KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH
Oleh Jejen Musfah, dosen Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan (FITK) UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. [email protected]
PENDAHULUAN
Dalam Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 13 Tahun 2007 ten-tang Standar Kepala Sekolah/Madrasah telah ditetapkan bahwa ada 5 (lima) di-mensi kompetensi yaitu: kepribadian, manajerial, kewirausahaan, supervisi, dan sosial. Kelima kompetensi tersebut harus melekat dalam pribadi kepala sekolah, agar ia bisa menjadi pemimpin yang efektif.
Dalam kerangka Manajemen Berbasis Sekolah (MBS), kepala sekolah bertanggungjawab atas pelaksanaan: 1) manajemen sekolah; 2) pembelajaran aktif, interaktif, kreatif, efektif, dan menyenangkan (PAIKEM); dan 3) peningkatan peran serta masyarakat dalam mendukung program sekolah. Karena itu, kepala sekolah selayaknya memiliki kemampuan manajerial yang memadai.
Selain sebagai pemimpin, kepala sekolah juga merupakan manajer, yang dituntut memiliki kemampuan manajerial terkait dengan terwujudnya sekolah efektif. Karena itu, kedudukan kepala sekolah tidak bisa dipegang oleh semba-rang osemba-rang. Kepala sekolah harus memenuhi kompetensi minimal seperti telah disebutkan sebelumnya.
HASIL KAJIAN Hakikat Pemimpin
Pemimpin adalah seseorang yang memopunyai kemampuan untuk me-mengaruhi perilaku orang lain dalam kerjanya dengan menggunakan kekuasaan. Kekuasaan adalah kemampuan untuk mengarahkan dan memengaruhi bawahan sehubungan dengan tugas-tugas yang harus dilaksanakannya. Menurut Stoner, semakin banyak jumlah sumber kekuasaan yang tersedia bagi pemimpin, akan makin besar potensi kepemimpinan yang efektif (Fattah, 2004: 88). Stoner benar tentang kepemimpinan efektif, namun itu berlaku ketika seorang pemimpin mem-iliki karakter kuat, tegas, dan berjiwa pembelajar. Sebaliknya, kekuasaan yang besar di tangan pemimpin yang lemah karakter, pengetahuan dan keterampilan, hanya akan membawa lembaga pendidikan pada ujung kebangkrutan dan tumpukan masalah yang tidak terselesaikan dengan baik, bahkan menimbulkan konflik internal (lihat Gambar 1).
Gambar 1. Hakikat Pemimpin
Plunkett dan Attner (1983: 316) berpendapat, “kepemimpinan adalah proses memengaruhi individu atau kelompok untuk menyusun tujuan atau men-capai tujuan”. Perbedaan manajer dengan pemimpin terletak pada kemampuan memengaruhi bawahan/ orang lain dalam mencapai tujuan organisasi. Pemimpin sering ditemukan di organisasi non-formal dan orang-orang non-manajerial (Plunkett dan Attner, 1983: 317). Edginton dan William (1985: 170) memiliki
pen-Pemimpin Kekuasaan
Individu & Kelompok
Tugas Spesifik
▸ Baca selengkapnya: sk kepala sekolah pdf
(2)dapat yang sama, bahwa kepemimpinan adalah proses memengaruhi perilaku kelompok. Gaya kepemimpinan manajerial akan memiliki pengaruh besar pada efektifitas organisasi. Juga, kemampuan manajer untuk berkomunikasi dengan yang lain sangat esensial bagi produktifitas manajemen organisasi.
Dari beberapa definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah proses memengaruhi individu atau kelompok melalui kekuasaan untuk melaksanakan tugas-tugas spesifik, sehingga tujuan organisasi dapat tercapai secara efektif.
Jika dikaitkan dengan kepemimpinan pendidikan, maka yang dimaksud dengan kepemimpinan pendidikan adalah proses memengaruhi dan membimb-ing seorang pemimpin kepada pendidik dan tenaga kependidikan untuk melaksanakan tugas-tugas kependidikan dan penelitian dengan menggunakan fasilitas pendidikan yang ada, baik secara individu maupun kelompok, agar tujuan pendidikan tercapai secara efektif dan efisien. Menurut Anwar (2003: 70), “kepemimpinan pendidikan berarti usaha untuk memimpin, memengaruhi dan memberikan bimbingan kepada para personel pendidikan sebagai bawahan agar berbagai tujuan pendidikan dapat tercapai melalui serangkaian kegiatan yang telah direncanakan”.
Ada tiga faktor kepemimpinan yang ditulis Edginton dan William (1985: 171), yaitu: kepemimpinan, pekerja, dan situasi. Setiap faktor memengaruhi hasil dan saling terkait satu sama lain. Pertama, ada pemimpin yang menyusun tujuan yang jelas dan memimpin kerja kelompok untuk mencapai tujuan. Kedua, ada pekerja yang melakukan pekerjaan dan memerhatikan rencana-rencana untuk meraih hasil yang diharapkan. Ketiga, ada situasi, kondisi lingkungan yang harus dipertimbangkan untuk mencapai tujuan.
Dari penjelasan sebelumnya dapat disimpulkan bahwa, pemimpin adalah orang yang bisa memengaruhi orang lain dan kelompok untuk bersama-sama mencapai tujuan organisasi melalui serangkaian kegiatan yang telah direncana-kan dengan matang sebelumnya.
Dari pengertian ini jelas bahwa pemimpin tidak bisa bekerja sendirian. Tercapainya tujuan organisasi terletak pada kemampuan pemimpin mengatur pekerja, peralatan, dan pekerjaan, agar berjalan sesuai tujuan yang telah ditetapkan bersama. Kemampuan manajerial inilah yang dibutuhkan demi ter-wujudnya sekolah dan pemimpin yang efektif.
Fungsi dan Peran Pemimpin
Kepala sekolah harus mampu mendelegasikan tugas-tugas pada orang-orang yang tepat, menentukan tenggat waktu dan tempat yang tepat bagi suatu program sekolah. Selanjutnya, kepala sekolah harus mampu mendorong setiap guru dan tenaga kependidikan untuk melaksanakan tugas-tugasnya sesuai standar yang berlaku. Karena itu, kepala sekolah harus memiliki kemampuan komunikasi yang baik (interpersonal) dengan bawahan, sehingga tidak terjadi salah paham dalam komunikasi.
Plunkett dan Attner (1983: 317) menjelaskan beberapa peran kepemimpi-nan, yaitu sebagai pendidik, penasihat (counselor), penilai, dan juru bicara. Menurut J. Slikboer (Fatah, 2004: 89), pemimpin hendaknya memiliki sifat-sifat: bidang intelektual, terkait dengan watak, dan yang berhubungan dengan tu-gasnya sebagai pemimpin.
ahli perencanaan strategik dan operasional yang jujur, mampu mengorganisasi-kan aktivitas organisasi secara terkoordinasi, dan mampu mengevaluasi secara reliable dan valid. Sedangkan seorang pemimpin yang efektif mampu mem-bangun motivasi staf, menentukan arah, menangani perubahan secara benar, dan menjadi katalisator yang mampu mewarnai sikap dan perilaku staf.
Dua peran itu dalam organisasi semestinya seperti dua sisi mata uang yang tidak dapat dipisahkan karena tanpa keahlian manajerial, seorang pem-impin akan kesulitan menetapkan langkah-langkah kerja rasional yang didasari oleh nilai-nilai teoritis pengembangan organisasi. Kondisi itu dapat menimbulkan kemandekan. Sebaliknya, apabila seorang manajer tidak memiliki keahlian mem-impin maka lambat laun organisasi akan kehilangan pamornya karena tidak ada orang yang dijadikan rujukan, memberi motivasi, dan menentukan arah organ-isasi. Artinya, dalam iklim organisasi yang turbulence, tidak cukup dengan langkah kerja yang teliti, rasional, sistematis, dan terprogram secara baik, tetapi juga diperlukan keahlian mendorong para personil untuk bekerja penuh seman-gat, menjadi katalisator yang mampu berperan mewarnai sikap dan perilaku orang ke arah lebih baik (Komariah dan Triatna, 2006: 74-5).
Menurut Daryanto (2006: 82-3), fungsi kepala sekolah sebagai pemimpin sekolah berarti kepala sekolah dalam kegiatan memimpinnya berjalan melalui tahap-tahap kegiatan sebagai berikut: pertama, perencanaan (planning). Perencanaan pada dasarnya menjawab pertanyaan apa yang harus dilakukan, bagaimana melakukannya, dimana dilakukannya, oleh siapa dan kapan dil-akukan. Kegiatan-kegiatan sekolah harus direncanakan oleh kepala sekolah, hasilnya berupa rencana tahunan sekolah yang akan berlaku pada tahun ajaran berikutnya. Rencana tahunan tersebut kemudian dijabarkan ke dalam program tahunan sekolah yang biasanya dibagi ke dalam dua program semester.
Kedua, pengorganisasian (organizing). Kepala sekolah sebagai pemimpin bertugas untuk menjadikan kegiatan-kegiatan sekolah berjalan dengan lancer, sehingga tujuan sekolah dapat tercapai. Kepala sekolah perlu mengadakan pembagian kerja yang jelas bagi guru-guru (dan staf) yang menjadi anak buahnya. Dengan pembagian kerja yang baik, pelimpahan wewenang dan tanggung jawab yang tepat serta mengingat prinsip-prinsip pengorganisasian kiranya kegiatan sekolah akan berjalan lancar dan tujuan dapat tercapai.
Ketiga, pengarahan (directing). Pengarahan adalah kegiatan membimbing anak buah dengan jalan memberi perintah (komando), memberi petunjuk, men-dorong semangat kerja, menegakkan disiplin, dan memberikan berbagai usaha lainnya agar mereka dalam melakukan pekerjaan mengikuti arah yang ditetapkan dalam petunjuk, peraturan atau pedoman yang telah ditetapkan.
Keempat, pengkoordinasian (coordinating). Pengkoordinasian adalah kegiatan menghubungkan orang-orang dan tugas-tugas sehingga terjalin kesatu-an atau keselaraskesatu-an keputuskesatu-an, kebijakskesatu-anakesatu-an, tindakkesatu-an, lkesatu-angkah, sikap serta tercegah dari timbulnya pertentangan, kekacauan, kekembaran (duplikasi), dan kekosongan tindakan.
Kelima, pengawasan (controlling). Pengawasan adalah tindakan atau kegiatan usaha agar pelaksanaan pekerjaan serta hasil kerja sesuai dengan rencana, perintah, petunjuk atau ketentuan-ketentuan lainnya yang telah ditetap-kan.
dituntut dan bukan pada komunikasi yang dibutuhkan semua orang untuk sukses. Mereka berfokus pada masa lalu dan bukan pada masa kini dan masa depan. Mereka memfokuskan diri pada menyalahkan dan bukan pada memeca-hkan masalah. Akibatnya, apa yang seharusnya merupakan upaya kooperatif antara manajer dan karyawan yang bekerja sama sebagai tim, berubah menjadi proses kaku dan penuh tekanan yang ingin dihindari oleh kedua belah pihak. Atau, menjadi kejar-kejaran yang tak berarti yang hanya menghasilkan waktu dan tenaga.
Dalam satuan pendidikan, kepala sekolah menduduki dua jabatan penting untuk bisa menjamin kelangsungan proses pendidikan sebagaimana telah digariskan oleh peranturan perundang-undangan. Pertama, kepala sekolah ada-lah pengelola pendidikan di sekoada-lah secara keseluruhan. Kedua, kepala sekolah adalah pemimpin formal pendidikan di sekolahnya (Anwar, 2003: 75).
Sebagai pengelola pendidikan, berarti kepala sekolah bertanggungjawab terhadap keberhasilan penyelenggaraan kegiatan pendidikan dengan cara melaksanakan administrasi sekolah dengan seluruh substansinya. Disamping itu kepala sekolah bertanggung jawab terhadap kualitas sumber daya manusia yang ada agar mereka mampu menjalankan tugas-tugas pendidikan. Oleh karena itu, sebagai pengelola, kepala sekolah memiliki tugas untuk mengembangkan kinerja para personal (terutama para guru) ke arah profesionalisme yang diharapkan.
Sebagai pemimpin formal, kepala sekolah bertanggung jawab atas tercapainya tujuan pendidikan melalui upaya menggerakkan para bawahan ke arah pencapaian tujuan pendidikan yang telah ditetapkan. Dalam hal ini kepala sekolah bertugas melaksanakan fungsi-fungsi kepemimpinan, baik fungsi yang berhubungan dengan pencapaian tujuan pendidikan maupun penciptaan iklim sekolah yang kondusif bagi terlaksananya proses belajar mengajar secara efektif dan efisien.
Dalam Bacal (2002: ix), komunikasi antara seorang manajer dan karya-wannya merupakan sesuatu yang penting untuk meningkatkan produktivitas, meningkatkan semangat dan motivasi staf, serta memungkinkan koordinasi di antara pekerjaan masing-masing karyawan agar dapat memberikan kontribusi kepada pencapaian sasaran perusahaan.
Dari penjelasan di atas, dapat dibuat tabel fungsi dan peran pemimpin berikut ini.
Tabel 1. Fungsi dan Peran Pemimpin
1. Perencana (ahli perencanaan strategik)
2. Organisator aktivitas organisasi
3. Pengarah (penasihat) 4. Koordinator/Pemimpin
5. Pengawas 6. Pendidik
7. Penilai 8. Juru Bicara
9. Motivator 10. Menangani perubahan 11. Katalisator
Dorongan dan Umpan Balik
124), “Penelitian menunjukkan pentingnya dorongan dan umpan-balik bagi guru pemula, yang baru mengajar di sekolah. Kepala sekolah merupakan sumber utama pendorong. Pembelajaran guru dan perubahan perilaku akan terjadi ketika kepala sekolah mendorong perubahan”.
Kepala sekolah memiliki posisi strategis dalam terwujudnya setiap pro-gram-program pengembangan di sekolah, karena kedudukannya sebagai pem-impin tertinggi di sekolah. Ada tidaknya suatu program, atau bentuk program seperti apa yang dipilih mencerminkan visi seorang pemimpin. Menurut Sallis (1993: 86), “Pemimpin harus memiliki visi dan mampu menerjemahkan visi ke dalam kebijakan yang jelas dan tujuan yang spesifik”.
Peran pemberdayaan guru bisa berwujud pelatihan yang terkait dengan pengembangan kompetensi guru. “Aspek penting dari peran kepemimpinan d a-lam pendidikan adalah memberdayakan para guru dan memberi mereka wewenang yang luas untuk meningkatkan pembelajaran para pelajar,” tulis Sallis (1993: 89).
Seorang pemimpin sekolah harus memahami, pertama, kebutuhan guru. Dibutuhkan seorang pemimpin yang memahami kebutuhan dasar seorang guru. Dua dari delapan kebutuhan manusia menurut Henderson (1960: 75) adalah:
1. Manusia membutuhkan Kesempatan untuk mengembangkan bakat-bakat atau kemampuan-kemampuan dan pemberian-pemberian khusus yang ia miliki.
2. Manusia butuh untuk berkembang dan menikmati minat intelektual dan aesthetic. Semakin mendalam dan luas minat tersebut, maka semakin berguna hidupnya.
Pemimpin harus menjadi guru bagi stafnya. Professor Noel Tichy dari University of Michigan, Barth, dan Benfari (Reeves, 2002: 59-60), sama-sama pada kesimpulan bahwa “Mengajar adalah pekerjaan paling penting bagi setiap pemimpin. Pemimpin bisa memberi pengetahuan dan keterampilan pada stafnya, dan kadang mampu menjadi pendengar yang baik, serta bersedia menerima ma-sukan dari stafnya”.
Kedua, bahwa kemajuan sekolah terkait dengan pelayanannya terhadap guru, sebagai pelanggan internal. Peters dan Waterman (Sallis, 1993: 39) mengakui bahwa, “Pertumbuhan dan perkembangan sebuah institusi bersumber dari kesesuaian layanan institusi dengan kebutuhan pelanggan”.
Menurut Mulyasa (2005: 103), “Kepala sekolah harus memiliki strategi yang tepat untuk memberdayakan tenaga kependidikan melalui kerja sama atau kooperatif, memberi kesempatan kepada para tenaga kependidikan dalam berbagai kegiatan yang menunjang program sekolah”. Gibson, et al. (2006: 313) menyatakan, “Seorang pemimpin adalah orang yang mampu menjadi agen per u-bahan—bisa memengaruhi sikap dan penampilan pengikutnya. Pemimpin efektif mampu memenuhi tujuan individu, kelompok, dan organisasi”.
Ketiga, pemberian insentif terhadap guru tidak selalu berkaitan dengan materi langsung. Insentif bisa saja berupa pelatihan dan fasilitas belajar yang akan meningkatkan kompetensi guru. Clark dan Wilson menyebutkan tiga kate-gori contoh insentif, yaitu: insentif materi, insentif solidaritas, dan insentif tujuan (purposive). (lihat Tabel 2)
penghargaan dari sekolah. Di samping itu, insentif yang dilakukan secara trans-faran akan menimbulkan kebanggaan bagi yang menerima.
Tabel 2. Beberapa Kategori Insentif (Seyfarth, 2002: 88-89)
Insentif Materi Insentif Solidaritas Insentif Purposive
Sedikit tugas ekstra Penghargaan atau pujian
atas pencapaian
Tugas-tugas yang menggunakan
keterampilan-keterampilan dan
pengetahuan khusus
Bantuan Finansial Bantuan dan dukungan dari
rekan kerja
Kesempatan untuk
pengem-bangan dan pertumbuhan profe-sional
Keempat, kepala sekolah juga harus memahami beberapa sumber kepuasaan guru terkait eksistensinya di sekolah. Berikut ini adalah beberapa sumber kepuasaan bagi para guru yang harus diperhatikan oleh sekolah. Salah satu sumber kepuasaan tersebut adalah pengembangan keterampilan diri, yang salah satunya melalui pelatihan yang bermutu dan relevan. (lihat Tabel 3)
Tabel 3. Beberapa Sumber Kepuasaan Guru
Beberapa Sumber Kepuasan bagi Para Guru
1. Mengetahui bahwa saya telah “meraih” siswa dan mereka telah
belajar.
2. Menikmati pengalaman dan/ atau menggunakan keterampilan. 3. Pengembangan keterampilan personal (fisik dan mental). 4. Aktivitas: pola dan aksi.
5. Persahabatan.
6. Kesempatan untuk menggunakan pengaruh. 7. Respek dari yang lain.
8. Waktu (khususnya pada musim panas) untuk berlibur dan beper-gian.
9. Keamanan posisi dan pendapatan. 10. Gaji.
Sumber: J. Plihal, Intrinsic Rewards of Teaching. Paper presented at the annual meeting of the American Educational Association, 1981. ERIC
Docu-ment Reproduction Service No. ED 20599. Lihat dalam (Seyfarth, 2002: 96).
Dalam pelatihan, guru mendapatkan teknik baru, strategi, keterampilan, dan cara-cara menggunakannya. Mereka memperagakan teknik baru tersebut di kelas sementara rekan-rekannya mengamatinya. Kemudian, rekan-rekannya mengkritisi penampilan guru itu dalam menggunakan teknik baru, dan mem-berikan masukan untuk peningkatan. Guru dan rekan-rekannya kemudian ber-diskusi tentang cara-cara yang tepat dalam menggunakan strategi baru itu.
Pelatihan semacam ini memberikan banyak manfaat yang tidak dapat ditemukan pada penyusunan pengembangan profesional biasanya. Karena guru menyediakan waktu untuk mempraktikkan strategi baru dan menerima umpan-balik secara langsung terhadap penampilan mereka.
Situasi kepercayaan sangat penting dalam pelatihan oleh rekan kerja un-tuk merubah penampilan. Karena rekan-rekan guru akan melihat bagaimana ide-ide itu diterapkan dalam pengajaran, dan mereka biasanya sangat peduli pada proses pembelajaran yang biasa mereka lakukan.
Mutu pelayanan pelanggan—guru merupakan pelanggan internal, memin-jam istilah Sallis—adalah yang utama yang perlu diperjuangkan, disamping mod-al dan bangunan yang megah—seperti ditujukan oleh kecenderungan sekolah-sekolah tertentu. Jika tidak, maka guru-guru yang bertahan di sekolah-sekolah hanyalah guru-guru yang memiliki standar rata-rata, bukan guru-guru yang bermutu. Menurut Bell dan Bell (2003: xi), “Pelanggan sekarang berbeda. Pilihan mereka lebih luas, syarat mereka lebih keras, dan standar mereka lebih banyak syaratnya”.
Bahwa guru bisa setiap saat memutuskan untuk meninggalkan sekolah, jika perlakuan sekolah tidak memuaskan mereka, sebab di luar masih banyak pilihan sekolah yang bermutu. Guru yang bermutu, kompeten, dan profesional sepertinya akan cenderung bersikap seperti itu, karena mereka percaya pada kemampuannya.
Kelima, pentingnya menciptakan suasana kerja dan sekolah yang me-nyenangkan. Salah satu tugas dan tanggung jawab kepala sekolah adalah berkenaan dengan penciptaan suasana yang menyenangkan sehingga dapat menumbuhkan moral kerja guru-guru maupun staf lainnya. Bentuk operasional dari pelaksanaan tugas dan tanggung jawab ini misalnya:
1. Berusaha memahami karakteristik setiap guru dan staf lainnya berupa perasaannya, keinginan, pola berpikir, dan sikap;
2. Menciptakan kondisi kerja yang menyenangkan, baik kondisi fisik maupun sosialnya sehingga mereka betah di sekolah;
3. Memupuk rasa kerja sama yang baik antara kepala sekolah dengan guru, guru dengan guru, maupun dengan staf lainnya, sehingga tercipta suatu kelompok kerja yang produktif dan kohesif;
4. Memupuk rasa ikut memiliki, rasa adanya peranan yang cukup penting, dan rasa sebagai orang yang berhasil pada setiap diri guru maupun staf lainnya.
(Bafadal, 2003b: 89-90)
bawah, karena mereka merasa terhormat, sehingga merasa rendah jika harus turun menemui dan menyapa bawahannya. Sikap dan perilaku kepala sekolah tersebut menyebabkan ketidakefektifan kepemimpinan kepala sekolah, sebab pendidik dan tenaga kependidikan sudah tidak respek lagi terhadap mereka. Kepatuhan dan kinerja bawahan tidak didasarkan pada nilai tertentu melainkan hanya kamuplase belaka. Maxwell (2000: 153) menulis, “Jika Anda tidak me lu-angkan waktu untuk berhubungan dengan bawahan Anda, Anda tidak akan mampu memimpin mereka dengan efektif”.
Keenam, kepala sekolah harus menjadi contoh dalam kebaikan, mutu, dan disiplin. Hanya dengan menjadi teladan ia akan meraih kepercayaan dari para pendidik dan tenaga kependidikan. Kouzes dan Posner (Hesselbein, 1996: 107) bertanya pada para staf tentang bagaimana mereka mengetahui bahwa seorang pemimpin dapat dipercaya. Semua sepakat bahwa, seorang pemimpin dapat dipercaya jika, “Mereka melakukan apa yang mereka katakan akan mereka lakukan".
Dalam Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 13 Tahun 2007 tentang Standar Kepala Sekolah/ Madrasah telah ditetapkan bahwa ada 5 (lima) dimensi kompetensi, yaitu: Kepribadian, Manajerial, Kewirausahaan, Supervisi, dan Sosial. Sebagai manajer, kepala sekolah harus bisa mendorong para guru untuk senantiasa meningkatkan mutunya secara berkelanjutan seraya memfasili-tasi setiap kebutuhan guru untuk pengembangan mutunya tersebut.
Kompetensi Manajerial
PEMBAHASAN
Konsep Dasar Kepemimpinan Efektif di Sekolah
Mengingat tugas kepemimpinan yang kompleks, pengertian kepemimpinan tidak dapat dibatasi secara pasti, termasuk pengertian kepemimpinan efektif di sekolah. Namun, sejumlah rujukan menjelaskan bahwa kepemimpinan efektif di sekolah dapat berkait dengan kepemimpinan kepala sekolah di sekolah yang efektif. Atas dasar pandangan ini, maka kepemimpinan efektif di sekolah dapat dimengerti sebagai bentuk kepemimpinan yang menekankan kepada pencapaian prestasi akademik dan non akademik sekolah. Dengan demikian, pemimpin pendidikan efektif selalu berkonsentrasi untuk menggerakkan faktor-faktor potensial bagi ketercapaian tujuan sekolah (Depdiknas, 2007: 8).
Sebagai pemimpin pendidikan pula, kepala sekolah efektif mampu menunjukkan kemampuannya mengembangkan potensi-potensi sekolah, guru, dan siswa untuk mencapai prestasi maksimal (Depdiknas, 2007: 8). Seorang kepala sekolah efektif sebagai pemimpin pendidikan selayaknya harus mampu meningkatkan prestasi sekolah dengan menunjukkan kemampuannya dalam mengelola sekolah, guru, dan siswa sebagai komponen utama untuk mencapai tujuan sekolah. Pengelolan yang terkait dengan komponen sekolah dapat meliputi: a) kurikulum praktis dan mantap; b) tujuan yang menantang dan balikan yang efektif; c) partisipasi orang tua dan masyarakat; d) lingkungan yang tertib dan nyaman; dan e) kolegialitas dan profesionalisme.
Sementara, pengelolan yang terkait dengan komponen guru dapat mencakup: a) strategi instruksional; b) manajemen kelas; dan c) desain kurikulum. Adapun pengelolaan yang terakit dengan siswa mencakup: a) lingkungan rumah; b) kecerdasan belajar; dan c) motivasi. Ketiga komponen tersebut bersifat interrelatif, oleh karenanya harus dikelola secara sinergis dengan mendasarkan kepada prinsip-prinsip koordinasi, sinkronisasi, dan integrasi.
Menurut Spark, pembelajaran guru dan perubahan perilaku akan terjadi ketika kepala sekolah mendorong perubahan (Seyfarth, 2002: 124). Aspek pent-ing dari peran kepemimpinan dalam pendidikan adalah memberdayakan para guru dan memberi mereka wewenang yang luas untuk meningkatkan pembelaja-ran para pelajar, (Sallis, 1993: 89).
Seorang pemimpin sekolah harus memahami kebutuhan guru. Dibutuh-kan seorang pemimpin yang memahami kebutuhan dasar seorang guru. Dua dari delapan kebutuhan manusia menurut Henderson (1960: 75) adalah: 1) Manusia membutuhkan Kesempatan untuk mengembangkan bakat-bakat atau kemampu-an-kemampuan dan pemberian-pemberian khusus yang ia miliki dan 2) Manusia butuh untuk berkembang dan menikmati minat intelektual dan aesthetic. Semakin mendalam dan luas minat tersebut, maka semakin berguna hidupnya.
Kemajuan sekolah terkait dengan pelayanannya terhadap guru, sebagai pelanggan internal. Peters dan Waterman mengakui bahwa pertumbuhan dan perkembangan sebuah institusi bersumber dari kesesuaian layanan institusi dengan kebutuhan pelanggan (Sallis, 1993: 39).
Ciri-ciri Kepala Sekolah Efektif
Kepala sekolah efektif harus mengetahui: a) mengapa pendidikan yang baik diperlukan di sekolah; b) apa yang diperlukan untuk meningkatkan mutu sekolah; dan c) bagaimana mengelola sekolah untuk mencapai prestasi terbaik. Kemampuan untuk menguasai jawaban atas ketiga pertanyaan ini akan dapat dijadikan standar kelayakan apakah seseorang dapat menjadi kepala sekola efektif atau tidak (Depdiknas, 2007: 10).
Secara umum, ciri dan perilaku kepala sekolah efektif dapat dilihat dari tiga hal pokok, yaitu: a) kemampuannya berpegang kepada citra atau visi lembaga dalam menjalankan tugas; b) menjadikan visi sekolah sebagai pedoman dalam mengelola dan memimpin sekolah; dan c) memfokuskan aktifitasnya kepada pembelajaran dan kinerja guru di kelas. Pemimpin harus memiliki visi dan mampu menerjemahkan visi ke dalam kebijakan yang jelas dan tujuan yang spe-sifik, (Sallis, 1993: 86).
Adapun secara lebih detil, deskripsi tentang kualitas dan perilaku kepala sekolah efektif dapat diambil dari pengalaman riset di sekolah-sekolah unggul dan sukses di negara maju. Atas dasar hasil riset tersebut, dapat dijelaskan ciri-ciri sebagai berikut: 1) Kepala sekolah efektif memiliki visi yang kuat tentang masa depan sekolahnya, dan ia mendorong semua staf untuk mewujudkan visi tersebut; 2) Kepala sekolah efektif memiliki harapan tinggi terhadap prestasi siswa dan kinerja staf; 3) Kepala sekolah efektif tekun mengamati para guru di kelas dan memberikan umpan balik yang positif dan konstruktif dalam rangka memecahkan masalah dan memperbaiki pembelajaran; 4) Kepala sekolah efektif mendorong pemanfaatan waktu secara efisien dan merancang langkah-langkah untuk meminimalisasi kekacauan; 5) Kepala sekolah efektif mampu memanfaatkan sumber-sumber material dan personil secara kreatif; dan 6) Kepala sekolah efektif memantau prestasi siswa secara individual dan kolektif dan memanfaatkan informasi untuk mengarahkan perencanaan instruksional.
Di sisi lain, kepala sekolah yang tidak efektif biasanya: 1) Membatasi komunikasi dan pergaulan atau kurang membangun relasi; 2) Tidak berbagi informasi kepada sebanyak-banyaknya guru dan staf; 3) Tidak membangun komunikasi yang baik dengan bawahan; 4) Membiarkan guru mengajar di kelas, tanpa pernah melakukan monitoring dan evaluasi belajar-mengajar; 5) Tidak berusaha mengembangkan kurikulum dan pembelajaran; dan 6) Tidak pernah memberikan pelatihan profesional pada guru dan staf.
Standar Kepemimpinan Efektif
Walau pengertian kepemimpinan efektif sulit didefinisikan secara tegas, secara umum dapat dirumuskan standar kepemimpinan kepala sekolah secara efektif. Pada dasarnya kepemimpinan efektif dapat dilihat dari tujuh perilaku kepala sekolah untuk: a) menerapkan kepemimpinan sekolah efektif; b) melaksanakan kepemimpinan instruksional; c) memelihara iklim belajar yang berpusat pada siswa; d) mengembangkan profesionalitas dan mengelola SDM; e) melibatkan orang tua dan menjalin kemitraan dengan masyarakat; f) mengel-ola sekmengel-olah secara efektif dan melaksanakan program harian; dan g) melaksanakan hubungan interpersonal secara efektif (Depdiknas, 2007: 20).
Untuk membangun tim, kepala sekolah dapat melakukannya dengan: 1) Mendorong dan merespon masukan dari anggota tim; 2) Bekerjasama dengan staf dan murid memantapkan dan membangun tim di sekolah; 3) Membantu tim menyusun tujuan; dan 4) Memfokuskan tim kepada pencapaian tujuan yang spe-sifik dan terukur (Depdiknas, 2007: 21).
Kecuali empat hal tersebut, agar memiliki tim yang efektif, kepala sekolah harus: 1) Memilih orang yang tepat untuk pekerjaan tertentu; 2) Memberikan perintah atau arahan yang jelas dan terukur (tidak ambigu); 3) Memberikan re-ward yang pantas bagi pekerjaan tertentu; 4) Melakukan monitoring setiap peker-jaan; dan 5) Melakukan komunikasi yang baik dengan bawahan.
Koordinasi dapat dilakukan dengan menjalin kerjasama dengan instansi terkait, melibatkan guru, staf, orang tua, dan masyarakat secara tepat dalam pengambilan keputusan. Adapun implementasi visi sekolah dapat dilakukan dengan cara mengembangkan visi sekolah bersama stakeholders, mengarahkan pelaksanaan program sesuai dengan visi sekolah, dan mengkomunikasikan dan menunjukkan visi dalam rangka peningkatan mutu sekolah.
Mewujudkan visi dan misi sekolah bukan hal mudah. Karena itu, visi dan misi harus disosialisasikan kepada guru dan staf. Dalam sosialisasi itu dijelaskan bagaimana strategi dan peran masing-masing pihak untuk pencapaiannya. Kepala sekolah jangan lupa melakukan monitoring dan evaluasi secara berkala efektivitas pencapaian visi dan misi tersebut.
Kepemimpinan instruksional ditunjukkan kepala sekolah dalam berusaha mendorong kesuksesan semua murid dengan menciptakan program instruksional yang mendorong perbaikan proses belajar dan mengajar. Tiga hal penting yang menjadi perhatiannya berupa asesmen, kurikulum, dan pembelajaran. Dalam asesmen, kepala sekolah: 1) mengarahkan evaluasi belajar siswa dengan menggunakan beragam teknik dan sumber informasi; 2) menganalisis data siswa, staf, dan masyarakat untuk pengambilan keputusan; 3) memanfaatkan data sekolah dan siswa untuk membuat program layanan murid dan kurikulum; dan 4) memantau kemajuan belajar siswa, didukung dengan laporan sistematis tiap bulan.
Kepala sekolah juga harus mampu menyediakan fasilitas pendidikan yang memadai, seperti perpustakaan, laboratorium bahasa, laboratorium IPA, dan in-ternet. Di perpustakaan harus tersedia buku-buku mutakhir, koran/surat kabar, majalah, dan jurnal secara berlangganan. Koran, majalah, dan jurnal harus mem-iliki keragaman tema sesuai dengan bidang-bidang mata pelajaran yang ada di sekolah.
Kepala sekolah juga menyiapkan tim untuk pengembangan kurikulum, menggunakan hasil penelitian, keahlian guru, dan rekomendasi kalangan profe-sional untuk membuat keputusan kurikuler, dan bekerjasama dengan staf untuk menyesuaikan pelaksanaannya dengan standar nasional. Terkait dengan pem-belajaran, kepala sekolah memperbaikinya dengan memantau semua kelas dan sekolah, mendorong penggunaan metode mengajar yang inovatif dan men-dorong guru mencobakan program inovatif yang melibatkan murid, serta me-nyiapkan program untuk memenuhi kebutuhan pendidikan khusus dan kecaka-pan murid yang terbatas.
Kerja Tim
Keberhasilan seorang pemimpin mengelola dan mencapai tujuan lem-baga bukan karena ia memiliki kemampuan dalam menangani beragam masalah, akan tetapi karena ia memahami bagaimana cara menyatukan dan memanfaat-kan individu-individu hebat di sekitarnya. Ia mampu menggerakmemanfaat-kan orang-orang di sekitarnya untuk bekerja penuh dedikasi mewujudkan tujuan lembaga—dan ia sendiri bekerja.
Pemimpin yang efektif memahami bahwa dirinya bukan pribadi yang serba bisa dan sangat kuat untuk melakukan banyak hal dalam satu waktu atau rentang waktu tertentu. Ia akan lebih memilih memercayakan setiap pekerjaan kepada orang-orang yang tepat di sekitarnya. Ia memiliki jiwa berbagi bersama dan tidak khawatir akan kehilangan pengaruh dan nama baik. Pemimpin sejati adalah pribadi yang tidak selamanya harus menjadi orang nomor satu dalam se-tiap kesempatan atau pekerjaan.
Mengapa kerja tim sangat penting bagi kepemimpinan efektif? Karena kepala sekolah tidak akan bisa memecahkan masalah dengan baik sendirian, tukar ide dan pikiran serta pengalaman sangat penting dalam menjalankan tugas kepemimpinan, baik dengan guru, tenaga kependidikan, atau pun dengan pimpi-nan lainnya. Presiden Lyndon Johnson (Maxwell, 2001: 4) mengatakan, “Tidak ada masalah yang tidak dapat kita pecahkan secara bersama-sama, namun san-gat sedikit yang dapat kita pecahkan sendiri”.
Menurut Senge (1990: 236), “Pembelajaran tim adalah proses pe n-cerahan dan pengembangan kapasitas tim untuk menghasilkan hasil yang benar-benar diinginkan anggotanya”. “Ia dibangun dengan kedisiplinan membangun visi dan kemampuan individu. Pembelajaran tim adalah kedisiplinan kolektif. Pem-belajaran tim juga termasuk belajar bagaimana menghadapi kelompok yang me-mentingkan dialog dan diskusi produktif dalam tim kerja. Akhirnya, disiplin pem-belajaran tim membutuhkan praktik,” demikian menurut Senge (1990: 237).
Dalam kerja tim, kepala sekolah belajar menghadapi masalah dan meningkatkan kompetensi melalui kerja tim, bukan individu. Menurut Maxwell (2001: 4), “Kerja tim merupakan inti pencapaian yang besar”. John S Oakland menulis, “Kerja tim dalam sebuah organisasi merupakan komponen penting dari implementasi manajemen mutu terpadu (MMT), mengingat kerja tim akan meningkatkan kepercayaan diri, komunikasi, dan mengembangkan kemandirian,” (Sallis, 1993: 91).
Meski demikian praktik dan kultur sekolah tidak semuanya menunjukkan pro dialog dan kerja sama tim. Sebaliknya, kultur individualistik sangat kental, di mana kepala sekolah bekerja secara individu dan menghadapi masalah-masalahnya sendiri pula. Tentu banyak alasan mengapa hal ini terjadi. Menurut Schön (1982)—sebagaimana dikutip Joyce dan Weil (2000: 434), “Kultur sebag i-an sekolah si-angat individualistik, hampir pada setiap interaksi dari hari ke hari. Tanpa aksi kolektif, sekolah sulit menghadapi problem yang tidak dapat dipecahkan oleh aksi individual.” Reorientasi kultur sekolah melalui pemecahan masalah secara kolektif dan studi lanjut dalam pengajaran dan kurikulum sangat penting.
di-tuturkan Maxwell (2001: 2), “Kepercayaan bahwa satu orang dapat melakukan sesuatu yang spektakuler adalah mitos”.
Kepala sekolah dan guru-guru serta staf di sekolah tidak ubahnya seperti tim sepak bola atau tim bola basket dalam hal tuntutan kemampuan bekerja sa-ma mereka dalam mencapai tujuan (goals). Setiap mereka—dengan kemampuan dan keterampilannya masing-masing—harus memainkan perannya dengan baik, apakah sebagai guru bidang studi, wali kelas, guru pembimbing, kepala sekolah, asisten, sehingga tujuan pembelajaran dan pendidikan tercapai dengan maksi-mal.
Keahlian para guru dan kepala sekolah tidak akan berarti bagi pembelaja-ran dan pengembangan kompetensi siswa tanpa kerjasama yang baik, sebab peran mereka masing-masing secara utuh dan saling melengkapi dibutuhkan siswa. Bill Russel—pemain Basket Boston Celtics—menyatakan bahwa, “Pe n-ampilan tim kami tergantung pada keahlian individu dan kerjasama kami yang baik,” (Senge, 1990: 235). Siswa membutuhkan keselarasan pola pikir (mind set) dan tindakan—meski tidak harus sama—dari setiap guru dan kepala sekolah da-lam hal upaya pencerdasan dan pendewasaan siswa, baik di dada-lam kelas, di lingkungan sekolah, maupun di luar kelas.
Simpulan
Kemampuan manajerial kepala sekolah sangat berperan dalam efektifitas sekolah atau lembaga pendidikan. Kepala sekolah harus mampu mengelola sumber daya pendidikan di sekolah, mulai dari tenaga pendidik dan kependidi-kan, sarana-prasarana, kurikulum, hingga setiap peluang kerjasama dari luar sekolah. Pengelolaan yang baik terhadap semua unsur di atas akan melahirkan kepemimpinan yang efektif, sehingga visi dan misi sekolah akan tercapai sesuai harapan; demikian juga keluaran pendidikan akan berhasil dalam kehidupan.
Kepemimpinan kepala sekolah akan efektif jika di sekolah setiap peker-jaan dikerjakan secara tim. Setiap orang mendapatkan tugas sesuai dengan kompetensinya. Efektivitas kerja tim lahir karena dorongan dan motivasi seorang pemimpin di satu sisi, dan karena setiap anggota tim bekerja bukan karena paksaan melainkan ketulusan pada sisi yang lain. Ketulusan bekerja seseorang dipengaruhi oleh perhatian seorang pemimpin terhadap kebutuhan hidupnya, baik materil maupun non-materil. ***
DAFTAR PUSTAKA
Anwar, M.I., Administrasi Pendidikan dan Manajenem Biaya Pendidikan, Ban-dung: Alfabeta, 2003.
Bacal, R., Performance Management, Terj. Surya Darma dan Yanuar Irawan, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama, 2002.
Bafadal, I. (2003). Peningkatan Profesionalisme Guru Sekolah Dasar. Jakarta: Bumi Aksara.
Bell, C.R., dan Bell, B.R. (2003). Magnetic Service; Secrets for Creating Pas-sionately Devoted Customers. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
Daryanto, M., Administrasi Pendidikan, Jakarta: Rineka Cipta, 2006.
Edginton, C.R., dan William, J.G., Productive Management of Leisure Service Organizations; a Behavioral Approach, New York: Macmillan Publishing House, 1985.
Fattah, N., Landasan Manajemen Pendidikan, Bandung: Rosdakarya, 2004. Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donelly, J.H., dan Konopaske, R. (2006).
Organi-zations; Behavior, Structure, Processes. Twelfth Edition. New York: McGraw-Hill.
Henderson, S.V.P., Introduction to Philosophy of Education, Chicago: The Uni-versity of Chicago Press, 1960.
Hesselbein, F., et al. (Editors). (1996). The Leader of The Future. San Francisco: Jossey-Bass.
Joyce, B. dan Weil, M., with Calhoun, E. (2000). Models of Teaching. Sixth Edi-tion. Boston: Allyn and Bacon.
Komariah, A., dan Triatna, C., Visionary Leadership; menuju Sekolah Efektif, Ja-karta: Bumi Aksara, 2006.
Maxwell, J.C. (2001). The 17 Indisputable Laws of Team Work; Embrace Them and Empower Your Team. Nashville, Tennessee: Thomas Nelson Publish-ers.
Mulyasa, E. (2005). Menjadi Kepala Sekolah Profesional. Bandung: Rosda. Cet. Kelima.
Plunkett, W.R., dan Attner, R.F., Introduction to Management, Boston, Massa-chusetts: Kent Publishing Company, 1983.
Reeves, B.D. (2002). The Leader’s Guide to Standards: A Blueprint for Educ a-tional Equity and Excellence. San Francisco: Jossey-Bass.
Sallis, E., Total Quality Management in Education, London: Kogan Paged Lim-ited, 1993.
Senge, P.M. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Double Day Currency.
