III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Penggambaran Situasi Industri
Penggambaran situasi industri dilakukan dengan menggunakan alat analisis yaitu kanvas strategi dan kurva nilai. Kanvas strategi akan memetakan faktor-faktor kompetisi yang digunakan sebagai sarana kompetisi bagi perusahaan didalam industri minuman teh siap saji melalui kurva nilai yang terbentuk. Faktor-faktor kompetisi ini bukan saja digunakan untuk memetakan persaingan pada masa sekarang namun dapat juga digunakan sebagai memperkirakan situasi persaingan di dalam sebuah industri di masa yang akan datang.
Penentuan faktor-faktor kompetisi dalam sebuah industri dilakukan dengan melakukan pengamatan dari dalam dan dari luar industri melalui prespektif pelaku dan pengamat industri. Penentuan faktor-faktor kompetisi dengan pengamatan dari dalam industri dapat dilihat dari sudut pandang produsen, distributor (pembeli waralaba), dan konsumen (pengkonsumsi produk). Sedangkan, dari luar industri dapat dilihat dari para pengamat dan pakar dalam bisnis.
3.1.1.1 Kanvas Strategi
Kanvas strategi akan menggambarkan persaingan yang sedang terjadi saat ini pada faktor-faktor kompetisi yang akan trebentuk. Sumbu horizontal pada kanvas strategi mewakili faktor-faktor yang dijadikan ajang kompetisi dan investasi oleh industri. Sumbu vertikal pada kanvas strategi merangkum tingkat penawaran yang didapatkan pembeli di semua faktor kompetisi. Skor tinggi menandakan bahwa sebuah perusahaan memberikan penawaran lebih kepada konsumen sekaligus menandakan bahwa perusahaan tersebut mengeluarkan investasi lebih banyak pada faktor tersebut. Pada faktor harga, skor tinggi menunjukkan harga yang ditawarkan perusahaan untuk produk tersebut tinggi. 3.1.1.2 Kurva Nilai
Kurva nilai adalah penggambaran grafis mengenai kinerja relative perusahaan terhadap faktor-faktor kompetisi dalam industri. Ketika kanvas
strategi terbentuk dengan faktor-faktor kompetisi maka akan didapatkan gambaran persaingan dalam industri tersebut. Persaingan tersebut tergambarkan dengan kurva nilai yang ditarik dari titik-titik pertemuan skala masing-masing faktor kompetisi.
Jika kurva perusahaan menunjukkan tingkat yang tinggi dalam semua faktor, maka perlu diteliti apakah pangsa pasar dan keuntungan yang didapatkan sesuai dengan investasi yang dikeluarkan. Apabila terjadi, maka perusahaan akan cenderung memberikan pasokan berlebihan kepada konsumen tanpa memberikan tambahan nilai apapun. Sedangkan, untuk kurva nilai yang tidak beraturan maka perusahaan cenderung memiliki strategi yang tidak koheren. Strategi yang didapat cenderung berdiri sendiri-sendiri sehingga tidak memiliki banyak manfaat dan tidak membedakan dari pesaing.
Strategi perusahaan juga dapat menggambarkan suatu kontradiksi dimana perusahaan memberikan penawaran tingkat tinggi akan suatu faktor kompetisi tanpa menghiraukan faktor yang lainnya. Untuk melakukan inovasi nilai, perusahaan harus memutuskan faktor mana yang harus dihilangkan dan dikurangi. Selain itu, peningkatan dan penciptaan faktor baru harus dilakukan untuk membangun kurva nilai yang divergen (Lasher, 2004).
3.1.2. Merekontruksi Batasan-Batasan Pasar
Prinsip pertama strategi samudera biru adalah merekontruksi batasan-batasan pasar untuk menjauh dari kompetisi dan mencitakan samudera biru. Menurut Kim dan Mauborgne (2005), untuk melepaskan diri dari samudera merah, perusahaan harus mendobrak batasan-batasan umum mengenai cara mereka berkompetisi. Perusahaan perlu mengkaji secara sistematis batasan-batasan ini untuk menciptakan samudera biru. Kerangka kerja enam jalan digunakan untuk menemukan alternatif-alternatif untuk dapat merekontruksi ulang batasan-batasan pasar. Kerangka kerja enam jalan tersebut adalah sebagai berikut:
1. Mencermati industri alternatif yang merupakan produk atau jasa yang memiliki bentuk berbeda tetapi menawarkan fungsi atau utilitas / manfaat inti yang sama. Alternatif dapat juga diartikan sebagai pengganti bagi satu sama lain serta mencakup produk atau jasa yang memiliki bentuk dan fungsi yang
berbeda, tetapi tujuan yang sama. Para produsen jarang sekali memikirkan bagaimana konsumen mereka memilih di antara berbagi alternatif. Perubahan harga, perubahan model, bahkan iklan dapat menimbulkan respon tinggi dari para pesaing di dalam industri, tetapi tindakan yang sama dalam sebuah industri alternatif biasanya dihiraukan. Celah di antara industri alternatif sering kali memberikan peluang bagi inovasi nilai.
2. Kelompok strategis adalah sekelompok perusahaan dalam suatu industri yang mengejar strategi yang sama. Dalam kebanyakan industri, perbedaan strategis fundamental di antara pemain dalam industri hanya dimiliki oleh segelintir kelompok strategis.
3. Mencermati rantai pembeli adalah suatu proses dimana produsen harus mengetahui apakah yang mempengaruhi proses pembelian baik secara langsung maupun tidak langsung. Pembeli yang menjual produk atau jasa mungkin berbeda dari pengguna sesungguhnya dan pada sejumlah kasus juga ada pemberi pengaruh yang penting. Meskipun ketiga kelompok ini mungkin tumpang tindih, mereka seringkali berbeda dan menganut definisi berbeda mengenai nilai. Dengan mempertanyakan definisi–definisi konvensional mengenai siapa yang menjadi dan harus menjadi pembeli sasaran, perusahaan seringkali bisa melihat cara baru yang fundamental untuk membuka nilai. 4. Pencapaian langkah keempat didapatkan dari menganalisis produk dan jasa
lain yang dapat atau saling mempengaruhi suatu produk atau jasa industri mereka. Nilai yang belum dieksploitasi sering tersembunyi dalam produk dan jasa pelengkap. Kuncinya adalah mendefinisi solusi total yang dicari pembeli ketika mereka memilih produk dan jasa. Cara sederhana untuk melakukannya adalah dengan memikirkan apa yang terjadi sebelum, selama dan sesudah produk digunakan.
5. Mencermati daya tarik emosional atau fungsional bagi pembeli dimaksudkan agar kompetisi dalam industri tidak hanya cenderung berfokus pada konsep umum mengenai cakupan produk dan jasanya, tetapi juga pada salah satu dari dua kemungkinan landasan daya tarik. Sejumlah industri berkompetisi pada harga dan bersifat rasional, sedangkan yang berkompetisi pada perasaan dan daya tarik emosional. Namun, daya tarik dari sebagian produk atau jasa
jarang sekali melekat pada daya tariknya. Sebaliknya, daya tarik biasanya dihasilkan dari cara perusahaan berkompetisi di masa lalu yang secara tak sadar mempengaruhi ekspetasi pembeli dalam suatu siklus yang saling menguatkan. Ketika perusahaan bersedia menentang orientasi-emosional dari industri, maka dapat ditemukan ruang pasar baru.
6. Alternatif terakhir adalah dengan mencermati waktu dimana pada umumnya industri mengamati tren eksternal yang mempengaruhi bisnis mereka. Tetapi, pengetahuan-pengetahuan penting mengenai BOS jarang datang dari memproyeksikan tren. Sebaliknya, pengetahuan-pengetahuan tersebut muncul dari pengetahuan bisnis mengenai bagaimana tren tersebut akan mengubah nilai bagi konsumen dan mempengaruhi model bisnis. Ada tiga prinsip utama dalam menilai tren lintas waktu. Untuk membentuk dasar BOS, tren-tren ini harus penting bagi bisnis, tidak diputarbalikan dan memiliki lintasan yang jelas.
3.1.3. Perumusan BOS
Didalam merumuskan strategi menggunakan pendekatan BOS dapat menggunakan alat analisis yaitu kerangka kerja empat langkah yang bertujuan untuk menciptakan elemen-elemen nilai yang baru bagi pembeli dan menciptakan kurva nilai yang baru bagi perusahaan setelah perusahaan merekontruksi ulang batasan-batasan pasar sehingga terbentuk samudera biru permintaan yang baru. Kerangka kerja empat langkah terdiri dari:
1. Eliminate atau menghilangkan faktor-faktor yang sudah dianggap umum dan diterima begitu saja oleh industri. Hal ini bertujuan untuk melihat peluang usaha diluar batasan yang telah tercipta sebelumnya.
2. Reduce atau mengurangi faktor yang berlebihan pada produk untuk mengkuti irama kompetisi. Hal ini dapat berarti terjadinya peningkatan akan sesuatu hal pada produk sehingga meningkatkan biaya tanpa menghasilkan apa-apa. Jika suatu produk cenderung mengikuti arus persaingan, maka akan cenderung melakukan investasi secara berlebih tanpa memberikan peningkatan manfaat kepada konsumen.
3. Raise atau meningkatkan faktor-faktor sampai di atas industri. Hal ini juga dapat berarti mengghilangkan kompromi yang dipaksakan industri kepada konsumen. Jika perusahaan berusaha meningkatkan apa yang dianggap menjadi suatu hal yang wajar pada suatu industri, maka akan terlihat adanya peluang untuk mengembangkan usaha.
4. Create atau menciptakan faktor-faktor yang belum pernah ditawarkan industri sebelumnya. Dengan menciptakan faktor baru, perusahaan dapat menemukan sumber baru bagi pembeli dan menciptakan permintaan baru serta pemberian harga strategis industri.
3.1.4 Pengujian BOS
Ketika perusahaan akan menerapkan suatu strategi yang baru berdasarkan pendekatan BOS maka pada saat rumusan strategi tersebut dituangkan kedalam kurva nilai harus memiliki kualitas yang saling melengkapi, yaitu : fokus, divergensi, dan motto yang memikat.
1. Fokus
Dalam membuat suatu profil strategis, hendaknya jangan melihat dari apa yang dilakukan pesaing. Tetapi lihat dari apa yang telah dilakukan oleh para alternatif dari industri sehingga dapat membuat non konsumen tertarik utuk pindah menjadi konsumen.
2. Divergensi
Divergensi yang dimaksud adalah menjauhi persaingan dan mencoba menawarkan sesuatu yang bukan menjadi gambaran umum dari industri. Perusahaan hendaknya mencari tahu apa yang menjadi dasar keinginan konsumen atau hal apa yang dianggap penting oleh konsumen dan non konsumen.
3. Motto yang memikat
Perusahaan perlu mengkomunikasikan strategi yang diterapkan kepada khalayak melalui penyampaian sebuah motto yang memikat. Sehingga khalayak
termasuk konsumen dapat menangkap maksud dari penerapan strategi yang digunakan.
Ketika strategi telah didapat dan menghasilkan kura nilai yang baru dan memiliki tiga kualitas perumusan strategi yang baik, maka langkah selanjutnya adalah membuat suatu model bisnis yang kuat. Hal ini dilakukan untuk memastikan apakah strategi yang didapat dapat menghasilkan pertumbuhan dan laba yang sehat. Untuk membangun BOS, perusahaan perlu mengujinya terhadap empat hal. Keempat hal adalah utilitas pembeli, harga, biaya, dan pengadopsian. Berikut penjelasan mengenai keempat hal tersebut:
1. Pengujian terhadap utilitas pembeli. Apakah dalam ide bisnis terdapat utilitas yang istimewa bagi pembeli? Jika tidak, maka tidak ada peluang blue ocean pada strategi yang dibuat. Hal ini diakibatkan strategi yang dibuat tidak dapat menjual atau pembeli belum merasakan sesuatu yang istimewa dan berbeda pada produk yang ditawarkan dibandingkan para pesaing. Ketika mendapatkan jawaban “ya”, maka langkah selanjutnya adalah menentukan harga strategis. 2. Pengujian terhadap harga stategis. Apakah harga yang ditawarkan terjangkau
bagi pembeli? Jika tidak maka perlu kembali memikirkan pengujian terhadap utilitas pembeli, karena apabila harga tidak terjangkau berarti ada utilitas yang kurang atau justru sangat berlebih dengan harga yang ditawarkan. Jika jawaban ”ya” maka pengujian selanjutnya adalah biaya.
3. Pengujian terhadap biaya. Bisakah perusahaan mencapai biaya sasaran demi memilih laba pada harga strategis? Perusahaan didalam menerapkan BOS harus mempunyai prinsip biaya tidak mempengaruhi harga, jika masih mempengaruhi di dalam menerapkan BOS secara signifikan dan diperikirakan dengan hasil perbaikan yang didapat maka harus kembali melihat pengujian terhadap utilitas pembeli dan harga strategis.
4. Pengujian terhadap pengadopsian. Apakah hambatan-hambatan pengadopsian dalam mewujudkan ide bisnis perusahaan? Apakah perusahaan sudah menangani hambatan-hambatan itu secara langsung? Rintangan pengadopsian bisa diperoleh dari eksternal perusahaan seperti peritel, mitra bisnis atau pihak-pihak yang berkepentingan yang berada di luar perusahaan. Sedangkan, untuk internal dapat berasal dari karyawan yang merasa nyaman sebelum terjadinya
pengadopsian strategi. Ketika rintangan pengadopsian dapat teratasi, maka BOS yang didapat layak untuk dieksekusi secara komersil.
3.2. Kerangka Pemikiran Opearasional
Industri Minuman Teh Siap Saji dengan konsep dan sistem waralaba memiliki banyak pemain yang menawarkan jenis dan varian produk yang hampir sama dengan harga relatif sama. Kondisi tersebut menyebabkan tingginya intensitas persaingan di dalam industri ini dan kondisi tersebut dapat di kategorikan ke dalam Red Ocean. Kondisi ini juga dihadapi oleh CV. Sari Hijau Lestari, pada Minuman Teh Siap Saji Your Tea yang didirikan di Bogor pada pertengahan tahun 2009, sehingga perusahaan ini masih tergolong sebagai perusahaan pendatang baru dalam industri ini.
Your Tea sebagai pendatang baru di dalam sebuah industri dengan situasi
red ocean, Your Tea memiliki kebutuhan untuk membentuk samudera birunya
sendiri sehingga tidak terus terlarut dalam arus persaingan dalam industri tersebut. Di dalam membentuk samudera birunya, Your Tea harus memetakan dan mengidentifikasi terlebih dahulu situasi industri yang perusahaan alami, baik persaingan dengan antar franchisor didalam mencari franchisee maupun persaingan antar franchisor didalam merebut pangsa pasar konsumen akhir.
Setelah memetakan dan mengidentifikasi pola persaingan dan situasi industrinya, langkah selanjutnya adalah merekontruksi batasan-batasan yang tercipta pada industri yang telah tergambarkan pada kanvas strategi perusahaan dengan melakukan kerangka kerja enam jalan dalam mencermati alternatif kemungkinan batasan baru di dalam industri. Alternatif jalan tersebut adalah (1) mencermati industri alternatif yang merupakan produk atau jasa yang memiliki bentuk berbeda tetapi menawarkan fungsi atau utilitas / manfaat inti yang sama, (2) mencermati kelompok strategis adalah sekelompok perusahaan dalam suatu industri yang mengejar strategi yang sama, (3) mencermati rantai pembeli adalah suatu proses dimana produsen harus mengetahui apakah yang mempengaruhi proses pembelian baik secara langsung maupun tidak langsung,(4) menganalisis produk dan jasa lain yang dapat atau saling mempengaruhi suatu produk atau jasa industri mereka, (5) mencermati daya tarik emosional atau fungsional bagi
pembeli dimaksudkan agar kompetisi dalam industri tidak hanya cenderung berfokus pada konsep umum mengenai cakupan produk dan jasanya, tetapi juga pada salah satu dari dua kemungkinan landasan daya tarik, dan (6) langkah terakhir adalah dengan mencermati waktu.
Setelah merekontruksi batasan pasar yang sebelum terdefinisikan oleh situasi industri, maka langkah selanjutnya adalah melakukan perumusan strategi untuk menciptakan inovasi nilai pada kurva nilai yang sudah ada. Inovasi nilai dapat terbentuk melalui empat langkah pada kerangka kerja empat langkah, yaitu
eliminate (menghilangkan), reduce (mengurangi), raise (menambahkan), dan create (menciptakan).
Penerapan strategi BOS pada kurva nilai perusahaanyang baru harus memenuhi tiga kualitas strategi yang baik, yaitu fokus, divergensi, dan motto yang memikat. Langkah selanjutnya di dalam penciptaan blue ocean, perusahaan perlu melakukan pengujian ide BOS tersebut. Pengujian ide BOS tersebut diujikan terhadap empat hal, yaitu: utilitas pembeli, harga, biaya, dan pengadopsian. Ide BOS dapat dijalankan secara komersil setelah melalui proses pengujian terhadap keempat hal tersebut.
Gambar 6. Kerangka Pemikiran Operasional
Situasi red ocean dalam industri minuman teh siap saji
Pembentukan blue ocean bagi Your Tea sebagai pendatang baru dalam industri
Blue Ocean Strategy
Penggambaran situasi industri terkini Persaingan antar franchisor di
dalam mencari franchisee:
1. Menentukan faktor-faktor kompetisi.
2. Kanvas Strategi 3. Kurva nilai
Persaingan antar franchisor di dalam memperebutkan pangsa pasar konsumen akhir:
1. Menentukan faktor-faktor kompetisi.
2. Kanvas Strategi 3. Kurva nilai
Peruusan Blue Ocean Strategy (Kerangka kerja empat langkah)
Pengujian Strategi:
1. Tiga unsur strategi yang baik : Fokus, divergensi, dan motto yang memikat
2. Pengujian terhadap : utilitas pembeli, harga, biaya, dan pengadopsian Merekontruksi batasan-batasan pasar
(Kerangka kerja enam jalan)
