BAB 2 LANDASAN TEORI

LANDASAN TEORI

Pada bagian ini, penulis akan membahas variabel-variabel yang diteliti di dalam penelitian ini, yaitu meliputi pelatihan kerja, motivasi dan kinerja karyawan.

2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor yang penting dalam suatu organisasi atau perusahaan, di samping faktor lain seperti modal. Oleh karena itu sumber daya manusia harus dikelola dengan baik untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi organisasi, sebagai salah satu fungsi dalam perusahaan yang dikenal dengan nama manajemen sumber daya manusia.

Sumber daya organisasi secara garis besar dapat dibedakan ke dalam dua kelompok, yaitu sumber daya manusia (human resources), dan sumber daya non manusia (non-human resources). Sumber daya manusia meliputi orang yang berstatus sebagai anggota dalam organisasi yang masing masing memiliki peran dan fungsi. Sumber daya manusia adalah potensi manusiawi yang melekat keberadaannya pada seseorang yang meliputi potensi fisik dan non-fisik. Sedangkan sumber daya manusia dalam konteks organisasi publik dipahami sebagai potensi manusiawi yang melekat keberadaanya pada seorang pegawai yang terdiri atas potensi fisik dan non fisik.

Potensi fisik adalah kemampuan fisik yang terakumulasi pada seorang pegawai, sedangkan potensi non fisik adalah kemampuan seorang pegawai yang terakumulasi baik dari latar belakang pengetahuan, inteligensia, keahlian keterampilan, human relations.

Menurut Hasibuan (2011, p.2) Manajemen Sumber Daya Manusia adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan tertentu.

Menurut Mangkunegara (2010, p.2) Manajemen Sumber Daya Manusia yaitu suatu perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian pelaksanaan dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pengintergrasian, pemeliharaan dan pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi.

Menurut Sedarmayati (2009, p.13) Manajemen Sumber Daya Manusia meliputi kebijakan dan praktik dan menentukan aspek “manusia” atau sumber daya manusia dalam posisi manajemen termasuk merekrut, menyaring, melatih, memberi penghargaan dan penilaian.

Sedangkan menurut Dessler (2010, p.4) Manajemen Sumber Daya Manusia sebagai kebijakan dan latihan untuk memenuhi kebutuhan karyawan atau aspek-aspek yang terdapat dalam sumber daya manusia seperti posisi manajemen, pengadaan karyawan atau rekrutmen, penyaringan, pelatihan, kompensasi dan penilaian prestasi kerja karyawan.

Berdasarkan dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengontrolan terhadap sumber daya manusia dalam organisasi untuk mencapai tujuan secara efektif dan efesien.

2.1.2 Tujuan dan Aktivitas Manajemn Sumber Daya Manusia

Menurut Sihotang (2007, p.13) tujuan-tujuan manajemen sumber daya manusia tidak hanya terfokus pada pencapaian tujuan stakeholder terhadap organisasi tetapi dapat dikelompokan pada empat macam tujuan dari manajemen sumber daya manusia yaitu:

1. Tujuan Sosial Kemasyarakatan

Yang dimaksud dengan tujuan sosial masyarakat agar organisasi bertanggung jawab secara sosial dan etik terhadap kebutuhan masyarakat.

2. Tujuan Organisasional

Bagian manajemen sumber daya manusia dibentuk dengan dimaksud membantu organisasi dalam rangka mencapai tujuan-tujuannya. Bagian sumber daya manusia dapat meningkatkan efektivitas organisasional dengan cara:

a. Menyediakan tenaga kerja yang terlatih dan termotivasi dengan baik. b. Mendayagunakan tenaga kerja secara efesien dan efektif.

c. Mengembangkan dan mempertahankan kualitas kehidupan kerja dengan dicapainya kepuasan kerja di perusahaan.

d. Perilaku organisasi sesuai dengan peraturan dan undang-undang ketenagakerjaan terhadap karyawannya terutama pelindungan terhadap anak-anak para pekerja.

e. Mengkomunikasikan kebijakan-kebijakan sumber daya manusia kepada seluruh karyawan.

3. Tujuan Fungsional

Dimaksudkan untuk mempertahankan andil sumber daya manusia pada tingkatan yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Bagian manajemen sumber daya manusia harus mampu melakukan pendekatan manajemen untuk mempertahankan orang-orang terbaik perusahaan agar tidak meninggalkan organisasi sampai pada usia pensiun dan juga harus berfungsi sebagai penguji realitas bila manajer lini mengajukan gagasan baru untuk perluasan investasi perusahaan.

4. Tujuan Pribadi Para Pekerja

Manajemen sumber daya manusia harus mampu mengidentifikasikan pencapaian tujuan organisasi dengan perncapaian tujuan pribadi setiap orang yang bekerja itu. Semakin maju organisasi maka semakin baik tingkatan kesejahteraan setiap karyawan.

Menurut Harris dalam Yunarsih dan Suwanto (2008, p.6) menyatakan, fungsi manajemen sumber daya manusia mencakup: planning (perencanaan), staffing (penempatan), evaluating and compensating (pengevaluasian dan kompensasi),

improving (pengembangan), maintaining effective employer-employer relationship (mengatur hubungan yang efektif antar tenaga kerja).

2.1.3 Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Samsudin (2006, p.33-36) menyebutkan bahwa aktivitas manajemen sumber daya manusia adalah kegiatan untuk menyediakan dan mempertahankan tenaga kerja yang efektif dan berkualitas bagi organisasi atau perusahaan. Diantaranya mencakup :

a. Perencanaan sumber daya manusia b. Rekrutmen

c. Seleksi

d. Pelatihan dan pengembangan e. Penilaian prestasi kerja f. Kompensasi

g. Pemeliharaan keselamatan tenaga kerja h. Hubungan karyawan

Menurut Rachmawati (2008, p.14-15), kegiatan atau aktivitas manajamen sumber daya manusia secara umum adalah tindakan yang diambil untuk membentuk satuan kerja yang efektif dalam suatu organisasi. Berbagai kegiatan tersebut antara lain:

a. Persiapan dan penarikan b. Seleksi

c. Pengembangan d. Pemeliharaan e. Penggunaan

2.2 Pelatihan Kerja

Lingkungan strategis selalu berubah. Pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi nampaknya tidak akan pernah berhenti. Para pesaing, baik domestik maupun mancanegara terus melakukan berbagai macam manuver dalam mengembangkan bisnisnya. Para pelanggan terus menuntut diperolehnya produk dengan kualitas yang makin baik. Para pemegang saham menuntu keuntungan yang makin besar. Para karyawan menuntut makin baiknya tingkat kesejahteraan mereka. Perubahan lingkungan strategis ini mengharuskan para manajer untuk terus berupaya meningkatkan kinerja perusahaanya dengan melalui berbagai cara agar mampu menghadapi tantangan tersebut, seperti mendesain pekerjaan sedemikian rupa agar para karyawan dapat bekerja secara optimal dan melakukan perekrutan dan seleksi secara ketat agar setiap posisi jabatan dapat diduduki oleh orang yang tepat dengan mengoptimalkan sumber daya manusia internal maupun eksternal.

Namun demikian, upaya tersebut belumlah cukup, karena karyawan baru atau karyawan yang menduduki posisi jabatan baru seringkali masih memerlukan tambahan keterampilanagara dapat melaksanakan tugas tugasnya dengan efektif dan efisien. Mereka ini masih memerlukan berbagai macam keterampilan agar mampu berkinerja tinggi, sehingga kontribusinya terhadap perusahaan menjadi semakin tinggi. Jenis jenis pelatihan karyawan baru atau bagi karyawan yang menduduki posisi jabatan baru biasanya terdiri dari pelatiha-pelatihan yang bersifat teknis operasional atau administratif, tergantung pada posisi jabatan masing masing karyawan.

Dalam meningkatkan keterampilan karyawan, organisasi dapat menyelenggarakan peltihan sendiri atau mengirimkan karyawan untuk berlatih di lembaga-lembaga pelatihan yang dikelola pihak eksternal yang fokus menyelenggarakan pelatihan pada bidang-bidang keterampilan tertentu.

Pelatihan tenaga kerja bagi suatu organisasi atau perusahaan merupakan aktivitas yang cukup penting dilakukan, dimana hal ini akan dapat mempengaruhi tingkat produktivitas kerja dan prestasi kerja bagi tenaga kerja itu sendiri, organisasi atau perusahaan dimana tenaga kerja tersebut bekerja. Pelatihan tenaga kerja adalah setiap usaha untuk memperbaiki performa pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggung jawabnya. Supaya efektif pelatihan biasanya harus

mencakup pengalaman belajar, aktivitas-aktivitas yang terencana, dan didesain sebagai jawaban atas kebutuhan-kebutuhan yang berhasil diidentifikasikan. Secara ideal pelatihan harus didesain untuk mewujudkan tujuan tujuan organisasi, yang pada waktu bersamaan juga mewujudkan tujuan tujuan dari para pekerja secara perorangan.

Menurut Rivai (2006, p.225) mengungkapkan bahwa pelatihan merupakan wahana untuk membangun sumber daya manusia menuju era globalisasi yang penuh dengan tantangan.

Menurut Dessler (2011, p.280) pelatihan adalah proses mengajar keterampilan yang dibutuhkan karyawan baru untuk melakukan pekerjaannya. Menurut Malthis dan Jackson (2006, p.301) pelatihan adalah sebuah proses di mana orang-orang mendapatkan kapabilitas untuk membantu dalam pencapaian tujuan organisasional.

Menurut Sikula dalam Sutrisno (2009, p.72) mengatakan bahwa pelatihan merupakan proses pendidikan jangka pendek yang menggunakan prosedur sistematis dan terorganisir, yang mana tenaga kerja non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis untuk tujuan-tujuan tertentu.

Dengan demikian pelatihan merupakan proses membantu para tenaga kerja untuk memperoleh efektivitas dalam pekerjaan mereka yang sekarang atau yang akan datang melalui pengembangan kebiasaan tentang pikiran, tindakan, kecakapan, pengetahuan, dan sikap yang layak. Jadi, dapat dikatakan pula bahwa latihan berhubungan dengan efektivitas pekerjaan individu tenaga kerja dan hubungan antar tenaga kerja yang dikembangkan guna memudahkan pencapaian tujuan perusahaan.

2.2.1 Tujuan dan Manfaat Pelatihan Kerja

Menurut Dessler (2009, p.110) tujuan pelatihan dapat dijelaskan sebagai berikut :

1. Mengembangkan keahlian, sehingga pekerjaan dapat diselesaikan dengan lebih cepat dan lebih efektif.

2. Mengembangkan pengetahuan, sehingga pekerjaan dapat diselesaikan secara rasional.

3. Mengembangkan sikap, sehingga menimbulkan kemauan kerjasama dengan teman - teman karyawan dan manajemen (pimpinan).

Menurut Rivai dan Sagala (2010, p.217) manfaat pelatihan adalah: 1. Manfaat bagi karyawan

- Membantu karyawan dalam membuat keputusan dan pemecahan masalah yang lebih efektif.

- Melalui pelatihan dan pengembangan, variabel pengenalan, pencapaian prestasi, pertumbuhan, tanggung jawab dan kemajuan dapat diinternalisasi dan dilaksanakan.

- Membantu karyawan mengatasi stres, tekanan, frustasi, dan konflik.

- Memberikan informasi tentang meningkatnya pengetahuan

kepemimpinan, keterampilan komunikasi dan sikap. - Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan.

- Membantu karyawan mendekati tujuan pribadi sementara

meningkatkan keterampilan interaksi.

- Memenuhi kebutuhan personal peserta dan pelatihan.

- Memberikan nasihat dan jalan untuk pertumbuhan masa depan. - Membangun rasa pertumbuhan dalam pelatihan.

- Membantu pengembangan keterampilan mendengar, bicara dan menulis dengan latihan.

- Membantu menghilangkan rasa takut melaksanakan tugas baru.

2. Manfaat bagi perusahaan

- Mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap yang lebih positif terhadap orientasi profit.

- Memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level perusahaan.

- Memperbaiki moral SDM

- Membantu karyawan untuk mengetahui tujuan perusahaan. - Membantu menciptakan image perusahaan yang lebih baik. - Mendukung otentisitas, keterbukaan dan kepercayaan.

- Meningkatkan hubungan antara atasan dan bawahan. - Membantu pengembangan perusahaan.

- Belajar dari peserta.

- Membantu mempersiapkan dan melaksanakan kebijakan perusahaan. - Memberikan informasi tentang kebutuhan perusahaan di masa depan. - Perusahaan dapat membuat keputusan dan memecahkan masalah yang

lebih efektif.

- Membantu pengembangan promosi dari dalam.

- Meningkatkan rasa tanggung jawab terhadap kompetensi dan pengetahuan perusahaan.

2.2.2 Metode Pelatihan

Ada berbagai metode yang dapat digunakan untuk pelatihan dan pengembangan. Menurut Handoko (2011, p.110) ada dua kategori pokok program pelatihan dan pengembangan, yaitu:

A. Metode praktis (on the job training)

1.Rotasi Jabatan

Memberikan kepada karyawan pengetahuan kepada bagian – bagian organisasi yang berbeda dan praktek berbagai macam ketrampilan manajerial.

2. Latihan Instruksi Pekerjaan

Petunjuk – petunjuk pengerjaan diberikan secara langsung pada pekerjaan dan digunakan terutama untuk melatih para karyawan tentang cara pelaksanaan pekerjaan mereka sekarang.

3. Magang (apprenticeships)

Merupakan proses belajar dari seorang atau beberapa orang yang lebih berpengalaman. Pendekatan ini dapat dikombinasikan dengan latihan“off the job”.

4. Coaching

Penyelia atau atasan memberikan bimbingan dan pengarahan kepada karyawan dalam pelaksanaan kerja rutin mereka. Hubungan penyelia dan karyawan sebagai bawahan serupa dengan hubungan tutor – mahasiswa.

5. Penugasan Sementara

Penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan. Karyawan terlibat dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah – masalah organisasional nyata.

B. Off the job training

1. Metode Studi Kasus

Deskripsi tertulis suatu situasi pengambilan keputusan nyata disediakan. Aspek – aspek organisasi terpilih diuraikan pada lembar kasus. Karyawan yang terlibat dalam tipe latihan ini diminta untuk mengidentifikasikan masalah – masalah, menganalisa situasi dan merumuskan penyelesaian – penyelesaian alternatif.

2. Role Playing

Teknik ini merupakan suatu peralatan yang memungkinkan para karyawan untuk memainkan berbagai peran yang berbeda.

3. Business Games

Suatu simulasi pengambilan keputusan skala kecil yang dibuat sesuai dengan situasi kehidupan bisnis nyata. Para peserta memainkan ‘game’ dengan memutuskan harga produk yang akan dipasarkan, berapa besar anggaran pengiklanan, siapa yang akan tertarik, dan sebagainya.

4. Vestibule Training

Bentuk latihan ini bukan oleh atasan (penyelia). Tetapi oleh pelatih – pelatih khusus. Area-area terpisah dibangun dengan berbagai jenis peralatan sama seperti yang akan digunakan pada pekerjaan sebenarnya.

5. Latihan Laboratorium (Laboratory Training)

Suatu bentuk latihan kelompok yang terutama digunakan untuk mengembangkan ketrampilan-ketrampilan antar pribadi.

6. Program-program Pengembangan Eksekutif

Organisasi bisa mengirimkan para karyawannya untuk mengikuti paket-paket khusus yang ditawarkan atau bekerjasama dengan suatu lembaga pendidikan untuk menyelenggarakan secara khusus suatu bentuk penataran, pendidikan atau latihan sesuai kebutuhan organisasi

2.2.3 Indikator Pelatihan

Menurut Rivai (2009, p.226) dalam melakukan pelatihan ini ada beberapa faktor yang berperan yaitu infrastruktur, peserta, materi (bahan), metode, tujuan pelatihan, dan lingkungan yang menunjang. Metode pelatihan terbaik tergantung dari berbagai faktor. Faktor – faktor yang perlu dipertimbangkan dalam pelatihan yaitu:

• Materi program yang dibutuhkan • Prinsip-prinsip pembelajaran • Ketetapan dan kesesuaian fasilitas

• Kemampuan dan preferensi peserta pelatihan • Kemampuan dan preferensi instruktur pelatihan

2.3 Motivasi

Menurut Bittel & Newstrom dalam Kartika & Kaihatu (2012, p.102) motivasi kerja merupakan proses yang menyebabkan seseorang berperilaku dengan cara tertentu dalam rangka memenuhi kebutuhan yang sangat individu untuk bertahan hidup, keamanan, pencapaian, kekuasaan, pertubumbuhan dan rasa harga diri.

Menurut Morrison dalam Suwardi & Utomo (2011, p.77) memberikan pengertian motivasi sebagai kecenderungan seseorang melibatkan diri dalam kegiatan yang mengarah sasaran.

Menurut George dan Jones dalam Virgana (2014, p.152) menyatakan bahwa motivasi kerja dapat didefinisikan sebagai dorongan psikologis dalam diri seseorang yang menentukan arah perilaku seseorang dalam organisasi, tingkat upah, persistensi dalam menghadapi rintangan.

Menurut Robbin dalam Brahmasari & Suprayetno (2008, p.125) mengemukakan bahwa motivasi adalah keinginan untuk melakukan sebagai kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan-tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi suatu kebutuhan individual.

Menurut Kinlaw dalam Rivai (2006, p.455) motivasi adalah energi yang mendorong karyawan untuk bekerja. Motivasi kerja berkaitan erat dengan upaya yang dikeluarkan oleh karyawan dalam bekerja. Karyawan yang memiliki motivasi kerja yang tinggi akan selalu mencoba melakukan yang terbaik serta bersedia meluangkan waktu dan upaya ekstra untuk melakukan pekerjaannya. Sedangkan karyawan yang memiliki motivasi kerja yang rendah adalah karyawan yang seringkali tidak mau mencoba melakukan yang terbaik, serta jarang meluangkan waktu dan upaya ekstra untuk melakukan pekerjaannya.

Berdasarkan definisi motivasi di atas, dapat disimpulkan bahwa motivasi adalah suatu dorongan untuk bertindak yang muncul karena diberikan oleh seseorang kepada orang lain atau diri sendiri, dorongan tersebut bermaksud agar orang tersebut menjadi individu yang lebih baik dari yang sebelumnya dalam mencapai tujuan.

2.3.1 Faktor yang mempengaruhi motivasi

Menurut Edy Sutrisno dalam Wardani (2009, p.4) motivasi dipengaruhi oleh beberapa faktor yang dapat dibedakan atas faktor intern dan ekstern dari seseorang.

1. Faktor internal, meliputi keinginan untuk dapat hidup, keinginan untuk dapat memiliki, keinginan untuk memperoleh penghargaan, keinginan untuk memperoleh pengakuan dan keinginan untuk berkuasa.

2. Faktor eksternal, meliputi kondisi lingkungan kerja, kompensasi yang memadai, supervise yang baik adanya jaminan pekerjaan, adanya penghargaan atas prestasi, peraturan yang fleksibel, status dan tanggung jawab.

2.3.2 Prinsip – prinsip dasar penerapan strategi pemotivasi karyawan

Menurut Mangkuprawira (2009, p.57-58) prinsip – prinsip dasar penerapan strategi motivasi karyawan, yaitu:

1. Penerapan kesepadanan kondisi karyawan dengan keahliannya. Karyawan yang merasa cocok dengan posisi pekerjaannya akan lebih merasa puas daripada apabila mendapat beban berlebihan atau jika pekerjaannya tidak cocok dengan latar belakang keahliannya. Namun, karyawan yang belum sepadan keahliannya dengan jenis pekerjaan perlu diberikan pelatihan-pelatihan untuk menambah kemampuan kerjanya.

2. Perumusan konsep bekerja dengan tujuan yang jelas. Buatlah sedemikian rupa tujuan yang ingin ditetapkan itu dapat dikelola, dilaksanakan, dan dicapai oleh karyawan. Untuk itu, para karyawan seharusnya mengetahui persis apa yang dapat diharapkan dari tujuan tersebut. Dengan demikian biasanya karyawan akan termotivasi dalam bekerja secara sungguh-sungguh untuk mencapai tujuan tersebut.

3. Pemberian penghargaan. Penghargaan tidak selalu dalam bentuk uang. Pada tahap tertentu uang bukan segalanya dalam memotivasi karyawan untuk bekerja dengan baik. Unsur uang sifatnya berjangka pendek. Kedudukan uang hanyalah untuk mencegah terjadi penurunan motivasi. Untuk itu perlu dicaribentuk lain, misalnya pengembangan karir yang jelas dan pemberian otonomi. Temukanlah unsur-unsur apa saja yang spesifik atau sebenarnya dapat memotivasi karyawan secara individual.

4. Penciptaan lingkungan kerja yang nyaman. Lingkungan kerja yang nyaman tidak saja dicirikan fasilitas kerja fisik (suhu ruangan, alat kerja, kursi-meja kerja, dsb), tetapi juga non fisik seperti manajemen kepemimpinan yang partisipatif dan hubungan sosial antar karyawan, disamping itu, diperlukan komunikasi horizontal dan vertikal yang tidak kaku dibatasi oleh status atau posisi pekerjaan.

2.3.3 Proses Motivasi

Menurut Yusuf (2015, p.254-255) proses motivasi terdiri beberapa tahapan proses, yaitu :

1. Apabila dalam diri manusia itu timbul suatu kebutuhan tertentu dan kebutuhan tersebut belum terpenuhi, maka akan menyebabkan lahirnya dorongan untuk berusaha melakukan kegiatan.

2. Apabila kebutuhan belum terpenuhi, maka seseorang kemudian mencari jalan bagaimana caranya untuk memenuhi keinginannya.

3. Untuk mencapai tujuan prestasi yang diharapkan, maka seseorang harus didukung oleh kemampuan, keterampilan maupun pengalaman dalam memenuhi segala kebutuhan.

4. Melakukan evaluasi prestasi secara formal tentang keberhasilan dalam mencapai tujuan yang dilakukan secara bertahap.

5. Seseorang akan bekerja lebih baik apabila mereka merasa bahwa yang mereka lakukan dihargai dan diberikan suatu imbalan atau ganjaran.

6. Dari gaji atau imbalan yang diterima kemudian seseorang tersebut dapat mempertimbangkan seberapa besar kebutuhan yang bisa terpenuhi dari gaji atau imbalan yang mereka terima.

2.3.4 Teori motivasi

Menurut Titisari (2014, p.31) teori motivasi, yaitu: Teori Abraham H. Maslow (Teori Kebutuhan)

Teori motivasi yang dikembangkan oleh Abraham H. Maslow pada intinya berkisar pada pendapatan bahwa manusia mempunyai lima tingkat atau hierarki kebutuhan, yaitu :

a. Kebutuhan fisiologikal (physiological needs), seperti : rasa lapar, haus, istirahat, dan seks.

b. Kebutuhan rasa aman (safety needs), tidak dalam arti fisik semata, akan tetapi juga mental, psikologi dan intelektual.

d. Kebutuhan akan harga diri (esteem needs), yang pada umumnya tercemin dalam berbagai simbol-simbol status.

e. Aktualisasi diri (selft actualization), dalam arti tersedianya kesempatan bagi seseorang untuk mengembangkan potensi yang terdapat dalam dirinya sehingga berubah menjadi kemampuan nyata.

Kebutuhan-kebutuhan yang disebut pertama (fisiologis) dan kedua (keamanan) kadang-kadang diklasifikasikan dengan cara lain, misalnya dengan menggelompokannya sebagai kebutuhan primer, sedangkan yang lainnya dikenal pula dengan klasifikasi kebutuhan sekunder. Terlepas dari cara membuat klasifikasi kebutuhan manusia itu, yang jelas adalah bahwa sifat, jenis dan intensitas kebutuhan manusia berbeda satu orang dengan yang lainnya karena manusia merupakan individu unik. Juga jelas bahwa kebutuhan manusia itu tidak hanya bersifat materi, akan tetapi bersifat psikologikal, mental, intelektual dan bahkan juga spritual.

Menurut Sutrisno (2009, p.128) teori motivasi, yaitu: David McClelland dengan Teori Motivasi Prestasi

Teori kebutuhan yang dikemukan oleh David McClelland (1974), disebut juga dengan teori motivasi prestasi. Menurut teori ini, ada tiga komponen dasar yang dapat digunakan untuk motivasi orang bekerja, yaitu kebutuhan akan :

a. Need for achievement

Merupakan kebutuhan untuk mencapai sukses, yang diukur berdasarkan standar kesempurnaan dalam diri seseorang. Kebutuhan ini, berhubungan erat pekerjaan, dan mengarahkan tingkah laku pada usaha mencapai prestasi tertentu.

b. Need for affiliation

Merupakan kebutuhan akan kehangatan dan sokongan dalam hubungannya dengan orang lain. Hubungan ini mengarahkan tingkah laku untuk mengadakan hubungan secara akrab dengan orang lain.

c. Need for power

Kebutuhan untuk menguasai dan memengaruhi terhadap orang lain. Kebutuhan ini, menyebabkan orang yang bersangkutan tidak atau kurang memedulikan perasaan orang lain. Lebih lanjut dijelaskan pada kehidupan sehari-hari.

2.3.5 Dimensi Indikator Motivasi

Menurut Kinlaw dalam Rivai (2006, p.455) menyebutkan bahwa dimensi yang dapat mempengaruhi motivasi, yaitu:

1. Match

Karyawan memiliki suatu tugas yang sejalan dengan minat dan kebutuhan kebutuhannya, maka karyawan akan lebih semangat dan terdorong untuk menyelesaikan pekerjaannya dan mencapai tujuan yang diinginkan.

2. Return

Karyawan menimbang dan menilai ganjaran extrinsik yang akan di peroleh seperti upah gaji, keselamatan dan nilai nilai. Kemudian gajinya di bandingkan dengan biaya yang dikeluarkan selama menyelesaikan tugas. Kemungkinan sakit, kejenuhan yang mungkin timbul serta seberapa besar usaha untuk menyelesaikan tugas tersebut, jika karyawan menilai bahwa keuntungan yang diperoleh dalam menyelesaikan tugas mashi lebih banyak dari apa yang dia keluarkan maka ia terdorong melakukan tugas tersebut.

3. Expectation

Karyawan mempertimbangkan sejauh lingkungan kerja dalam

mempermudahnya dalam menyelesaikan tugas, individu akan melakukan pertimbangan faktor apa saja yang akan memperlancar mereka dalam menyelesaikan tugas.

2.4 Kinerja Karyawan

Menurut Suwarto (2014, p.76) kinerja adalah tentang perilaku atau apa yang dilakukan karyawan, bukan tentang apa yang dihasilkan atau diakibatkan dari kerja mereka. Sistem manajemen kinerja secara khas mencakup pengukuran kinerja dan hasil (yakni,bagaimana pengerjaannya dan apa hasil kerjanya). Kinerja bersifat evaluatif (apakah membantu memajukan atau justru menghambat tujuan organisasi) dan bersifat multi dimensional (yakni, diperlukan banyak perilaku untuk menggambarkan kinerja karyawan).

Menurut Mangkunagara (2010, p.72) kinerja adalah hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas sesuai tanggung jawab yang diberikan.

Menurut Suparyadi (2015, p.299) kinerja karyawan pada dasarnya adalah suatu upaya mengelola kompetensi karyawan yang dilakukan oleh organisasi secara sistematik dan terus menerus agar karyawan tersebut memiliki tingkat kinerja yang diharapkan oleh organisasi, yaitu mampu memberikan kontribusi yang optimal, sehingga mampu mencapai tujuan organisasi.

Menurut Mathis dan Jackson (2006, p.378) kinerja adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan.

Menurut Kasmir (2016, p.182) kinerja adalah hasil kerja dan perilaku kerja yang telah dicapai dalam menyelesaikan tugas-tugas dan tanggung jawab yang telah diberikan dalam suatu periode tertentu.

Berdasarkan pengertian-pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah perbandingan antara hasil kerja karyawan dengan apa yang telah ia capai dalam melaksanakan tugas tugasnya dalam suatu organisasi sebagai karyawan dalam periode waktu tertentu, Kinerja juga merupakan salah satu penilaian terhadap seorang karyawan dalam melaksanakan kewajibannya.

2.4.1 Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan

Menurut Mathis dan Jackson dalam Logahan, Tjoe dan Naga (2012, p.57) faktor-faktor yang memengaruhi kinerja individu tenaga kerja adalah: kemampuan mereka, motivasi, dukungan yang diterima, keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan dan hubungan mereka dengan organisasi.

Menurut Gibson dalam Logahan, Tjoe dan Naga (2012, p.6) ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap kinerja, yaitu: (1) faktor individu: kemampuan, keterampilan, latar belakang keluarga, pengalaman kerja, tingkat sosial dan demografi seseorang; (2) faktor psikologis: persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi dan kepuasan kerja; dan (3) faktor organisasi: struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan, sistem penghargaan.

Menurut Mangkunegara (2010, p.67) faktor yang memengaruhi kinerja antara lain, yaitu:

• Human Performance = Ability + Motivation • Motivation = Attitude + Situation • Ability = Knowledge + Skill

(1) Faktor Kemampuan (Ability)

Secara psikologis, kemampuan (ability) terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (Knowledge + Skill). Artinya, pegawai yang mempunyai IQ di atas rata-rata (IQ 110-120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu, pegawai perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya.

(2) Faktor Motivasi (Motivation)

Motivasi diartikan suatu sikap (attiude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi (situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai terarah untuk mencapai tujuan organisasi (satuan kerja).

2.4.2 Dimensi dan Indikator Kinerja Karyawan

Menurut Mathis dan Jackson (2006, p.378) salah satu yang digunakan untuk mengukur kinerja adalah dengan melihat dimensi-dimensi kinerja karyawan . Dimensi-dimensi kinerja karyawan yaitu:

1. Kualitas (Quality)

Merupakan mutu yang harus dihasilkan (baik tidaknya). Pengukuruan kualitatif mencerminkan pengukuran tingkat kepuasan, yaitu seberapa baik penyelesaian tugas yang karyawan mampu berikan untuk perusahaan.

2. Kuantitas (Quantity)

Merupakan jumlah yang harus diselesaikan atau dicapai. Pengukuran kuantitatif melibatkan perhitungan pengeluaran dari proses atau pelaksanaan kegiatan. Ini berkaitan dengan jumlah output yang di hasilkan.

3. Ketepatan Waktu (Timeliness)

Karyawan dapat bekerja sesuai dengan standar waktu kerja yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Dengan bekerja yang sesuai dengan standar waktu yang telah ditentukan maka kinerja dari karyawan tersebut sudah baik. Dengan timeliness yang merupakan suatu tingkatan yang menunjukkan bahwa suatu pekerjaan dapat terselesaikan lebih cepat dari waktu yang telah ditentukan maka kinerja karyawan tersebut sudah lebih baik.

4. Kehadiran

Kehadiran karyawan dapat menjadi tolak ukur sebuah perusahaan dalam mengetahui tingkat partisipasi karyawan pada perusahaan Karyawan yang jumlah kehadirannya lebih banyak biasanya kinerja yang dilakukan lebih baik dari pada karyawan yang jumlah kehadirannya sedikit.

5. Kemampuan Bekerja Sama

Kemampuan bekerja sama dapat menciptakan kekompakan sehingga dapat meningkatkan rasa kerja sama antar karyawan.

2.5 Hubungan dan Pengaruh Antar Variabel

Penelitian ini meliputi variabel pelatihan kerja, motivasi dan kinerja karyawan. Berdasarkan uraian mengenai variabel-variabel yang telah dijelaskan sebelumnya maka, penulis akan mendefinisikan variabel-variabel tersebut sebagai berikut.

Pelatihan Kerja bagi suatu organisasi atau perusahaan merupakan aktivitas yang cukup penting dilakukan, dimana hal ini akan dapat mempengaruhi tingkat produktivitas kerja dan prestasi kerja bagi tenaga kerja itu sendiri,organisasi atau perusahaan dimana tenaga kerja tersebut bekerja. Pelatihan tenaga kerja adalah setiap usaha untuk memperbaiki performa pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggung jawabnya. Supaya efektif pelatihan biasanya harus mencakup pengalaman belajar, aktivitas-aktivitas yang terencana, dan didesain sebagai jawaban atas kebutuhan-kebutuhan yang berhasil diidentifikasikan. Secara ideal pelatihan harus didesain untuk mewujudkan tujuan tujuan organisasi, yang pada waktu bersamaan juga mewujudkan tujuan tujuan dari para pekerja secara perorangan. Kinerja karyawan terdiri dari lima indikator yang menjadi dasar pengukuran, yaitu 1) materi program yang dibutuhkan, 2) prinsip-prinsip pembelajaran, 3) ketetapan dan kesesuaian fasilitas, 4) kemampuan dan preferensi peserta pelatihan, 5) kemampuan dan preferensi instruktur pelatihan.

Motivasi adalah suatu dorongan untuk bertindak yang muncul karena diberikan oleh seseorang kepada orang lain atau diri sendiri, dorongan tersebut bermaksud agar orang tersebut menjadi individu yang lebih baik dari yang sebelumnya dalam mencapai tujuan. Sama halnya dengan variabel pelatihan kerja, variabel motivasi juga terdiri dari dimensi dan indikator yang mengukurnya, yaitu dimensi yang pertama match dengan indikator tugas yang diberikan sejalan, minat dan kebutuhan, dimensi yang kedua adalah return dengan indikator upah, gaji, keselamatan kerja dan nilai-nilai. Dimensi yang terakhir adalah expectation dengan

indikator faktor yang memperlancar penyelesaian kerja, lingkungan kerja dan rekan kerja.

Kinerja karyawan merupakan perbandingan antara hasil kerja karyawan dengan apa yang telah ia capai dalam melaksanakan tugas tugasnya dalam suatu organisasi sebagai karyawan dalam periode waktu tertentu, Kinerja juga merupakan salah satu penilaian terhadap seorang karyawan dalam melaksanakan kewajibannya. Dalam pelaksanaannya, kinerja karyawan mengelola dan merencanakan apa yang harus dilaksanakan oleh karyawan untuk bisa membantu perusahaan mencapai tujuannya. Terdapat pula faktor- faktor yang dapat mempengaruhi kinerja seseorang, antara lain dari segi kemampuan yang dimiliki oleh karyawan itu sendiri, motivasi yang berasal dari karyawan itu sendiri, misalnya saja seperti motivasi untuk memperoleh penghargaan serta juga dipengaruhi oleh faktor dukungan dari organisasi terhadap kinerja karyawan. Variabel kinerja karyawan juga terdiri dari indikator kualitas, kuantitas, pelaksanaan tugas dan tanggung jawab.

Hubungan-hubungan yang terjadi antara variabel-variabel yang terkait dengan tujuan penelitian dijelaskan sebagai berikut.

2.5.1 Pengaruh Pelatihan Kerja terhadap Kinerja Karyawan

Menurut Nawawi (2008, p.112) menyatakan bahwa pelatihan berarti proses membantu karyawan untuk menguasai keterampilan khusus atau untuk memperbaiki kekurangan dalam melaksanakan pekerjaan. Setiap orang memiliki kemampuan masing-masing, akan tetapi kemampuan (ability) yang dimiliki belum tentu sesuai dengan spesifikasi yang dicari dan dibutuhkan oleh perusahaan, maka dari itu penting bagi perusahaan untuk melaksanakan pelatihan agar karyawan tahu apa yang seharusnya dilakukan dan bagaimana melakukannya.

Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya menurut Nawawi (2008, p.112) bahwa pelatihan kerja dapat berpengaruh pada partisipasi dan keterlibatan karyawan maka dapat disimpulkan bahwa, pelatihan kerja memiliki pengaruh yang cukup besar pada karyawan di sebuah organisasi dalam mencapai sebuah tujuan yang dengan kata lain juga berpengaruh terjadap kinerja karyawan.

Menurut Tukunimulongo (2009, p.10) hasil dari penelitian Effect of On The Job Training on Employee Performance in Kenya: Case of Mumias Sugar Company Limited. adalah adanya hubungan yang signifikan yang ditemukan antara pelatihan karyawan dan kinerja yang dihasilkan mereka dalam menyelesaikan tugas yang berbeda. Ditemukan bahwa karyawan yang telah mengambil pelatihan lebih mampu dalam melaksanakan tugas yang berbeda dan sebaliknya. Pelatihan memiliki hubungan langsung dengan kinerja karyawan.

2.5.2 Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja Karyawan

Menurut Winardi (2007) dalam Aruan (2013, p.566) menyatakan bahwa problem inti motivasi yang berkaitan dengan manajer organisasi adalah bagaimana cara merangsang sekelompok orang yang memiliki kebutuhan yang khas dan kepribadian unik untuk bekerja sama menuju pencapaian sasaran-sasaran organisasi mereka. Kaitan motivas dengan kinerja karyawan dapat diungkapkan sebagai hasil dari interaksi antara motivasi kerja, kemampuan (abilities), dan peluang (opportunities). Motivasi sendiri merupakan suatu dorongan kehendak yang menyebabkan seseorang melakukan suatu perbuatan untuk mencapai tujuan tertentu. Seperti yang dijelaskan maka dapat disimpulkan bahwa motivasi memiliki pengaruh yang cukup besar tehadap kinerja karyawan di sebuah organisasi atau perusahaan.

Menurut Shahzadi, Javed, Pirzada, Nasreen, Khanam (2014, p.159) hasil dari penelitian The Impact of Employee Motivation on Employee’s Performance in Beverage Industry of Pakistan adalah bahwa signifikan dan positif ada hubungan antara motivasi kerja dan kinerja karyawan. Hal ini juga menyimpulkan bahwa intrinsik imbalan memiliki hubungan positif yang signifikan dengan kinerja karyawan dan motivasi karyawan. Pelajaran ini menyimpulkan bahwa efektivitas pelatihan karyawan dirasakan memiliki hubungan negatif dengan motivasi. Itu juga terbukti dari tanggapan mereka, mereka diberi kursus pelatihan tetapi pelatihan ini tidak dilaksanakan oleh mereka dalam mengajar rutin mereka karena mereka menganggap itu tidak efektif. Mereka tidak puas dengan pelatihan yang diberikan kepada mereka dan ini mempengaruhi motivasi mereka untuk mengajar.

2.5.3 Pengaruh Pelatihan Kerja dan Motivasi terhadap Kinerja Karyawan

Menurut Sikula dalam Sutrisno (2009, p.72) mengatakan bahwa pelatihan merupakan proses pendidikan jangka pendek yang menggunakan prosedur sistematis dan terorganisir, yang mana tenaga kerja non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis untuk tujuan-tujuan tertentu.

Menurut George dan Jones dalam Virgana (2014, p.152) menyatakan bahwa motivasi kerja dapat didefinisikan sebagai dorongan psikologis dalam diri seseorang yang menentukan arah perilaku seseorang dalam organisasi, tingkat upah, persistensi dalam menghadapi rintangan.

Menurut Khan (2012, p.84) hasil dari penelitian The Impact of Training and Motivation on Performance of Employees adalah pelatihan memberikan kontribusi besar terhadap kinerja karyawan dibandingkan dengan faktor lain seperti motivasi, teknologi, perilaku manajemen, lingkungan kerja. Ada hubungan positif antara kinerja karyawan, pelatihan dan motivasi. Studi ini menunjukkan bahwa pelatihan dan motivasi memiliki dampak positif pada kinerja karyawan. Penelitian ini menyimpulkan bahwa organisasi memiliki pelatihan yang baik untuk karyawan dapat meningkatkan kinerja karyawan. Semua organisasi yang ingin meningkatkan kinerja karyawan mereka harus fokus pada pelatihan dan juga memotivasi karyawan untuk mencapai tingkat kinerja yang lebih tinggi.

Dari pernyataan tersebut maka dapat disimpulkan bahwa pelatihan kerja dan motivasi memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan. Pelatihan kerja dan motivasi bertujuan sama yaitu untuk meningkatkan produktifitas karyawan.

2.6 Model Penelitian

Di atas telah dijelaskan hubungan yang terjadi antara variabel yang satu dengan yang lainnya. Berdasarkan pada hubungan-hubungan tersebut, secara garis besar, peneliti menggambarkan hubungan antara variabel yang diteliti pada model penelitian berikut ini.

Gambar 2.1 Model Penelitian Sumber: Penulis (2016)

2.7 Hipotesis

Hipotesis yang akan diuji guna memenuhi tujuan-tujuan di dalam penelitian ini terdiri dari tiga buah hipotesis yang dijelaskan berikut ini.

• Pengujian tentang apakah pelatihan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada McDonald’s cabang Cibubur

Hipotesis 1 :

Ho: Variabel pelatihan kerja tidak memiliki pengaruh terhadap variabel kinerja karyawan pada McDonald’s cabang Cibubur

Pelatihan

Kerja

Motivasi

Kinerja

Karyawan

Ha: Variabel pelatihan kerja memiliki pengaruh terhadap variabel kinerja karyawan pada McDonald’s cabang Cibubur

• Pengujian tentang apakah motivasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada McDonald’s cabang Cibubur

Hipotesis 2 :

Ho: Variabel motivasi tidak memiliki pengaruh terhadap variabel kinerja karyawan pada McDonald’s cabang Cibubur

Ha: Variabel motivasi memiliki pengaruh terhadap variabel kinerja karyawan pada McDonald’s cabang Cibubur

• Pengujian tentang apakah pelatihan kerja dan motivasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada McDonald’s cabang Cibubur

Hipotesis 3 :

Ho: Variabel pelatihan kerja dan motivasi tidak memiliki pengaruh terhadap variabel kinerja karyawan pada McDonald’s cabang Cibubur

Ha: Variabel pelatihan kerja dan motivasi memiliki pengaruh terhadap variabel kinerja karyawan pada McDonald’s cabang Cibubur.