Contoh Penerapan Balanced Scorecard pada PT KOJO Penentuan sasaran-sasaran strategis PT. KOJO adalah :
1. Meningkatkan pendapatan melalui proyek konstruksi dan efisiensi. 2. Meningkatkan mutu pelayanan kepada client.
3. Meningkatkan jumlah workshop untuk disewakan. 5. Mengembangkan teknologi.
6. Meningkatkan profesionalisme pegawai, dan
7. Meningkatkan pengawasan dan budaya patuh pada aturan.
PERSPEKTIF KEUANGAN PT. KOJO
Dengan strategi pertumbuhan pendapatan tersebut, maka tolok ukur keuangan yang sebaiknya dijadikan sebagai tolok ukur kinerja bisnis yang utama adalah tolok ukur keuangan. Tolok ukur ini dapat digunakan untuk menilai keberhasilan pencapaian sasaran strategis PT. KOJO dalam hal pendapatannya, yaitu :
a. Return on Assets ( ROA )Yaitu persentase laba kotor yang dicapai perusahaan dibandingkan dengan total aktiva perusahaan. Kenaikan atau penurunan ROA dari satu periode akuntansi berikutnya dapat dijadikan ukuran pertumbuhan pendapatan perusahaan. Jika tolok ukur ini diratakan untuk beberapa periode, akan menghasilkan tingkat pertumbuhan pendapatan rata-rata ( average growth rate )
b. Net Margin ( Laba setelah Pajak ).Pertumbuhan atau penurunan laba dari period eke periode juga dapat digunakan untuk mengukur pertumbuhan pertumbuhan pendapatan perusahaan. Jika tolok ukur ini dirata-ratakan untuk beberapa periode, akan menghasilkan tingkat pertumbuhan pendapatan rata-rata ( average growth rate )
PERSPEKTIF CLIENT PT. KOJO
Sasaran strategi dalam perspektif nasabah meliputi :
1. Miningkatkan mutu pelayanan kepada client, dengan tujuan untuk meningkatkan kepuasan client dan juga mempertahankan client.
2. Meningkatkan jumlah workshop untuk disewakan. Dengan tujuan untuk meningkatkan jumlah client dan pangsa pasar.
3. Kedua sasaran strategis tersebut diatas sejalan dengan strategi pertumbuhan perusahaan dan sasaran strategis berupa meningkatkan pendapatan pada perspektif keuangan.Dengan demikian, tolok ukur yang tepat untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategis dalam
perspektif nasabah adalah :
a. Tingkat Kepuasan client ( client satisfaction )Tolok ukur ini dapat diketahui melalui survey kepada client secara periodik. Salah satu metode survey yang dapat digunakan adalah dengan metode servqual. Metode ini merupakan cara untuk mengetahui seberapa besar kesenjangan ( gap ) antara harapan ( expectation ) client dan persepsi client terhadap pelayanan yang diberikan PT. KOJO. Masing-masing item pernyataan dari harapan dan persepsi nasabah diberikan nilai ( score ) untuk dapat melihat selisih ( gap ) antara harapan pelanggan dan persepsinya.
b. Penguasaan Pasar ( market share )Tolok ukur ini merupakan tolok ukur yang penting karena terkait erat dengan visi PT. KOJO. Pangsa pasar dihitung dari besarnya pasar atau jumlah nasabah yang berhasil dikuasai PT. KOJO dibandingkan dengan total pasar atau jumlah nasabah potensial dalam bisnis oil support di indonesia. Secara singkat peningkatan penguasaan pangsa pasar ini disebabkan oleh dua hal yaitu kemampuan perusahaan untuk mempertahankan client lama dan memperoleh client baru.
c. Kemampuan untuk mempertahankan client lama atau retensi client ( client retention ).Tolok ukur ini dapat dihitung dari perbandingan antara jumlah pelanggan yang tetap setia dengan KOJO untuk suatu periode sebelumnya. Hasilnya dibandingkan dengan standar atau kriteria yang telah ditentukan, untuk menilai apakah PT KOJO dapat mempertahankan clientnya dengan baik atau tidak.
PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL PT. KOJO Perspektif ini memiliki dua sasaran strategis yaitu:
1. Mengembangkan jasa-jasa baru yang dapat diandalkan, dan
2. Meningkatkan pemanfaatan teknologi informasi dan kerja sama dengan pihak ketiga
Sasaran strategis pertama ; berupa pengembangan jasa-jasa baru yang dapat diandalkan untuk mengantisipasi kebutuhan client akan layanan jasa migas sehingga client lama dapat dipertahankan dan client baru dapat diperoleh yang pada akhirnya akan memperbesar pengusaan pangsa pasar, PT. KOJO dan meningkatkan nilai bauran pendapatan. Tolok ukur yang tepat untuk mengukur keberhasilan pencapaian strategis ini adalah :
a. Pendapatan layanan Baru
Tolok ukur ini berguna untuk mengukur tingkat keberhasilan layanan-layanan baru dalam meraih pendapatan selama periode tertentu. Misalnya, dengan menghitung pendapatan yang berasal dari setiap layanan baru ( revenue of new product ) untuk suatu periode tertentu dibandingkan dengan total pendapatan PT. KOJO dalam periode tersebut. Disamping itu, keadaan layanan baru dapat pula diukur dari kontribusinya dalam meraih client atau jumlah client lama yang menggunakan atau beralih ke layanan baru tersebut. Misalnya dengan cara menghitung persentase jumlah client untuk suatu produk baru dibandingkan total jumlah client PT. KOJO secara keseluruhan. Makin besar kontribusi yang diberikan suatu produk baru, makin menandakan keandalan produk tersebut untuk meningkatkan pendapatan perusahaan.
b. Siklius Pelayanan
Tolok ukur ini berguna sebagai dasar untuk menilai responsitivitas dalam mengantisipasi kebutuhan nasabah dan tingkat inovasi PT. KOJO. Semakin cepat siklus pelayanan dihasilkan dapat berarti bahwa perusahaan semakin responsif dan pegawai semakin tinggi tingkat keahliannya.
Sasaran Strategis Kedua ; adalah peningkatan penggunaan teknologi informasi. Hal ini bertujuan untuk memberikan pelayanan yang berkualitas kepada para client dan untuk memperlancar bergulirnya proses diseluruh bagian perusahaan. Tolok Ukur yang dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan sasaran strategis ini adalah :
a. Tingkat Kesalahan Layanan ( service error rate ).
dalam memberikan layanan kepada client termasuk tingkat kesalahan pekerjaan lain yang menjadi tugasnya. untuk melihat kebenaran dari tingkat kesalahan layanan ini bisa dilakukan dengan melakukan audit kualitas layanan ( service quality audit ). Semakin rendah tingkat kesalahan layanan maka tingkat kepuasan client akan semakin tinggi.
b. Waktu Pelayanan (Service time )
Tolok ukur ini digunakan untuk mengukur kecepatan pelayanan yang dilakukan..
PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN
Perspektif ini mengacu pada profesionalisme pegawai, dalam hal ini bisa diukur dengan: a. Training Index, yaitu jumlah training yang dilakukan oleh perusahaan kepada karyawan
b. Turnover karyawan, yaitu berapa banyak orang yang keluar masuk secara cepat dalam periode tersebut.
Contoh Rancangan Balanced Scorecard PT Garuda Indonesia
Dalam mengembangkan usaha dan mencapai tujuan usaha PT. Garuda Indonesia, ada beberapa 6 (enam) langkah rancangan Balanced Score Card, yaitu :
1. Langkah Pertama
Merupakan penilaian dari dasar organisasi, kepercayaan inti, menjual peluang, dan pemahaman yang membuat kepuasan pelanggan.
Dalam langkah ini, organisasi mengidentifikasi suatu nilai, baik dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang kemudian dikembangkan. Ini merupakan penilaian dasar organisasi. a. Visi, misi dan nilai perusahaan
Dalam menjalankan usahanya Garuda Indonesia memiliki tujuan dan pedoman yang tercantum dalam visi, misi dan nilai perusahaan, yaitu :
Visi Perusahaan
Misi Perusahaan
Sebagai perusahaan penerbangan pembawa bendera bangsa (flag carrier) Indonesia yang mempromosikan Indonesia kepada dunia guna menunjang pembangunan ekonomi nasional dengan memberikan pelayanan yang professional.
Nilai Perusahaan
Tata nilai perusahaan Garuda Indonesia adalah FLY-HI, terdiri dari : • Efficient & effective
Insan Garuda Indonesia senantiasa melakukan tugas yang diembannya secara teliti, tepat dan akurat dalam waktu sesingkat mungkin dan tenaga serta biaya seefisien mungkin tanpa mengorbankan kualitas. Hal ini didasari keyakinan bahwa Garuda Indonesia berupaya menjamin pelanggan memperoleh layanan yang berkualitas.
• Loyalty
Insan Garuda Indonesia dapat melaksanakan setiap tugas yang didelegasikan kepadanya dengan penuh dedikasi, tanggung jawab dan disiplin. Hal ini didasari keyakinan bahwa Garuda Indonesia berupaya menjamin konsistensi kualitas layanan yang diberikan kepada pelanggan. • Customer centricitY
Insan Garuda Indonesia senantiasa penuh perhatian, siap membantu dan melayani. Hal ini didasari keyakinan bahwa Garuda Indonesia berupaya menempatkan pelanggan sebagai pusat perhatian.
• Honesty & openness
Insan Garuda Indonesia harus selalu jujur, tulus dan ikhlas dalam menjalankan seluruh aktivitasnya dan melakukan komunikasi dua arah yang jelas dan transparan dengan memperhatikan prinsip kehati-hatian, serta tetap menjaga kerahasiaan. Hal ini didasari keyakinan bahwa Garuda Indonesia berupaya menjamin keamanan, keselamatan dan kenyamanan pelanggan.
• Integrity
b. Analisa SWOT (Strenght, Weakness, Opportunity, Thread)
Dalam menentukan strategi yang akan diambil, analisa SWOT digunakan untuk mengetahui keadaan perusahaan agar didapatkan langkah-langkah yang tepat untuk mencapai tujuan perusahaan yaitu menghasilkan kinerja operasional dan keuangan yang optimal demi memenuhi harapan stakeholder. Berikut ini analisa SWOT PT. Garuda Indonesia :
Strenght / Kekuatan
• Pelayanan yang memuaskan;
• Dibandingkan perusahaan penerbangan domestic lain, tingkat keamanan lebih terjamin; • Memiliki SDM yang kompeten;
• Memiliki brand image yang baik. Weakness / Kelemahan
• Jaringan rute penerbangan yang terbatas (domestik dan internasional); • Tarif tiket masih mahal;
• Terbatasnya jumlah pesawat yang berbadan lebar. Opportunity / Peluang
• Kondisi ekonomi domestik yang membaik;
• Sertifikasi Sistem Manajemen Mutu pelayanan haji ISSO 9001-2008; • Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat; • Pertumbuhan industri pariwisata internasional.
Thread / Ancaman
• Keadaan cuaca yang tidak menentu; • Harga bahan bakar cenderung meningkat; • Nilai tukar Rupiah terhadap Dollar tidak stabil; • Persaingan industri penerbangan.
2. Langkah Kedua
Merupakan pengembangan dari keseluruhan bisnis strategi. Ada beberapa strategi dalam tahap kedua ini, antara lain :
a. Meningkatkan kualitas kerja yang lebih baik; b. Meningkatkan pendapatan;
d. Operasional yang unggul / prima;
e. Produk dan layanan prima yang konsisten; f. Pertumbuhan keuntungan berkelanjutan.
Dari sasaran strategi tersebut akan dikembangkan indikator-indikatornya beserta target pencapaiannnya. Dimana indukator tersebut nantinya akan diturunkan menjadi indikator-indikator dan target masing-masing unit kerja.
3. Langkah Ketiga
Menguraikan strategi bisnis ke dalam komponen yang lebih spesifik/kecil. Langkah ini merupakan penguraian strategi bisnis ke dalam komponen yang lebih spesifik / kecil. Dimana uraian strategi yang ditetapkan diharapkan dapat membangun sasaran strategi pada langkah
Gambar strategic mapping PT. Garuda Indonesia (Persero) Tbk
Dari strategic mapping yang terlihat di atas, pada perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan terdapat strategi peningkatan kualitas kerja yang lebih baik. Peningkatan kualitas kerja ini merupakan dasar dari pelaksanaan balanced scorecard. Kualitas kerja merupakan fondasi dari keberhasilan perusahaan. Karena perusahaan yang berhasil tidak terlepas dari kinerja para pegawai yang baik. Kualitas kerja yang baik ini akan medorong peningkatan pendapatan, peningkatan kualitas produk dan operasional yang unggul terdapat pada perspektif proses bisnis internal. Dengan kompetensi dan budaya kerja yang baik dari semua insan Garuda maka strategi yang terdapat pada perspektif Proses Bisnis Internal akan lebih mudah dicapai. Setelah strategi dalam perspektif tersebut tercapai, perusahaan dapat memfokuskan kegiatan usahanya kepada pelanggan yaitu dengan menjaga konsistensi produk dan layanan yang prima. Hal ini akan membuat Garuda Indonesia semakin dipercaya oleh masyarakat sehingga pada akhirnya nanti Garuda Indonesia akan terus dipakai jasanya oleh masyarakat karena sudah mendapatkan image yang baik. Secara tidak langsung akan berdampak pada pertumbuhan keuangan perusahaan yang terus lebih baik di masa yang akan datang.
Ukuran kinerja yang dikembangkan untuk menjajaki kemajuan-kemajuan operasional dan strategis.
