BAB II LANDASAN TEORI

(1)

5

Universitas Kristen Petra

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Bisnis Keluarga

2.1.1 Definisi Bisnis Keluarga

Dalam dunia bisnis, kebanyakan perusahaan menerapkan prinsip bisnis keluarga dalam menjalankan bisnis yang mereka jalankan. Dimana sekarang bisnis keluarga telah diterapkan pada kebanyakan perusahaan di Indonesia. Dalam hal ini, Susanto & Susanto (2013) mengatakan bisnis yang dimiliki dan dikelola oleh sebuah keluarga memiliki banyak keunggulan dibandingkan dengan bisnis non-keluarga. Keuntungan ini dapat menyebabkan lebih baik dalam persaingan, performa yang lebih tinggi, dan nilai perusahaan yang lebih tinggi.

Sebuah organisasi dikatakan sebagai perusahaan keluarga apabila paling sedikit ada keterlibatan dua generasi dalam keluarga itu dan mereka mempengaruhi kebijakan perusahaan (Susanto & Susanto, 2013).

Poza (2010)mengatakan bahwa definisi perusahaan keluarga adalah perusahaan yang dikendalikan oleh anggota keluarga yang sama atau sejumlah kecil keluarga dengan cara yang berpotensi berkelanjutan lintas generasi dalam keluarga tersebut, selain itu dalam buku tersebut juga menjelaskan keunikan dari perusahaan keluarga sebagai berikut :

- Terdapat dua atau lebih dari anggota keluarga yang memiliki kontrol kepemilikan sebesar 15% atau lebih.

- Strategi dipengaruhi oleh anggota keluarga yang berada di manajemen perusahaan meliputi sebagai manajemen aktif, sebagai orang yang melanjukan transfer budaya perusahaan, sebagai penasehat atau anggota dewan direksi, atau hanya sebagai pemegang saham.

- Fokus pada hubungan keluarga

- Bertujuan untuk ke generasi selanjutnya.

(2)

6

Dussault (2008) menyatakan bahwa bisnis keluarga merupakan organisasi yang mayoritas bisnisnya dimiliki oleh satu keluarga atau satu anggota keluarga, dengan minimal dua orang anggota keluarga terlibat dalam kegiatan manajemennya, dan mengharapkan kepemimpinan dan kontrol perusahaan dilakukan oleh generasi keluarga berikutnya.

2.1.2 Karakteristik

Dalam masa kini, prinsip bisnis keluarga mulai dipakai dalam perusahaan di indonesia. Dimana tiap perusahaan pasti memiliki karakteristik atau kekhasan dalam berbisnis keluarga dan untuk sekarang di indonesia kebanyakan perusahaan memiliki berikut mendefinisikan esensi kekhasan menurut Poza (2010) sebagai berikut :

- Adanya kehadiran / keikutsertaan anggota keluarga dalam perusahaan keluarga

- Adanya campur tangan tiap anggota keluarga dalam perusahaan, manajemen, bahkan posisi kepemilikan yang cenderung mau menang sendiri sehingga membuat bisnis keluarga rentan selama proses suksesi - Keunikan dalam perusahaan keluarga yang menjadi keunggulan kompetitif

yang berasal dari interaksi keluarga, manajemen, dan kepemilikan terutama ketika keutuhan keluarga tinggi. Seperti investasi jangka panjang horizon

- Keinginan pemilik perusahaan dalam menjaga bisnis keluarganya tetap berjalan dari generasi satu ke generasi selanjutnya

2.1.3 Jenis – Jenis Perusahaan Keluarga

Pada kehidupan di Indonesia sekarang ini, banyak terdapat perusahaan yang mengkedepankan bisnis keluarga dalam perusahaan nya. Dimana perhatian utama dari perusahaan tersebut hanya tertuju pada bisnis dalam keluarga. Tiap perusahaan memiliki tipe yang berbeda satu sama lain. Oleh karena itu, Poza (2010) mengatakan bahwa terdapat tiga tipe perusahaan keluarga yang digolongkan dengan melihat dasar perhatian utama perusahaan tersebut:

(3)

7

- Family-First Businesses

Perhatian utama mereka adalah keluarga, tingkat komitmen Family-First Businesses adalah untuk kelangsungan bisnis di seluruh generasi tergantung dari anggota keluarga dan tingkat konflik yang terkait dengan menjalankan bisnis .

- Management-First Businesses

Perhatian utama adalah dari sisi pandang manajemen, pengambilan keputusan untuk kepentingan dan kelangsungan perusahaan, dan anggota keluarga dinilai berdasarkan pada tanggung jawab dan performa, bukan pada posisi dalam keluarga.

- Ownership- First Businesses

Perhatian utama adalah dari sisi pandang pemegang saham, maka fokus dalam pengambilan keputusan berdasarkan kepentingan pemegang saham.

Menurut Susanto & Susanto (2013) terdapat dua jenis perusahaan keluarga:

1. Family Owned Enterprise (FOE)

Perusahaan yang dimiliki oleh keluarga tetapi dikelola oleh eksekutif professional yang berasal dari luar lingkaran keluarga. Dalam hal ini keluarga berperan sebagai pemilik dan tidak melibatkan diri dalam operasi di lapangan agar pengelolaan perusahaan berjalan secara professional.

2. Family Business Enterprise (FBE)

Perusahaan yang dimiliki dan dikelola oleh anggota keluarga pendirinya. Baik kepemimpinan maupun pengelolaannya dipegang oleh pihak yang sama yaitu keluarga. Perusahaan keluarga tipe ini dicirikan oleh dipegangnya posisi-posisi kunci dalam perusahaan oleh anggota keluarga.

2.1.4 Keuntungan dan Kerugian dalam Bisnis Keluarga

Dalam menjalankan bisnis keluarga di suatu perusahaan, dapat kita temukan keuntungan dan kerugian dalam berbisnis keluarga.MenurutWard (2004) keuntungan dan kerugian dalam bisnis keluarga dapat dilihat sebagai berikut :

(4)

8

Keuntungan:

- Kesempatan untuk bekerja bersama dengan keluarga.

- Saling percaya antar anggota keluarga memperkuat keluarga dan bisnis.

- Kesempatan untuk menghasilkan kekayaan.

- Cara untuk mewariskan nilai- nilai ke generasi selanjutnya.

- Mendapatkan respek di komunitas keluarga.

- Memberikan kita pengaruh yang lebih besar daripada saat bekerja individual.

Kerugian:

- Potensi terjadi konflik personal.

- Potensi kekecewaan bila suatu tujuan personal tidak tercapai.

- Terlalu banyak “Financial eggs” dalam satu keranjang.

- Hilangnya privasi .

- Rawan dikritik dari luar pihak keluarga.

2.1.5 Kekuatan dan Kelemahan dalam Bisnis Keluarga

Dalam melakukan bisnis keluarga, dapat ditemukan kekuatan dan kelemahan dalam perusahaan. Dimana hal tersebut pasti kita temukan, walaupun perusahaan tersebut mencoba menutupinya. Banyak persuhaan berusaha menutupi kekuatan dan kelemahan dalam perusahaan nya. Oleh karena itu, Menurut Tapies

& Ward (2008) kekuatan dan kelemahan dalam perusahaan keluarga dapat disimpulkan sebagai berikut:

1. Kekuatan

- Perusahaan keluarga umumnya dianggap lebih mungkin untuk membangun hubungan kepercayaan dengan pelanggan mereka

- Diperkirakan akan didorong oleh nilai-nilai yang melampaui logika pasar beroperasi

- Dikreditkan dengan prospek jangka panjang dan rasa yang kuat tanggung jawab sosial terhadap lingkungan di mana mereka beroperasi dan orang- orang yang bekerja di dalamnya .

(5)

9

- Pada saat yang sama mereka berpikir untuk memainkan peran penting dalam menciptakan lapangan kerja dan mengembangkan ekonomi lokal.

- Bisnis keluarga dipandang memiliki pengetahuan yang sangat mendalam tentang industri di mana mereka beroperasi bersama dengan kualitas lain 2. Kelemahan

- Nilai-nilai seharusnya tidak selalu diterjemahkan ke eksplisit perusahaan tanggung jawab sosial atau tindakan pemasaran sosial di luar pengaruh daerah perusahaan.

- Ada masalah kelangsungan hidup perusahaan jangka panjang dan pertumbuhan.

- Bisnis keluarga sering dianggap memiliki sedikit kesempatan untuk bertahan hidup daripada bisnis non-keluarga

- Faktor utama yang mempengaruhi kelangsungan hidup perusahaan karena ketidaksepakatan dan kurangnya komunikasi antara anggota keluarga dan perencanaan suksesi yang kurang matang.

- Komunikasi internal di antara anggota keluarga untuk memastikan bisnis kelangsungan hidup dianggap tidak memadai.

- Ada persepsi umum bahwa organisasi yang dikelola keluarga gagal mengadopsi kebijakan komunikasi yang efektif untuk mendukung kuat dan dibedakan citra merek , memiliki komunikasi yang buruk.

2.2 Suksesi Dalam Bisnis Keluarga 2.2.1 Definisi Suksesi Keluarga

Dalam bisnis keluarga, dibutuhkan suksesor. Dimana suksesor perlu dipersiapkan dengan mentransfer kepemilikan dan nilai dalam keluarga. Oleh karena itu, Menurut Duh Mojca, et al (2009) mengatakan bahwa suksesi sebagai proses mentransfer kepemilikan dan kontrol manajemen kepada suksesor.

Susanto & Susanto (2013) mengatakan suksesi adalah salah satu masalah yang paling penting dalam sebuah perusahaan keluarga, karena akan menentukan perusahaan keberlanjutan di masa depan. Suksesi berkaitan dengan perencanaan

(6)

10

strategis perusahaan, pengembangan karir, peran dari generasi tua setelah meninggalkan pos kepemimpinannya, dan komitmen yang lebih muda generasi ke keluarga dan bisnis. Suksesi juga dapat mempengaruhi hubungan perusahaan dengan pihak eksternal, seperti pemasok, pelanggan, dan lembaga keuangan.

2.3 Proses Suksesi Dalam Bisnis Keluarga 2.3.1 Dua Tahap suksesi dalam Bisnis Keluarga

Dalam melakukan suksesi, suksesor diharuskan mengikuti tahap dalam menjadi suksesor yang meneruskan bisnis dalam keluarga. Menurut Poza (2010) suksesi perusahaan keluarga terdapat dua tahapan di dalam suksesi tersebut yaitu perencanaan suksesi dan proses transisi :

1. Perencanaan Suksesi

Perencanaan suksesi adalah memilih seseorang yang tepat di waktu yang tepat, lebih spesifiknya perencanaan suksesi adalah proses berlangsungnya mengidentifikasi pemimpin di masa yang akan datang dan mengembangkan potensi calon pemimpin tersebut (Atwood, 2007).

Menurut Rothwell (2010), perencanaan suksesi adalah sebuah sarana untuk mengidentifikasi posisi manajemen kunci, dimulai dari level manajer proyek dan supervisor dan diperluas hingga posisi tertinggi dalam organisasi.

Perencanaan suksesi juga mendeskripsikan posisi manajemen untuk menyediakan fleksibilitas maksimal dalam pergerakan manajemen yang bercabang dan memastikan pekerja sebagai individual mencapai senioritas yang lebih baik, kemampuan manajemen yang lebih luas dan menjadi lebih berbaur dalam relasi di organsisasi secara keseluruhan daripada hanya di satu departemen saja.

Penerapan perencanaan suksesi dapat berjalan dengan baik bila proses pemilihan suksesor dan persiapan suksesornya juga berjalan dengan lancar. Proses pemilihan suksesor berbicara mengenai nilai komunikasi dalam proses pemilihan tersebut dan nilai objektivitas dalam proses pemilihan suksesor. Sedangkan proses persiapan suksesor berbicara mengenai Successor Development Programme (program yang berisi tahap-tahap pengembangan suksesor) dan allowance from

(7)

11

previous (restu yang diberikan oleh Pemimpin generasi sebelumnya). (Fishman,

2009).

Menurut Fishman (2009), nilai-nilai yang ada dalam proses pemilihan suksesor yaitu sebagai berikut:

a. Komunikatif

Nilai utama dari pemilihan suksesor adalah selalu mengkomunikasikan perencanaan suksesi kepada anggota keluarga dan pihak yang bersangkutan sedini mungkin serta peka terhadap reaksi yang mungkin muncul di dalam anggota keluarga.

b. Objektif

Pemimpin generasi sebelumnya perlu memilih suksesor dengan mengidentifikasi faktor objektif yang dibutuhkan untuk menjalankan bisnis secara efektif. Faktor-faktor tersebut adalah sebagai berikut:

c. Passion

Kandidat suksesor perlu mengetahui apa yang suksesi butuhkan, termasuk di dalamnya pengorbanan dan komitmen yang perlu kandidat buat. Hanya suksesor yang benar-benar memiliki passion yang mau dan mampu untuk berkorban dan membuat komitmen demi suksesi bisnis keluarga. Tanpa passion tersebut, suksesor akan gagal dalam menjalankan bisnis keluarga terlepas dari kemampuan yang mereka miliki.

d. Kompetensi

Kompetensi dapat diartikan ciri-ciri pengetahuan, keterampilan dan kepribadian yang diperlukan untuk mencapai performansi yang tinggi.

Artinya orang dengan ciri-ciri tertentu diprediksi akan memiliki performa yang tinggi dalam suatu jabatan

e. Aptitude (Bakat)

Bakat untuk berpikir cepat, mandiri, dan mampu menyelesaikan masalah dengan kreatif dibutuhkan oleh suatu bisnis keluarga.

f. Vision

(8)

12

Suksesor memerlukan visi untuk beradaptasi dan merubah bisnis agar tetap kompetitif dan bertumbuh. Visi yang dimaksud adalah visi yang mampu melihat “gambaran besar” pada bisnis keluarga.

g. Emphaty

Kepribadian yang memiliki empati merupakan kepribadian pemimpin yang dibutuhkan untuk memimpin bisnis secara efektif. Empati yang dimaksud disini adalah kemampuan untuk menempatkan diri di posisi orang lain dan mengerti apa yang dibutuhkan orang lain.

Setelah proses pemilihan suksesor, proses persiapan suksesor juga memiliki nilai yang terdiri dari variabel dan indikator. Variabel dan indikator dari proses persiapan suksesor menurut Fishman (2009) adalah sebagai berikut:

- Successor Development Programme

Pemimpin generasi sebelumnya perlu memiliki Successor Development Plan atau Successor Development Programme untuk menyiapkan suksesor dan menghindari rasa frustasi suksesor akibat pergeseran kekuasaan yang besar secara tiba-tiba.

Successor Development Programme berisi fase-fase tingkatan tanggung jawab.

Fase-fase tingkatan tanggung jawab ini berarti Successor Development Programme harus termasuk tahapan transfer tanggung jawab dan kekuasaan secara terjadwal di berbagai area berbeda dari bisnis dengan objektif memberi kontrol dan menambahkan kekuasaan satu per satu kepada suksesor.

Di dalam Successor Development Programme, Pemimpin generasi sebelumnya melakukan tiga macam transfer kepada suksesor yakni sebagai berikut:

- Transfer Kebijaksanaan - Transfer Tanggung Jawab - Transfer Kekuasaan

Successor Development Programme memiliki tolok ukur melalui proses pengembangan skill dan pengalaman. Proses pengembangan skill dan pengalaman tersebut mencakup bidang-bidang di berbagai bagian di perusahaan. Melalui tolok ukur tersebut, Pemimpin generasi sebelumnya dapat mengatasi masalah terhadap suksesor yang memiliki ekspektasi dan keinginan yang terburu-buru untuk

(9)

13

menduduki posisi Pemimpin generasi sebelumnya. Suksesor dapat diberi pengertian dan tetap bertahan di dalam bisnis keluarga dengan cara pemimpin generasi sebelumnya menunjukkan rencana mengenai apa yang harus dicapai oleh suksesor melalui proses pengembangan skill dan pengalaman ini.

- Allowance from previous (Restu dari Pemimpin generasi sebelumnya) Restu dari Pemimpin generasi sebelumnya untuk suksesor menggantikan dirinya sangatlah penting demi kelancaran proses persiapan suksesor.

Restu dari Pemimpin generasi sebelumnya dapat dilihat dari indikator- indikator sebagai berikut:

- Adanya pengumuman rencana mundur dari pemimpin generasi sebelumnya sesaat setelah dirinya memiliki rencana suksesi.

- Adanya kemauan dari Pemimpin generasi sebelumnya untuk menyerahkan wewenang yang selama ini dipegangnya untuk kemudian dipegang oleh suksesornya.

- Adanya ruang kesalahan bagi pembelajaran suksesor yang ditolerir oleh Pemimpin generasi sebelumnya.

Selain uraian diatas, perencanaan suksesi juga didasarkan oleh pendapat Thompson. Menurut Thompson (2006) dalam melakukan suksesi, pemimpin perusahaan menyiapkan suksesor yang sukses dengan beberapa saran sebagai berikut :

- Berkomitmen untuk memiliki rencana suksesi yang terbuka, transparan dan tertulis

- Berkomitmen untuk memiliki proses yang aman, terbuka dan obyektif untuk mengungkap semua masalah

- Memberikan setiap orang kesempatan untuk mengatakan dan mengungkapkan pikiran dan perasaan mereka, secara pribadi dan berulang - Menperkerjakan penasihat yang berpengalaman dan objektif dalam

mengembangkan rencana dalam perusahaan

- Mendengarkan, mempertimbangkan, dan mendengarkan

- Mempertimbangkan semua kesempatan yang berbeda dan memilih satu yang terbaik dari keadaan sekarang

(10)

14

- Mempersiapkan diri sendiri - Mempersiapkan calon suksesor - Mempersiapkan Bisnis

- Mempersiapkan keluarga anda

- Melibatkan suksesor dalam proses perencanaan - Melibatkan keluarga dalam proses perencanaan

- Melakukan perencanaan suksesi dalam merencanakan rencana pensiun - Pastikan suksesor dan bisnis telah dinilai secara objektif oleh pihak ketiga

yang independen 2. Proses Transisi

Dalam proses transisi walaupun sudah terdapat perencanaan suksesi, bagaimanapun, tidak selalu berjalan mulus. Faktor-faktor hambatan yang dapat terjadi sebagai berikut (Susanto & Susanto, 2013):

- Perlawanan dari Generasi Senior

Generasi senior sering menolak untuk merencanakan suksesi karena mereka mengasosiasikan suksesi dengan lama usia, kesehatan menurun , atau bahkan kematian.Generasi senior juga menolak perencanaan suksesi karena itu berarti mereka harus melepaskan kekuatan mereka dalam perusahaan, banyak orang memutuskan untuk menjadi pengusaha karena mereka ingin memiliki pengaruh dan kontrol atas orang lain.

- Komunikasi yang buruk di antara Anggota Keluarga

Dalam bisnis keluarga besar, selalu ada beberapa anggota keluarga yang tidak tahu bagaimana mengekspresikan perasaan mereka. Hal ini membuat mereka merasa frustrasi, tidak produktif, dan tidak mau mengambil risiko. Dalam keluarga dan tradisi budaya, anggota keluarga diajarkan untuk tidak mengungkapkan perasaan mereka jika dapat melukai orang lain perasaan, meskipun mereka mungkin memiliki harapan tertentu.

Komunikasi yang buruk juga terkait dengan ketidakmampuan untuk menghargai perbedaan.

(11)

15

- Penolakan

Suksesor dapat menjadi hambatan dalam suksesi perusahaan keluarga karena mereka tidak ingin terlibat dalam konflik , tidak diberi kesempatan, tidak tertarik dalam bisnis keluarga atau tidak memiliki kompetensi.

- Hambatan dari Profesional Non-Keluarga dan Outsiders

Manajer profesional dari non-keluarga seringkali menganggap bahwa generasi muda tidak memiliki keterampilan kewirausahaan dan semangat dibandingkan dengan pendiri. Hambatan-hambatan lain datang dari eksternal pihak seperti pelanggan, pemasok, dan lembaga keuangan, yang lebih suka berurusan dengan pendiri daripada mempercayai penggantinya. Untuk mengatasi masalah ini, kompetensi penerus perlu terus dikembangkan.

2.3.2 Faktor – Faktor Penghambat Suksesi

Dalam menjalani suksesi terdapat beberapa hambatan yang menghambat proses suksesi, dimana hambatan tersebut dapat berasal dari dalam maupun luar perusahaan. Menurut Jurinski (1998) sulit dilakukannya suksesi dalam bisnis keluarga karena alasan seperti pilihan yang tidak rasional yaitu dalam perusahaan atau organisasi, suksesor adalah individu dengan keterampilan dan karakter pribadi yang baik dalam pekerjaan.Dalam konteks bisnis keluarga, masalah suksesi jauh lebih kompleks.Perusahaan dapat diberikan kepada saudara tertua atau saudara laki-laki tertua tanpa mempertimbangkan siapa yang paling mampu.Usia dan jenis kelamin masih memainkan peran besar dalam pemilihan suksesor di bisnis keluarga. Apapun pilihannya, keputusan sangat tepat untuk dilakukan atas dasar pertimbangan keluarga daripada murni pertimbangan bisnis.

Alasan selanjutnya ialah perbedaan dalam keluarga, keluarga dekat mampu bekerja sama dengan baik dan menguntungkan, sebaliknya beberapa keluarga erat tidak dapat bergaul di tempat kerja. Bahkan ada Beberapa keluarga yang penuh konflik, persaingan dan kecemburuan. Tapi,

(12)

16

keluarga lain tampak akrab tanpa konflik. Beberapa keluarga dapat memiliki diskusi terbuka tentang hampir semua topik, sementara banyak keluarga lainnya yang tidak mampu menyelesaikan konflik secara terbuka. Jadi pola komunikasi dan perilaku yang sudah mendarah daging, akan memiliki efek terhadap suksesi (Jurinski ,1998).

Lalu alasan selanjutnya ialah peran individu, artinya ialah setiap individu memiliki peran dalam keluarga.Putra sulung biasanya memiliki peran yang berbeda dari putra termuda.Seorang putri sering diperlakukan berbeda dari anak laki-laki. Meskipun peran berubah sebagai individu usia dan matang, di beberapa keluarga pola masa kanak-kanak bertahan, dan orang tua terus memperlakukan anak-anak pada dasarnya dengan cara yang sama sepanjang hidup mereka. Seorang anak yang bekerja di bisnis keluarga untuk mata pencahariannya akan terus menggantungkan ekonominya pada orang tuanya. Meskipun beberapa individu menemukan ini aman dan nyaman, ketergantungan tersebut juga dapat menciptakan kebencian, terutama jika anak merasa bahwa orangtua terlalu dominan(Jurinski ,1998).

Orang tua mungkin tidak nyaman menyerahkan kontrol kepada seorang anak. Seorang ayah mungkin bangga anaknya menjadi dewasa tapi masih merasa anak memiliki kemampuan dan ketrampilan yang tidak cukup untuk menjalankan bisnis keluarga. Ayah mungkin takut bahwa anaknya mungkin melakukan pekerjaan yang lebih baik daripada dirinya. Kakak mungkin marah jika sang adik dipilih untuk menjalankan bisnis, meskipun tampaknya pilihan yang rasional. Sehingga perlu memahami peran dan motivasi dari masing-masing anggota keluarga sebelum membuat rencana suksesi (Jurinski,1998).

Lalu alasan selanjutnya ialah pengambilan keputusan. Gaya pengambilan keputusan keluarga juga akan berdampak pada isu suksesi. Beberapa keluarga membuat keputusan berdasarkan musyawarah.

Keluarga lainkeputusan dalam berbagai bidang untuk individu yang berbeda. Dalam beberapa keluarga, suksesor mendapat "suara", tapi tidak semua orang menilainya memiliki bobot yang sama (Jurinski ,1998).

(13)

17

Dalam banyak bisnis keluarga, pendiri selalu mengambil keputusan yang berefek besar. Meskipun gaya ini efisien, anggota keluarga yang lain tidak akan memiliki pengalaman dalam membuat keputusan tersebut. Beberapa orang akan membuat keputusan dengan cepat, bahkan impulsif atau tiba - tiba(Jurinski,1998).

Pengambilan keputusan yang dilihat orang lain seolah-olah pendiri menunda keputusan, padahal sebenarnya pendiri sedang menunggu informasi yang cukup untuk membuat keputusan terbaik (Jurinski,1998).

Alasan selanjutnya ialah ketegangan keluarga tentang suksesi, pendiri sering mengalami kesulitan melepaskan kendali. Terlepas dari kenyataan bahwa anak-anak mampu, berpengalaman, dan siap untuk mengambil kendali, pendiri lansia terus memimpin bisnis keluarga karena dia menganggap telah menghabiskan banyak waktu untuk membangun bisnis keluarga . Dalam beberapa kasus, pendiri mungkin berpikir bahwa tidak ada orang lain dalam keluarga memiliki kemampuan untuk mengambil alih. Jika ini benar, pendiri mungkin telah gagal untuk mendapatkan penggantinya, sehingga beresiko bahwa bisnis tidak akan bertahan setelah kematian sang pendiri (Jurinski,1998).

Ketakutan pendiri juga merupakan alasan sulitnya suksesi, sulit bagi pendiri untuk melepaskan bisnis keluarganya dikarenakan pendiri mengandalkan bisnis keluarga untuk mendanai pensiun dan pensiun istrinya. Pendiri mungkin takut bahwa pasangannya akan ditinggalkan dengan dana yang tidak mencukupi setelah ia meninggal, jika bisnis gagal. Jika pendiri sudah yakin telah mengumpulkan kekayaan yang cukup untuk mendanai masa pensiun yang nyaman, tidak hanya untuk dirinya sendiri tetapi juga untuk istrinya, pensiun dapat menjadi pilihan (Jurinski,1998).

2.3.3 Masalah yang terjadi dalam suksesi

Suksesi tanpa adanya masalah tidak akan sukses dan berkembang dalam perusahaan yang di jalaninya. Menurut Jurinski (1998) masalah - masalah yang terjadi dalam suksesi ada lima, yaitu

(14)

18

1. Masalah Suksesor

Keputusan suksesi seringkali sulit ketika ada beberapa kemungkinan penerus yang berkualitas. Misalnya, pendiri mungkin memiliki tiga anak ,dengan memilih satu anak, pendiri akan tampak menolak yang lain. Jika anak-anak lain memiliki keraguan tentang pilihannya, mungkin ada gangguan tidak hanya dalam bisnis, tetapi dalam keluarga juga. Sesama saudara mungkin mencoba untuk mengganggu pekerjaan satu sama lain, berharap bahwa keputusan akan terbalik.

2. Keraguan Pendiri

Pendiri mungkin memiliki keraguan tentang kemampuan dari satu atau lebih penerus. Jika mertua terlibat dalam bisnis, ia juga mungkin memiliki keraguan tentang stabilitas pernikahan anak-anaknya. Apapun penyebabnya, kekurangan suksesor dapat membuat kekacauan setelah pendiri pensiun atau meninggal. Jalan terbaik untuk pendiri adalah membuat keputusan, dan kemudian untuk transfer pengetahuan, harus dipastikan bahwa posisi penerus itu tidak melemahkan posisi anggota keluarga lainnya.

3. Masalah Komunikasi

Bukti menunjukkan bahwa banyak keluarga tidak memiliki diskusi terbuka tentang masalah uang. Pendiri mungkin tidak berbagi informasi lengkap tentang baik keuangan bisnis atau keuangan sendiri dengan anak - anak atauanggota keluarga lainnya.Hal ini menempatkan anggota keluarga yang lebih muda pada kerugian yang berbeda ketika berganti kepemimpinan dalam bisnis dan dalam perencanaan keuangan sendiri.

4. Kemungkinan Tak Terduga

Tidak ada jaminan bahwa orang yang dipilih untuk memimpin bisnis keluarga memiliki kesehatan yang baik dan mampu melakukan tugas.Sebuah kecelakaan serius atau kematian mendadak penerus dapat mengganggu rencana suksesi. Selain itu, penggantinya mungkin mendapatkan tawaran yang lebih baik dari luar atau hanya memutuskan bahwa ketegangan bekerja di sebuah bisnis keluarga memiliki beban terlalu besar.

(15)

19

5. Keluarga yang bercerai

Jika penerus bercerai, pendiri mungkin ingin mempertimbangkan kembali masalah suksesi. Jika pendiri sangat kecewa bahwa seorang anak bercerai, pendiri merasa bahwa perceraian juga harus mendiskualifikasi anak dari memimpin bisnis keluarga. Jika seorang menantu adalah pewaris, perceraian akan hampir pasti memaksa pendiri untuk mempertimbangkan kembali rencana suksesi.

2.3.4 Cara Mengatasi Masalah dalam suksesi

Dalam menghadapi masalah, diperlukan cara dalam mengatasi masalah yang terjadi dalam suksesi, sebab dalam melakukan suksesi terdapat masalah yang harus ditempuh. Menurut Jurinski (1998) cara mengatasi masalah - masalah suksesi sebagai berikut :

1. Mendidik Penerus

Bisnis keluarga menjadi lebih reseptif terhadap perekrutan manajer luar, banyak yang masih pada gagasan bahwa manajer dapat diambil dari anggota keluarga. Perusahaan-perusahaan besar menggunakan eksekutif muda yang menjanjikan untuk mengisi posisi manajemen tingkat atas.

Dalam mendidik, penerus perlu ditempatkan sebagai manajer di berbagai jenis posisi sehingga akan memiliki pemahaman yang lebih baik tentang operasi perusahaan.

Meskipun penerus mungkin telah bekerja dalam bisnis keluarga selama beberapa waktu, suksesor masih perlu dipersiapkan untuk posisi teratas. Jika ada penerus lain yang potensial, pendiri mungkin perlu selama satu dekade untuk mengevaluasi individu memiliki kombinasi keterampilan dan kepribadian untuk memimpin perusahaan. Setelah keputusan dibuat, penerus perlu memperoleh keterampilan dan pengalaman baru. Beberapa pendiri akan lebih baik berperan dalam mentoring. Penerus harus belajar bisnis secara menyeluruh, mulai dari perencanaan strategis, diberikan akses ke semua informasi keuangan dan harus menjadi peserta penuh dalam rapat direksi dan dalam menetapkan strategi.Penerus juga harus memperoleh pengetahuan industri dan pesaing untuk dapat bertindak

(16)

20

secara benar ketika krisis muncul. Selain itu, pendiri perlu berkomunikasi secara efektif mengenai visinya agar menjadi suksesor yang sukses.

2. Mentoring

Jika suksesor tidak memiliki pengalaman dalam fase-fase tertentu dari bisnis, pendiri perlu memastikan bahwa pengganti dipasangkan dengan seorang manajer yang dapat mengajar penggantinya.

2.3.5 Karakter Suksesor yang Sukses

Untuk menjadi suksesor yang sukses dalam menjalani perusahaan setelah tongkat kepemimpinan berpindah dari pemimpin perusahaan kepada suksesornya.

Dibutuhkan karakter yang sesuai dalam menjalankan perusahaan. Menurut Poza (2009) karakter suksesor yang sukses :

- Suksesor memahami bisnis dengan baik dan menyukai atau mencintai bisnis yang diberikan pendiri.

- Memahami kekuatan dan kelemahan suksesor, serta suksesor memiliki pengalaman dan pendidikan dari luar perusahaan.

- Suksesor memiliki keinginan untuk memimpin yang bersumber dari diri sendiri.

- Suksesor dipandu mengenai tanggung jawabnya oleh generasi sebelumnya, oleh penasehat atau dewan direksi yang bukan keluarga.

- Suksesor memiliki hubungan yang baik dan kemampuan untuk mengakomodasi orang lain

- Suksesor dapat menggunakan kemampuan manajer yang bukan keluarga untuk melengkapi keterampilan suksesor.

- Suksesor dapat mengontrol ownership dan kepemimpinan dengan stakeholder perusahaan.

- Suksesor dihormati oleh karyawan non keluarga, pemasok, pelanggan, dan anggota keluarga.

- Keterampilan dan kemampuan suksesor sesuai dengan kebutuhan strategis bisnis.

- Suksesor fokus pada masa depan bisnis keluarga.

(17)

21

2.3.6 Tantangan Suksesor

Dalam menyiapkan suksesor yang sukses dalam perusahaan, suksesor harus menghadapi beberapa tantangan dalam menjadi suksesor yang sukses dalam melanjutkan perusahaan. Menurut Poza (2010) terdapat tantangan bagi suksesor untuk melanjutkan perusahaan keluarga, sebagai berikut:

- Primogeniture dan Coparcenary

Sistem primogeniture (di mana anak tertua seringkali diharapkan untuk mengambil alih bisnis) dan coparcenary (pembagian adil posisi CEO antar saudara) bisa terjadi. Norma ini bisa saja malah menyingkirkan anggota keluarga lainnya yang sebenarnya mampu.

- Culture

Pemimpin generasi sebelumnya menempatkan aturan dasar di perusahaan dan mendirikan budaya perusahaan, suksesor akan diposisikan untuk memainkan permainan dengan aturan yang ada, sehingga hal ini akan menyusahkan perubahan dan membatasi bakat unik dari generasi penerus.

- Endowment effect

Secara sadar maupun tidak sadar akan berusaha untuk menolak perubahan, yang dipandang sebagai konspirasi generasional yang dialami oleh

generasi selanjutnya yang berusaha untuk meraih sesuatu dalam bisnis.

Poza (2010) menyimpulkan suksesi yang berhasil ketika suksesor memiliki karakteristik sebagai berikut:

- Mengetahui dengan baik bisnis yang akan dilanjutkan

- Sadar kekuatan dan kelemahan diri sendiri, memiliki pengalaman kerja yang nyata dan juga pendidikan.

- Ingin memimpin dan melayani.

- Dapat bertanggung jawab dengan generasi sebelumnya, penasehat, dan dewan direksi.

- Memiliki hubungan yang baik dan kemampuan untuk mengakomodasi orang lain, terutama jika bagian dari tim pengganti (saudara, mertua, atau sepupu).

(18)

22

- Dapat mengandalkan manajer non keluarga yang kompeten dalam tim manajemen puncak untuk melengkapi keterampilan mereka sendiri.

- Telah mengendalikan kepemilikan atau dapat memimpin

- Telah mendapatkan rasa hormat dari karyawan non keluarga, pemasok, pelanggan, dan lain lain anggota keluarga.

- Keterampilan dan kemampuan sesuai dengan kebutuhan strategis bisnis.

- Menghormati masa lalu dan memfokuskan energi mpada masa depan bisnis dan keluarga.

2.4 Hubungan Antar Konsep

Dalam penelitian ini, peneliti telah mendefinisikan pengertian dari bisnis keluarga dan suksesi. Dimana kesuksesan suatu perusahaan tergantung pada penerapan suksesi yang benar di dalam keluarga dan kegagalan dalam suatu perusahaan dapat terlihat dari kegagalan dalam melakukan suksesi. Berhasil atau gagalnya suksesi dapat dilihat dari pengaruh pimpinan pada generasi sebelumnya dalam mempersiapkan kepemimpinan suksesinya pada generasi selanjutnya.

(19)

23

2.5 Kerangka Berpikir

Sumber : Poza (2010), Thompson (2006)&Fishman (2009) UD. HOKI JAYA

Persiapan :

- Berkomitmen memiliki rencana suksesi yang teruka,transparan dan tertulis

- Berkomitmen memiliki proses yang aman,terbuka dan objektif

- Memberi setiap orang kesempatan - Memperkerjakan penasihat

- Mendengarkan, mempertimbangkan, dan mendengarkan

- Mempertimbangkan semua kesempatan yang berbeda dan memilih satu yang terbaik dari keadaaan sekarang

- Mempersiapkan diri sendiri - Mempersiapkan calon suksesor:

- Mempersiapkan bisnis -Mempersiapkan keluarga

- Melibatkan suksesor dalam proses perencanaan - Melakukan perencanaan suksesi dalam

merencanakan pensiun

- Pastikan suksesor dan bisnis telah dinilai secara objektif oleh pihak ketiga

- Successor Development Programme - Allowance from previous

Pemilihan suksesor : -Komunikatif

-Objektif -Passion -Kompetensi -Aptitude (Bakat) -Vision

-Emphaty

ANALISA PERENCANAAN SUKSESI PADA UD. HOKI JAYA