MODUL PERKULIAHAN
03
Customer Relationship
Management
Planning and
Implementing
Customer Relationship
Management Projects
Kompetensi
Pada akhir bab ini, Anda akan memahami: 1. Lima fase utama dalam implementasi CRM
2. Sejumlah alat dan proses yang dapat diterapkan di setiap tahap dari
pelaksanaan
3. Pentingnya manajemen proyek dan manajemen perubahan di seluruh proses implementasi.
1. Introduction
Dalam bab pertama Anda diperkenalkan ke strategis, operasional, analitis dan kolaboratif CRM. Anda juga belajar bahwa meskipun proyek CRM umumnya melibatkan implementasi teknologi, orang-orang dan proses juga dapat memainkan peranan besar. Memang, kita mengatakan bahwa TI tidak bisa mengimbangi proses buruk dan orang-orang tidak kompeten. Sebagian besar proyek CRM
melibatkan pertimbangan dari ketiga komponen.
Anda mungkin telah merasakan dari diskusi ini bahwa proyek-proyek CRM dapat bervariasi jauh di lingkup mereka. Sebuah proyek CRM organisasi besar yang mengotomatisasi proses penjualan, pemasaran dan layanan mungkin melibatkan proses rekayasa ulang, kemampuan orang kembali dan implementasi yang komprehensif berbagai aplikasi teknologi dari vendor CRM Suite seperti SAP. Proyek ini mungkin bisa mencakup beberapa tahun dan biaya jutaan dolar. Sebuah proyek CRM kecil mungkin melibatkan menggelar kontak pribadi dari sistem manajemen seperti tambang emas atau SAGE untuk tim penjualan. Hal ini mungkin bisa memakan waktu beberapa bulan untuk menerapkan dan biaya kurang dari seribu dolar untuk menyelesaikannya.
2. Implementasi CRM
Dalam bab ini kita akan melihat lima fase utama dari implementasi CRM, dan proses dan alat-alat yang dapat digunakan dalam mereka fase untuk memastikan bahwa proyek-proyek CRM memberikan apa yang diharapkan dari mereka. Tergantung pada lingkup proyek beberapa fase ini, proses dan alat mungkin tidak diperlukan. Fase kunci, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3.1 adalah:
1. Mengembangkan strategi CRM 2. Membangun Pondasi proyek CRM 3. Menentukan kebutuhan dan pilih mitra 4. Melaksanakan proyek tersebut
Gambar 3.1 Desain proyek CRM dan proses perencanaan
Tertanam dalam masing-masing lima tahapan kunci ini sejumlah Keputusan-poin dan kegiatan, sebagai berikut: 1. Mengembangkan strategi CRM: ● analisis situasi ● pendidikan CRM commence ● mengembangkan visi CRM ● menetapkan prioritas
● menetapkan tujuan dan sasaran
● mengidentifikasi orang-orang, proses dan persyaratan teknologi ● mengembangkan kasus bisnis.
2. Membangun pondasi proyek CRM: ● mengidentifikasi stakeholder ● membangun struktur pemerintahan
● mengidentifikasi kebutuhan perubahan manajemen ● mengidentifikasi kebutuhan manajemen proyek ● mengidentifikasi faktor penentu keberhasilan ● mengembangkan rencana manajemen risiko. 3. Tentukan kebutuhan dan pilih pasangan:
● tinjauan data dan analisis kesenjangan
● teknologi awal kebutuhan spesifik, dan alternatif penelitian solusi ● menulis permintaan untuk proposal (RFP)
● panggilan untuk proposal
● merevisi identifikasi kebutuhan teknologi ● penilaian dan pemilihan mitra.
4. Melaksanakan proyek: ● rencana refine proyek
● mengidentifikasi kebutuhan kustomisasi teknologi ● desain prototipe, uji, memodifikasi dan roll out. 5. Evaluasi kinerja:
● hasil proyek ● hasil bisnis.
Sisa bab ini akan lebih rinci lebih lanjutan untuk desain proyek CRM dan proses perencanaan.
2.1 Tahap 1: Mengembangkan strategi CRM
Strategi CRM dapat didefinisikan sebagai berikut:
Strategi CRM adalah rencana tingkat tinggi tindakan yang sejalan dengan orang, proses dan teknologi untuk mencapai tujuan pelanggan yang terkait.
2.1.1 Analisis Situasi
Pengembangan strategi CRM dimulai dengan analisis situasi. Ini analisis menetapkan untuk menjelaskan, memahami dan menilai perusahaan strategi pelanggan saat ini. Ini membantu untuk memiliki kerangka kerja untuk memandu analisis Anda. Model komprehensif CRM yang dijelaskan dalam Bab 1 mungkin bisa membantu. Kerangka lain yang berguna adalah strategi pelanggan kubus. Ini adalah analisis tiga dimensi perusahaan segmen pasar anda yang dilayani, penawaran pasar dan saluran (Rute ke pasar). Analisis situasi menjawab pertanyaan-pertanyaan, ‘Di mana kita sekarang? ’, Dan‘Mengapa kita di mana kita berada? ’Dalam hal tiga dimensi kubus.
Gambar 3.2 Customer strategy cube
2.1.2 Customers or segments
Segmen yang kita targetkan? segmen yang kita layani? Apa pemasaran dan tujuan penjualan yang berkaitan dengan pelanggan kami? Berapa banyak kita menjual kepada pelanggan? Bagaimana kepuasan mereka? Apa pasar kita bagikan? Saham apa bagi pelanggan? Seberapa efektif strategi akuisisi pelanggan kita dan taktiknya? Seberapa efektif kami pelanggan strategi retensi dan taktik? Seberapa efektif pelanggan kita kembangan (cross-sell dan up-sell) strategi dan taktik? Apa media kontak pelanggan? Apa yang pelanggan kita pikirkan tentang pengalaman mereka melakukan bisnis dengan kita? Proses manajemen pelanggan memiliki dampak paling besar pada biaya kami atau pengalaman pelanggan? Teknologi yang mana yang kita gunakan untuk mendukung pemasaran kami, penjualan dan layanan fungsi, dan seberapa baik mereka beroperasi?
2.1.3 Market offerings
Produk yang kita tawarkan? Apa strategi branding kita? Seberapa baik dikenal atas penawaran kita? Siapa yang pesaing kita? apa keuntungan atau kerugian kita tawarkan atas pesaing kita? Bagaimana kita meningkatkan dan menambah nilai tawaran produk dasar kita? benefit apa yang pelanggan lakukan mengalami dari penawaran kami? Bagaimana harga kita dibanding dengan pesaing kita? berapa margin kita?
Saluran yang kita gunakan untuk mendistribusikan kepada pelanggan kami - langsung dan tidak langsung? saluran yang paling efektif? Apa tingkat saluran penetrasi yang kita miliki? Saluran menjadi lebih / kurang penting? Di mana pesaing kami mendistribusikan? Apa channel mitra memikirkan pengalaman mereka berbisnis dengan kita? Berapa margin dengan channel anggota yang diperoleh? Proses yang mana manajemen channel yang memiliki dampak paling besar pada biaya kita atau pengalaman anggota channel?
Tujuan audit ini adalah mendapatkan wawasan yang jelas ke dalam kekuatan dan kelemahan strategi pelanggan perusahaan. Data dapat dikumpulkan dari eksekutif, manajer, orang kontak pelanggan dan yang penting, pelanggan. rencana bisnis dapat dipelajari. Salah satu hasil mungkin menjadi peta interaksi pelanggan, seperti pada Gambar 3.3, yang identifi es semua media kontak pelanggan dan proses-proses yang dilakukan pada orang-orang media kontak. Biasanya, interaksi yang memiliki dampak penting pada pengalaman pelanggan atau biaya sendiri menjadi kandidat utama untuk rekayasa ulang dan / atau otomatisasi. Audit ini akan berfungsi sebagai titik awal untuk berpikir tentang apa yang ingin Anda capai dari implementasi CRM.
Gambar 3.3 Customer interaction map
2.1.5 Dimulainya pendidikan CRM
CRM, seperti yang Anda telah membaca dalam Bab 1, adalah istilah yang berarti berbeda hal untuk orang yang berbeda. Ada kesalahpahaman yang cukup besar tentang itu. Jika Anda akan memulai implementasi CRM, Hal itu adalah penting bahwa semua pemangku kepentingan memiliki pemahaman yang jelas tentang apa yang menunjukkan CRM. Orang IT mungkin berpikir bahwa itu adalah proyek
teknologi. Anda orang-orang pemasaran mungkin berpikir itu adalah sesuatu yang harus dilakukan dengan pendekatan baru untuk segmentasi pasar. orang penjualan Anda mungkin berpikir itu adalah tentang database terpusat baru untuk data pelanggan. Pendidikan memiliki kesamaan benefit dari menenangkan ketakutan bahwa orang mungkin dimiliki, berdasarkan mereka kesalahpahaman, dan mendorong partisipasi dari orang-orang yang pekerjaan mungkin terpengaruh. Pendidikan memungkinkan para pemangku kepentingan untuk mengidentifikasi peluang untuk meningkatkan tempat kerja mereka.
2.1.6 Mengembangkan visi CRM
Visi CRM Anda adalah pernyataan tingkat tinggi tentang bagaimana CRM akan merubah bisnis anda yang berkaitan dengan pelanggan. Perangkat lunak-as-a-service (SaaS) perusahaan, salesforce.com,
menyediakan sejumlah contoh visi CRM .
● Kami akan bekerja dengan anggota kami dalam hubungan berbasis kepercayaan untuk mewakili kepentingan mereka dan untuk memenuhi kebutuhan mereka untuk nilai yang tinggi, keamanan dan ketenangan pikiran dalam otomasi, perjalanan dan rumah. ● hubungan Nurturing satu cangkir pada suatu waktu. Memberikan pelanggan Pengalaman yang secara konsisten mengembangkan antusias kepuasan pelanggan di setiap pasar di mana kami melakukan bisnis.
● Membangun dan memelihara hubungan jangka panjang dengan pelanggan yang berharga dengan menciptakan pengalaman pribadi di semua titik kontak dan untuk mengantisipasi kebutuhan pelanggan
dan memberikan penawaran yang disesuaikan.
● Tidak ada yang lebih penting daripada membuat setiap pengguna yang sukses. (Ini adalah visi CRM salesforce.com sendiri.) Visi CRM memberikan bentuk dan arah strategi CRM Anda. Visi CRM mungkin perspektif manajemen senior, berdasarkan apa yang mereka pelajari dari proses pendidikan, atau bisa juga produk dari Proses visi yang lebih luas yang melibatkan lebih anggota perusahaan Anda, bahkan mungkin pelanggan dan mitra. Visi akhirnya akan memandu pengembangan hasil CRM yang terukur.
2.1.7 Mengatur Prioritas
proyek CRM bervariasi dalam ruang lingkup mereka dan dapat menyentuh pada satu atau lebih bagian pelanggan menghadapi bisnis Anda - penjualan, pemasaran atau layanan. prioritas yang jelas untuk tindakan, biasanya berfokus pada pengurangan biaya atau meningkatkan pengalaman pelanggan, mungkin jatuh dari analisis situasi, tapi lebih banyak waktu dan perdebatan sering diperlukan. Prioritas mungkin diberikan kepada proyek yang menghasilkan kemenangan cepat, hasil cepat atau murah. Jangka panjang prioritas mungkin terbukti lebih sulit untuk diterapkan. Sebagai contoh, Anda mungkin ingin memprioritaskan segmentasi baru pelanggan berdasarkan potensi mereka profitabilitas. Halangan untuk hasil yang akan ketidakmampuan perusahaan Anda untuk melacak biaya
penjualan, pemasaran dan layanan kepada pelanggan. Anda mungkin perlu untuk memprioritaskan pelaksanaan suatu berdasarkan aktivitas sistem biaya sebelum melakukan segmentasi baru.
2.1.8 Menetapkan tujuan dan sasaran
Tujuan dan sasaran muncul dari visi dan proses prioritas. Meskipun istilah ‘tujuan’ dan ‘tujuan’ cenderung digunakan secara sinonim, kita menggunakan kata ‘tujuan’ untuk merujuk pada hasil kualitatif dan ‘tujuan’ untuk merujuk kepada hasil yang terukur. Sebagai contoh, tujuan CRM mungkin untuk memperoleh pelanggan baru. Sebuah Tujuan CRM terkait bisa menghasilkan 200 tambahan lead pada kuartal keempat tahun keuangan berikutnya. Gambar 3.4 laporan data dari Gartner Inc 6 Penelitian mereka menunjukkan bahwa tujuan CRM umumnya mengelompok menjadi tiga bidang: pelanggan meningkatkan kepuasan atau loyalitas, pertumbuhan pendapatan atau mengurangi biaya. Grafik Bar menunjukkan persentase responden untuk pelaporan survei mereka setiap tujuan CRM. Hal ini jelas dari informasi ini bahwa strategi CRM sering mengejar beberapa tujuan. Di antara tujuan yang paling sering dikutip adalah meningkatkan kepuasan pelanggan dan retensi, reflecting satisfaction- yang rantai keuntungan diperkenalkan pada Bab 2.
Gambar 3.4 Strategic goals for CRM
2.1.9 Mengidentifikasi orang-orang, proses dan
persyaratan teknologi
Langkah berikutnya adalah untuk memulai proses identifikasi orang-orang, proses dan persyaratan teknologi untuk tujuan dan sasaran yang ingin dicapai. Anda akan kembali ke hal-hal ini berulang kali sebagai proyek terungkap, tetapi pada tahap ini Anda membutuhkan gambaran umum tentang perubahan yang diperlukan sehingga Anda dapat mulai mengidentifikasi biaya dan membangun kasus bisnis. Jika Anda Tujuannya adalah untuk meningkatkan peluang cross-selling Anda mungkin perlu untuk berinvestasi pada orang penjualan pelatihan untuk mengajukan pertanyaan yang tepat, teknik baru proses manajemen peluang dan memperoleh otomatisasi sales-force perangkat lunak.
2.1.10 Mengembangkan kasus bisnis
Kasus bisnis dibangun di sekitar biaya dan benefi ts dari CRM implementasi dan menjawab pertanyaan: ‘Mengapa kita harus berinvestasi dalam proyek CRM ini? ’Kasus bisnis terlihat pada kedua biaya dan pendapatan. CRM implementasi bisa menghasilkan pendapatan tambahan dalam beberapa cara:
● konversi lead lebih dari suspect untuk prospek untuk peluang ● cross-selling dan up-selling yang lebih
● harga produk yang lebih akurat
● tingkat kepuasan pelanggan dan retensi
● tingkat yang lebih tinggi dari word-of-mouth pengaruh
● arahan yang lebih dan / atau penjualan dari kampanye pemasaran ● penjualan tambahan dari proses penjualan yang lebih efektif. Biaya dapat dikurangi dengan:
● ditingkatkan generasi memimpin dan kation qualifi ● biaya yang lebih rendah dari akuisisi pelanggan ● lebih efi sien manajemen akun
● sampah kurang dalam kampanye pemasaran ● mengurangi biaya layanan pelanggan ● lebih efisien proses front-office.
Kasus bisnis harus span periode setara dengan kehidupan ekonomi dari solusi yang diajukan. Hal ini sangat penting ketika membandingkan model implementasi yang berbeda seperti on-premise CRM dan SaaS (Software-as-a-service). Sementara biaya dimuka dari dua pendekatan ini sangat berbeda, total biaya kepemilikan dapat bahkan keluar selama 3-4 periode tahun.
Hasil analisis ini dapat diringkas dalam berbagai statistik termasuk total biaya kepemilikan, payback period, internal rate of return dan nilai sekarang bersih, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3.5.
Gambar 3.5 Business case summary data
2.2 Tahap 2: Membangun pondasi proyek CRM
Setelah menciptakan strategi CRM tahap berikutnya melibatkan membangun dasar bagi implementasi CRM.
2.2.1 Identify stakeholders
Langkah pertama adalah untuk mengidentifikasi para pemangku kepentingan. Pemangku kepentingan mencakup pihak yang akan terkena dampak perubahan - ini dapat mencakup senior manajemen, pengguna dari sistem baru, staf pemasaran, tenaga penjual, agen layanan pelanggan, mitra saluran, pelanggan dan spesialis IT. Partisipasi mereka dalam proyek CRM mungkin diperlukan di beberapa masa depan titik. Penelitian menunjukkan bahwa keterlibatan awal pihak yang terkena dampak Perubahan membantu masalah di kemudian memiliki lebih dulu perlawanan. Vendor pengalaman menunjukkan bahwa keterlibatan awal dan partisipasi senior manajemen kemungkinan untuk mempromosikan implementasi yang lebih sukses.
2.2.2 Membangun struktur pemerintahan
Proyek CRM dirancang dan dilaksanakan oleh orang-orang. Tata Kelola struktur (lihat Gambar 3.6) harus diletakkan di tempat untuk memastikan proyek yang peran dan tanggung jawab yang benar defined dan dialokasikan.
Program Direktur (PD) memainkan peran penting dalam struktur ini. Pada akhirnya, PD memiliki tanggung jawab untuk berikutnya bahwa proyek kiriman dicapai dan bahwa biaya proyek dikendalikan. dalam lebih besar memproyeksikan PD akan menjadi penuh waktu janji. PD memiliki boundary spanning sebuah Peran - satu kaki di komite CRM kemudi, yang lain adalah dalam tim program. anggota kunci lain dari komite pengarah adalah sponsor eksekutif. Hal ini biasanya seorang eksekutif senior tingkat dewan yang melakukan real time untuk proyek dan memastikan bahwa sumber daya tersedia. Komite pengarah membuat keputusan kebijakan tentang implementasi CRM - misalnya, yang teknologi untuk membeli, yang konsultan untuk menyewa - dan memastikan bahwa pelaksanaan tetap di jalur dan sesuai anggaran. eksekutif senior lain mungkin duduk di kemudi komite untuk memastikan bahwa proyek tetap berfokus bisnis dan tidak melakukan penggeseran untuk menjadi proyek IT yang didominasi.
Tim Program ini terdiri dari wakil-wakil dari utama pemangku kepentingan (yang ditunjukkan pada Gambar 3.7 sebagai peran ‘Memimpin’). Mereka memiliki tanggung jawab melaksanakan proyek dengan sukses. The Memimpin mungkin memiliki kelompok penasihat mereka sendiri yang memastikan bahwa kebutuhan stakeholder dan kekhawatiran dikenal dan dibawa ke tim program. Lebih penting, Memimpin bertanggung jawab untuk memastikan bahwa orang yang tepat yang dibawa untuk kegiatan proyek c spesifik. Sebagai contoh, jika penjualan Proses sedang ditinjau, Lead penjualan akan memastikan partisipasi dari sangat dihormati perwakilan penjualan dan manajer penjualan. Implementasi CRM bisa memaksakan tuntutan yang cukup besar pada perusahaan Anda sumber daya TI internal yang sendiri yang mungkin dipanggil untuk melakukan beberapa peran yang terkait dengan proyek. Peran pengembang memimpin memastikan bahwa CRM perangkat lunak disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan pengguna. Peran pengembangan database memastikan bahwa data yang terkait dengan pelanggan yang diadakan di berbeda database yang tersedia untuk pengguna akhir dalam bentuk yang diperlukan untuk aplikasi CRM operasional dan analitik. Peran pengembang front-end memastikan bahwa antarmuka pengguna mudah untuk memahami dan menggunakan.
Gambar 3.7. Governance Structure
2.2.3 Mengidentifikasi kebutuhan perubahan
manajemen
Bahkan proyek-proyek CRM kecil dapat membuktikan menantang dalam hal perubahan pengelolaan. Sebuah proyek otomatisasi sales-force mungkin melibatkan sentralisasi Data yang saat ini disimpan di komputer perwakilan individu dan membuat informasi yang tersedia untuk semua orang di tim. Perwakilan akan perlu belajar untuk berbagi. Dalam pendistribusian sales-force, perwakilan ini tidak mungkin bertemu satu sama lain. Jika mereka juga harus mengubah metodologi penjualan mereka, kebiasaan pencatatan dan pelaporan, mungkin ada beberapa kekhawatiran, jika tidak dipertahankan.
Menurut konsultan Booz Allen & Hamilton, ‘tim Kepemimpinan yang gagal untuk merencanakan sisi manusia dari perubahan sering menemukan sendiri bertanya-tanya mengapa rencana terbaik- serba salah’ dalam meletakkan. Mereka menggambarkan perubahan baik dari segi kepemimpinan top-down dan bottom-up buy-in, seperti halnya John Kotter yang pendekatan delapan langkah untuk mengelola perubahan secara luas dikutip dan disebarkan. Delapan Langkah-langkahnya adalah sebagai berikut:
1. menciptakan rasa urgensi sehingga orang mulai merasa ‘kita harus melakukan sesuatu’
2. mengumpulkan tim pemandu untuk mendorong upaya perubahan 3. mendapatkan visi yang tepat, dan membangun strategi pendukung 4. berkomunikasi untuk buy-in
5. tindakan memberdayakan dengan menghilangkan hambatan organisasi untuk perubahan 6. hasil jangka pendek untuk menang meredakan sinisme, pesimisme dan skeptisisme 7. jangan biarkan, tapi tetap mengemudi perubahan dan mempromosikan visi
8. melakukan perubahan tongkat dengan membentuk kembali budaya organisasi.
2.2.4 Budaya Organisasi
Ide budaya organisasi telah ada selama bertahun-tahun. Di bahasa sehari-hari, budaya organisasi adalah apa yang dijelaskan ketika seseorang menjawab pertanyaan ‘apa itu seperti bekerja di sini? ’Lebih secara resmi, budaya organisasi dapat didefinisikan sebagai: Sebuah pola nilai-nilai bersama dan keyakinan yang membantu individu memahami fungsi organisasi dan dengan demikian menyediakanbya dengan norma-norma untuk perilaku dalam organisasi. Pada dasarnya, budaya organisasi dipahami sangat luas bersama dan kuat memegang nilai-nilai. Nilai-nilai ini direfleksikan dalam pola perilaku individu dan interpersonal, termasuk perilaku para pemimpin bisnis, dan dinyatakan dalam norma-norma, simbol, ritual dan sistem formal organisasi.
Gambar 3.8 Model Persaingan Nilai Budaya Organisasi
2.2.5 Buy - in
Sebagaimana dicatat oleh John Kotter, buy-in beroperasi pada emosional atau tingkat intelektual (Rasional). Intelektual buy-in adalah di mana orang tahu apa yang telah diubah dan memahami kation
sistem akan mudah untuk digunakan. Emosional buy-in adalah di mana ada adalah asli antusiasme yang tulus, bahkan kegembiraan, tentang perubahan. Matriks di Gambar 3.9 menunjukkan kemungkinan empat segmen karyawan, merefleksikan ada atau tidak adanya emosional dan rasional buy-in. Champions secara emosional dan rasional berkomitmen. link lemah yang tidak emosional atau rasional yang dilakukan. Pengamat memahami perubahan yang diperkenalkan, tetapi merasa tidak ada emosional buy-in untuk perubahan. meriam yang lepas fi merah dengan antusiasme, tapi benar-benar tidak mengerti apa yang mereka lakukan untuk berkontribusi terhadap perubahan tersebut. Semua segmen ini akan ditemukan dalam proyek-proyek perubahan besar seperti implementasi CRM.
Gambar 3.9 Matriks Buy-in
2.2.6. Mengidentifikasi kebutuhan manajemen proyek
Implementasi CRM dapat menempatkan tuntutan besar pada proyek keterampilan manajemen. Sebuah rencana proyek CRM merinci langkah-langkah yang akan mendapatkan Anda dari tempat Anda berada sekarang (analisis situasi strategi pelanggan) untuk di mana Anda ingin menjadi (CRM visi, tujuan dan sasaran), tepat waktu dan dalam anggaran. Direktur program CRM umumnya melakukan peran manajemen proyek, tapi kadang-kadang outsourcing untuk konsultan. Sebuah rencana proyek menetapkan tugas yang harus dilakukan, urutan mereka akan dieksekusi, waktu masing-masing akan mengambil, sumber daya yang diperlukan untuk melakukan tugas-tugas (termasuk orang-orang dan uang) dan kiriman dari setiap tugas. Alat seperti grafik Gantt (lihat Gambar 3.10), jalur kritis analisis (CPA), evaluasi program dan peninjauan teknik (PERT) atau diagram jaringan adalah alat yang berguna bagi manajer proyek. beberapa tugas akan dilakukan secara paralel, beberapa secara berurutan. Sebagai gulungan proyek ke depan akan ada periodik ‘tonggak’ ulasan untuk memastikan bahwa itu adalah pada waktu dan anggaran. Sebuah proyek CRM yang memiliki tujuan meningkatkan produktivitas kampanye pemasaran mungkin terdiri dari nomor tugas atau mini-proyek, masing-masing dengan penyampaian sendiri, termasuk berikut: Proyek segmentasi pasar, proyek pengembangan database, penciptaan proses manajemen kampanye baru, laporan manajemen proyek, teknologi pencarian dan proyek seleksi, dan pelatihan staf proyek.
Gambar 3.10 Project Gantt Chart
2.2.7. Mengidentifikasi faktor penentu keberhasilan
Faktor penentu keberhasilan (CSF) adalah ‘harus punya’ yang mendukung proyek keberhasilan. faktor penentu keberhasilan dapat defi didefinisikan sebagai berikut: CSF adalah atribut dan variabel yang
dapat signifi dampak cantly hasil bisnis.
CRM konsultan dan vendor menawarkan berbagai opini yang objektif tentang CSF, menyebutkan sebagai berikut: suatu strategi pelanggan jelas bahwa Anda mendefinisikan penawaran perusahaan, pasar dan channel; budaya organisasi yang mempromosikan koordinasi dan berbagi informasi di seluruh unit bisnis; sebuah setuju Definisi dari apa yang dianggap sebagai keberhasilan CRM; sponsor eksekutif tujuan program CRM; ketersediaan dan penggunaan yang bersangkutan, akurat, tepat waktu dan informasi yang berhubungan dengan pelanggan bisa digunakan; yang jelas fokus pada orang dan masalah proses, tidak hanya teknologi; mulai kecil dengan kemenangan cepat yang kemudian dipromosikan dalam perusahaan sebagai keberhasilan cerita; fokus pada proses mengotomatisasi yang memiliki implikasi besar bagi biaya atau pengalaman pelanggan; keterlibatan seluruh pemangku kepentingan, termasuk pengguna akhir dan pelanggan, dalam perencanaan program dan roll-out.
Table 3.1 Critical success factors for successful CRM strategies
2.2.8. Mengembangkan rencana manajemen risiko
Telah menyatakan bahwa sejumlah besar proyek-proyek CRM, mungkin sebagai Sebanyak dua pertiga, gagal. 21 Tentu saja, ada banyak penyebab potensial kegagalan, mulai dari manajemen proyek yang tidak memadai untuk ketahanan dari pengguna akhir untuk adopsi teknologi baru. Pada tahap ini, Anda akan menjadi mencoba untuk mengidentifikasi risiko utama untuk mencapai hasil yang diinginkan. Setelah diidentifikasi, Anda dapat mulai untuk menempatkan strategi mitigasi risiko dan rencana kontinjensi di tempat. Seperti yang Anda harapkan, beberapa risiko dll adanya identifikasi CSF di atas. Nama Gartner sejumlah penyebab umum dari kegagalan CRM: manajemen yang memiliki sedikit pemahaman atau keterlibatan pelanggan; imbalan dan insentif yang terikat sampai tua, tujuan non-pelanggan; budaya organisasi yang tidak berfokus pada non-pelanggan; terbatas atau tidak ada masukan dari pelanggan; Teknologi berpikir itu adalah solusinya; kurangnya spesifikasi yang dirancang, saling memperkuat proses; -Kualitas buruk pada data pelanggan dan informasi; sedikit koordinasi antara inisiatif departemen dan proyek; penciptaan tim CRM terjadi terakhir, dan tim tidak memiliki staf bisnis; tidak ada langkah-langkah atau pemantauan yang menguntungkan dan kurangnya pengujian.
2.3 Tahap 3: Kebutuhan spesifikasi dan seleksi
partner
Setelah membangun pondasi proyek CRM, tahap berikutnya melibatkan menentukan kebutuhan dan memilih mitra yang cocok.
2.3.1. Proses pemetaan dan perbaikan
Yang pertama tugas Tahap 3 adalah untuk mengidentifikasi proses bisnis yang membutuhkan Perhatian - membuat mereka lebih efektif atau efisien atau flagging mereka sebagai kandidat untuk otomatisasi. Proses bisnis dapat didefinisikan sebagai berikut: Sebuah proses bisnis diatur dari kegiatan yang dilakukan oleh orang-orang dan / atau teknologi dalam rangka untuk mencapai hasil yang diinginkan. Masukan lebih sederhana, proses bisnis adalah bagaimana hal-hal bisa dilakukan oleh perusahaan Anda. Proses dapat klasifikasikan dalam beberapa cara: vertikal dan horisontal; office depan dan belakang; primer dan sekunder.
Proses vertikal adalah mereka yang berada sepenuhnya dalam bisnis fungsi. Sebagai contoh, proses
akuisisi pelanggan mungkin berada benar-benar dalam departemen pemasaran.
Proses horisontal adalah lintas fungsional. Pengembangan produk baru proses biasanya horisontal dan
rentang penjualan, pemasaran, keuangan dan penelitian dan pengembangan fungsi.
Proses office depan (atau front-stage) adalah mereka yang pelanggan pertemuan. Proses penanganan
keluhan adalah contoh.
Office Belakang (atau Back stage) proses tidak terlihat untuk pelanggan, untuk
Misalnya, proses pengadaan. Banyak proses mengangkang baik office depan dan belakang: proses pemenuhan order (lihat Gambar 3.11) adalah contoh. Urutan mengambil bagian dari proses yang duduk di kantor depan. Itu penjadwalan produksi bagian adalah back-office. Sebuah perbedaan juga dibuat antara proses primer dan sekunder. proses primer memiliki implikasi biaya besar bagi perusahaan atau, mengingat dampaknya terhadap pengalaman pelanggan, implikasi pendapatan utama. Itu proses logistik dalam organisasi kurir - dari mengambil sebuah paket, melalui bergerak paket, untuk memberikan paket – merupakan karena itu sekitar 90 persen dari biaya dasar dari bisnis, dan proses primer. Pelanggan mungkin memiliki perspektif yang berbeda tentang apa yang penting. Mereka biasanya tidak peduli tentang proses back-office. Mereka peduli tentang proses yang menyentuh mereka.
Gambar 3.11 Order fulfi lment process
Software seperti Microsoft Visio, ABC Flowcharter dan ConceptDraw sudah tersedia untuk membantu menghasilkan flowcharts proses. vendor besar dan konsultan dapat menggunakan aplikasi milik mereka sendiri. Peramal, misalnya menggunakan Oracle Designer yang memungkinkan mereka untuk model proses dan menghasilkan kode perangkat lunak terkait. diagram alur dapat digunakan untuk mengidentifikasi gagal titik di mana proses yang sering rusak, redudansi dan duplikasi. Mereka juga dapat digunakan untuk induksi dan pelatihan orang baru dan untuk menggambarkan pelanggan-pemasok internal yang hubungan. Proses dapat dinilai sesuai dengan sejauh mana mereka dapat ditingkatkan. Ia telah mengemukakan, misalnya, bahwa proses akan dinilai sesuai dengan kriteria pada Tabel 3.2.
Tabel 3.2 Proses Evaluasi
2.3.2. Data review dan gap analysis
Memiliki proses identifikasi yang memerlukan perhatian, langkah berikutnya adalah untuk meninjau persyaratan data untuk pelaksanaan CRM dan mengidentifikasi kekurangan. Strategi CRM menggunakan data pelanggan terkait untuk mengidentifikasi pelanggan untuk menargetkan untuk akuisisi, retensi dan pengembangan, dan apa yang harus ditawarkan mereka. CRM Operasional menggunakan data pelanggan terkait dalam menjalankan bisnis sehari-hari, misalnya dalam menangani query penagihan di kontak pusat atau pemasangan kampanye di departemen pemasaran. Analitis CRM menggunakan data pelanggan terkait untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti ‘yang yang paling kami meja profi pelanggan dan ‘yang pelanggan yang paling mungkin untuk mengocok'?. Collaborative CRM menggunakan data pelanggan yang berhubungan untuk memungkinkan saluran mitra untuk menargetkan komunikasi mereka lebih tepat. fundamental perusahaan masalah harus bertanya adalah: apa yang berhubungan dengan data pelanggan kita perlu untuk strategis, operasional, analitis dan kolaboratif tujuan CRM? Anggota tim program harus ditempatkan dengan baik untuk menjawab Pertanyaan ‘informasi apa yang dibutuhkan? ’Misalnya, program memimpin tim pemasaran akan diharapkan untuk menghargai informasi kebutuhan pemasar
surat sebelumnya rusak turun oleh kelompok pelanggan, isi dari penawaran, penjualan yang dicapai oleh surat dan jumlah item dikembalikan tanpa dibuka. Mereka juga akan ingin tahu nama dan alamat target yang dipilih, mereka lebih suka metode komunikasi (surat? e-mail? ponsel?), bentuk yang lebih disukai mereka salam (fi nama pertama? Mr? Ms?) dan penawaran yang telah berhasil di masa lalu. Dalam dunia bisnis global, penting untuk menghormati koneksi budaya.
2.3.3. Teknologi awal membutuhkan spesifikasi dan
solusi alternatif penelitian
Sebelumnya dalam proses ini Anda mulai mempertimbangkan kebutuhan teknologi. Sekarang Anda dapat kembali ke pertanyaan ini dengan fokus yang lebih jelas pada proses dan masalah data. Ada sejumlah besar aplikasi perangkat lunak yang jatuh di bawah judul CRM. Mereka ditunjukkan pada Gambar 3.13. Anda perlu untuk memutuskan aplikasi apa yang akan menyampaikan visi CRM dan memenuhi persyaratan kasus bisnis. Anda dapat mempelajari tentang aplikasi ini dengan mengunjungi situs web penjual, bergabung dengan komunitas online seperti www. customerthink.com, atau menghadiri (online) pameran fisik atau virtual.
2.3.4. Host atau on-premise CRM
Salah satu keputusan penting adalah bagaimana untuk mengakses fungsi CRM. CRM software didistribusikan dalam dua cara. Hal ini dapat diinstal pada Anda server perusahaan sendiri atau dapat diakses dari server pihak lain melalui internet. Mantan dikenal sebagai on-premise, offline atau dipasang CRM, sebuah opsi yang telah modus pilihan bagi banyak skala besar perusahaan dan pengadopsi awal. Alternatif ini dikenal sebagai host atau secara online CRM, layanan web, ASP (Application Service Provider) Model atau Software-as-a-Service (SaaS) model. Opsi host menjadi lebih populer sebagai solusi CRM diadopsi oleh pasar menengah dan perusahaan kecil. beberapa yang lebih besar organisasi juga memilih untuk solusi CRM secara online terutama untuk isu taktis atau departemen-tingkat, dan banyak perusahaan menggunakan campuran hibrida host dan on-premise solusi, yang layak bila model data yang mendasari adalah sama.
Table 3.3 Hosted CRM vendors
Table 3.4 Hosted versus installed CRM – first year costs for a 500-user deployment
2.3.5. Permintaan menulis proposal (RFP)
Sebelum meminta proposal Anda perlu menulis RFP lebih rinci. Dokumen ini menjadi standar yang proposal vendor yang dievaluasi. Merangkum pemikiran Anda tentang program CRM dan
mengundang pihak yang tertarik untuk merespon dengan cara yang terstruktur. Isi khas RFP meliputi: 1. Instruksi untuk responden
2. background Perusahaan 3. visi dan strategi CRM
5. isu Proses:
a. Sebuah. pemetaan interaksi pelanggan b. Proses re-engineering.
6. Masalah Teknologi:
a. Sebuah. model pengiriman - SaaS, on-premise, dicampur b. fungsi yang diperlukan - penjualan, pemasaran dan layanan c. laporan manajemen yang dibutuhkan
d. persyaratan perangkat keras dan ukuran kinerja e. masalah arsitektur
f. masalah integrasi sistem g. persyaratan kustomisasi
h. upgrade dan persyaratan layanan. 7. Isu person:
a. Sebuah. jasa manajemen proyek b. jasa manajemen perubahan c. manajemen dan pelatihan staf. 8. isu Biaya - target TCO
9. masalah Implementasi - percontohan, pelatihan, dukungan, roll-out, waktu 10. masalah Kontrak
11. Kriteria untuk menilai proposal 12. Timeline untuk menanggapi proposal.
2.3.6. Panggilan untuk proposal
Langkah berikutnya adalah untuk mengundang mitra potensial untuk menanggapi RFP. Anda akan lihat dari isi RFP bahwa proyek-proyek CRM kadang-kadang memerlukan masukan dari beberapa proses, orang dan mitra teknologi. Pada sisi teknologi, jika perusahaan Anda sudah membayar untuk modul CRM sebagai bagian dari sistem IT perusahaan, Anda pasti ingin menambahkan vendor teknologi ini ke daftar mereka yang diundang untuk merespon. Antara tiga dan enam potensial vendor teknologi biasanya diundang.
2.3.7. Revisi teknologi membutuhkan identifikasi
Proposal dari vendor teknologi kadang-kadang akan mengidentifikasi peluang untuk kinerja CRM ditingkatkan yang mungkin tidak memiliki pertimbangan. Mungkin ada beberapa fungsi atau masalah yang tidak dianggap. Sebagai contoh, Anda mungkin tidak menganggap perlu untuk memberikan dukungan implementasi untuk perwakilan penjualan di lapangan. Sebuah vendor yang menunjukkan bahwa mereka akan dapat membantu perwakilan belajar teknologi baru di lokasi terpencil mungkin sangat menarik.
2.3.8. Penilaian dan seleksi mitra
Tahap berikutnya adalah untuk menilai proposal dan pilih salah satu atau lebih mitra. Tugas ini umumnya dilakukan oleh sebuah tim evaluasi yang dibentuk untuk ini tujuan dan pelaporan ke komite pengarah. Penilaian dilakukan lebih mudah jika Anda memiliki RFP dan scoring system terstruktur. Ada dua jenis sistem penilaian – tidak berbobot dan berbobot. sebuah tertimbang Sistem hanya memperlakukan setiap variabel penilaian sebagai sama pentingnya. SEBUAH Sistem tertimbang mengakui bahwa beberapa variabel yang lebih penting daripada yang lain. Ini diberikan lebih signifikan dalam proses penilaian. Evaluasi dan seleksi harus melibatkan lebih dari sekedar ditulis proposal penjual. vendor terpilih harus diundang untuk mendemonstrasikan solusi mereka di scenaries relevan. Vendor mungkin diperlukan untuk memberikan bukti-of-konsep untuk solusi teknis seperti integrasi e-mail atau sinkronisasi mobile. Akhirnya, vendor disukai harus tunduk cek referensi. Hasil semua input ini kemudian mencetak gol untuk mendukung keputusan final.
2.4. Tahap 4: Implementasi project
Sekarang, Anda telah mengembangkan strategi CRM, dibangun proyek yayasan CRM, spesifik, kebutuhan Anda dan memilih satu atau lebih mitra. Yang sekarang waktu pelaksanaan :
2.4.1 Memperbaiki Rencana Project
Langkah pertama dari Fase 4 mengharuskan Anda untuk bekerja sama dengan yang dipilih mitra di refining rencana proyek. Ingat, ini awalnya Definisi tanpa mempertimbangkan kebutuhan dan ketersediaan rekan anda. Anda mungkin akan menemukan bahwa konsultan pasangan Anda sudah berkomitmen untuk proyek-proyek lain dan bahwa Anda akan harus menunggu. Mitra Anda akan dapat membantu Anda saat mengatur tonggak baru dan refine anggaran.
2.4.2 Mengidentifikasi kebutuhan kustomisasi
teknologi
Hal ini sangat umum bahwa off-the- shelf teknologi untuk memenuhi semua kebutuhan pengguna. Beberapa vendor memiliki versi c industri-spesifik perangkat lunak CRM mereka. Oracle misalnya, menawarkan berbagai CRM suite untuk perbankan, ritel, sektor publik dan vertikal lainnya. Meski begitu, beberapa penyesuaian seringkali diperlukan. Pengembang memimpin, pengembang database dan pengembang front-end, dalam kemitraan dengan vendor, dapat melakukan peran-peran ini. kebutuhan kustomisasi yang ed biasanya spesifik menggunakan analisis pendekatan gap. proses bisnis yang diperlukan dipasok ke vendor, yang (Setelah beberapa persiapan) menyajikan bagaimana proses ini didukung dalam perangkat lunak. Kesenjangan disorot untuk analisis selanjutnya dan tindakan. Ini terus sampai semua proses bisnis telah diperiksa. resultan kesenjangan register kemudian dinilai, prioritas ditetapkan dan kustomisasi
2.4.3 Prototype design, test, modify and roll-out
Output dari proses kustomisasi ini akan menjadi prototipe yang dapat diuji oleh pengguna pada satu set digandakan, atau satu set boneka, terkait data pelanggan. Tes pengguna akhir akan menunjukkan apakah kustomisasi lebih lanjut diperlukan. penyesuaian akhir untuk proses pemasaran, penjualan dan layanan yang dibuat pada tahap ini, dan kebutuhan pelatihan lebih lanjut identifikasi dan bertemu. Setelah final review, program roll-out diimplementasikan. Dalam perusahaan yang lebih besar ini sering merupakan bertahap roll-out. Misalnya, otomatisasi penjualan-kekuatan baru sistem mungkin diluncurkan pertama ke ‘juara’, identifikasi dari mereka sebelumnya seperti membeli di kedua emosional dan rasional. Sebuah otomatisasi layanan baru solusi mungkin diluncurkan untuk yang baru diperoleh pelanggan pertama, sebelum ada basis pelanggan diimpor. Idenya adalah untuk besi keluar masalah sebelum adopsi seluruh perusahaan.
2.4. Tahap 5: Evaluasi kinerja
Tahap akhir dari proyek CRM melibatkan evaluasi kinerja. Seberapa baik telah dilakukan? Dua set variabel dapat diukur: hasil proyek dan hasil bisnis. hasil proyek fokus pada apakah proyek tersebut telah disampaikan pada waktu dan anggaran. evaluasi Anda dari hasil bisnis mengharuskan Anda untuk kembali ke tujuan proyek, definisi defi keberhasilan CRM dan kasus bisnis, dan bertanya apakah hasil yang diinginkan telah dicapai. Jika gol tunggal Anda adalah untuk meningkatkan tingkat retensi pelanggan, dengan lift terukur 70-80 persen, dan ini dicapai maka proyek CRM Anda telah berhasil. Selamat! Namun, sebagian besar proyek memiliki beberapa tujuan umum untuk beberapa tujuan yang ingin dicapai sementara yang lain tidak. Memimpin konversi oleh tim penjualan mungkin naik, tapi memimpin generasi oleh manajer kampanye mungkin jatuh pendek dari tujuan. Sebuah isu penting menyangkut waktu dari setiap bisnis evaluasi kinerja. Hal ini dapat membawa pengguna beberapa bulan untuk menjadi akrab dengan proses baru dan kompeten dalam menggunakan teknologi baru. langkah-langkah berkala hasil bisnis dapat diambil dari waktu ke waktu, untuk memastikan bahwa hasil program yang dicapai. pelatihan berkelanjutan, waktunya untuk bertepatan dengan upgrade software, dapat meningkatkan hasil bisnis.
Summary
Dalam bab ini, Anda telah belajar tentang lima fase utama dari implementasi CRM, dan proses dan alat-alat yang digunakan untuk memastikan bahwa proyek-proyek CRM memberikan apa yang diharapkan dari mereka. Fase kunci adalah:
1. Mengembangkan strategi CRM 2. Membangun pondasi proyek CRM 3. Tentukan kebutuhan dan pilih mitra
4. Melaksanakan proyek 5. Evaluasi kinerja.
proyek CRM bervariasi dalam lingkup, durasi dan biaya, tapi itu selalu penting untuk menjadi jelas tentang apa hasil bisnis yang diinginkan dan untuk mengukur kinerja implementasi CRM yang sesuai.
References
1. The content in this section is drawn from a number of sources. Important contributions are made by John Turnbull, Managing Director of Customer Connect (
www.customerconnect.com.au ) and Gartner Inc. ( www.gartner.com ). 2. Copyright©2008. Customer Connect Australia. Used with permission.
3. See http://www.theidm.com/index.cfm?fuseAction _ content Display. & chn _ 3 & tpc _ 149 . Accessed 25 June 2007.
4. See http://www.marketingpower.com/content24634.php . Accesse 25 June 2007.
5. http://blogs.salesforce.com/ask_wendy/files/how_to_create_ your_crm_vision_5.16.05.PDF . Accessed 26 June 2007.
6. www.gartner.com .
7. Copyright©2008. Customer Connect Australia. Used with permission.
8. Davis, F.D. (1989). Perceived usefulness, ease of use and user acceptance of information technology. MIS Quarterly, Vol. 13(3), pp. 319–339.
