Kesalahan dalam menjalankan suatau perintah dapat di sebabkan dari ketidak tahuan atau kecerobohan pegawai yang bersangkutan . kegagalan dapat terjadi lebih serius jika kesalahan komunikasi ( miscommunication) di lakukan oleh seorang pemimpin.
3. Pengabaian manajemen.
4. Adanya kolusi
Kolusi merupakan ancaman besar dari pengendalian yang efektif. Pemisahan tugas ( segregatiaon of duties) telah di lakukan namun jika manusianya melakukan suatu kerja sama untuk kepentingan pribadi atau kepentingan tertentu selain organisasi, maka pengendalian yang sebaik apapun tidak akan dapat mendeteksi atau mencegah terjadinya suatu tindakan yang merugikan organisasi.
Sebagai contoh , konsultan pengawas atas suatu kegitan pembvangunan pabrik kelapa sawit melakukan kolusi dengan pihak penyedia barang dan jasa yang melaksanakan pembanguna dengan
cara memberikan peluang terjadinya penyimpangan dalam spesifikasi. Hal ini dapat terjadi jika staf dalam pabrik tersebut tidak komitmen sehingga melakuakan perbuatan yang merugikan perusahaan dan mungkin fataluntuk rekan kerja yang lain, karena pemakaian bahan bangunan yang tidak sesuai denga spesifikasi.
Tujuan Sistem Pengendalian Manajemen
Tujuan Perancangan suatu sistem pengendalian manajemen adalah :
1. Di perolehnya keandalan dan integritas informasi.
2. Kepatuhan pada krbijakan , rencana, prosedur, peraturan, dan ketentuan yang berlaku. 3. Melindungi harta perusahaan.
4. Pencapaian kegiatan ekonomid dan efisien.
Keempat hal yang tersebut di atas dapat di jelaskan sebagia berikut :
1. Di perolehnya keandalan dan integritas informasi
Di era Globalisasi ini, sistem informasi sangat penting bagi organisasi dalam rangka menaggapi perubahan yang seba cepat atas perubahan kondisi dan lingkungan yang ada dan meningkatnya kecanggihan sarana teknologi informasi untuk mengambil keputusan. Umumnya, sisteminformasi di bagi 2 (dua ) aspek, yaitu :
# Sistem informasi kegiatan yang menghimpunkan informasi terkait dengan berbagai aspek kegiatan yang menghasilkan laporan tingkat keberhasilan kinerja.
2. Kepatuhan kepada kebijakan , rencana, prosedur, peraturan dan ketentuan yang berlaku.
Kepatuhan pada kebijakan , rencana, prosedur, peraturandan ketentuan yang berlaku dapat di capai melalui sistem pengendalian manajemen. Kegagalan ketaatan pada kebijakan dan ketentuan yang berlaku dapat membahanyakan usaha koordinasi yang di ranmcang dalam suatu sistem pengendalian.
3. Melindungi harta perusahaan.
Pada umumnya pengendalian di susun dan implementasikan untuk dapat melindungi harta perusahaan .
Contoh : Sebuah pengendalian terhadap perusahaan adalah di kuncinya pintu gudangpengimpanan barang , direkturnya satpam ,digunakannya password komputer , dibangunnya pagar, di tempatkanya harta berharga pada tempat yang mudah di akses orang yang tidak berhak/ berwenang.
4. Pencapaian kegiatan yang ekonomis dan efisien.
Sunber daya bersifat terbatas mendorong organisasi menerapkan prinsip ekonomi . Prinsip yang di terapkan bagi manajemen organisasi adalah memperoleh hasil yang maksimal dengan masukan ( input)tertentu ataumencapai hasil tertentu dengan baya yang maksimal. Standar operasi seharusnya memberikan criteria pengukuran untuk menilai tungkat keekonomisan dan efiseinsi. Dalam dunia bisnis, criteria penilaian kehematan dan efesiensi tercermin dalam laporan keuangannya. Namun demikian ,bagi organisasi nirlaba, termasuk organisasi pemerintah, criteria penilaian di tuangkan dalam bentuk indicator keberhasilan kinerja.
tepat untuk mengantusifasi perubahan kondosi dan lingkungan, yang pada akhirnya untuk memastikan pencapaian tujuan organisasi.
Unsur – unsure Sistem Pengendalian Manajemen
Suatu sistem pengendalian manajemen yang dapat di andalkan ( reliable) harus memenuhi unsure-unsur bwrikut :
a. Keahlian karyawan ( pegawai ) sesuai dengan tanggung jawab.
Faktor yang paling penting dalam pengendalian adalah adanya karyawan ( pegawai ) yang dapat menunjang suatu sistem agar dapat berjalan dengan baik . karyawan dikatakan ideal apabila tingkat pendidikan dan keahlian yang dimiliki sesuai denga tanggung jawabnya. Tingkat perputran karyawan
( employee turn – over ) yang terlalu tinggi sering menimbulkan permasalahan dalam penendalian manajemen. Karyawan baru yang belum pengalaman memiliki potensi membuat kesalahan di bandingkan dengan karyawan lama yang telah berpengalaman . Oleh karena itu, di perlukan pengembangan mutu karyawan dengan meningkatkan pengetahuan dan keterampilan sehingga karyawan dapat memberikan konstribusinya secara maksimal di samping memiliki etika yang tinggi.
b. Pemisahan Tugas.
Pemisahan tugas adalah aspek penting lainnya. Terdapat 3 (tiga) jenis tanggung jawab fungsi yang harus dilaksanakan oleh bagian atau paling tidak orang yang berlainan, yaitu :
# Otorisasi untuk melaksanakan transaksi. Hal ini menunjukkan orang yang memiliki otoritas dan tanggungjawabnya untuk memulai suatu taransaksi.
# Pencatatan Transaksi # Penyimpanan aktival.
fungsi sekaligus yang dapat menimbulkan potensi terjadinya kelemahan pengendalian dan ber muara pada kerugian bagi organisasi.
c. Sistem pemberian wewenang , tujuan dan teknik serta pengawasan yang wajar untuk mengadakan pengendalian atas harta, utang,penerimaan,dan pengeluaran.
Setiap manajemen bertanggungjawab untuk menentukan pemberian wewenang, tujuan dan teknik serta pengwasan di lingkungan organisasinya. Demikian juga setiap manajemen bertanggung jawab untuk menentukan , melaksanakan dan memelihara serta meningkatkan sistem pengendalian manajemennya. Manjemen harus menentukan ukuran besara ( Jumlah) tertyentu secara bertingkat untuk setiap jenjang dalam sistem pencatatanya dan prosedur pengawasan untuk persetujuannya. Sistem pemberian wewenang tersebut dapat besifat umum dan dapat didelegasikan ketingkat manajemen yang lebih rendah. Tetapi wewenang yang sifatnya sangat penting masih perlu dipegang oleh manajemen tertinggi.
d. Pengendalian terhadap pengunaan harta dan dokumen serta formulir yang penting. Pengendalian atas harta,catatan dan dokumen organisasi memiliki tujuan menghindari adanya kesalahan dan ketidak beresan dari karyawan yang tidak bertanggung jawab. Pengendalian secara fisik dilakukan dengan pembatasan wewenang pada karyawan tertentu. Sedangkan untuk menghindari adanya penyalahgunaan wewenang, dilakkan dengan melaksanakan penyimpanan secara baik Terhdap formulir-formulir yang sangat penting untuk pekerjaan pencatatan dan pengawasan.
e. Periksa fisik harta dengan catatan-catatan harta dan utang, oleh sebab itu manajemen harus selalu mengadakan perbandingan secara periodik dengan bukti yang independen tenteng keberadaan fisik dan kewajaran penilaian atas transaksi yang telah dicatat. Pencatatan secara periodik ini dapat meliputi: penghitungan fisik saldo kas, rekonsiliasi saldo bank dan teknik lainya untuk menentukan apakah catatan telah sesuai dengan fisik.
Sistem adalah suatu kegiatan yang telah ditentukan caranya dan biasanya dilakukan berulang-ulang. menurut Suadi (1995) maka sistem adalah sekelompok komponen yang masing-masing saling menunjang dan saling berhubungan maupun tidak yang keseluruhannya merupakan suatu kesatuan.
PENGENDALIAN
Pengendalian menurut Hansen & Mowen adalah proses penetapan standar dengan menerima umpan balik berupa kinerja sesungguhnya, dan mengambil tindakan yang diperlukan jika kinerja sesungguhnya berbeda secara signifikan dengan apa yang telah direncanakan sebelumnya.
Suatu organisasi juga harus dikendalikan jalannya. Hal ini dilakukan untuk menjamin aktivitas yang dilakukan sesuai dengan apa yang telah ditetapkan organisasi. Suatu sistem pengendalian memiliki beberapa elemen yang memungkinkan pengendalian berjalan baik. Elemen-elemen tersebut adalah :
SENSOR/DETEKTOR yakni suatu alat untuk mengidentifikasi apa yang sedang terjadi dalam suatu proses.
ASSESOR yakni suatu alat untuk menentukan ketepatan. Biasanya ukurannya dengan membandingkan kenyataan dan standar yang telah ditetapkan.
EFEKTOR yakni alat yang digunakan untuk mengubah sesuatu yang diperoleh dari assessor.
JARINGAN KOMUNIKASI yakni alat yang mengirim informasi antara detektor dan assesor dan antara assesor dan efektor.
Dengan demikian pengendalian adalah suatu proses untuk mengarahkan organisasi mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
MANAJEMEN
ini adalah proses yang menjamin anggota satu unit usaha melakukan apa yang telah menjadikan strategi perusahaan.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Marciarello & Kirby mendefinisikan Sistem Pengendalian Manajemen sebagai perangkat struktur komunikasi yang saling berhubungan yang memudahkan pemrosesan informasi dengan maksud membantu manajer mengkoordinasikan bagian-bagian yang ada dan pencapaian tujuan organisasi secara terus menerus.
PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN
Suatu poses pengendalian manajemen melibatkan interaksi antarmanajer dan manajer dengan bawahannya. Proses pengendalian manajemen meliputi kegiatan-kegiatan sebagai berikut yaitu :
1. PERENCANAAN STRATEGI.
Perncanaan strategi adalah proses memutuskan program-program utama yang akan dilakukan suatu organisasi dalam rangka implementasi strategi dan menaksir jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka panjang beberapa tahun yang akan datang.
2. PENYUSUNAN ANGGARAN.
Penyusunan anggaran adalah proses pengoperasian rencana dalam bentuk pengkuantifikasian, biasanya dalam unit moneter untuk kurun waktu tertentu.
3. PELAKSANAAN.
menyediakan informasi tentang anggaran dan realisasinya baik itu informasi untuk mengukur kinerja keuangan maupun nonkeuangan, informasi internal maupun eksternal.
4. EVALUASI KINERJA.
Pestasi kerja bisa dilihat dari efisien atau efektif tidaknya suatu pusat pertanggungjawaban menjalankan tugasnya. Evaluasi dilakukan dengan membandingkan antara realisasi anggaran dengan anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya.
PENGENDALIAN TUGAS
Pengendalian tugas adalah proses yang menjamin bahwa tugas yang telah ditentukan dikerjakan secara efektif dan efisien. Penendalian tugas cenderung ke kegiatan operasional. Aturan-aturan harus dibuat secara berurutan tetapi tidak semua tugas harus dijelaskan secara berurutan.
Perbedaan antara pengendalian tugas dengan pengendalian manajemen adalah pengendalian tugas lebih merupakan sesuatu yang scientific, sedangkan pengendalian manajemen tidak demikian karena manusia merupakan faktor penting dalam proses pengedalian manajemen dan manusia tidak bisa hanya diungkapkan atas dasar suatu persamaan.
memutuskan apa yang harus dilakukan, sedangkan pengendalian tugas berhubungan dengan satu tugas tertentu dan hanya sedikit diperlukan pertimbangan atas apa yang dilakukan.
Jadi, Perbedaan Pengendalian Tugas dan Pengendalian Manajemen :
Pengendalian Tugas Pengendalian Manajemen
1. Bersifat scientific dengan persamaan2 ekonomi 4. Memperhatikan secara luas
aktivitas para manajer dalam pengambilan keputusan
EVALUASI KINERJA DALAM PERUSAHAAN YANG TERDESENTRALISASI B. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
MENURUT : HANSEN • MOWEN
Secara umum, sebuah perusahaan diatur menurut garis-garis pertanggungjawaban. Bagan organisasi tradisional, dengan bentuk piramida, mengilustrasikan garis pertanggungjawaban yang mengalir dari CEO turun melewati wakil presiden menuju manajer madya dan manajer yang lebih rendah. Ketika ukuran organisasi bertambah besar, garis pertanggungjawaban ini akan menjadi lebih panjang dan lebih banyak. Terdapat hubungan yang erat antara struktur organisasi dan system akuntansi pertanggungjawabannya. Idealnya, system akuntansi pertanggungjawaban mencerminkan dan mendukung struktur dari sebuah organisasi.
Akuntansi pertanggungjawaban (Responsibility accounting) adalah sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yan dibutuhkan oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka.
Manajemen puncak biasanya menciptakan berbagai wilayah tanggung jawab yang dikenal sebagai pusat pertanggungjawaban.
Pusat pertanggungjawaban (Responsibility center) merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu. Contohnya adalah departemen produksi didalam sebuah pabrik, seperti perakitan atau penyelesaian akhir.
Ada empat jenis utama pusat pertanggungjawaban:
1. Pusat biaya (cost center), suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertangggungjawab hanya terhadap biaya.
2. Pusat pendapatan (revenue center), suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab hanya terhadap penjualan dan biaya (biaya langsung).
3. Pusat laba (profit center), suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab terhadap pendapatan maupun biaya.
4. Pusat investasi (investment center), suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya betanggung jawab terhadap pendapatan, biaya, dan investasi.
Peran Informasi dan Akuntabilitas
Informasi memiliki peran penting agar para manajer bertanggung jawab terhadap hasil. Sebagai contoh, seorang manajer departemen produksi mungkin mempuyai tanggung jawab terhadap biaya departemen tetapi tidak terhadap penjualan. Hal ini karena manajer departemen produksi bukan hanya mengendalikan beberapa dari biaya tersebut, tetapi juga mengetahui dan memahaminya.
Tanggung jawab juga mencakup akuntabilitas. Akuntabilitas secara tidak langsung mencerminkan pengukuran kinerja, yang berarti bahwa hasil actual dibandingkan dengan hasil yang diperkirakan atau dianggarkan. System pertanggungjawaban, akuntabilitas, dan evaluasi kinerja seperti inisering merujuk kepada akuntansi pertanggungjawaban karena peran penting yang dimainkan oleh ukuran dan laporan akuntansi tersebut didalam proses.
MENURUT : MAS’UD MACHFOEDZ DAN MAHMUDI
pusat pertanggungjawaban dimana prestasi manajernya diukur dengan melihat kemampuannya memperoleh laba.
Laba dalam artian pusat laba sangat berbeda dengan laba dalam akuntansi keuangan. Laba (profit) dalam akuntansi keuangan dihitung dengan mengurangkan seluruh biaya selama satu periode dari pendapatan yang bias di realisir karena menual produk pada konsumen. Laba dalam penilaian prestasi pusat laba bias berarti lebih luas dari sekedar laba daam akuntansi keuangan. Misanya dengan teerjadinya penerimaan dan pengeluaran, perusahaan mempunai aktiva baru yang berupa kas atau piutang, maka hal itu tidak digunakan dalam penilaian prestasi pusat laba.
Laba menurut akuntansi keuangan diukur sebagai usaha untuk menentukan hasil yang bias diperoleh oleh perusahaan secar keseuruhan dan kemuadian akan disajikan kepada pihak luar perusahaan, oleh karena itu, laba dalam akuntansi keuangan harus merupakan laba yang sudah benar-benar di realisir, dengan menunjukkan adanya tambahan asset (kas atau piutang).
Laba menurut akuntansi pertanggungjawaban, bertujuan untuk memberi penilaian prestasi pusat-pusat laba.
BERDASARKAN INFORMASI SEARCHING
Menurut Hansen, Mowen (2005:116) definisi akuntansi pertanggungjawaban adalah sebagai berikut: ”Akuntansi pertanggungjawaban adalah Sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka.”
Sedangkan akuntansi pertanggungjawaban menurut LM Samryn (2001: 258) adalah sebagai berikut : “Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi yang digunakan untuk mengukur kinerja setiap pusat pertanggungjawaban sesuai dengan informasi yang dibutuhkan manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka sebagai bagian dari sistem pengendalian manajemen.
kelompok yang bertanggungjawab terhadap penyimpangan dari biaya dan penghasilan yang dianggarkan”.
Didalam pengertian di atas Mulyadi menyimpulkan bahwa syarat untuk dapat menerapkan akuntansi pertanggungjawaban :
1. Struktur organisasi
Dalam akuntansi pertanggungjawaban struktur organisasi harus menggambarkan aliran tanggungjawab, wewenang dan posisi yang jelas untuk setiap unit kerja dari setiap tingkat manajemen selain itu harus menggambarkan pembagian tugas dengan jelas pula.
2. Anggaran
Dalam akuntansi pertanggungjawaban setiap pusat pertanggungjawaban harus ikut serta dalam penyusunan anggaran karena anggaran merupakan gambaran rencana kerja para manajer yang akan dilaksanakan dan sebagai dasar dalam penilaian kerjanya. Diikut sertakannya semua manajer dalam penyusunan.
3. Penggolongan biaya
Karena tidak semua biaya yang terjadi dalam suatu bagian dapat dikendalikan oleh manajer, maka hanya biaya-biaya terkendalikan yang harus dipertanggung jawabkan olehnya. Pemisahan biaya kedalam biaya terkendalikan dan biaya tak terkendalikan perlu dilakukan dalam akuntansi pertanggungjawaban.
Biaya terkendalikan adalah biaya yang dapat secara langsung dipengaruhi oleh manajer dalam jangka waktu tertentu.
Biaya tidak terkendalikan adalah biaya yang tidak memerlukan keputusan dan
pertimbangan manajer karena hal ini tidak dapat mempengaruhi biaya karena biaya ini diabaikan.
4. Sistem akuntansi
terdapat dalam struktur organisasi. Setiap tingkatan manajemen merupakan pusat biaya dan akan dibebani dengan biaya yang terjadi didalamnya yang dipisahkan antara biaya terkendalikan dan biaya tidak terkendalikan. Kode perkiraan diperlukan untuk mengklasifikasikan perkiraan-perkiraan baik dalam neraca maupun dalam laporan rugi laba.
5. Sistem pelaporan biaya
Bagian akuntansi biaya setiap bulannya membuat laporan pertanggungjawaban untuk tiap-tiap pusat biaya. Setiap awal bulan dibuat rekapitulasi biaya atas dasar total biaya bulan lalu, yang tercantum dalam kartu biaya.
Dari definisi diatas dapat diambil kesimpulan bahwa akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem yang dirancang untuk mengakumulasikan dan melaporkan biaya, serta mengukur hasil dari tiap level pusat pertanggungjawaban, sehingga apabila terjadi penyimpangan dapat ditelusuri penyebab dan penanggungjawabnya.
TUJUAN DAN KEUNTUNGAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
Menurut Robert N. Anthony dan Roger H. Hermanson (2001: 57) dikemukakan bahwa : “Tujuan Akuntansi pertanggungjawaban adalah membebani pusat pertanggungjawaban dengan biaya yang dikeluarkannya.”
maka dapat disimpulkan bahwa tujuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban adalah mengadakan evaluasi hasil kerja suatu pusat pertanggungjawaban untuk meningkatkan operasi-operasi perusahaan di waktu yang akan datang.
Adapun keuntungan dari Akuntansi Pertanggungjawaban adalah individu dalam organisasi ikut berperan serta dalam mencapai sasaran perusahaan secara efektif dan efisien.
Manfaat dari Akuntansi Pertanggungjawaban adalah :
1. Dasar penyusunan anggaran
3. Pemotivasi manajer
4. Alat untuk memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas.
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
Pengertian Pusat Pertanggungjawaban
Pengertian pusat pertanggungjawaban yang dijelaskan oleh beberapa ahli antara lain :
Hansen, Mowen (2005:116) mengartikan pusat pertanggungjawaban sebagai berikut :“Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu”.
Sedangkan pusat pertanggungjawaban menurut Moriarty and Allen (1991: 5) adalah sebagai berikut : A Responsibility centeries an activity on collection of activities supervised by a single individual.
Dengan demikian dari berbagai pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa pusat pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang mempunyai wewenang dan tanggungjawab atas aktivitas unit yang dipimpinnya. Pusat pertanggungjawaban dapat berupa unit organisasi seperti seksi, segmen, departemen, divisi atas sebuah perusahaan.
Tipe Pusat Pertanggungjawaban
Menurut Atkinson dan kawan-kawan membagi pusat pertanggungjawaban menjadi empat tipe, yaitu (2001:522):
1. Cost Center (Pusat Biaya)
Dan dari pernyataan diatas, dapat diambil kesimpulan yaitu bahwa pusat biaya adalah suatu sub unit dalam organisasi yang mengontrol biaya dari aktivitas produksi yang dilakukan dan tidak mengontrol pendapatan dan investasi, serta ada pembatasan antara masukan dan keluaran karena adanya tanggungjawab biaya yang harus dipertanggungjawabkan oleh manajer.
2. Revenue Center (Pusat Pendapatan)
Menurut Atkinson, Kaplan, Banker dan Young: “A Revenue Centers are responsibility centers whose members control revenues, but no control either the manufacturing or the acquisition cost of the product or service they sell or the level of investment made in responsibility centers”. (Atkinson et. Al 2001:527).
Pusat pendapatan merupakan bagian dari pusat pertanggungjawaban yang mengontrol pendapatan, tetapi tidak mengontrol manufakturing dan biaya akuisisi dari produk atau jasa yang dijual atau tingkat investasi yang dipakai oleh pusat pertanggungjawaban dan manajernya memegang tanggung jawab untuk menentukan pendapatan sub unitnya. Jadi pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban di dalam suatu organisasi yang prestasinya dinilai berdasarkan pendapatan dan tidak mengontrol biaya serta tingkat investasi.
3. Profit Center (Pusat Laba)
Atkinson dan kawan-kawan mendefinisikan pusat laba sebagai berikut:
“Profit Centers are responsibility centers in which managers and other employees control both the revenues and the costs of the product or service they deliver” (Atkinson et. Al 2001:528).
Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban yang manajernya memiliki tanggungjawab untuk mengontrol pendapatan dan biaya yang dikeluarkan untuk produk atau jasa yang dihasilkan, tidak mengontrol tingkat investasi.
perusahaan mempunyai usaha yang bervariasi sifatnya sehingga manajemen puncak mendelegasikan wewenangnya ke manajer yang lebih rendah.
4. Investment Center (Pusat Investasi).
Menurut Hilton pusat investasi adalah sebagai berikut: “A investment center is an organizational subunit whose manager is held accountable for the subunit’s profit and the invested capital used by the subunit to generate its profit” (Hilton et. Al 2003:759).
Pusat investasi mengharuskan manajer dan karyawannya mengontrol pendapatan, biaya dan tingkat investasi dalam pusat pertanggungjawaban, karena manajernya bertanggung jawab untuk keuntungan sub unitnya dan penggunaan modal atau investasi ke dalam sub unitnya akan menghasilkan laba.
C. DESENTRALISASI
MENURUT : HANSEN • MOWEN
Perusahaan yang memiliki banyak pusat pertanggungjawaban biasanya memilih salah satu dari dua pendekatan pengambilan keputusan unutuk mengelola kegiatan mereka yang rumit dan beragam.
Desentralisasi (decentralized) adalah praktik pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada jenjang yang lebih rendah.
Alasan melakukan desentralisasi
1. Mengumpulkan dan Menggunakan Informasi Lokal
Kualitas dari berbagai keputusan dipengaruhi oleh kualitas informasi yang tersedia. Para manajer tingkat terendah yang berhungan dengan kondisi operasional lansung (seperti kekuatan dan sifat persaingan local, sifat tenaga kerja local, dan seterusnya) memiliki akses terhadap informasi ini. Akibatnya, para manajer local seringkali dalam suatu posisi untuk membuat keputusan yang lebih baik. Sebagai contoh, Kmart melakukan pemasaran mikro dengan memperbolehkan tiap manajer toko untuk memutuskan barang apa yang akan disediakan. Hasilnya adalah tiap toko Kmart dapat berbeda untuk memenuhi kebutuhan pangsa local. Sehingga, dua toko yang hanya berjaran ima mil bias jadi memiliki persediaan yang sangat berbeda.
Masalah kedua adalah informasi yang berlebihan. Pada suatu organisasi yang beroperasi dalam berbagai pasar yang berbeda dengan ratusan atau ribuan produk yang berbeda, tidak ada seorangpun yang memiliki seluruh keahlian dan keterampilan yang dibutuhkan untuk memproses serta menggunakan semua informasi.
2. Focus Manajemen Pusat
Dengan mendesentralisasi keputusan-keputusan operasional, manajemen pusat bebas untuk menangani perumusan perencanaan dan pengamilan keputusan strategis. Keberlangsungan jangka panjang dari perusahaan harus lebih penting bagi manajemen pusat daripada operasional sehari-hari.
3. Melatih dan Memotovasi Para Manajer
manajer lokalnya. Manajer-manajer yang menghasilkan keputusan terbaik adalah manajer yang boleh dipromosikan.
4. Meningkatkan Daya Saing
Pada perusahaan yang sangat tersentralisasi, margin laba secara keseluruhan mampu menutupi ketidakefesienan berbagai divisi. Perusahaan-perusahaan besar sekarang menemukan bahwa mereka tidak mampu mempertahankan suatu divisi yang tidak berdaya saing. Salah satu cara terbaik untuk meningkatkan kinerja sebuah divisi atau pabrik adalah dengan memperkenalkannya lebih jauh kepada kekuatan-kekuatan pasar.
Unit-unit Desentralisasi
Desentralisasi biasanya diwujudkan melalui pembentukan unit-unit yang disubut divisi. Cara pembagian divisi adaah berdasarkan jenis barang atau jasa yang diproduksi. Sebagai contoh, PepsiCo mengembangkan divisi rumah makannya menjadi Tricon Global Restaurant (YUM). Hasilnya, minuman cola yang diminum di Pizza Hut, Taco Bell, dan KFC adalah Pepsi, bukan Coke. Dalam latar desentralisasi, biasanya terdapat beberapa saing ketergantungan, jika tidak, suatu persahaan hanya akan menyerupai kumpulan dari entitas yang terpisah secara total. Cara untuk membedakan divisi adalah berdasarkan jenis pertanggungjawaban yang diberikan pada manajer divisi, pusat investasi mewakili pusat tertinggi desentralisasi (di ikuti denga pusat laba dan akhirnya dengan pusat biaya dan pusat pendapatan) karena para manajer mereka memiliki ebebasan untuk membuat berbagai keputusan penting.
MENURUT : MAS’UD MACHFOEDZ DAN MAHMUDI
Manfaat:
Pembentukan unit-unit bisnis merupakan bentuk dari desentralisasi. Desentaralisasi merupakan pendelegasian wewenang kepada unit organisasi untuk menetukan keputusan. Pemberian desentralisasi kepada unit-unit oraganisasi memiliki beberapa manfaat, karena :
2. Manajer memiliki kemampuan untuk menentukan keputusan dan keahlian manajemen lannya yang membantu mereka meraih jenjang yang lebih tinggi karena independen, dengan demikian dapat dimotivasikan dengan lebih baik.
Kelemahan:
1. Manajer mempunyai peluang untuk membuat keputusan yang disfungsional, misalnya dengan berfokus pada tujuan jangka pendek dan bertindak untuk meningkatkan prestasi subunit mereka sendiri pada pengeluaran (expence) perusahaan, atau dengan mengabaikan semua factor yang relevan.
2. Manajer cenderung untuk meniru central service yang mungkin lebih murah apabila disentralisasikan (akuntansi, pengiklanan dan personalia merupakan contoh).
3. Biaya akumulasi dan pemrosesan informasi seringkali naik.
Desentralisasi lebih dikenal untuk perusahaan yang bertujuan mencari laba (profit organization) dibandingkan dengan perusahaan yang tidak bertujuan mencari laba (not for profit organization).
D. PENETAPAN HARGA TRANSFER MENURUT: HANSEN-MOWEN
yang mengirim (penjual) dan biaya bagi divisi yang menerima (pembeli).Nilai ini, atau harga internal, disebut harga transfer (tranfer price). Penetapan harga transfer adalah masalah yang rumit. Kita akan membahas dampak dari harga transfer terhadap divisi-divisi dan perusahan secara keseluruhan, serta metode-metode penetapan harga transfer,dalam bagian berikut.
Harga Transfer Menurut Harga Pokok Menurut: Kamaruddin Ahmad
Beberapa perusahaan melakukan transfer antara divisi atas harga pokok yang terakumulasi dari barang yang ditransfer, dengan demikian mengabaikan unsur labadivisi penjual. Harga transfer yang dihitung menurut cara inidapat didasarkan pada biaya variabelyang terlibat atau biaya tetap yang dipertimbangkan. Sehingga harga transfer yang didasarkan pada biaya keseluruhan (biaya terserap) akan terakumulasi sampai pada saat transfer.
Meskipun penerapan pendekatan harga pokok dalam penentuan harga transfer relatif sederhana, pendekatan tersebut tetap mempunyai beberapa cacat. Kelemahan tersebut ialah Harga transfer berdasarkan harga pokok dapat menjurus pada keputusan yang disfungsional dalam perusahaan. Namun pendekatan ini tidak membentuk sendiri mekanisme pemberitahuan pada manajer mengenai bilamana transfer seharusnya atau tidak seharusnya tidak dilakukan divisi relay seharusnya melakukan penjualan relay lama ke kontraktor pemerintah, dan divisi motor seharusnya membeli relay baru dari pemasok luar.
Rumusan Umum Perhitungan Harga Transfer Menurut: Kamaruddin Ahmad
ditransfer, ditambah marjin kontribusi per satuan yang dikorbankan divisi penjual sebagai akibatmenghentikan penjualan ke pihak luar. Rumus ini dapat di nyatakan sebagai berikut:
Harga Transfer =Harga pokok variabel per satuan + hilangnya marjin konstribusi per satuan atas penjualan keluar
Menurut: Hansen-Mowen
Dampak Terhadap Ukuran Kinerja
Penetapan harga transfer mempengaruhi divisi-divisi yang melakukan transfer dan juga perusahaan secara keseluruhan. Hal ini terjadi melalui dampak yang ditimbulkannya terhadap: (1) ukuran-ukuran kinerja divisi, (2) laba perusahaan, dan (3) otonomi divisi.
Dampak Terhadap Ukuran Kinerja Divisi
Harga yang dikenakan untuk barang yang ditransfer mempengaruhi biaya divisi pembeli dan pendapatan divisi penjual. Artinya, laba kedua divisi tersebut, sebagaimana juga evaluasi dan kompensasi pada manajer mereka, dipengaruhi oleh harga transfer. Karena berpengaruh terhadap ukuran kinerja berdasarkan laba dari kedua divisi (misalnya, ROI dan EVA), maka penetapan harga transfer sering menjadi masalah yang ditanggapi dengan sangat emosional.
Dampak Terhadap Keuntungan perusahaan
Meskipun harga transfer aktual tidak mempengaruhi perusahaan sebagai satu kesatuan, penetapan harga transfer ternyata mampu mempengaruhi tingkat laba yang dihasilkan oleh perusahaan dalam dua cara: jika ia mempengaruhi perilaku divisi dan jika ia mempengaruhi pajak penghasilan. Divisi-divisi, yang bertindak secara independen, mungkin menetapkan harga transfer yang memaksimalkan laba divisi tetapi menimbulkan pengaruh sebaliknya bagi laba perusahaan secara keseluruhan.
Dampak terhadap Otonomi
Karena keputusan penetapan harga transfer dapat mempengaruhi profitabilitas perusahaan secara keseluruhan, manajemen puncak sering tergoda untuk mencampuri dan mendikte harga transfer yang mereka kehendaki. Namun, apabila campur tangan seperti itu menjadi sering dilakukan, maka organisasi secara efektif telah menangguhkan proses desentralisasi dengan secara keunggulannya. Organisasi mengadopsi desentralisasi karena manfaatnya lebih besar dari kerugiannya. Salah satu kerugian tersebut adalah munculnya perilaku manajer divisi yang kurang optimal. Jadi, campur tangan manajemen pusat dalam mengurangi biaya ini dapat benar-benar menjadi lebih mahaldalam jangka panjang dibandingkan tanpa adanya campur tangan.
Masalah Penetapan Harga Transfer
Sistem penetapan harga transfer harus mampu memenuhi tiga tujuan: evaluasi kinerja yang akurat, kesesuaian tujuan, dan pemeliharaan otonomi divisi. Evaluasi kinerja yang akurat (accurate performance evaluation) berarti tidak satupun manajer divisi akan memperoleh manfaat atas beban manajer divisi lain(dalam arti bahwa satu divisi menjadi lebih baik sementara divisi lain menjadi lebih buruk). Kesesuaian tujuan berarti bahwa para manajer divisi memilih tindakan-tindakan yang memaksimalkan laba perusahaan secara keseluruhan. Otonomi berarti bahwa manajemen pusat tidak boleh mencampuri kemandirian manajer divisi dalam membuat keputusan.Masalah penetapan harga transfer (transfer pricing problem) berkaitan dengan upaya menciptakan sistem yang secara simultan memenuhi ketiga sasaran di atas.
Campur tangan langsung manajemen pusat dalammenetapkan harga transfer tertentu mungkintidak disarankan, namun pengembangan beberapa pedoman umum yang dapat digunakan oleh divisi mungkin merupakan suatu hal yang tepat. Salah satu pedoman di antaranya, disebut pendekatan biaya kesempatan (opportunity cost approach), dapat digunakan untuk menggambarkan berbagai praktik penetapan harga transfer. Dalam kondisi tertentu, pebdekatan ini cocok dengan sasaran evaluasi kinerja, kesesuaian tujuan, dan otonomi.
Menurut: Hansen mowen dan Kamaruddin Ahmad Transfer Menurut Harga Pasar
Apabila terdapat pasar luar dengan persaingan sempurna untuk produk yang ditransfer, maka harga transfer yang sesuai adalah harga pasar. Dalam situasi demikian, berbagai tindakan manajer divisi secara simultan akan mengoptimalkan laba divisi dan laba perusahaan. Lagi pula tidak ada divisi yang memperoleh manfaat di atas beban divisi lain. Bila demikian, manajemen pusat tidak akan tertarik untuk melakukan campur tangan.
Pendekatan biaya juga mengisyaratkan bahwa harga transfer yang sesuai adalah harga pasar. Karena divisi penjual mampu menjual produknya pada harga pasar, maka transfer internal pada harga yang lebih rendah dari harga pasar yang akan mengakibatkandivisi tersebut mengalami kerugian. Demikian pula, divisi pembeli yang selalu mampu membeli barang pada harga pasar mungkin tidak akan bersedia membayar dengan harga yang lebih tinggi dari harga pasar untuk barang yang ditransfer secara internal. Karena harga transfer minimum bagi divisi penjual, adalah harga pasar dan harga maksimum bagi divisi pembeli adalah juga harga pasar, maka satu-satunya harga transfer yang memungkinkan adalah harga pasar.
Dalam kenyataannya, menetapkan harga transfer yang berbeda dari harga pasar akan mengurangi profitabilitas keseluruhan perusahaan. Prinsip ini dapat digunakan untuk mengatasi konflik-konflik divisi yang mungkin terjadi.
The National Association of Accountants menjelaskan keuntungan lain dan operasi keseluruhan pendekatan harga pasar sebagai berikut.
Bila mana desain, kualitas, penampilan, dan harga produk dan jasa perusahaan lebih unggul atau sama dan apabila skedul pengiriman yang dapat diterima dipenuhi, maka diharapkan diperoleh dari dalam lingkungan sendiri. Sepanjang persyaratan ini dipenuhi, satuan penerima tidak menderita kerugian dan laba satuan pemasok menambah laba perusahaan. Seringkali divisi penerima memperoleh keuntungan seperti pengendalian yang lebih baik atas kualitas, terjaminnya kelangsungan pemasokan, dan ketepatan pengiriman.
Di samping rumus yang baru saja diberikan, ada pedoman tertantu yang harus diikuti apabila menggunakan harga pasar untuk mengendalikan transfer antar divisi.
1. Divisi pembeli harus membeli dari lingkungan interen sendiri sepnjang divisi penjual memenuhi seluruh harga jual ke pihak eksteren secara jujur dan menghendaki menjualke lingkungan interen sendiri.
2. Apabila divisi penjual tidak memenuhi seluruh harga jualke pihak eksteren secara jujur, maka divisi pembali babas membeli dari pihak eksteren.
3. Divisi penjual harus bebas menolak melakukan bisnis interen apabila divisi penjual lebih senang menjual ke pihak eksteren.
4. Suati dewan yang bersikap netral harus dibentuk untuk menyelesaikan perselisihan antar divisi mengenai harga transfer.
Menurut: Kamaruddin Ahmad
Transfer Menurut Harga yang Didamaikan
1. Jika terdapat harga pasar perantara, harga ini menunjukkan batas terendah untuk transfer antar divisi.
2. Harga transfer di bawah harga pasar dapat dilakukan, jika divisi penjual mempunyai kapasitas lebih.
3. Harga didamaikan, atau harga pasar didamaikan adalah harga pasar yang telah disetujui bersama antara divisi penjual dan divisi pembeliyang mencerminkan keadaan luar biasa atau kemungkinan tidak tersedianya harga pasar perantara.
Menurut: Hansen Mowen
Harga Transfer yang Dinegosiasikan
Dalam kenyataannya, pasar dengan persaingan sempurna jarang ada. Dalam banyak kasus, pembeli atau penjual mampu mempengaruhi harga sampai derajat tertentu (sebagai contoh, melalui jumlah yang besar, atau melalui penjualan produk yang erat kaitannya tetapi berbeda Atau melalui penjualan produk yang unik). Apabila ketidaksempurnaan berlaku dalam pasar produk-produk antara, maka harga pasar mungkin tidak lagi sesuai untuk digunakan. Dalam hal ini, harga transfer yang di negosiasikan mungkin dapat menjadi alternatif praktis. Biaya kesempatan dapat digunakan untuk menetapkan berbagai batasan pada negosiasi.
1. Manajer divisi yang menguasai informasi khususmungkin mengambil keuntungan dari manajer divisi lainnya.
2. Ukuran-ukuran kinerja mungkin terganggu oleh keterampilan negosiasi dari para manajer. 3. Negosiasi dapat menghabiskan sejumlah waktu dan sumber daya yang besar.
Keunggulan Harga Transfer yang Dinegosiasi Meskipun memiliki sejumlah kelemahan, harga transfer yang dinegosiasi menawarkan harapan untuk melengkapi ketiga kriteria kesesuaian tujuan, otonomi, dan akurasi evaluasi kinerja. Sebagai tambahan, harga transfer yang dinegosiasi diidentifikasi sebagai alat yang melaluinya kesesuaian tujuan perusahaan keseluruhan mampu dicapai. Apabila negosiasi membantu menciptakan kesamaan tujuan, maka tidak ada alasan bagi manajemen puncak untuk mencampuri masalah-masalah divisi. Akhirnya, apabila keterampilan negosiasi para manajer divisi setara, atau apabila perusahaan menganggap hal itu sebagai keterampilan manajerial yang penting, maka kekhawatiran yang menyangkut motivasi dan ukuran kinerja yang dapat dihindari.
Harga Transfer Berdasarkan Biaya
Perusahaan yang menggunakan penetapan harga transfer berdasarkan biaya mensyaratkan bahwa seluruah transfer berlangsung pada suatu bentuk biaya. Tiga bentuk dari penetapan harga transfer berdasarkan biaya yang akan dipertimbangkan adalah: (1) biaya penuh, (2) biaya penuh ditambah
markup, dan (3) biaya variabel ditambah biaya tetap. Dalam ketiga kasus,untuk menghindari pemindahan ketidakefisien dari satu ke divisi lain, biaya standar harus digunakan untuk menetapkan harga transfer. Namun, masalah yang lebih penting adalah berkaitan dengan ketepatan penggunaan harga transfer berdasarkan biaya. Haruskah pendekatan ini digunakan? Bila ya, dalam keadaan bagaimana?
penetapan harga transfer biaya penuh mampu menyajikan informasiyang akurat mengenai biaya kesempatan.
Biaya Penuh Ditambah Markup Biaya penuh ditambah markupmemiliki persoalan yang sama seperti biaya penuh. Namun, biaya ini agak kurang merusak apabila markup dapat dinegosiasikan. Sebagai contoh, suatu rumusan biaya penuh ditambah markup mungkin dapat digunakan untuk menggambarkan harga transfer yang dinegosiasi pada contoh pertama. Dalam beberapa kasus, suatu rumusan biaya penuh dengan markup mungkin menjadi hasil dari negosiasi; bila demikian, cara ini hanyalah sebuah contoh lain dari penetapan harga transfer yang dinegosiasi. Dalam kasus tersebut, penggunaan metode ini diperkenankan. Namun, penggunaan biaya penuh ditambah markup untuk mewakili semua harga negosiasi adalah tidak mungkin. Pendekatan yang lebih baik adalah negosiasi, karena lebih banyak kasus yang dapat diatasidan biaya-biaya kesempatan dapat dipertimbangkan.
Biaya Variabel Ditambah Ongkos Tetap Seperti biaya penuh ditambah markup, baaya variabel ditambah ongkos tetap merupakan pendekatan yang dapat digunakan dalam penetapan harga transfer, dengan tingkat ongkos tetap dapat dinegosiasikan. Metode ini memiliki satu keunggulan dibandingkan biaya penuh dengan markup; yakni, apabila divisi penjual beroperasi dibawah kapasitas, maka biaya variabel adalah biaya kesempatannya. Dengan menganggap bahwa ongkos tetap dapat dinegosiasikan, pendekatan biaya variabel adalah sama dengan penetapan harga transfer yang dinegosiasi. Negosiasi yang mempertimbangkan biaya kesempatanmerupakan pilihan yang baik.
Kesesuaian Penggunaan Meskipun harga transfer berdasarkan biaya memiliki sejumlah kelemahan, perusahaan-perusahaan secara aktif menggunakan metode ini, terutama pendekatan biaya penuh dan pendekatan biaya penuh ditambah markup. Tentu terdapat beberapa alasan yang mendorong penggunaannya. Alasan-alasan yang mampu melebihi manfaat dari harga transfer yang dinegosiasi dan kelemahan metode tersebut. Metode berdasarkan biaya memiliki keunggulan dalam hal sederhana dan objektif. Namun, kualitas-kualitas tersebut saja tidak dapat menjustifikasi penggunaannya. Perlu ada beberapa penjelasan lebih lanjut mengenai penggunaan metode tersebut.
menggunakan suatu alat identifikasi yang mudah, yakni rumusan berdasarkan biaya daripada menghabiskan waktu dan sumber daya yang berharga dalam negosiasi.
Dalam kasus-kasus lain, penggunaan biaya penuh ditambah markup mungkin satu-satunya rumusan yang disepakati dalam negosiasi. Dengan kata lain, rumusan biaya penuh ditambah markup adalah hasil dari suatu negosiasi,tetapi metode penetapan harga transfer yang sedang digunakan dilaporkan sebagai biaya penuh ditambah markup. Segera setelah ditetapkan, rumusan ini dapat digunakan sampai kondisi-kondisi awal berubah sedemikian rupa sehingga negosiasi ulang diperlukan. Dengan cara ini, waktu dan sumber daya yang dihabiskan untuk melakukan negosiasi dapat diminimalkan.
Sebuah catatan akhir berkaitan dengan pengguna harga transfer perusahaan adalah bahwa banyak perusahaan yang sedang bergerak menuju penggunaan benchmarking dan outsourcing. Kedua cara tersebut mengurangi kebutuhan atas penetapan harga internal melalui pengaitan divisi dengan pasar eksternal. Benchmarking melibatkan kegiatan penelusuran perusahaan yang paling efektif dan efisien dalam aktivitas tertentu. Dengan outsourcing, penyediaan barang atau jasa secara internal dilakukan oleh suatu perusahaan eksternal. Sekarang, harga transfer adalah harga pasar sebenarnya.
PENUTUP KESIMPULAN
pengendalian manajemen meliputi tindakan untuk menuntun dan memotivasi usaha pencapaian tujuan dan tindakan untuk mendeteksi dan memperbaiki pelaksanaan yang tidak efektif dan efisien. Untuk memastikan bahwa tujuan strategi organisasi dapat tercapai maka suatu organisasi harus dikendalikan Sistem pengendalian manajemenlah yang membantu para manajer untuk menjalankan organisasi kearah tujuan strateginya. Sistem pengendalian manajemen terdiri dari Struktur pengendalian manajemen dan proses pengendalian manajemen. Struktur pengendalian manajemen dinyatakan dalam bentuk unit organisasi dan sifat informasi yang ada diantara unit-unit ini. Secara umum sistem pengendalian manajemen akan berpusat pada bermacam-macam jenis pusat pertanggungjawaban, desentralisasi dan penetapan harga transfer.
PENUTUP
DAFTAR PUSTAKA
Hansen. Mowen. (2005). Manajement Accounting. Jakarta: Salemba Empat.
http://andhana.wordpress.com/category/sistem-pengendalian-manajemen.html
http://blogdeta.blogspot.com/2010/05/akuntansi-pertanggungjawaban.html
http://gerhanasuci.wordpress.com/2012/05/30/akuntansi-pertanggungjawaban.html
Kamaruddin Ahmad. (2009). Akuntansi Manajemen. Jakarta : Rajawali Pers
Machfoedz, Mas’ud. Mahmudi. (1996). Akuntansi Manajemen. Yogyakarta: Universitas Terbuka.
Robert Anthony, Vijay Govindarajan. (2005) Management control sistem. Jakarta : Salemba Empat
