BAB 4
PENGUMPULAN, PENGOLAHAN DAN ANALISIS DATA
4.1. Profil Perusahaan4.1.1. Profil Singkat Perusahaan
PT. Homa Sejahtera didirikan oleh Parlin Herman Widjaya dan Parlin Herman Wibowo yang merupakan saudara kandung. Kantor PT. Homa Sejahtera berlokasi di Jl. Pluit Utara Raya No.53, Jakarta Utara, sedangkan pabriknya berlokasi di Jalan Raya Perancis, Pantai Indah Dadap blok BF – 9. Pabrik dari PT. Homa Sejahtera ini sendiri pada awalnya hanya merupakan tempat penyimpanan barang yang kemudian diubah menjadi gudang dan lantai produksi.
PT. Homa Sejahtera merupakan sebuah perusahaan manufaktur milik swasta yang memproduksi berbagai macam produk home furniture untuk dijual baik di dalam maupun di luar negeri. Produk – produk home Furniture ini dijual ke toko-toko mebel yang berada di Roxy, Sogo, dan lain-lain.
Adapun visi dan misi dari PT. HOM A SEJAHTERA ini adalah sebagai berikut Visi:
“M enjadi perusahaan furnishing terbaik dengan image dan karakter tersendiri” M isi:
• membangun jaringan furnishing yang luas
• menyediakan produk berkualitas dengan harga terjangkau
• membangun rasa memiliki dari karyawan terhadap perusahaan dengan melakukan pengembangan diri
• menjadi perusahaan yang dinamis sesuai dengan perkembangan jaman 4.1.2. S truktur Organisasi
Gambar 4.1 S truktur Organisasi PT. HOMA S EJAHTERA Sumber: Perusahaan dan Pengolahan Pribadi
Job Description • Direktur Utama
1. M emimpin, mengarahkan serta memonitor seluruh aktifitas kerja panitia.
2. Bersama dengan asisten direktur utama dan manajer keuangan menyusun anggaran kepanitiaan.
3. M emimpim rapat umum.
4. M enentukan orientasi dan tujuan perusahaan ke depan.
5. Pengambil keputusan utama berkenaan dengan kemajuan perusahaan di semua departemen yang ada dalam perusahaan tersebut.
• Kepala Gudang
1. M engkoordinasikan segala kegiatan di gudang, baik penyimpanan maupun pengambilan produk. Direktur Utama Manajer PPIC Staff PPIC Manajer HRD Manajer Pemasaran Staff Pemasaran Manajer Keuangan Staff Keuangan Kepala Lantai Produksi Manajer Produksi Staff Produksi Kepala Gudang Staff Gudang Asisten Direktur Utama
2. M embuat surat mutasi barang untuk diserahkan ke bagian PPIC. 3. M elakukan pencatatan terhadap barang masuk dan keluar. • Kepala Lantai Produksi
1. Bersama dengan manajer produksi merancang SOP yang akan digunakan oleh para staff produksi.
2. M erancang produk baru yang akan dipasarkan oleh perusahaan di tahun mendatang.
3. M embina hubungan baik dengan pihak pemerintah daerah dan masyarakat sekitar untuk menjaga nama baik perusahaan dan memastikan kelancaran operasional pabrik.
4. M emberikan masukan kepada pimpinan dan unit-unit kerja terkait berdasarkan analisis dan evaluasi distribusi dan transportasi untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan pengembangan ke depan sesuai dengan rencana perusahaan • Manajer Produksi
1. Bersama dengan kepala lantai produksi merancang SOP yang akan digunakan oleh para staff produksi.
2. M emastikan para staff di lantai produksi mengikuti prosedur yang telah ditentukan seperti K3 dan prosedur penggunaan mesin.
3. M enciptakan iklim kerja yang baik antara para pekerja di lantai produksi. • Manajer Keuangan
1. M engkoordinir perumusan Strategi Jangka Panjang sebagai dasar perumusan Rencana Kerja dan Anggaran perusahaan (RKAP) dengan bekerja sama dengan M anajer lainnya.
2. M emberlakukan langkah-langkah yang dapat mengurangi dan menanggulangi berbagai jenis risiko finansial yang dapat dihadapi oleh perusahaan dengan berkoordinasi dengan Direksi lainnya.
3. M emastikan ketersediaan dana operasional yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk kegiatan operasional sehari-hari.
4. M emastikan konsolidasi keuangan yang akurat dan tepat waktu untuk keperluan pelaporan kepada Direksi dan Komisaris Perusahaan
• Manajer Pemasaran
1. M erencanakan segala kegiatan yang berkaitan dengan promosi produk. 2. M elakukan riset mengenai teknik pemasaran yang efektif.
3. M enjalin hubungan baik dengan para pelanggan. • Manajer HRD
1. M elakukan perekrutan terhadap para staff dan pekerja baru.
2. Bertanggung jawab terhadap kegiatan seleksi dan wawancara terhadap para staff dan pekerja baru.
3. M encatat tingkat absensi dari para pekerja untuk pemberian bonus pada hari raya.
4. M emberikan peringatan terhadap para pekerja yang melanggar peraturan yang berlaku di pabrik.
• Manajer PPIC
1. M elakukan perencanaan jumlah produksi dari perusahaan pada periode tertentu. 2. M elakukan pemesanan bahan baku yang diperlukan dalam proses produksi. 3. M elakukan peramalan permintaan produk pada periode mendatang.
4.2. Data Perancangan Balanced Scorecard
Dalam merancang Balanced Scorecard, diperlukan data-data yang meliputi 4 perspektif utamanya, yaitu data-data keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran di departemen produksi yang akan dibahas sebagai berikut :
4.2.1. Perspektif Keuangan
Data – data mengenai perspektif keuangan merupakan data yang bersifat confidential, oleh karena itu, perusahaan hanya memberikan beberapa hasil rasio atau perbandingan data kepada peneliti.
4.2.1.1. Return on Equity (ROE)
Nilai Return on Equity (ROE) didapatkan dari rumus sebagai berikut ROE = (laba bersih / modal sendiri) 100%
Nilai ROE yang didapatkan adalah sebesar 8.4% dengan target yang ingin dicapai adalah sebesar 15%.
4.2.1.2. Return on Investment (ROI)
Nilai Return on Investment (ROI) didapatkan dari rumus sebagai berikut ROI = (laba bersih / total aset) 100%
Nilai ROI yang didapatkan adalah sebesar 12% dengan target yang ingin dicapai adalah sebesar 18%.
4.2.1.3. Sales Volume (Volume Penjualan)
PT. HOMA SEJAHTERA memiliki target untuk meningkatkan sales volume/volume penjualan sebesar 20% tiap tahunnya. Pada akhir tahun 2010, tercatat peningkatan penjualan pada PT.HOM A SEJAHTERA adalah sebesar 12.7%.
4.2.1.4. Efisiensi Bahan Baku
Dalam proses produksi, penggunaan bahan baku merupakan salah satu faktor yang perlu diperhatikan. Biaya yang dikeluarkan untuk membeli bahan baku dipengaruhi oleh bagaimana bahan baku tersebut dapat dimanfaatkan dengan baik oleh lini produksi. Berdasarkan wawancara yang dilakukan terhadap kepala bagian produksi, didapatkan bahwa tingkat penggunaan bahan baku pada lantai produksi adalah sebesar 80%, dimana masih terdapat 20% bahan baku yang tidak terpakai yang kemudian akan dibuang. Hal ini tentu menimbulkan kerugian dalam cost yang dikeluarkan untuk produksi. PT. HOM A SEJAHTERA mentargetkan untuk menerapkan zero waste production dimana tidak akan ada bahan baku yang tidak terpakai, yang akan menghasilkan tingkat penggunaan bahan baku sebesar 100%.
4.2.2. Perspektif Pelanggan
Pada perspektif pelanggan, akan dijabarkan bagaimana pandangan dari para pelanggan terhadap PT. HOMA SEJAHTERA. Perspektif pelanggan ini menunjukkan berapa tingkat kepuasan pelanggan dan juga loyalitas dari pelanggan terhadap PT. HOM A SEJAHTERA. PT HOM A SEJAHTERA sendiri memiliki lebih dari 60 pelanggan tetap di Indonesia. Pelanggan dari PT. HOMA SEJAHTERA sebagian besar adalah toko-toko ritel yang menjual furniture, baik dalam maupun luar negri, restoran cepat saji, dan juga beberapa pelanggan dari kalangan pengusaha kelas atas.
4.2.2.1. Jumlah Keluhan Pelanggan
Kepuasan pelanggan terhadap suatu produk dapat dilihat dari jumlah keluhan pelanggan terhadap perusahaan mengenai produk yang mereka terima. Apabila
pelanggan tidak memberikan keluhan atau complain terhadap produk yang mereka terima, maka dapat dikatakan pelanggan tersebut puas akan produk dan meningkatkan kemungkinan untuk melakukan pembelian lagi di masa yang mendatang. Berikut ini merupakan jumlah keluhan yang diterima perusahaan selama periode Januari 2010 sampai dengan Desember 2010
Tabel 4.1 Jumlah Komplain Tahun 2010
Bulan Banyak Komplain Januari 1 Februari 2 M aret 0 April 2 M ei 2 Juni 2 Juli 3 Agustus 2 September 2 Oktober 3 November 2 Desember 1 Rata-rata 1.92
Berdasarkan tabel di atas, didapatkan jumlah rata-rata keluhan yang diterima perusahaan adalah 1.92 per bulan, dengan target yang ingin dicapai perusahaan adalah tidak lebih dari 1 komplain per bulan.
4.2.2.2. Tingkat Customer Response
Customer Response yang dimaksud di sini adalah tingkat persentase pelanggan yang dapat dilayani, baik itu untuk keluhan, pemesanan barang, complain untuk retur, dan tanya jawab mengenai produk. Berdasarkan hasil wawancara terhadap bagian customer response dari perusahaan, tingkat customer response yang didapatkan adalah 74% (pembulatan ke atas) dari target yang diharapkan adalah sebesar 90%.
4.2.2.3. Repurchashing Volume
Dari data yang didapatkan pada tahun 2010, jumlah perusahaan yang melakukan pembelian ulang/repurchasing adalah sebagai berikut:
Tabel 4.2 Jumlah Pembelian Ulang Tahun 2010
Bulan Jumlah Perusahaan yang melakukan pemesanan ulang Januari 6 Februari 11 M aret 3 April 8 M ei 5 Juni 2 Juli 12 Agustus 9 September 10 Oktober 14 November 5 Desember 13 Rata - rata 8.16
Dari data di atas, didapatkan 8.16 perusahaan, dibulatkan ke atas menjadi 9 perusahaan yang melakukan repurchasing dalam setiap bulannya. Sedangkan PT. HOM A SEJAHTERA sendiri mentargetkan setidaknya terdapat 15 pelanggan yang melakukan repurchasing tiap bulannya.
4.2.3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada perspektif proses bisnis internal, akan dibahas mengenai hal-hal yang berhubungan dengan proses produksi dari PT. HOMA SEJAHTERA. Pada tahun 2010, didapatkan total produksi dari PT. HOMA SEJAHTERA adalah 4.497 produk. Perspektif proses bisnis internal mencakup beberapa faktor yang akan dijelaskan sebagai berikut.
4.2.3.1. Tingkat Kecacatan Produk
Produk yang cacat seringkali menyebabkan keluhan dan kekecewaan dari pelanggan yang dapat menyebabkan para pelanggan beralih ke perusahaan lain dan tidak melakukan re-purchasing. Tingkat kecacatan produk biasanya terjadi antara proses pengerjaan bahan baku sampai dengan proses packing atau pengepakan, dan sisanya biasanya terjadi sewaktu proses penyimpanan dan pengiriman barang. Berikut ini merupakan data mengenai produk cacat pada tahun 2010.
Tabel 4.3 Jumlah Defect Tahun 2010 Bulan Jumlah Produksi defect % defect
Januari 86 4 0.22 Februari 307 11 0.28 M aret 54 2 0.27 April 389 9 0.43 M ei 259 7 0.37 Juni 445 14 0.32 Juli 429 11 0.39 Agustus 720 16 0.45 September 318 7 0.45 Oktober 495 12 0.41 November 438 14 0.31 Desember 557 8 0.70 Total 4497 115 4.60
Dari data tersebut didapatkan total produk cacat adalah 4.60% dalam setahun dengan rata-rata 0.38% tiap bulannya. Nilai ini masih belum mencapai sasaran yang ingin dicapai perusahaan yaitu 0% untuk jumlah produk cacat.
4.2.3.2. Inovasi Produk
Selain tingkat kecacatan produk, faktor lain yang berpengaruh dalam proses proses bisnis internal adalah tingkat inovasi produk. Inovasi produk merupakan hal yang mutlak diperlukan oleh suatu perusahaan untuk tetap dapat bertahan dalam persaingan yang ketat. Produk yang terlalu monoton cenderung membuat para pelanggan mencari produk dari perusahaan lain, hal ini disebabkan selera para konsumen yang terus menerus berubah seiring dengan perkembangan jaman.
Tingkat inovasi produk dari PT. HOM A SEJAHTERA adalah sebesar 35% pada tahun 2010 dengan target yang ingin dicapai adalah 50% pada akhir tahun 2010 (dalam 10 tahun).
4.2.3.3. Ketepatan Waktu Produksi
Ketepatan waktu produksi memegang peranan yang penting dalam proses bisnis suatu perusahaan. Keterlambatan dalam proses produksi akan mengakibatkan penambahan biaya – biaya yang dapat menimbulkan kerugian bagi perusahaan.
Tabel 4.4 Jumlah Produksi Tahun 2010
Bulan Demand Produksi pada overtime Ketepatan waktu(%)
Januari 86 0 100.00
Februari 307 28 90.88
Bulan Demand Produksi pada overtime Ketepatan waktu(%)
April 389 43 88.95 M ei 259 13 94.98 Juni 445 47 89.44 Juli 429 76 82.28 Agustus 720 153 78.75 September 318 29 90.88 Oktober 495 33 93.33 November 438 16 96.35 Desember 557 36 93.54 Rata-rata 91.61
Dari data tersebut didapatkan rata-rata ketepatan waktu karyawan dalam menyelesaikan produksinya pada tahun 2010 adalah 91.61% dengan target yang ingin dicapai adalah sebesar 98%.
4.2.4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, data yang akan dikumpulkan adalah data mengenai jumlah karyawan terlatih, turnover karyawan, serta tingkat kehadiran dari karyawan. Jumlah karyawan pada PT. HOM A SEJAHTERA adalah sebanyak 263 karyawan pada akhir tahun 2010.
4.2.4.1. Karyawan Terlatih
Karyawan terlatih di sini ditujukan kepada pekerja yang mampu mengoperasikan mesin – mesin dengan baik. Dari data yang didapatkan, jumlah pekerja yang mampu mengoperasikan mesin dan peralatan dengan baik adalah sebanyak 58 pekerja pada lantai produksi (sebesar 27%), 18 pekerja pada gudang (sebesar 45%) dimana perusahaan mentargetkan 50% dari para pekerja mampu mengoperasikan mesin
dan peralatan dengan baik. Sedangkan untuk pekerja di bagian kantor, seluruh karyawannya yang berjumlah 12 orang telah mampu menggunakan Microsoft office dengan baik (sebesar 100%).
4.2.4.2. Turnover Karyawan
Turnover karyawan dapat diukur dari persentase perputaran dari karyawan. Perukuran ini bertujuan untuk mempertahankan karyawan potensial yang dimiliki oleh perusahaan agar tetap loyal kepada perusahaan.
Tabel 4.5 Turnover Karyawan Tahun 2010
Bulan Awal Masuk Keluar Akhir Turnover (%)
Januari 278 0 2 276 0.72 Februari 276 4 1 279 1.08 M aret 279 0 1 278 0.36 April 278 1 3 276 0.72 M ei 276 2 4 274 0.73 Juni 274 0 0 274 0.00 Juli 274 2 6 270 1.46 Agustus 270 4 0 274 1.48 September 274 2 6 270 1.46 Oktober 270 0 5 265 1.85 November 265 1 3 263 0.75 Desember 263 2 0 265 0.76 Rata-rata 0.95 Dari tabel di atas didapatkan bahwa nilai rata – rata dari turnover tiap bulannya adalah
sebesar 0.95%. PT. HOM A SEJAHTERA sendiri mentargetkan untuk menurunkan tingkat turnover karyawan menjadi 0.5% tiap bulannya.
4.2.4.3. Tingkat Kehadiran Karyawan
Data mengenai tingkat kehadiran karyawan didapatkan dari persentase kehadiran karyawan dalam 1 bulan dibandingkan dengan jumlah hari kerja dari lantai produksi tersebut.
Tabel 4.6 Tingkat Kehadiran Karyawan Tahun 2010 Bulan Tingkat Kehadiran Karyawan (%) Januari 98 Februari 95 M aret 97 April 93 M ei 94 Juni 92 Juli 94 Agustus 97 September 90 Oktober 93 November 94 Desember 93 Rata-rata 94
Dari data tersebut didapatkan nilai rata – rata tingkat kehadiran untuk karyawan adalah 94% dengan target yang ingin dicapai oleh perusahaan adalah 100%.
4.3. Pengolahan Data
4.3.1. Visi dan Misi Perusahaan
Tahap pertama dalam penyusunan Balanced Scorecard ini adalah indentifikas i visi dan misi dari perusahaan. Berikut ini merupakan visi dan misi dari PT. HOM A SEJAHTERA.
4.3.1.1. Visi Perusahaan
Visi dari PT. HOMA SEJAHTERA adalah sebagai berikut :
“M enjadi perusahaan furnishing terbaik dengan image dan karakter tersendiri”
4.3.1.2. Misi Perusahaan
Adapun misi dari PT. HOMA SEJAHTERA adalah sebagai berikut : • membangun jaringan furnishing yang luas
• menyediakan produk berkualitas dengan harga terjangkau
• membangun rasa memiliki dari karyawan terhadap perusahaan dengan melakukan pengembangan diri
• melakukan efisiensi dalam segala aspek bisnis
• menjadi perusahaan yang dinamis sesuai dengan perkembangan jaman
4.3.2. Analisis SWOT
Hasil analisis SWOT yang didapatkan dari PT. HOMA SEJAHTERA adalah sebagai berikut
Strength
1. Berpengalaman lebih dari 10 tahun
Pengalaman selama 10 tahun di dalam bisnis home furnishing menjadikan PT. HOMA SEJAHTERA cukup memahami langkah – langkah dan tindakan – tindakan apa saja yang perlu dilakukan untuk memenuhi keinginan dari para pelanggan. Selain itu dalam jangka waktu 10 tahun ini,
PT. HOMA SEJAHTERA telah menjalin hubungan kerja sama dengan banyak perusahaan baik di dalam maupun luar negeri.
2. Produk - produk yang bervariatif
Jumlah produk bervariatif yang dihasilkan PT. HOMA SEJAHTERA juga menjadi kekuatan dalam bisnis home furnishing. Jumlah produk yang diproduksi PT. HOM A SEJAHTERA adalah sekitar 20 produk dengan warna yang berbeda-beda. Selain itu, pelanggan juga dapat memesan produk sesuai dengan keinginan mereka (customized product).
3. Minimal waste production process
Minimal wasteI production yang dimaksud adalah hampir tidak adanya sisa bahan baku yang tidak terpakai. Sisa kayu yang tidak terpakai pada suatu proses produksi diusahakan dapat digunakan pada proses produksi berikutnya. Hal ini diharapkan dapat menghemat biaya produksi serta mengurangi jumlah kayu yang digunakan.
4. M emiliki lebih dari 60 pelanggan tetap
M emiliki lebih dari 60 pelanggan tetap juga merupakan kekuatan utama dari PT. HOMA SEJAHTERA, dari 60 pelanggan ini, 40 di antaranya berada di pulau jawa sehingga lebih memudahkan proses pengiriman barangnya. Di luar 60 pelanggan tetap ini, juga ada sekitar lebih dari 30 agen yang menyalurkan produk mereka (perantara).
5. Divisi R&D yang berkompeten dalam menghasilkan produk baru
Bagian R&D dari PT. HOM A SEJAHTERA memililiki kemampuan yang baik dalam mengembangkan produk baru. Hal ini dapat dilihat dari tingkat inovasi produk baru sebesar 35% pada tahun 2010. Inovasi produk mutlak
diperlukan oleh suatu perusahaan untuk selalu memberikan sesuatu yang baru untuk para pelanggan.
Weakness
1. Peletakkan produk dan bahan baku yang tidak teratur
Peletakkan produk dan bahan baku yang tidak teratur ini diakibatkan karena karyawan yang cenderung kesulitan dalam melakukan pemindahan barang sehingga seringkali produk tersebut diletakkan secara sembarangan. Peletakkan produk secara sembarangan ini dapat mengakibatkan proses produksi terganggu.
2. Kesulitan dalam mencari spare-part mesin
Kerusakan mesin merupakan hal yang tidak dapat dihindari dalam suatu proses produksi. M esin yang rusak memerlukan perbaikan atau bahkan pergantian spare-part untuk dapat kembali berjalan seperti semula. M asalah yang dihadapi adalah spare-part mesin yang seringkali sulit didapatkan di dalam negeri, hal ini tentu akan mengganggu jalannya proses produksi yang dapat mengakibatkan loss sale bagi perusahaan.
3. Informasi end-customer yang kurang jelas
Informasi end-customer yang dimaksud adalah informasi mengenai keluhan, masukan, dan kepuasan dari pengguna produk. Rata-rata informasi yang diperoleh adalah berasal dari showroom atau toko yang menerima complain langsung dari para pelanggan, sehingga seringkali mengakibatkan kesulitan bagi perusahaan untuk mengetahui apa penyebab dari keluhan pengguna produk mereka.
Lokasi pabrik juga menjadi kendala bagi perusahaan. Pabrik yang jauh dari showroom dan toko dapat mengakibatkan proses pengiriman produk memakan waktu yang lebih lama.
Opportunity
1. Peningkatan pendapatan penduduk yang terus meningkat
Peningkatan pendapatan penduduk tentunya membawa dampak positif untuk hamper semua usaha. Peningkatan pendapatan penduduk dapat memancing peningkatan demand terhadap perusahaan. Data yang didapatkan menunjukkan peningkatan perndapatan penduduk di Indonesia adalah sebesar 13% selama periode 2000 – 2010 (Suara Pembaruan).
2. Bisnis furniture yang terus berkembang
Pertumbuhan bisnis furniture di Indonesia juga membawa kesempatan bagi PT. HOMA SEJAHTERA. Dari data yang didapat, pertumbuhan penjualan dari sector furniture adalah sebesar 11.8% pada tahun 2010. Angka tersebut cukup menjanjikan bagi perusahaan untuk tetap menjalankan bisnis ini. 3. Pertumbuhan ekonomi yang cukup tinggi
Pertumbuhan ekonomi Negara Indonesia di akhir tahun 2010 tercatat meningkat sebesar 6,1% (Suara Pembaruan). Hal ini menunjukkan adanya peningkatan dari konsumsi masyarakat Indonesia terhadap produk – produk baik dalam maupun luar negeri. Selain itu, pertumbuhan ekonomi ini juga semakin membuka peluang bagi perusahaan untuk memperluas kerja sama dengan luar negeri.
Lahan untuk ekspansi pabrik di sekitar pabrik masih tersisa cukup banyak. Ada lebih dari 20 gudang yang dapat digunakan untuk ekspansi dengan ukuran masing- masing seluas 300 m2.
Threat
1. Kondisi jalan di sekitar pabrik yang mulai rusak
Kondisi jalan di sekitar pabrik yang mulai mengalami kerusakan menjadi ancaman bagi perusahaan. Kondisi jalan yang buruk dan padat membuat proses pengiriman barang menjadi lebih sulit. Selain itu, ada beberapa akses jalan yang mulai tergenang oleh air.
2. Isu mengenai illegal logging yang beredar
Isu – isu mengenai illegal logging atau pembabatan hutan secara liar untuk mendapatkan bahan baku dengan harga yang lebih murah seringkali menempatkan perusahaan di citra yang kurang baik.
3. Jumlah pesaing dalam negeri yang cukup banyak
Seiring dengan meningkatnya bisnis furniture di Indonesia, maka secara otomatis akan meningkatkan jumlah pesaing juga. Jumlah pesaing di Indonesia dalam bidang furniture adalah lebih dari 200 perusahaan (PT. HOM A SEJAHTERA).
4.4. Penyusunan Tujuan Strategik Balanced Scorecard
Langkah selanjutnya yang dilakukan adalah menerjemahkan strategi perusahaan ke dalam 4 perspektif Balanced Scorecard pada bagian produksi.
4.4.1. Tujuan S trategis Perspektif Keuangan
Tujuan strategis perusahaan di perspektif keuangan adalah “melakukan efisiensi biaya, meningkatkan financial return, dan meningkatkan kesejahteraan perusahaan”.
Seperti yang telah dijelaskan dalam misi perusahaan, yaitu melakukan efisiensi dalam setiap aspek bisnis, PT. HOMA SEJAHTERA berusaha untuk melakuakn efisiensi biaya dengan mereduksi biaya produksi dengan menggunakan bahan baku seminimal mungkin. Peningkatan financial return perusahaan dapat dilaksanakan dengan meningkatkan ROI dan ROE perusahaan setiap tahunnya.
4.4.2. Tujuan S trategis Perspektif Pelanggan
Tujuan strategis perusahaan di perspektif pelanggan adalah “menjaga loyalitas dan kepuasan pelanggan dengan memberikan produk dan pelayanan yang berkualitas”.
Pelanggan memegang peranan penting dalam setiap aspek bisnis. Kepuasan pelanggan merupakan salah satu faktor yang berpengaruh dalam keputusan pembelian pelanggan di masa mendatang. M aka dari itu, PT. HOMA SEJAHTERA selalu berusaha untuk memuaskan para pelanggan dengan memberikan produk dan pelayanan yang berkualitas. Hal ini sesuai dengan misi perusahaan, yaitu menyediakan produk berkualitas dengan harga terjangkau untuk para pelanggan. Dengan hal ini, diharapkan akan meningkatkan loyalitas pelanggan di masa mendatang.
4.4.3. Tujuan S trategis Perspektif Proses Bisnis Internal
Tujuan strategis perusahaan di perspektif proses bisnis internal adalah “menjaga kualitas produk, meningkatkan ketepatan waktu produksi, serta menghasilkan produk yang inovatif”.
Dalam proses bisnis internal di lantai produksi, perusahaan mentargetkan untuk meningkatkan kualitas produk dan melakukan inovasi untuk memenuhi keinginan dari pelanggan. Hal yang perlu menjadi perhatian dalam menjaga kualitas produk adalah tingkat produk cacat/defect pada produksi. Tingkat kecacatan/defect yang tinggi akan mempengaruhi biaya produksi. Semakin tinggi tingkat defect, maka biaya produksi yang dikeluarkan untuk memproduksi produk penggantinya tentu akan bertambah. Hal ini sesuai dengan misi perusahaan untuk selalu menghasilkan produk yang berkualitas.
Selain kualitas produk, ketepatan waktu produksi peranan yang penting dalam proses bisnis. Apabila permintaan akan suatu produk tidak dapat selesai diproduksi pada waktunya, akan menimbulkan biaya – biaya tambahan seperti biaya overtime, bahkan dapat mengakibatkan lost sale. Ketepatan waktu dalam produksi akan mendukung misi perusahaan untuk melakukan efisiensi dalam segala aspek bisnis.
Sasaran strategis yang terakhir adalah menghasilkan produk yang inovatif. Produk yang inovatif adalah produk yang sesuai dengan perkembangan jaman. Hal ini mutlak diperlukan untuk menjaga loyalitas dari pelanggan. Sasaran strategis ini mendukung misi perusahaan untuk menjadi perusahaan yang dinamis sesuai dengan perkembangan jaman.
4.4.4. Tujuan S trategis Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Tujuan strategis perusahaan di perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah “meningkatkan kompetensi dan komitmen para karyawan”.
Yang dimaksud dengan kompetensi adalah mengenai kualitas sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan untuk mendukung perspektif bisnis internal agar hasil yang diinginkan oleh perusahaan dapat tercapai. Sedangkan komitmen karyawan yang
dimaksud adalah sejauh mana motivasi dan tanggung jawab sumber daya manusia terhadap perkembangan yang dilakukan oleh perusahaan. Tujuan ini sesuai dengan misi perusahaan untuk membangun rasa memiliki dari karyawan terhadap perusahaan dengan melakukan pengembangan diri.
4.5. Mapping Strategy Perusahaan
Berdasarkan tujuan - tujuan strategis tersebut, maka dapat dibuat peta strategi/strategy map untuk PT. HOMA SEJAHTERA sebagai berikut ini.
Gambar 4.2 Peta S trategi PT. HOMA S EJAHTERA Sumber: Pengolahan Pribadi
4.6. Menentukan Ukuran S trategis
Tujuan strategis yang telah dirumuskan melalui strategi perlu ditetapkan ukuran pencapaiannya. Ada 2 ukuran yang perlu ditentukan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategis, yaitu:
1. Ukuran hasil (lag indicator)
2. Ukuran pemacu kinerja (lead indicator)
Berikut ini akan disajikan tabel yang berisikan tujuan strategis tiap – tiap perspektif beserta dengan lag & lead indicator untuk masing – masing perspektif.
4.6.1. Tujuan S trategis, Lag & Lead Indicator Perspektif Keuangan
Pada perspektif keuangan, tujuan strategis yang ingin dicapai oleh perusahaan adalah meningkatkan financial return, meningkatkan kesejahteraan, dan meningkatkan efisiensi biaya. Untuk masing – masing tujuan strategis ini, perlu ditetapkan lag & lead indicator untuk memudahkan pencapaian tujuan strategis tersebut. Lag & lead indicator tersebut dapat dilihat pada tabel di bawah ini:
Tabel 4.7 Tujuan S trategis, Lag & Lead Indicator Perspektif Keuangan Tujuan S trategis Lag Indicator Lead Indicator
Perspektif Keuangan
M eningkatkan financial return
ROI M eningkatkan laba ROE
M eningkatkan
kesejahteraan perusahaan sales volume M engakuisisi pelanggan baru M elakukan promosi M eningkatkan efisiensi
biaya
efisiensi bahan
baku M enerapkan zero waste production process
M enggunakan bahan baku sesuai dengan kebutuhan
M engikuti standard operation procedure
4.6.2. Tujuan S trategis, Lag & Lead Indicator Perspektif Pelanggan
Pada perspektif pelanggan, tujuan strategis yang ingin dicapai perusahaan adalah menjaga loyalitas dan kepuasan dari pelanggan. Untuk mencapai tujuan ini, perlu ditetapkan lag & lead indicator untuk masing – masing tujuan strategis tersebut yang dapat dilihat pada tabel di bawah ini:
Tabel 4.8 Tujuan S trategis, Lag & Lead Indicator Perspektif Pelanggan Tujuan S trategis Lag Indicator Lead Indicator
Perspektif Pelanggan
M enjaga loyalitas pelanggan
repurchasing M emberikan pelayanan yang berkualitas
M engikuti perkembangan jaman
M emberikan harga khusus untuk
para pelanggan setia M eningkatkan kepuasan
pelanggan jumlah keluhan M emberikan produk yang berkualitas M eningkatkan kepuasan
pelanggan
jumlah keluhan memberikan pelayanan yang berkualitas
customer response Cepat dalam merespon keinginan pelanggan
M enyediakan layanan customer
care Sumber: Perusahaan dan Pengolahan Pribadi
4.6.3. Tujuan S trategis, Lag & Lead Indicator Perspektif Proses Bisnis Internal Pada perspektif proses bisnis internal, tujuan strategis yang ingin dicapai perusahaan adalah meningkatkan kualitas, meningkatkan ketepatan waktu produksi, dan meningkatkan inovasi produk. Untuk mencapai tujuan strategis ini, diperlukan lag & lead indicator yang dapat dilihat pada tabel di bawah ini:
Tabel 4.9 Tujuan S trategis, Lag & Lead Indicator Perspektif Proses Bisnis Internal Tujuan Strate gis Lag Indicator Lead Indicator
Perspektif Prose s Bisnis Inte rnal
Meningkatkan Kualitas defect Mengikuti standard operation procedure yang sudah ditetapkan
Selalu melakukan pemeriksaan
terhadap WIP & finished good
Meningkatkan kemampuan dari
para pekerja Meningkatkan ketepatan
waktu produksi
ketepatan waktu Menjadwalkan proses produksi dengan baik
Mengikuti standard operation
procedure
Meningkatkan inovasi produk
Jumlah produk baru Melakukan riset mengenai trend yang sedang berjalan
Mengikuti perkembangan jaman
Melakukan pengembangan produk
Sumber: Perusahaan dan Pengolahan Pribadi
4.6.4. Tujuan S trategis, Lag & Lead Indicator Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, tujuan strategis yang ingin dicapai oleh perusahaan adalah meningkatkan kompetensi dan komitmen dari karyawan. Untuk itu, perlu disusun lag & lead indicator seperti pada tabel di bawah ini:
Tabel 4.10 Tujuan S trategis, Lag & Lead Indicator Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Tujuan Strate gis Lag Indicator Lead Indicator
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Meningkatkan kompetensi Kualitas SDM Melakukan pelatihan bagi pekerja baru
melakukan pelatihan secara berkala
Tujuan Strate gis Lag Indicator Lead Indicator
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Meningkatkan kompetensi Kualitas SDM Melakukan pelatihan bagi pekerja baru
melakukan pelatihan secara berkala
untuk semua pekerja Meningkatkan komitmen T ingkat kehadiran Memberikan bonus kepada
karyawan yang tidak pernah bolos
Memberikan peringatan untuk
karyawan yang sering bolos
Turnover karyawan Memberikan bonus kepada
karyawan yang loyal
Menyediakan sistem gaji yang baik
Menciptakan iklim kerja positif
antar karyawan Sumber: Perusahaan dan Pengolahan Pribadi
Setelah didapatkan data – data mengenai tujuan strategis, lag & lead indicator dari masing – masing perspektif di atas, maka dapat dibuat tujuan strategis, lag & lead indicator untuk semua perspektif seperti tabel di bawah ini
Tabel 4.11 Tujuan S trategis, Lag & Lead Indicator Semua Perspektif Tujuan Strate gis Lag Indicator Le ad Indicator
Perspektif Ke uangan Meningkatkan financial return ROI Meningkatkan laba ROE Meningkatkan kesejahteraan
perusahaan sales volum e Mengakuisisi pelanggan baru Melakukan promosi Meningkatkan efisiensi
biaya efisiensi bahan baku Menerapkan zero waste production process Menggunakan bahan baku sesuai dengan kebutuhan
Mengikuti standard operation
procedure
Perspektif Pelanggan
Menjaga loyalitas pelanggan repurchasing Memberikan pelayanan yang berkualitas
Tujuan Strate gis Lag Indicator Le ad Indicator
Memberikan harga khusus untuk para pelanggan setia
Meningkatkan kepuasan pelanggan
jumlah keluhan Memberikan produk yang berkualitas
memberikan pelayanan yang berkualitas
custom er response Cepat dalam merespon keinginan
pelanggan
Menyediakan layanan customer
care
Perspektif Prose s Bisnis Inte rnal
Meningkatkan Kualitas defect Mengikuti standard operation procedure yang sudah ditetapkan
Selalu melakukan pemeriksaan terhadap WIP & finished good Meningkatkan kemampuan dari para pekerja
Meningkatkan ketepatan waktu produksi
ketepatan waktu Menjadwalkan proses produksi dengan baik
Mengikuti standard operation
procedure
Meningkatkan inovasi produk
Jumlah produk baru Melakukan riset mengenai trend yang sedang berjalan
Mengikuti perkembangan jaman Melakukan pengembangan produk Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Meningkatkan kompetensi Kualitas SDM Melakukan pelatihan bagi pekerja baru
melakukan pelatihan secara berkala untuk semua pekerja
Meningkatkan komitmen T ingkat kehadiran Memberikan bonus kepada karyawan yang tidak pernah bolos Memberikan peringatan untuk karyawan yang sering bolos
Turnover karyawan Memberikan bonus kepada
karyawan yang loyal
Menyediakan sistem gaji yang baik Menciptakan iklim kerja positif antar karyawan
Sumber: Perusahaan dan Pengolahan Pribadi
4.7. Perhitungan Kinerja Bagian Produksi dengan 4 Perspektif Balanced Scorecard
4.7.1. Pembobotan Key Performance Indicator (KPI)
Tahap yang pertama dilakukan adalah pemberian bobot untuk masing – masing KPI yang telah didapatkan dari tabel 4.6. Pembagian bobot untuk tiap – tiap perspektif dibagi secara merata, yaitu 25 untuk tiap perspektif, dengan asumsi keempat perspektif tersebut memegang peranan yang sama dalam mencapai tujuan dari perusahaan.
Tabel 4.12 Pembobotan Indikator
Perspektif KPI Jumlah
Indikator Bobot Bobot Indikator Keuangan ROI 4 25 6.25 ROE Sales Volume Efisiensi bahan baku Pelanggan repurchasing 3 25 8.33 Jumlah keluhan Customer response Proses bisnis
internal Defect Ketepatan waktu 3 25 8.33 Jumlah produk
baru
Pertumbuhan &
pembelajaran Kualitas SDM Tingkat kehadiran 3 25 8.33 Turnover
karyawan
TOTAL 100
M etode yang digunakan pada perhitungan di atas adalah dengan menghitung bobot indikator berdasarkan nilai rata – rata bobot untuk perspektif yang bersangkutan
dibagi dengan banyaknya indikator. Sebagai contoh pada perspektif keuangan diberikan bobot sebesar 25, dengan jumlah indikator di perspektif keuangan sebanyak 4 buah. M aka bobot masing – masing indikator pada perspektif keuangan adalah 25/4 = 6.25.
4.7.2. Mengukur S kor Tertimbang Maksimum
Tahap selanjutnya yang dilakukan adalah mengukur skor tertimbang maksimum untuk tiap – tiap perspektif. Skor tertimbang maksimum didapatkan dari rumus di bawah ini:
Skor Tertimbang Maksimum Jumlah indikator x skor indikator maksimum x bobot indikator
Dengan menggunakan rumus di atas, maka didapatkan skor tertimbang maksimum untuk tiap – tiap perspektif adalah sebagai berikut
Tabel 4.13 Mengukur Skor Tertimbang Maksimum Perspektif Jumlah Indikator Skor Indikator M aks Bobot Indikator Skor Tertimbang M aks Keuangan 4 4 6.25 100 Pelanggan 3 4 8.33 99.96 Proses bisnis internal 3 4 8.33 99.96 Pertumbuhan & pembelajaran 3 4 8.33 99.96 TOTAL 399.88
4.7.3. Mengukur Jumlah S kor Indikator
Pemberian skor untuk tiap indikator dengan nilai A = 4, B = 3, C = 2, dan D = 1 adalah berdasarkan interval kelas yang didapat dari rumus sebagai berikut
4.7.3.1. Mengukur Jumlah S kor Indikator Perspektif Keuangan
Skor indikator untuk masing – masing KPI pada perspektif keuangan adalah sebagai berikut
Tabel 4.14 Penilaian KPI Perspektif Keuangan
Perspektif KPI Target Kriteria skor Nilai
Keuangan ROI (12%) 18% A = 13.5% - 18% B B = 9% - 13.49 C = 4.5% - 8.99 % D = < 4.5% ROE (8.4%) 15% A = 11.25 - 15% B B = 7.5% - 11.24% C = 3.75% - 7.49% D = < 3.75% Sales Volume (12.7%) 20% A = 15% - 20% B B = 10% - 14.99% C = 5% - 9.99% D = < 5% Efisiensi bahan baku (80%) 100% A = 75% - 100% A B = 50% - 74.99% C = 25% - 49.99% D = < 25%
Untuk KI ROI, sasaran yang ingin dicapai perusahaan adalah 18%, maka interval kelas yang didapatkan adalah (18-0)/4, yaitu sebesar 4.5% untuk tiap kelasnya. ROI yang dicapai oleh perusahaan sendiri adalah sebesar 12%. Berdasarkan pencapaian ROI, maka nilai yang diberikan untuk KPI ini adalah B.
Untuk KPI ROE, sasaran yang ingin dicapai adalah 15% dengan interval kelas yang didapatkan adalah (15-0)/4, yaitu sebesar 3.75% untuk tiap kelasnya. ROE yang dicapai oleh perusahaan adalah sebesar 8.4%. Berdasarkan hasil yang dicapai ini, maka nilai yang diberikan untuk KPI ini adalah B.
KPI yang berikutnya adalah sales volume. Peningkatan sales volume yang diinginkan oleh perusahaan adalah sebesar 20% tiap tahunnya. Nilai interval kelas yang didapatkan adalah (20-0)/4, yaitu 5% tiap kelasnya. Perusahaan sendiri mencatat peningkatan sales volume sebesar 12.7% pada tahun 2010. Berdasarkan pencapaian ini, maka nilai yang diberikan untuk KPI ini adalah B.
KPI yang terakhir adalah efisiensi bahan baku. Efisiensi yang ingin dicapai oleh perusahaan adalah sebesar 100%, maka interval yang didapatkan adalah (100-0)/4, yaitu 25% untuk tiap kelasnya. Perusahaan sendiri telah mencapai 80% dalam efisiensi bahan baku mereka. M aka nilai yang diberikan untuk KPI ini adalah A.
4.7.3.2. Mengukur Jumlah S kor Indikator Perspektif Pelanggan
Skor indikator untuk masing – masing KPI pada perspektif pelanggan adalah sebagai berikut
Tabel 4.15 Penilaian KPI Perspektif Pelanggan
Perspektif KPI Target Kriteria skor Nilai
Pelanggan repurchasing (9) 15 A = 11.75 - 15 B B = 8.5 - 11.74 C = 5.25 - 8.49 D = < 5.25 Jumlah keluhan (1.92) 1 A = 0 - 0.49 D B = 0.5 - 0.99 C = 1 - 1.49 D = < 1.5 Customer response (74%) 90% A = 67.5% - 90% A B = 45% - 67.49% C = 22.5% - 44.99% D = < 22.5%
KPI yang pertama akan dibahas adalah repurchasing. Perusahaan mentargetkan setidaknya ada 15 pelanggan yang melakukan repurchasing dalam 1 bulan, maka nilai interval yang didapatkan adalah (15-2)/4, yaitu sebesar 3.25 untuk tiap kelas. Rata – rata repurchasing dari pelanggan pada tahun 2010 adalah 9 pelanggan tiap bulannya. Berdasarkan pencapaian ini, maka nilai yang diberikan untuk KPI ini adalah B.
KPI berikutnya adalah jumlah keluhan pelanggan. Perusahaan mentargetkan jumlah keluhan dari pelanggan yang diterima tiap bulannya tidak lebih dari 1 keluhan tiap bulannya. M aka nilai interval yang didapatkan adalah |(1-3)/4|, yaitu 0.5 untuk tiap kelasnya. Rata – rata jumlah keluhan yang diterima perusahaan di tahun 2010 adalah 1.92 keluhan tiap bulannya. Berdasarkan pencapaian ini, maka nilai yang diberikan untuk KPI ini adalah D.
KPI terakhir pada perspektif pelanggan adalah customer response. Perusahaan mentargetkan customer response dari perusahaan adalah sebesar 90%. M aka nilai interval untuk tiap kelasnya adalah (90-0)/4, yaitu 22,5 untuk tiap kelas. Perusahaan mencatat tingkat customer response dari perusahaan pada tahun 2010 adalah sebesar 74%. Berdasarkan pencapaian ini, nilai yang diberikan untuk KPI ini adalah A.
4.7.3.3. Mengukur Jumlah S kor Indikator Perspektif Proses Bisnis Internal
Skor indikator untuk masing – masing KPI pada perspektif proses bisnis internal adalah sebagai berikut
Tabel 4.16 Penilaian KPI Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif KPI Target Kriteria skor Nilai
Proses Bisnis Internal defect (0.38%) 0 A = 0% - 0.175% C B = 0.176% - 0.35% C = 0.351% - 0.525% D = > 0.526% Ketepatan waktu (91.61%) 98% A = 78.75% - 98% A B = 59.5% - 78.74% C = 40.25% - 59.49% D = < 40.25% Jumlah Produk baru
(35%)
50% A = 37.5% - 50% B
B = 25% - 37.49% C = 12.5% - 24.99%
D = < 12.5%
KPI pertama pada perspektif proses bisnis internal adalah tingkat defect yang dihasilkan oleh perusahaan. Perusahaan mentargetkan untuk menerapkan zero defect production dimana tidak akan ada defect yang akan dihasilkan. M aka nilai interval untuk tiap kelasnya adalah |(0-0.7)/4|, yaitu sebesar 0.175 untuk tiap kelasnya. Rata – rata defect yang dicapai oleh perusahaan pada tahun 2010 adalah 0.38% tiap bulannya. Berdasarkan pencapaian ini, maka nilai yang diberikan untuk KPI ini adalah C.
KPI yang kedua pada perspektif proses bisnis internal adalah ketepatan waktu. Perusahaan mentargetkan ketepatan waktu produksi sebesar 98%, maka nilai interval kelas yang didapatkan adalah (98-78.75)/4, yaitu sebesar 19.25 untuk tiap kelasnya. Rata – rata ketepatan waktu produksi yang dicapai oleh perusahaan pada tahun 2010 adalah 91.61%. Berdasarkan pencapaian ini, nilai yang diberikan untuk KPI ini adalah A.
KPI yang terakhir adalah jumlah produk baru/inovasi dari perusahaan. Perusahaan mentargetkan untuk setidaknya menambah jumlah produk baru sebanyak 50% tiap tahunnya. M aka nilai interval untuk tiap kelasnya adalah (50-0)/4, yaitu 12.5
untuk tiap kelas. Perusahaan sendiri telah mencapi tingkat inovasi sebesar 35% pada tahun 2010. Berdasarkan pencapaian ini, nilai yang diberikan untuk KPI ini adalah B.
4.7.3.4. Mengukur Jumlah S kor Indikator Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran
Skor indikator untuk masing – masing KPI pada perspektif proses bisnis internal adalah sebagai berikut
Tabel 4.17 Penilaian KPI Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran
Perspektif KPI Target Kriteria skor Nilai
Pertumbuhan dan Pembelajaran Kualitas SDM (33%) 50% A = 37.5% - 50% B B = 25% - 37.49% C = 12.5% - 24.99% D = < 12.5% Tingkat Kehadiran (94%) 100% A = 97.5% - 100% C B = 95.00% - 97.49% C = 92.50% - 94.99% D = < 92.50% Turnover Karyawan (0.95%) 0.5% A = 0% - 0.34% C B = 0.35% - 0.69% C = 0.70% - 1.04% D = >1,05%
KPI pertama pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah mengenai kualitas SDM . Kualitas SDM yang dimaksud adalah jumlah pekerja terlatih yang benar – benar mengerti dan mampu mengoperasikan mesin dengan baik. Perusahaan mentargetkan setidaknya 50% dari pekerja mampu mengoperasikan mesin dengan baik, maka interval yang didapatkan adalah (50-0)/4, yaitu 12.5 untuk tiap kelasnya. Dari data yang didapatkan melalui wawancara dengan kepala lantai produksi, didapatkan sejumlah 27% dari pekerja lantai produksi mampu mengoperasikan dan memahami mesin dengan
baik, 45% pekerja gudang mampu mengoperasikan peralatan dengan baik, dan 100% pekerja di kantor telah menguasai Microsoft office dengan baik. maka nilai yang diberikan untuk KPI ini adalah B.
KPI berikutnya adalah mengenai tingkat kehadiran dari para pekerja. Perusahaan mentargetkan tingkat kehadiran karyawan sebesar 100% untuk setiap bulannya, maka didapatkan nilai interval adalah (100-90)/4, yaitu 2.5 untuk tiap kelasnya. Rata – rata tingkat kehadiran pekerja pada tahun 2010 didapatkan sebesar 94%. Untuk itu, nilai yang diberikan untuk KPI ini adalah C.
KPI yang terakhir adalah tingkat turnover dari karyawan. Perusahaan mentargetkan tingkat turnover dari karyawan adalah sebesar 0.5%. M aka dari itu didapatkan nilai interval adalah sebesar |(0.5-1.85)/4|, yaitu sebesar 0.34 untuk tiap kelas. Berdasarkan data yang didapat, rata – rata turnover dari karyawan pada tahun 2010 adalah sebesar 0.95%. Berdasarkan data tersebut, maka nilai yang diberikan untuk KPI ini adalah C.
4.7.3.5. Jumlah Skor Indikator S emua Perspektif
Setelah perhitungan nilai untuk masing – masing perspektif, maka dihitung jumlah skor indikator untuk semua perspektif seperti pada tabel di bawah ini:
Tabel 4.18 Jumlah Skor Indikator 4 Perspektif
Perspektif KPI Nilai Skor
Indikator Keuangan ROI B 3 ROE B 3 Sales Volume B 3 Efisiensi bahan baku A 4 TOTAL 13
Perspektif KPI Nilai Skor
Indikator Keuangan ROI B 3 ROE B 3 Sales Volume B 3 Efisiensi bahan baku A 4 TOTAL 13 Pelanggan repurchasing B 3 Jumlah keluhan D 1 Customer response A 4 TOTAL 8 Proses bisnis
internal Defect Ketepatan waktu C 2 A 4
Jumlah produk
baru B 3
TOTAL 9
Pertumbuhan &
pembelajaran Kualitas Tingkat kehadiran SDM B 3 C 2 Turnover
karyawan C 2
TOTAL 7
4.7.4. Mengukur S kor Tertimbang tiap Perspektif
Setelah menghitung jumlah skor untuk semua perspektif, selanjutnya akan dihitung nilai skor tertimbang untuk masing – masing perspektif. Nilai skor tertimbang didapatkan dengan mengalikan jumlah skor indikatir dengan bobot indikator dari masing – masing perspektif.
Tabel 4.19 S kor Tertimbang Masing – Masing Perspektif Perspektif Jumlah Skor
Indikator Bobot Indikator Skor Tertimbang Keuangan 13 6.25 81.25 Pelanggan 8 8.33 66.64 Proses bisnis internal 9 8.33 74.97 Pertumbuhan & pembelajaran 7 8.33 58.31
Jumlah Skor Tertimbang 281.17
4.7.5. Mengukur Nilai Akhir tiap Perspektif
Selanjutnya setelah didapatkan skor tertimbang untuk masing – masing perspektif, akan dilakukan perhitungan nilai akhir untuk semua perspektif. Nilai akhir komponen didapatkan dari rumus di bawah ini:
100% Tabel 4.20 Nilai Akhir Masing - Masing Perspektif
Perspektif Skor Tertimbang Maksimum Skor Tertimbang Nilai Akhir Komponen Keuangan 100 81.25 81.25% Pelanggan 99.96 66.64 66.67%
Proses bisnis internal 99.96 74.97 75%
Pertumbuhan &
pembelajaran 99.96 58.31 58.33%
Nilai Akhir 399.88 281.17 70.31%
Nilai yang didapatkan dari tabel di atas kemudian akan diukur berdasarkan tabel kriteria standar di bawah ini
Tabel 4.21 Tabel Kriteria Standar Kondisi Kategori Total Score S ANGAT S EHAT AAA ≥ 95 AA 80 ≤ TS ≤ 95 A 65 ≤ TS ≤ 80 KURANG S EHAT BBB 50 ≤ TS ≤ 65 BB 40 ≤ TS ≤ 50 B 30 ≤ TS 40 TIDAK S EHAT CCC 20 ≤ TS ≤ 30 CC 10 ≤ TS ≤ 20 C TS < 10 4.8. Analisis Data
4.8.1. Analisis Strategy Map Perusahaan
Setelah mendapatkan semua data yang diperlukan, akan dilakukan pembahasan dan analisa mengenai proses pengolahan yang telah dilakukan pada tahap sebelumnya. Yang pertama akan dibahas adalah mengenai strategy map dari perusahaan. Strategy map ini terdiri dari 4 bagian sesuai dengan 4 perspektif dalam balanced scorecard, yaitu perspektif keuangan, perpektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan yang terakhir adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. M asing – masing perspektif memiliki tujuan strategis masing – masing guna mencapai visi dan misi dari perusahaan. Tujuan – tujuan strategis ini juga memiliki hubungan keterkaitan satu sama lain.
Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, dapat dilihat bahwa kompetensi dari pekerja akan memberikan pengaruh terhadap kualitas, ketepatan waktu, dan inovasi produk yang terdapat pada perspektif proses bisnis internal. Sedangkan komitmen dari
pekerja juga akan mempengaruhi kualitas dan ketepatan waktu yang terdapat pada perspektif proses bisnis internal.
Selanjutnya akan dibahas perspektif proses bisnis internal. Pada perspektif proses bisnis internal, terdapat 3 tujuan strategis, yaitu kualitas, ketepatan waktu, dan inovasi produk. Ketiga tujuan strategis ini juga mempengaruhi perspektif pelanggan. Kualitas dari perspektif proses bisnis internal dapat mempengaruhi loyalitas dan kepuasan dari perspektif pelanggan. Selain itu ketepatan waktu dari perspektif proses bisnis internal juga mempengaruhi loyalitas dan kepuasan dari perspektif pelanggan. Inovasi dari perspektif proses bisnis internal juga mempengaruhi loyalitas dan kepuasan dari perspektif pelanggan. Jadi dapat dikatakan ketiga tujuan strategis pada perspektig proses bisnis internal ini secara mempengaruhi perspektif pelanggan secara keseluruhan.
Pada perspektif proses pelanggan, terdapat 2 tujuan strategis, yaitu loyalitas dan kepuasan. Kepuasan pada perspektif pelanggan ini mempengaruhi loyalitas pada perspektif pelanggan juga. Loyalitas pada perspektif pelanggan ini juga mempengaruhi kesejahteraan dari perusahaan pada perspektif keuangan.
Yang terakhir adalah perspektif keuangan. Pada perspektif keuangan terdapat 3 tujuan strategis, yaitu kesejahteraan perusahaan, efisiensi biaya, dan financial return. Pada perspektif keuangan, dapat dilihat bahwa kesejahteraan perusahaan dan efisiensi biaya dapat mempengaruhi financial return dari perusahaan.
4.8.2. Analisis Lag & Lead Indicator
4.8.2.1. Analisis Lag & Lead Indicator Perspektif Keuangan
Tujuan strategis yang didapatkan pada perspektif keuangan yang pertama adalah meningkatkan financial return. Peningkatan financial return ini dapat dilihat dari
tingkat ROI dan ROE dari perusahaan. Inisiatif yang harus dilakukan guna meningkatkan ROI dan ROE adalah dengan meningkatkan laba yang berasal dari peningkatan volume penjualan.
Tujuan strategis berikutnya adalah meningkatkan kesejahteraan perusahaan. Kesejahteraan perusahaan ini dapat dilihat dari sales volume dari perusahaan. Inisiatif – inisiatif yang perlu dilakukan untuk meningkatkan jumlah penjualan adalah sebagi berikut:
• Mengakuisisi pelanggan baru
Akuisisi pelanggan baru dimaksudkan untuk lebih menambah jumlah pelanggan baru untuk memancing terciptanya peningkatan penjualan. • Melakukan promosi
Promosi merupakan salah satu kunci dalam penjualan suatu produk. Promosi dapat digunakan untuk merangsang kenaikan volume penjualan dari suatu produk.
Tujuan strategis yang terakhir adalah meningkatkan efisiensi biaya. Efisiensi biaya yang dimaksudkan ini adalah efisiensi mengenai biaya yang akan dikeluarkan untuk bahan baku yang dipakai dalam proses produksi. Untuk mencapai tujuan ini, ada beberapa inisiatif yang dapat dilakukan, yaitu :
• Menerapkan zero waste production process
Zero waste production process merujuk kepada suatu proses produksi dimana tidak akan ada sisa bahan baku yang tidak terpakai. Sisa bahan baku yang telah digunakan diharapkan dapat digunakan kembali untuk proses produksi beriktunya.
• Menggunakan bahan baku sesuai dengan kebutuhan
Penggunaan bahan baku sesuai kebutuhan juga merupakan salah satu cara yang efektif untuk mengurangi biaya produksi. Para pekerja diharapkan tidak menggunakan bahan baku secara boros, sebagai contoh melakukan pemotongan bahan baku dari sisi samping bahan baku supaya tidak terlalu memboroskan penggunaan bahan baku.
• Mengikuti standard operation procedure
Para pekerja juga diharapkan untuk mengikuti standard operation procedure yang telah diberikan oleh perusahaan. SOP yang telah dibuat tentu telah dipertimbangkan untuk dapat dilakukan seefektif dan seefisien mungkin dalam proses produksi.
4.8.2.2. Analisis Lag & Lead Indicator Perspektif Pelanggan
Tujuan strategis yang didapatkan pada perspektif pelanggan adalah menjaga loyalitas dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Loyalitas pelanggan dapat diukur dari repurchasing dari pelanggan. Tingkat repurchasing yang tinggi menunjukkan tingkat kepuasan pelanggan yang tinggi juga. Untuk meningkatkan repurchasing ini, dapat dilakukan beberapa inisiatif yaitu :
• Memberikan pelayanan yang berkualitas
Pelayanan yang berkualitas memiliki pengaruh yang cukup besar terhadap loyalitas dari pelanggan. Apabila suatu perusahaan tidak memberikan pelayanan yang baik, maka hampir dapat dipastikan pelanggan akan pindah/mencari perusahaan lain. M aka dengan memberikan pelayanan
berkualitas, diharapkan perusahaan dapat menjaga loyalitas dari pelanggan.
• Mengikuti perkembangan jaman
Perkembangan jaman memaksa perusahaan untuk dapat terus menghasilkan produk – produk baru sesuai dengan trend yang sedang berjalan. Pelanggan dari perusahaan yang tidak mengikuti perkembangan jaman akan cenderung lebih mudah untuk mencari produk dari perusahaan lain yang lebih sesuai dengan trend yang sedang berjalan.
• Memberikan harga khusus untuk pelanggan setia
Harga khusus berupa potongan/diskon dapat memancing para pelanggan untuk melakukan repurchasing pada perusahaan. Dengan diberikannya harga khusus ini, pelanggan diharapkan dapat terus loyal kepada perusahaan untuk waktu yang lama.
Tujuan strategis yang berikutnya adalah menjaga kepuasan pelanggan. Kepuasan pelanggan memiliki pengaruh terhadap loyalitas dari pelanggan. Kepuasan pelanggan ini dapat diukur dari jumlah keluhan dan customer response. Jumlah keluhan dari pelanggan sendiri dapat dikurangi dengan inisiatif – inisiatif sebagai berikut:
• Memberikan produk yang berkualitas
Produk yang berkualitas merupakan salah satu kunci untuk memuaskan pelanggan di samping pelayanan yang berkualitas. Pelanggan tentu akan merasa lebih puas apabila perusahaan selalu memberikan produk yang berkualitas, dalam hal ini minim/tidak memiliki cacat.
Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, pelayanan yang berkualitas akan dapat memuaskan pelanggan yang kemudian akan menciptakan tingkat loyalitas pelanggan yang tinggi.
Sedangkan customer response dapat ditingkatkan dengan melakukan inisiatif – inisiatif sebagai berikut ini :
• Cepat dalam merespon keinginan pelanggan
Untuk dapat menciptakan customer response yang tinggi, para pekerja tidak boleh terbiasa untuk menunda – nunda pesanan dari pelanggan. Kebiasaan untuk menunda pesanan akan menciptakan penumpukan order yang pada akhirnya akan mengakibatkan keterlambatan dalam penyampaian produk ke pelanggan.
• Menyediakan layanan customer care
Penyediaan layanan customer care ditujukan untuk memudahkan kegiatan komunikasi antara perusahaan dengan pelanggan. Para pelanggan yang hendak melakukan pembatalan pemesanan dapat langsung menghubungi bagian customer care untuk mendapatkan respon yang lebih cepat, demikian pula dengan pemesanan produk.
4.8.2.3. Analisis Lag & Lead Indicator Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada perspektif proses bisnis internal, terdapat 3 tujuan strategis, yaitu meningkatkan kualitas, meningkatkan ketepatan waktu produksi, dan meningkatkan inovasi produk. Pada tujuan meningkatkan kualitas, pengukuran dapat dilakukan dari tingkat defect. Semakin rendah tingkat defect tentu akan semakin meningkatkan kualitas
produk. Untuk dapat meminimalkan tingkat defect, dapat dilakukan inisiatif – inisiatif sebagai berikut:
• Mengikuti standard operation procedure yang sudah ditetapkan
Untuk mengurangi jumlah defect akibat kesalahan dalam kegiatan produksi, para pekerja diharapkan mengikuti standard operation procedure yang sudah dibuat oleh perusahaan.
• Selalu melakukan pemeriksaan terhadap WIP dan finished good
Pengecekan terhadap produk yang sedang dalam proses dan produk yang sudah jadi sebelum pengepakan merupakan salah satu cara untuk mengurangi tingkat defect produk. Produk yang cacat dalam produksi akan disingkirkan/didaur ulang apabila masih memungkinkan.
• Meningkatkan kemampuan dari para pekerja
Selain kedua cara di atas, tingkat defect juga dapat dilakukan dengan meningkatkan kemampuan dari operatornya. Untuk meningkatkan kemampuan para pekerja ini dapat dilakukan dengan berbagai cara, misalnya memberikan pelatihan secara berkala.
Tujuan strategis berikutnya adalah meningkatkan ketepatan waktu produksi. Untuk dapat meningkatkan ketepatan waktu produksi, dapat dilakukan inisiatif – inisiatif sebagai berikut ini:
• Menjadwalkan proses produksi dengan baik
Penjadwalan produksi memegang peranan penting dalam ketepatan waktu produksi. Apabila penjadwalan tidak diatur dengan baik, akan
menciptakan keterlambatan dalam penyediaan produk yang dipesan oleh para pelanggan.
• Mengikuti standard operation procedure
Seperti yang telah dibahas sebelumnya, standard operation procedure menunjukkan alur kegiatan yang perlu dilakukan dalam proses produksi, apabila diikuti dengan benar maka diharapkan tidak akan terjadi keterlambatan dalam kegiatan produksi.
Tujuan strategis yang terakhir adalah meningkatkan inovasi produk. Inovasi produk ini dapat diukur berdasarkan jumlah produk baru yang dihasilkan oleh perusahaan. Untuk meningkatkan jumlah produk baru, dapat dilakukan inisiatif – inisiatif sebagai berikut ini:
• Melakukan riset mengenai trend yang sedang berjalan
Untuk dapat menciptakan produk – produk baru, perlu dilakukan riset mengenai trend yang sedang berjalan. Trend ini berkaitan dengan desain seperti apa yang sedang digemari dan kemudian akan menentukan bagaimana desain produk baru yang akan dibuat oleh perusahaan.
• Mengikuti perkembangan jaman
Sama halnya dengan melakukan riset mengenai trend, bagian riset juga mengikuti perkembangan jaman, misalnya membuat desain yang lebih elegan sesuai dengan perkembangan jaman.
• Melakukan pengembangan produk
Pengembangan produk dimaksudkan untuk memberikan tampilan baru yang lebih fresh kepada pelanggan dari produk yang sudah ada.
4.8.2.4. Analisis Lag & Lead Indicator Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, terdapat 2 tujuan strategis, yaitu meningkatkan kompetisi dan komitmen dari karyawan. Untuk tujuan strategis yang pertama yaitu meningkatkan kompetensi, yang perlu diukur adalah kualitas dari SDM . Untuk meningkatkan kualitas SDM , dapat dilakukan inisiatif – inisiatif sebagai berikut ini:
• Melakukan pelatihan bagi pekerja baru
Untuk dapat meningkatkan kompetensi karyawan, perlu dilakukan pelatihan bagi para pekerja baru. Pelatihan ini mencakup mengenai cara menggunakan mesin dan peralatan – peralatan di lantai produksi, serta seluruh prosedur standard di lantai produksi.
• Melakukan pelatihan secara berkala untuk semua pekerja
Selain untuk para pekerja baru, pelatihan juga perlu diberikan kepada semua pekerja, baik itu pekerja baru maupun pekerja lama secara berkala. Dengan adanya pelatihan secara berkala diharapkan dapat meningkatkan kemampuan dari para pekerja.
Tujuan strategis berikutnya adalah meningkatkan komitmen. Peningkatan komitmen ini dapat dilihat dari tingkat kehadiran dan turnover karyawan. Tingkat kehadiran karyawan yang tinggi akan menunjukkan komitmen karyawan yang tinggi. Untuk meningkatkan tingkat kehadiran karyawan, dapat dilakukan inisiatif – inisiatif sebagai berikut ini:
Pemberian bonus kepada karyawan yang tidak pernah bolos dapat digunakan untuk meningkatkan komitmen karyawan terhadap pekerjaannya dan perusahaan. Selain itu, bonus ini juga dapat memancing pekerja lainnya untuk turut berusaha untuk mendapatkan bonus tersebut dengan tidak atau berusaha mengurangi jumlah absensi mereka.
• Memberikan peringatan kepada karyawan yang sering bolos
Selain memberikan bonus kepada karyawan yang tidak pernah bolos, perlu juga diberlakukan pemberian peringatan kepada karyawan yang suka membolos. Hal ini dimaksudkan untuk mendisiplinkan para karyawan dan mengurangi tingkat absensi dari karyawan. Peringatan tersebut kemudian dapat ditindaklanjuti dengan pemberian surat peringatan atau pemotongan gaji apabila karyawan tetap tidak mengindahkan peringatan yang diberikan.
Sedangkan untuk mengurangi turnover karyawan, dapat dilakukan inisiatif – inisiatif sebagai berikut ini:
• Memberikan bonus kepada karyawan yang loyal
Pemberian bonus juga dapat diberikan kepada karyawan yang loyal. Loyal di sini dimaksudkan kepada karyawan yang telah bekerja di perusahaan untuk jangka waktu yang sudah cukup lama, misalnya lebih dari 3 tahun. Dengan demikian dapat semakin meningkatkan rasa loyal dari karyawan tersebut dan dari karyawan lainnya.
Selain pemberian bonus, sistem penggajian yang baik juga diharapkan dapat mengurangi tingkat turnover dari karyawan. Gaji yang diberikan akan disesuaikan dengan kebutuhan dan kemampuan dari para pekerja. • Menciptakan iklim kerja yang positif antar karyawan
Yang terakhir adalah menciptakan iklim kerja yang postif antar karyawan. iklim kerja yang dimaksud adalah situasi dimana tidak terlalu diberlakukannya pembeda – bedaan jabatan dalam perusahaan selama masih dalam batas wajar.
4.8.3. Analisis Nilai Masing – Masing KPI 4.8.3.1. Analisis Nilai KPI Perspektif Keuangan
Pada perspektif keuangan, KPI yang akan dinilai adalah ROI, ROE, sales volume dan efisiensi bahan baku. Untuk KPI ROI, perusahaan mentargetkan peningkatan nilai ROI sebesar 18%. Perusahaan sendiri pada tahun 2010 memiliki peningkatan nilai ROI sebesar 12%, berdasarkan hasil ini, maka nilai yang diberikan untuk ROI adalah B (Baik). Untuk ROE, perusahaan mentargetkan peningkatan ROE uang diinginkan adalah 15%, sedangkan peningkatan ROE perusahaan pada tahun 2010 adalah sebesar 8.4%. Berdasarkan hasil ini, maka nilai yang diberikan untuk ROE adalah B (Baik).
KPI berikutnya adalah sales volume. Target peningkatan sales volume yang ingin dicapai perusahaan adalah 20%, sedangkan pada tahun 2010, perusahaan berhasil meningkatkan sales volume sebesar 12.7%, maka nilai yang diberikan adalah B (Baik). KPI yang terakhir pada perspektif keuangan adalah efisiensi bahan baku. Perusahaan mentargetkan tingkat efisiensi bahan baku sebesar 100%. Pada tahun 2010, perusahaan
berhasil melakukan efisiensi bahan baku sebesar 80%. M aka nilai yang diberikan adalah A (Sangat Baik).
4.8.3.2. Analisis Nilai KPI Perspektif Pelanggan
Pada perspektif pelanggan, KPI yang akan dinilai adalah repurchasing, jumlah keluhan, dan customer response. Untuk repurchasing, perusahaan mentargetkan setidaknya ada 15 pelanggan yang melakukan repurchasing. Pada tahun 2010, didapatkan nilai rata – rata repurchasing adalah sebesar 9 tiap bulannya, maka nilai yang diberikan adalah B (Baik). Untuk jumlah keluhan, perusahaan sendiri mentargetkan jumlah keluhan yang didapatkan tiap bulannya tidak lebih dari 1 keluhan. Pada tahun 2010, didapatkan rata – rata jumlah keluhan tiap bulannya adalah 1.92 keluhan. Berdasarkan jumlah keluhan tersebut, maka nilai yang diberikan adalah D (Kurang Baik). KPI yang terakhir pada perspektif pelanggan adalah customer response. Perusahaan mentargetkan customer response yang dapat diberikan oleh perusahaan adalah 90%. Pada tahun 2010, didapatkan nilai customer response dari perusahaan adalah 74%. Berdasarkan hasil tersebut, nilai yang diberikan adalah A (Sangat Baik).
4.8.3.3. Analisis Nilai KPI Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada perspektif proses bisnis internal, KPI yang akan dinilai adalah defect, ketepatan waktu, dan jumlah produk baru. Untuk defect perusahaan mentargetkan untuk mengurangi defect sampai 0. Pada tahun 2010, jumlah produk defect rata – rata yang didapatkan adalah 0.38% per bulan. Berdasarkan hasil ini, nilai yang diberikan adalah C (Cukup Baik). Untuk ketepatan waktu produksi, perusahaan mentargetkan ketepatan waktu produksi sebesar 98%. Pada tahun 2010, didapatkan rata – rata ketepatan waktu
produksi tiap bulannya adalah 91.61%. berdasarkan hasil ini, nilai yang diberikan adalah A (Sangat Baik). KPI yang terakhir pada perspektif proses bisnis internal adalah jumlah produk baru. Perusahaan mentargetkan peningkatan jumlah produk baru untuk tahun 2005 sampai dengan tahun 2010 adalah sebesar 50%. Dari data yang didapatkan, jumlah produk baru sampai dengan tahun 2010 adalah sebesar 35%. Berdasarkan hasil ini, maka nilai yang diberikan adalah B (Baik).
4.8.3.4. Analisis Nilai KPI Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran
Pada perspektif pertumbuhan & pembelajaran, KPI yang akan dinilai adalah kualitas SDM , tingkat kehadiran, dan turnover karyawan. Untuk kualitas SDM , perusahaan mentargetkan 50% karyawannya menguasai keterampilan yang diperlukan untuk bagian kerjanya dengan baik pada akhir tahun 2010. Dari data yang didapat, jumlah karyawan yang sudah terlatih dan mampu mengoperasikan mesin dan peralatan di lantai produksi dengan baik adalah sebesar 27%, 45% pekerja gudang sudah menguasai penggunaan peralatan gudang dengan baik, dan 100% karyawan kantor telah menguasai Microsoft office dengan baik. Berdasarkan hasil ini, maka nilai yang diberikan adalah B (Baik).
KPI berikutnya adalah tingkat kehadiran dari pekerja. Perusahaan mentargetkan rata – rata tingkat kehadiran dari pekerja adalah sebesar 100%. Pada akhir tahun 2010, didapatkan rata – rata tingkat kehadiran dari pekerja di lantai produksi adalah sebesar 94%. Berdasarkan hasil ini, maka nilai yang diberikan adalah C (Cukup Baik). KPI terakhir yang akan dinilai adalah turnover karyawan. Perusahaan mentargetkan mengurangi tingkat turnover dari pekerja sampai dengan 0.5% untuk tahun 2010. Berdasarkan dari data yang didapatkan, rata – rata tingkat turnover dari
pekerja pada akhir tahun 2010 adalah 0.95%. Berdasarkan hasil ini, nilai yang diberikan adalah C (Cukup Baik).
4.8.4. Analisis Nilai Akhir Masing – Masing Perspektif
Setelah dilakukan perhitungan bobot dan skor dengan menggunakan nilai rata – rata jumlah indikator, akan dilakukan analisa performa masing – masing indikator dengan menggunakan tabel kriteria standar. Untuk perspektif keuangan, didapatkan nilai akhir komponen sebesar 81.25%. berdasarkan tabel kriteria standar, angka ini termasuk dalam kondisi sangat sehat dengan kategori AA.
Untuk perspektif pelanggan, didapatkan nilai akhir komponen sebesar 66.67%, berdasarkan tabel kriteria standar, angka ini termasuk dalam kondisi sangat sehat dengan kategori A. Untuk perspektif proses bisnis internal, nilai akhir komponen yang didapatkan adalah 75%. Berdasarkan tabel kriteria standar, nilai ini termasuk dalam kondisi sangat sehat dengan kategori A. Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, nilai akhir komponen yang didapatkan adalah 58.31%. Berdasarkan tabel kriteria standar, nilai ini termasuk dalam kondisi kurang sehat dengan kategori BBB.
Secara keseluruhan, nilai akhir dari seluruh perspektif ini adalah 70.31%. nilai ini termasuk dalam kondisi sangat sehat dengan kategori A.
