4 2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia
Yuniarsih dan Suwatno (2008) mendefinisikan manajemen sumber daya manusia adalah suatu bagian dari ilmu manajemen yang memfokuskan perhatiannya pada pengaturan peranan sumber daya manusia dalam kegiatan suatu organisasi.
Pengertian manajemen sumber daya manusia disimpulkan sebagai serangkaian kegiatan pengelolaan sumber daya manusia yang memusatkan pada praktek dan kebijakan, serta fungsi-fungsi manajemen untuk mencapai tujuan organisasi (Yuniarsih & Suwatno, 2008, p.3). Manajemen sumber daya manusia beranggapan bahwa karyawan merupakan kekayaan utama organisasi yang harus dikelola dengan baik, sehingga bersifat strategis bagi organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan.
Beberapa fungsi operasional dari menejemen sumber daya manusia, yaitu (Yuniarsih & Suwatno, 2008, p.6-8):
1. Perencanaan tenaga kerja
Perencanaan tenaga kerja dimaksudkan untuk upaya merencanakan jumlah dan jenis tenaga kerja yang tepat untuk memenuhi kebutuhan yang dibutuhkan guna mencapai tujuan organisasi. Fungsi ini meliputi: analisis pekerjaan, rekrutmen, penempatan hingga orientasi pekerjaan. 2. Pengembangan tenaga kerja
Pengembangan tenaga kerja dimaksudkan untuk meningkatkan kualitas tenaga kerja sehingga dapat mengurangi ketergantungan organisasi untuk menarik tenaga kerja baru dan untuk mengubah sumber daya manusia yang potensial menjadi tenaga kerja yang produktif dan terampil sehingga lebih efektif dan efisien dalam mencapai tujuan organisasi. 3. Penilaian prestasi kerja
Fungsi ini merupakan salah satu aspek yang penting dalam mengelola sumber daya manusia. Dengan adanya penilaian kerja, dapat diketahui karyawan yang memiliki prestasi kerja yang baik maupun yang kurang, yang nantinya hal ini akan berdampak pada pemberian kompensasi. 4. Pemberian kompensasi
Pemberian kompensasi meliputi kegiatan memberi balas jasa kepada karyawan. Kompensasi dapat berupa finansial maupun non finansial yang bertujuan untuk mendorong motivasi serta prestasi karyawan.
2.1.1 Strategi Sumber Daya Manusia untuk Keunggulan Bersaing
Menurut Heizer dan Render (2006), tujuan dari strategi sumber daya manusia adalah untuk mengelola tenaga kerja serta mendesain pekerjaan sehingga para tenaga kerja diberdayakan secara efektif dan efisien serta perlu memperhatikan kualitas lingkungan kerja yang nyaman, aman dan memadai baik secara fisik maupun psikologis.
Komponen yang mencakup strategi sumber daya manusia untuk keunggulan bersaing, antara lain (Heizer & Render, 2006, p.501-511):
1. Perencanaan tenaga kerja (labor planning)
Perencanaan tenaga kerja merupakan sebuah cara untuk menetapkan kebijakan karyawan yang berkaitan dengan:
a. Kestabilan tenaga kerja
Kestabilan tenaga kerja berkaitan dengan jumlah karyawan yang akan dipertahankan oleh sebuah organisasi pada waktu tertentu. Dengan mempertahankan tenaga kerja yang stabil akan membuat perusahaan menghemat pembiayaan upah daripada mengikuti pola permintaan. Penghematan ini mungkin dapat memberikan keunggulan bersaing. b. Jadwal kerja
Jadwal kerja standar di Amerika Serikat, yaitu 8 jam per hari dan 5 hari per minggunya. Namun, terdapat beberapa variasi untuk hal jadwal kerja, yang terkenal saat ini, yaitu jadwal kerja flextime. Flextime merupakan sebuah sistem yang memperbolehkan karyawan, dengan batasan tertentu, untuk menentukan jadwal kerja mereka sendiri.
2. Mendesain pekerjaan (job design)
Desain pekerjaan merupakan sebuah pendekatan yang menetapkan tugas-tugas yang terkandung dalam suatu pekerjaan bagi seseorang atau sebuah kelompok. Beberapa komponen desain kerja, yaitu:
a. Spesialisasi pekerjaan (labor specialization or job specialization) Spesialisasi pekerjaan akan membantu mengurangi biaya tenaga kerja yang memiliki banyak keahlian. Hal ini akan dapat dicapai dengan cara pengembangan keterampilan dan pembelajaran yang lebih cepat karena adanya pengulangan dan lebih sedikit waktu yang terbuang karena karyawan tidak perlu mengubah pekerjaan atau perkakas. b. Ekspansi pekerjaan
Ekspansi pekerjaan meliputi:
- Pemekaran pekerjaan (job enlargement) merupakan pengelompokan beragam tugas yang memiliki tingkat keahlian yang hampir sama.
- Rotasi pekerjaan (job rotation) merupakan sebuah sistem di mana seorang karyawan dipindahkan dari satu pekerjaan yang khusus ke pekerjaan khusus yang lain.
- Pengayaan pekerjaan (job enrichment) merupakan sebuah metode yang memberikan karyawan tanggung jawab yang lebih yang meliputi perencanaan dan pengendalian yang diperlukan untuk penyelesaian pekerjaan.
- Pemberdayaan karyawan (employee empowerment) merupakan praktik dalam memperkaya pekerjaan sehingga karyawan menerima tanggung jawab untuk beragam keputusan yang biasanya dikaitkan dengan staf ahli.
c. Tim yang mandiri
Tim-tim yang mandiri merupakan sekelompok individu yang diberdayakan dan bekerja bersama-sama untuk meraih sebuah tujuan yang sama. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan kepercayaan pada kontribusi karyawan serta tanggung jawab yang dapat diterima oleh karyawan.
d. Motivasi dan sistem insentif
Bonus, pembagian laba dan keuntungan merupakan beberapa bentuk penghargaan keuangan yang diberikan pada sejumlah karyawan yang berkontribusi pada kepuasan kerja dan motivasi kerja.
2.2 Kinerja Pelayanan (Service Performance)
Cronin dan Taylor (1992) yang dikutip oleh Dharmayanti (2006) mengatakan bahwa kinerja pelayanan merupakan kinerja dari pelayanan yang diterima oleh konsumen itu sendiri dan konsumen menilai kualitas dari pelayanan yang benar-benar mereka rasakan, bukan didasarkan pada asumsi belaka.
Menurut R. Kenneth Teas (1994) pada penelitian Dharmayanti (2006), skala pada service performance dinyatakan lebih tepat dalam mengukur kualitas jasa karena service performance lebih dapat menjawab permasalahan yang muncul dalam menentukan kualitas jasa. Hal ini disebabkan karena konsumen hanya dapat menilai kualitas yang mereka terima dari suatu produsen tertentu bukan pada persepsi mereka atas kualitas jasa pada umumnya. Sehingga, dapat disimpulkan bahwa, kinerja jasa adalah penilaian secara menyeluruh yang dilakukan oleh konsumen terhadap hasil pelayanan yang diterima dan dirasakan, saat penyedia jasa memberikan pelayanan sehingga, kualitas jasa lebih tepat dan spesifik menggunakan model Servperf. 2.3 Faktor Penentu Kualitas Restoran
Andrews (2013), mengatakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi manusia dalam memilih restoran adalah reputasi, harga, kualitas, keunikan, ukuran porsi, konsistensi, tingkat pelayanan dan lokasi.
Restoran merupakan salah satu badan usaha yang menawarkan suatu service package. Hal ini membuat restoran tidak lepas dari faktor SDM, karena kualitas dan jenis makanan bukan satu-satunya faktor penentu keberhasilan sebuah restoran. Setiap faktor yang disebutkan oleh Andrews, sedikit banyak dipengaruhi oleh kualitas kerja karyawan. Menurutnya, kualitas yang dimiliki setiap karyawan dapat diukur dari pengetahuan, sikap kemampuan dan kompetensi. Namun, setiap karyawan memiliki kemampuan dan sikap yang heterogen, serta perlu adanya peningkatan kualitas, maka ada beberapa hal yang perlu diperhatikan sebagai bentuk strategi perusahaan terhadap SDM, yaitu dengan memiliki sebuah struktur organisasi, pembagian tugas yang jelas dan tanggung jawab yang disesuaikan untuk masing-masing jabatan yang mana hal ini akan berdampak pada produktifitas restoran.
2.4 Kuesioner
Jogiyanto (2013) mengatakan bahwa kuesioner ialah salah satu teknik pengumpulan informasi atau data yang dibutuhkan dengan cara melakukan survei. Item-item pada kuesioner akan membentuk suatu konstruk atau disebut juga dengan variabel laten yang belum diukur secara langsung. Item-item pada kuesioner akan membentuk pertanyaan-pertanyaan sebagai media survei. Konstruk yang belum diukur secara langsung, perlu dijabarkan kedalam bentuk naratif berupa konsep yang dapat diukur. Item-item pertanyaan pada kuesioner terbagi menjadi dua jenis, yaitu:
1. Pertanyaan Terbuka: pertanyaan-pertanyaan yang memberikan pilihan-pilihan respon terbuka untuk responden, dimana respon yang diterima dapat diterjemahkan dengan benar.
2. Pertanyaan Tertutup: pertanyaan-pertanyaan yang membatasi pilihan-pilihan respon yang tersedia untuk responden.
2.5 SEM (Structural Equation Modeling)
SEM merupakan gabungan dua konsep statistika, yaitu konsep analisis faktor yang masuk dalam model pengukuran serta konsep regresi melalui model struktural. Model SEM yang banyak digunakan, yaitu: covariance
based yang diwakili software Lisrel dan AMOS, serta variance based yang disebut juga component based SEM dengan software SmartPLS, PLS Graph dan View PLS (Hidayat, 2012).
Perbedaan utama dari covariance based dan variance based terletak pada aspek teori yang mendasar. Pada covariance based, variabel yang dianalisis harus dikembangkan berdasarkan teori yang kuat dengan tujuan untuk mengkonfirmasikan model dengan data empirisnya sedangkan, pada variance based lebih menitik beratkan model prediksi sehingga dukungan teori yang kuat tidak lagi menjadi hal yang utama.
2.5.1 SmartPLS
SmartPLS (Partial Least Squate) adalah salah satu teknik Structural Equation Modeling (SEM) yang mampu menganalisis variabel laten, variabel indikator dan kesalahan pengukuran secara langsung. PLS dikembangkan sebagai alternatif apabila teori yang digunakan lemah atau indikator yang tersedia tidak memenuhi model pengukuran reflektif. Herman Wold sebagai pengembang PLS mengatakan bahwa PLS merupakan “Soft Modeling” dan merupakan metode analisis yang powerful karena dapat diterapkan pada semua skala data, tidak banyak membutuhkan asumsi serta jumlah sampel yang tidak harus besar. Kegunaan dari PLS yaitu untuk mengkonfirmasi teori dan digunakan untuk membangun hubungan yang belum ada landasan teorinya atau untuk pengujian proposisi (Wiyono, 2011, p. 395).
2.5.2 SPSS (Statistical Products and Services Solution)
SPSS pertama kali dikembangkan sekitar tahun 1960 sebagai perangkat lunak untuk sistem statistik pada komputer mainframe oleh Norman H. Nie, C. Hadly, dan Dale Bent dari Stanford University. Tahun 1984 dikeluarkan SPSS/PC+ untuk personal komputer (PC), sedangkan untuk versi Windows dirilis pada tahun 1992. Sesuai perkembangannya, tahun 1994 sampai 1999, beberapa produk yang telah dikeluarkan oleh SPSS, yaitu BMDP Statistical software, Clear Software, Intergal Solution Ltd, dan Vento Software.
Setelah mendapatkan sampel yang mencukupi, dilakukan perhitungan reliabilitas dengan menggunakan SPSS dan alpha cronbach. SPSS adalah sebuah software yang berfungsi untuk menganalisis data, melakukan perhitungan statistik baik parametrik maupun non parametrik. Kegunaan SPSS lainnya, yaitu untuk memudahkan kita dalam mengolah data, sehingga data yang ada dapat dengan mudah dibaca untuk proses pengambilan keputusan. SPSS juga banyak digunakan dalam berbagai riset pemasaran, pengendalian dan perbaikan mutu (Santoso, 2009).
2.6 Analytical Hierarchy Process (AHP)
Menurut Turban (2005) pada penelitian Setiawan (2007), Analytical Hierarchy Process (AHP) merupakan suatu metode analisis dan sintesis yang digunakan untuk membantu proses pengambilan keputusan. Bertujuan untuk mendapatkan prioritas keputusan dan untuk menyelesaikan permasalahan yang kompleks dengan mengubah nilai-nilai kualitatif menjadi kuantitatif, sehingga keputusan yang diambil menjadi lebih objektif. AHP dinilai sebagai alat pengambilan keputusan yang powerful dan fleksibel.
Metode AHP dikembangkan oleh Thomas L. Saaty pada tahun 70-an, dengan dasar berpikir pada, proses pembentukkan skor secara numerik untuk menyusun rangking pada setiap alternatif keputusan yang cocok dengan kriteria si pembuat keputusan. Berikut bagan atau struktur hirarki AHP:
Gambar 2.1 Bagan Hirarki Metode AHP Sumber: (Supriyono, 2007)
Dalam menentukan nilai-nilai prioritas, seringkali AHP menggunakan tabel preferensi standar untuk menentukan seberapa penting suatu kriteria terhadap fasilitas yang akan dibuat dengan melakukan perbandingan dua atau lebih alternatif. Berikut tabel preferensi standar yang digunakan:
Tabel 2.1 Preferensi standar (Preference Level)
Preference Level Numerical Value
Equally preferred 1
Equally to moderately referred 2
Moderately preferred 3
Moderately to strongly referred 4
Strongly preferred 5
Strongly to very strongly referred 6 Very strongly preferred 7 Very strongly to extremely preferred 8
Extremely preferred 9
Sumber: (Setiawan, 2007) 2.7 Kriteria Malcolm Baldrige
Gaspersz (2007) berpendapat bahwa, tujuan Malcolm Baldrige adalah: 1. Membantu meningkatkan praktik-praktik kinerja organisasi, kemampuan
serta hasil-hasilnya.
2. Memudahkan komunikasi dan sharing informasi tentang praktik-praktik terbaik di antara organisasi-organisasi.
3. Berfungsi sebagai alat manajemen untuk memahami, mengelola kinerja dan sebagai pedoman perencanaan dan kesempatan untuk pembelajaran.
Kriteria Malcolm Baldrige atau yang populer disebut sebagai MBCfPE (Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence) memiliki 7 kategori yang dinilai, antara lain:
1. Leadership
Kriteria ini ingin melihat bagaimana para pemimpin di suatu organisasi menampilkan kapasitasnya: bagaimana mereka menetapkan visi dan tujuan organisasi; dan kemudian mengkomunikasikannya kepada setiap anggota. Juga apakah leaders di organisasi memiliki kecakapan untuk mengelola dan menginspirasi anak buahnya untuk mencapai keunggulan kinerja. Tanggung jawab kepemimpinan adalah seluruh aspek tata kelola organisasi yang baik.
2. Strategic planning
Kategori ini meneliti bagaimana organisasi menyusun perencanaan strategis, menetapkan rencana tindakannya dan memilih, melaksanakan maupun mengubah perencanaan strategis dan rencana tindakan jika perubahan mensyaratkannya, serta bagaimana kemajuannya diukur. Strategic Planning memfokuskan lebih kuat lagi kepada inovasi, keunggalan strategik, dan sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran strategik.
3. Customer Focus
Dalam kategori ini, fokus diarahkan kepada penggunaan data keluhan pelanggan dan proses organisasi untuk meminimasi ketidakpuasan pelanggan serta hilangnya bisnis yang berulang. Apakah produk dan layanan yang disediakan oleh organisasi sudah bermutu baik dan produk atau layanan yang dibentangkan oleh organisasi selalu segar nan inovatif dan menyenangkan para pelanggan.
4. Measurement, Analysis, dan Knowledge Management
Kategori 4 memisahkan secara tegas namun sama penting tentang pentingnya manajemen informasi dan pengetahuan dengan manajemen tekologi informasi dan sistem serta memiliki mutu data dan informasi dan pengetahuan dalam rangka menghadapi tantangan yang dihadapi tantangan yang dihadapi seluruh organisasi juga menetapkan perlu ketersediaan data dan informasi dalam keadaan darurat.
5. Workforce Focus
Workforce Focus didesain ulang sekitar penugasan tenaga kerja dan lingkungan tenaga kerja. Penambahan fokus kepada bagaimana sistem kerja dan pembelajaran pegawai mempekuat pencapaian fokus kepada bagaimana sistem kerja dan pembelajaran pegawai memperkuat pencapaian rencana kerja organisasi serta mempertahankan pengetahuan organisasional yang kritis.
6. Operation Focus
Fokus yang lebih jelas tentang operasi organisasional dan karena kategori 1 sampai 6 seluruhnya adalah tentang proses.
7. Result
Kriteria yang ke tujuh ini melihat bagaimana hasil akhir kinerja organisasi: apakah makin kompetitif, makin efektif, dan makin mengkilap kinerja seluruh aspek organisasinya.
Kriteria ini mempunyai tiga peranan penting dalam memperkuat daya saing, yaitu:
1. Membantu meningkatkan kapabilitas dan kinerja organisasi
2. Memfasilitasi komunikasi dan berbagai informasi praktik terbaik diantara semua jenis organisasi
3. Menyediakan working tool untuk pemahaman dan pengelolaan kinerja, serta pedoman perencanaan, dan pelatihan.
Gambar 2.2 Bagan Kriteria Malcolm Baldrige Sumber: (Prabowo, 2010)
Kriteria ini juga menentukan seperti apa kinerja dan peningkatan dalam seluruh bidang, hasil-hasil terkait produk dan jasa, kepuasan pelanggan, kinerja keuangan dan pasar, kepemimpinan, dan tanggung jawab sosial. Kategori ini juga meneliti sejauh mana kinerja perusahaan secara relatif terhadap pesaing. Ada beberapa alat ukur kinerja yang dapat digunakan, diantaranya adalah :
1. Balance Scorecard
2. Sistem Manajemen Mutu ISO 9001
3. Malcom Baldrige National Quality Award (MBNQA) Tabel 2.2 Perbedaan ketiga alat ukur kinerja
Balance Scorecard ISO 9001 Malcolm Baldrige
National Quality Award (MBNQA)
Membutuhkan parameter yang banyak
Masih merupakan prosedur-prosedur mutu (belum bisa dipakai sebagai ukuran kinerja)
Merupakan panduan manajemen dan
pengukuran kinerja yang komprehensif dalam meningkatkan kinerja organisasi untuk mencapai keunggulan
Mengukur kinerja yang sesuai dengan kebutuhan bisnis global, kurang sesuai untuk pengukuran kinerja pada perguruan tinggi
Hasil penilaian tidak berupa angka
Terdiri dari 7 kriteria dan banyak kesesuaian dengan standar
Sumber: (Kuspijani, 2010) 2.8 Sistem Insentif
Sistem insentif merupakan sebuah sistem penghargaan pada karyawan yang didasarkan pada produktivitas perorangan atau kelompok. Insentif produksi sering mensyaratkan karyawan atau kru untuk memproduksi pada atau di atas standar yang telah ditentukan. Standar ini bisa didasarkan pada
“waktu standar” per tugas atau jumlah produk yang dibuat (Heizer & Render, 2006, p.511).
Dasar penetapan besarnya insentif yang dibayarkan adalah efisiensi kerja operator yang diukur melalui output yang dihasilkan dibandingkan dengan standar output yang ditetapkan. Selain itu, ada pula beberapa faktor yang bisa dipakai sebagai dasar penetapan besarnya insentif seperti absensi, disiplin kerja, kreatifitas dan sebagainya (Wignjosoebroto, 1995, p.294-295). Pemberian insentif baru akan memberikan hasil yang diharapkan apabila faktor-faktor dibawah ini dipertimbangkan dengan benar saat kebijaksanaan pemberian insentif akan ditetapkan, yaitu:
1. Besarnya bonus/insentif yang diberikan. 2. Frekuensi pemberian bonus/insentif.
3. Siapa yang berhak menerima (group atau individual bonus).
Dengan memperhatikan prosedur pemberian insentif yang didasarkan pada output kerja, maka akan dijumpai berbagai macam cara yang bisa dipakai untuk pembayaran insentif ini. Suatu hal yang biasa dilakukan untuk perencanaan pembayaran insentif adalah dengan jalan memplotkan upah terhadap performa kerjanya. Nilai insentif bisa didapatkan dengan formula (Wignjosoebroto, 1995, p.296) : 1. Halsey Plan Yw = 1 + p(x – 1) 2. Bedaux Plan Yw = 1 + p(x – 1) 3. Rowan Plan Yw = 1 + ( )
2.9 Faktor-Faktor Pengaruh Kinerja Karyawan
Persaingan global yang semakin ketat menuntut tiap perusahaan untuk dapat meningkatkan performance perusahaan disegala bidang, terutama pada sumber daya manusia. Penelitian Ruyatnasih (2013) mengatakan bahwa kepemimpinan memiliki pengaruh positif terhadap kinerja karyawan.
Menurut Pattigrew (1991) yang dikutip oleh Marlikan (2011), peran motivasi dalam kinerja pada organisasi sangatlah penting. Motivasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Dimana peran motivasi didukung pula oleh adanya pembelajaran organisasi. Pembelajaran organisasi maksudnya ialah pembelajaran yang memotivasi orang-orang didalamnya secara berkelanjutan serta mengembangkan pola pikir baru. Disamping itu, motivasi diberikan kepada karyawan yang mampu menunjukan kinerja secara optimal.
Untuk mencapai keunggulan bersaing suatu perusahaan tidak akan terlepas dari pentingnya sumber daya pengetahuan. Pengetahuan memiliki peranan yang penting demi kemajuan suatu perusahaan. Semakin unggul pengetahuan dan sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan, maka semakin tinggi daya saing perusahaan tersebut (Firmaiansyah, 2013). Oleh sebab itu, perlu adanya pengembangan SDM dan sharing knowledge dikalangan karyawan guna menghasilkan inovasi. Inovasi merupakan usaha membawa penemuan yang bermanfaat, dipakai oleh pengguna. Andrawina (2008) yang dikutip oleh Firmaiansyah (2013) mengatakan bahwa sikap inovatif terjadi karena adanya sikap berbagi pengetahuan. Kegiatan berbagi pengetahuan menunjukkan pengaruh positif terhadap inovasi yang mampu memiliki nilai guna dan manfaat bagi perusahaan. Inovasi pun berpengaruh
positif terhadap kinerja karyawan. Firmaiansyah (2013) menunjukkan bahwa beban kerja karyawan menjadi ringan karena adanya inovasi terutama dari segi efisiensi waktu yang berdampak baik dalam meningkatkan kinerja karyawan.
