BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah
Era global telah berlangsung, persaingan di dunia usaha semakin ketat. Arus barang dan jasa serta orang sudah semakin cepat memasuki pasar. Bagi negara yang sudah siap, maka globalisasi merupakan sebuah peluang untuk memperluas pasarnya, sedangkan bagi negara yang belum siap, maka globaliasi merupakan sebuah tantangan yang membutuhkan perhatian serius. Demikian pula yang terjadi di Indonesia, globalisasi telah membawa dampak semakin banyaknya produk-produk dari luar yang bebas masuk ke Indonesia dan itu membuat semakin ketatnya persaingan antar perusahaan. Sementara perusahaan dari Indonesia sendiri hanya mengandalkan kebijakan dari pemerintah Indonesia dalam menghadapi persaingan bisnis di era globalisasi ini (Utari, 2011).
Persaingan bisnis yang semakin kompetitif menuntut perusahaan untuk menerapkan strategi bisnis yang tepat dalam menghadapi lingkungan bisnis yang turbulen, yang diindikasikan oleh proses inovasi secara terus menerus dan tingginya tingkat perubahan selera konsumen. Menurut Sarwono (2011), dalam pengertian sempit, kompetisi mempunyai pengertian perusahaan-perusahaan berusaha sekuat tenaga untuk membuat pelanggan membeli produk mereka bukan pelanggan membeli produk pesaing, karena itu akan terdapat pihak yang menang dan yang kalah. Dalam pengertian luas sebagaimana sudah disebutkan di atas, kompetisi merupakan usaha
dibandingkan dengan pesaingnya. Perusahaan-perusahaan yang membuat produk-produk yang mirip saling berkompetisi pada faktor harga, inovasi, pemasaran dan distribusi, serta faktor-faktor lainnya. Perusahaan-perusahaan tersebut menjual produk kepada para pengecer dan toko yang juga menjual banyak produk yang mirip satu dengan lainnya (Sarwono, 2011).
Perusahaan yang berhasil selalu berusaha mengenali pesaingnya sebaik mungkin seperti yang dilakukannya terhadap para konsumen. Kondisi persaingan yang semakin kompetitif, dinamis dan menuntut sikap yang agresif dan inovatif. Persaingan yang semakin ketat juga berdampak pada perlunya perusahaan untuk semakin fleksibel, adaptif dan bertindak cepat (Kusumawati, 2010).
Analisis terhadap situasi persaingan akan membantu manajemen untuk memutuskan di mana akan bersaing dan bagaimana menentukan posisi menghadapi pesaingnya pada setiap target pasarnya (Jasin, 2011). Berdasar hal tersebut, pasar terlebih dahulu perlu didefenisikan atau ditentukan sehingga konsumen dan pesaing dapat dianalisis secara tepat.
Indonesia telah menjadi salah satu negara dengan pasar lampu yang tumbuh paling pesat di dunia. Pertumbuhan pasar lampu tersebut didukung oleh pesatnya infrastruktur dan peningkatan pendapatan per kapita masyarakat di Tanah Air. Posisi pasar Indonesia kini relatif setara dengan negara negara yang mengalami pertumbuhan ekonomi paling pesat, seperti China dan India.
Kebutuhan akan lampu hemat energi (LHE) terus meningkat dari tahun ke tahun, terutama selama beberapa tahun terakhir. Hal ini dapat dilihat dari data yang
dipublikasikan oleh Aperlindo (Asosiasi Industri Perlampuan Listrik Indonesia, 2008), dimana terjadi peningkatan pasokan produk rata-rata 10-30 % per tahun. Tahun 2008 sebesar 95.568.995 unit, tahun 2009 sebesar 135.541.782 unit, tahun 2010 sebesar 161.247.699 unit, tahun 2011 sebesar 237.250.000 unit, dan tahun 2012 (sampai dengan Juni) sebesar 135.500.000 unit. Sayangnya peningkatan kebutuhan ini semuanya dipasok dari barang impor, dimana lebih dari 80% merupakan pasokan dari China. Data impor lampu hemat energi secara terperinci tertera di bawah ini:
Tabel 1.1 Data Impor LHE di Indonesia Tahun 2008 - 2012
Tahun Quantity (unit)
2008 95.568.995
2009 135.541.782
2010 161.247.699
2011 237.350.000
2012
(sampai dengan bulan Juni)
135.500.000
Sumber : Aperlindo (2012), diolah
GE (General Electric) adalah perusahaan multinasional dari Amerika yang didirikan oleh Thomas Alva Edison lebih dari 130 tahun yang lalu, dan saat ini memiliki kapitalisasi USD$200 milliar per tahun. GE memiliki 5 bidang usaha besar, yaitu Consumer Finance (real estate, pembiayaan), Transportation (locomotive, turbin pesawat), Healthcare (CT Scan, USG), GE Money (kartu kredit), dan Industrial (lighting, semi-conductor).
GE masuk ke Indonesia sejak 1970, dan tidak sulit bagi GE dengan kapitalisasi yang besar mengakuisisi suatu pabrik, tapi GE menyadari bahwa memiliki tenaga kerja
dan mesin produksi tidak berarti apa-apa bila tidak didukung dengan keunggulan kompetitif yang terus menerus. Diawali keinginan GE membuka pabrik lampu di seluruh dunia, Jack Welch berkunjung ke Indonesia di tahun 1996 dan mengeksekusi pabrik lampu Sibalec (Sinar Baru Electric) di Sleman Yogyakarta. Eksekusi ini meliputi semua aspek, termasuk karyawan, pabrik, jaringan pemasok dan distribusi yang dimiliki Sibalec.
Pabrik Sibalec memiliki pemasok dan distributor lokal yang telah bekerjasama sejak lama, dan tersebar di seluruh Indonesia. Merek lampu yang diproduksi adalah DOP, yang sampai saat ini masih terus diproduksi oleh pabrik PT. GE Lighting Indonesia (GELI) di Sleman Yogyakarta.
Segmen pasar yang dituju lampu DOP adalah pasar menengah ke bawah dengan lampu pijar sebagai produk andalannya. Lampu pijar memiliki keunggulan harga yang murah, yaitu sekitar Rp 3.000,-. Kelemahan lampu pijar adalah lampu ini terlalu panas untuk dipegang, usia lampu yang pendek yaitu sekitar 1.000 jam, dan terutama sebab lampu pijar ini tidak hemat listrik.
Sebagai usaha untuk masuk pasar kelas menengah ke atas, GELI memasarkan LHE merek GE. Lampu GE diimpor dari pabrikan di China bernama Topstar, yang telah diakuisisi oleh GE. LHE GE memiliki umur hingga 8.000 jam, memiliki dua warna yaitu warna putih dan kuning, dan tentunya yang pasti hemat listrik.
Kondisi persaingan lampu di Indonesia saat ini sangat ketat, bahkan cenderung hiperkompetisi. GELI membagi segmen pasarnya menjadi pasar consumer, pasar proyek swasta dan pasar proyek pemerintah. Di pasar proyek, GELI harus bersaing dengan merek lampu terkenal yang sudah ada jauh sebelumnya, seperti Philips dan
Osram. Di pasar consumer, selain kedua merek tersebut, GELI harus pula menghadapi sekitar 300 merek lampu China. Lampu China yang dimaksud adalah LHE yang diproduksi oleh pabrikan/home industry di China, dan kemudian dibawa masuk ke Indonesia oleh pengusaha China, atau diimpor oleh perusahaan lokal di Indonesia.
Meskipun GELI mengimpor LHE nya dari pabrikan di China, produksi LHE GE tetap dilakukan dengan mengacu pada standar global GE, sehingga kualitasnya terjamin. Meskipun demikian, kualitas yang standar tidak akan cukup untuk menghadapi intensitas persaingan pada industri lampu.
Kebutuhan akan produk lampu sebagai alat penerangan di Indonesia selalu mengalami peningkatan setiap tahunnya, contohnya pada tahun 2008 pencapaian berkisar 3,2%. Hal ini karena kemampuan penghasilan yang meningkat tetapi harga lampu tidak bisa naik secara signifikan karena terkendala oleh adanya lampu impor. Akibat membanjirnya produk impor LHE yang berasal dari China, keberadaan empat belas perusahaan yang memproduksi LHE dalam negeri mengalami kesulitan dalam menjual produknya dipasar domestik, dengan demikian produksi LHE dalam negeri hanya mencapai 30% dari target kapasitas produksi yang terpasang sebesar 170 juta (Reynaldo, 2013).
Tahun 2012, data yang dimiliki oleh Aperlindo menunjukkan bahwa penjualan LHE untuk periode Januari sampai Agustus mencapai 220 juta unit atau mengalami pertumbuhan sebesar 22% apabila dibandingkan pada periode yang sama di tahun 2011 yang menunjukkan angka sebesar 180 juta unit. Produk impor sampai dengan periode bulan Agustus 2012 masih mendominasi pasar LHE dalam negeri sebesar 190 juta unit,
yang artinya angka produk impor mengalami peningkatan sebesar 18,7% apabila dibandingkan pada periode yang sama di tahun 2011 yaitu sebesar 160 juta unit. Produksi LHE dalam negeri dinilai masih rendah, meskipun mengalami peningkatan sebesar 50% apabila dibandingkan dengan periode yang sama di tahun sebelumnya, hal itu disebabkan karena adanya dorongan dari tingkat konsumsi pasar Indonesia yang tinggi (Reynaldo, 2013).
Untuk menangkap peluang yang ada maka perlu dibuat kebijakan yang mengarah pada pencapaian tujuan tersebut. Oleh karena itu dalam upaya untuk mencapai tujuan tersebut perlu ada penataan kembali strategi yang akan dilakukan serta penataan strategi baik yang dilakukan oleh pemerintah maupun oleh perusahaan. Chandler dalam buku Freddy Rangkuti (2009:3) mengatakan bahwa strategi adalah alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Melalui perencanaan strategi yang bersifat dinamis dan fleksibel, sebuah perusahaan dapat melihat secara objektif kondisi-kondisi internal dan eksternal, sehingga dapat mengantisipasi perubahan lingkungan bisnis dan mampu bertahan pada persaingan bisnis yang semakin ketat (Pudjadi, 2007).
Semakin ketatnya persaingan yang ada di dunia usaha berdampak pada upaya-upaya strategis yang harus dilakukan oleh perusahaan. Strategi perusahaan dilakukan untuk mengantisipasi segala hambatan serta kesempatan yang ada, dalam strategi dibutuhkan pengendalian manajemen dan evaluasi. Perencanaan strategi yang baik akan membawa dampak yang sangat besar bagi perusahaan dan akan menyelaraskan antara peluang dan tantangan namun
strategi juga mempunyai keterbatasan yang perlu di perhatikan oleh penyusun strategi sehingga menurunkan tingkat kelemahan.
Namun demikian potensi pasar dalam negeri yang dominan dikuasai oleh pelaku luar negeri/produk impor membuat sebagian produsen LHE dalam negeri mengalami kemerosotan dalam penjualan produknya. Tahun 2008 data di Aperlindo menunjukkan bahwa terdapat 14 produsen LHE dalam negeri yang dalam penjualannya mengalami kemerosotan, kemudian di tahun 2011 data menunjukkan bahwa produsen LHE dalam negeri yang masih bisa menunjukkan kemampuannya untuk bertahan terhadap kondisi persaingan pasar dengan produk impor terdapat 7 produsen.
Di pasar yang menyempit ini perusahaan berlomba-lomba untuk dapat tetap bertahan, baik dengan menekan biaya supaya menanggung pengurangan penjualan maupun dengan merebut pasar kompetitor untuk menjaga kinerja masa lalu (Kurniawati, 2009).
Di saat permintaan pasar menyusut dan jumlah perusahaan yang melayani pasar tersebut tetap sama, competitive advantage menjadi semacam holy grail bagi perusahaan manapun yang ingin tetap tumbuh dan berkembang di industrinya (Kartajaya, 2009). Kemampuan perusahaan untuk unggul melawan kompetitiornya akan menentukan perusahaan mana yang tetap menjadi pilihan pasar dan mana yang harus gulung tikar.
Lingkungan bisnis baik internal dan eksternal yang sangat dinamis dan kompleks semacam ini membutuhkan strategi bisnis yang tepat untuk mempertahankan eksistensi perusahaan. Kompleksitas ini akan berimplikasi pada proses pengambilan
keputusan yang semakin sulit dan rumit. Untuk itulah manajemen strategi memegang peranan sentral. Manajemen strategi merupakan sesuatu yang dinamis karena berlangsung secara terus-menerus dalam suatu organisasi (Siagian, 2007). Setiap strategi selalu memerlukan peninjauan ulang dan bahkan mungkin perubahan dimasa depan. Salah satu alasan utama mengapa demikian halnya adalah karena kondisi yang dihadapi perusahaan baik internal maupun eksternal juga selalu berubah.
Analisis dan pemilihan strategi merupakan salah satu langkah penting dalam manajemen strategi. Penilaian yang dilakukan secara simultan terhadap lingkungan eksternal dan profil perusahaan memungkinkan manajemen mengidentifikasikan berbagai jenis peluang yang mungkin timbul dan dapat dimanfaatkan. Berbagai peluang tersebut berupa kemungkinan yang wajar untuk dipertimbangkan. Dalam melakukan analisis tentang berbagai kemungkinan tersebut manajemen mutlak perlu melakukan penyaringan yang cermat sehingga terlihat perbedaan nyata antara kemungkinan peluang dan kemungkinan yang diinginkan. Jika proses demikian dilalui dengan tepat, hasilnya adalah suatu pilihan yang strategik (Siagian, 2007).
Strategi yang handal, tepat dan jitu merupakan salah satu syarat bagi keberlangsungan kegiatan bisnis perusahaan. Untuk itu proses analisis dan pemilihan strategi menjadi salah satu kegiatan pokok bagi manajemen. Ada berbagai model dalam analisis dan pilihan strategi bagi perusahaan. Dalam artikel ini akan disajikan penentuan strategi berdasarkan konsep Fred R. David (2009). Termasuk berbagai strategi yang dapat dijalankan oleh perusahaan untuk dapat eksis pada kondisi perekonomian yang dilanda krisis.
1.2. Rumusan Masalah
Merek lampu yang beragam membuat konsumen di Indonesia memiliki lebih banyak pilihan. Produk lampu dengan harga yang lebih kompetitif membuat banyak konsumen merasa terbantu, khususnya bagi mereka yang ada di golongan ekonomi bawah.
Selain mengenal posisi persaingan, internal GELI juga hendaknya memperhatikan bagaimana menemukan keunggulan kompetitifnya sebagai pilihan utama dalam menentukan strategi bersaing GELI, dan mengaitkannya dengan GE sebagai korporat. Oleh karena itu, rumusan permasalahan yang akan diteliti dalam tulisan ini adalah:
1. Strategi GELI sehingga dapat bertahan di tengah membanjirnya produk LHE di pasar dalam negeri, terutama lampu merek China.
2. Keunggulan kompetitif yang dimiliki GELI sehingga dapat bertahan hingga sekarang
1.3. Pertanyaan Penelitian
1. Bagaimana strategi GELI untuk dapat bertahan menghadapi persaingan dengan produk lampu merek lain ?
1.4. Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian adalah :
1. Untuk menganalisa strategi GELI dalam bertahan menghadapi persaingan dengan produk lampu merek lain
2. Untuk mengetahui keunggulan kompetitif yang dimiliki GELI
1.5. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi yang jelas dan akurat kepada praktisi, akademisi, dan masyarakat luas mengenai kondisi industri lampu di Indonesia, dan GELI sebagai fokusnya. Penelitian ini semoga juga dapat memberikan wacana bagi calon investor yang akan menggeluti bisnis perlampuan, dan akhirnya dapat memberikan manfaat bagi konsumen pengguna lampu di seluruh Indonesia.
1.6. Ruang Lingkup atau Batasan Penelitian
Untuk menghindari pengumpulan data dan hasil analisis yang meluas atau keluar dari topik, penulis melakukan pembatasan pengumpulan data penelitian. Penelitian ini diperoleh melalui pengamatan, pencatatan, pengumpulan data dan wawancara secara langsung dan mendalam (in-depth interview) dengan Country Manager GELI, General Manager GELI, dan Market Development Director GE di Indonesia. Penelitian juga didukung oleh studi literatur, baik dari buku, majalah, internet, dan literatur lainnya yang relevan.
1.7. Metode Penelitian
Mulai Survey Pendahuluan
Studi Pustaka Deep Interview
Permasalahan Penelitian
Pengumpulan Data
Analisis five force model
Strategi Bersaing GELI Keunggulan Kompetitif GELI Hasil Penelitian Pembahasan Hasil Penelitian Selesai Rekomendasi
1.8. Sistematika Penulisan Bab I. Pendahuluan
Pada bab ini penulis mengemukakan latar belakang masalah, rumusan masalah, pertanyaan penelitian, tujuan penelitian, manfaat penelitian, ruang lingkup atau batasan penelitian, metode penelitian, dan sistematika penulisan.
Bab II. Landasan Teori
Pada bab ini secara sistematis akan diuraikan beberapa teori dan hasil penelitian sebelumnya yang berkaitan dengan penelitian yang penulis lakukan. Dalam bab ini terdapat dugaan atau jawaban sementara terhadap masalah yang diteliti. Dugaan sementara dibuat dengan menggunakan teori yang relevan sebagai dasar argumentasi dalam mengkaji persoalan.
Bab III. Metode Penelitian
Pada bab ini penulis mengemukakan desain penelitian, definisi operasional, populasi dan sampel, instrument penelitian, pengumpulan data, dan metode analisis data.
Bab IV. Hasil Penelitian dan Pembahasan
Pada bab ini akan dijabarkan proses penelitian yang penulis lakukan dan pembahasan hasil penelitian, yang terdiri dari dari deskripsi data dan pembahasan. Bab V. Simpulan dan Saran
Pada bab ini terdiri atas simpulan, keterbatasan, implikasi, dan saran (teoritis dan praktis)
